RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FERNANDA KARLA CAVALCANTE OLIVEIRA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
FORTALEZA
2017
FERNANDA KARLA CAVALCANTE OLIVEIRA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Relatório de estágio supervisionado apresentado para a aprovação da disciplina de Estágio Supervisionado em Administração de Empresas.
Orientadora: ProfªMs.Nadja Maria Pessoa Silva Xavier.
FORTALEZA
2017 
2 CARACTERIZAÇÃO DO ALUNO E DA EMPRESA
2.1 Caracterização do aluno
A aluna Fernanda Karla Cavalcante Oliveira, iniciou suas experiências laborais no ano de 2009 aos 19 anos na Ciudad Autónoma de Buenos Aires, na Argentina, em uma empresa chamada Buenos Aires Runners, empresa especializada em eventos esportivos na Argentina e no Brasil, a aluna exercia a função de auxiliar administrativa bilíngue, era responsável por auxiliar o setor administrativo-financeiro e intermediava os contatos e contratos entre empresários brasileiros e argentinos, esta experiência teve duração de 9 meses, de março a dezembro de 2009. De volta ao Brasil no ano de 2010, a aluna se dedicou a estudar para o ingresso em universidades públicas. No entanto, como não obteve êxito, decidiu que era hora de ingressar em uma faculdade particular e aí deu início a sua vida acadêmica no curso de Administração de Empresas no Centro Universitário Estácio de Sá no período de 2014.1 visando aprimorar seus conhecimentos na área em que já atuava na época, exercendo o cargo de supervisora administrativa na Remaq – Indústria de Tratores e Implementos Rodoviários Ltda. onde permaneceu de abril de 2013 ao segundo semestre de 2014 e desempenhava as funções de controlar e supervisionar os processos administrativos, prestava suporte ao Rh e ao setor financeiro, participava ativamente de na criação de planos de marketing, traçava metas para o comercial, dentre outras.
Almejando crescimento a aluna se desligou da Remaq em agosto de 2014 e no mesmo mês começou a trabalhar como assistente de gerente na Mega Imóveis, uma das maiores imobiliárias na cidade de Fortaleza e com um bom plano de carreira, onde desempenhava as funções de prestar contas com os proprietários, emitir notas fiscais, responsável pelo setor de contas a pagar, gerar remessa de boletos, chefiar o setor de logística, etc. 
Sempre buscando o melhor para sua vida pessoal e profissional, a aluna permaneceu na Mega Imóveis até dezembro de 2016, quando aceitou uma proposta feita pelo escritório de contabilidade Cecond para suceder o cargo de presidência em um futuro próximo a mesma iniciou sua jornada na referida empresa no início de 2017, ficando responsável a princípio pelo setor pessoal, contas a pagar e a receber, IRRF, IRPJ, DARF, DCTF, etc.
2.2 Caracterização da empresa
A empresa Cecond Contabilidade Especializada em Condomínios Ltda – ME, inscrita no CNPJ sob o nº de 15.660.011/0001-75, localizada na Avenida Dom Luís, 300, salas 1211 e 1212, na cidade de Fortaleza – CE, foi fundada no ano de 1997. Na época, com a razão social de Contacto Assessoria Contábil, prestava serviços de assessorias contábeisl a empresas comerciais e condomínios. Uma organização de base familiar que tem como sócio-fundadores o Sr. Everton Aureliano Bezerra, auditor fiscal aposentado pelo Banco do Nordeste, a sua cônjuge Sra. Maria Carmem Girão Franco, tecnóloga contábil e seu sobrinho Sr. Cláudio Franco, contador. 
No ano de 2002, o Sr. Claúdio decidiu seguir carreira sozinho com foco apenas em empresas comerciais enquanto o Sr. Everton e sua cônjuge seguiram no ramo de assessoria para condomínios alterando assim a razão social da empresa para Cecond – Contabilidade Especializada em Condomínios Ltda. 
Em meados de 2016, visando melhorar os atendimentos e ampliar os serviços para os antigos e novos clientes, a Cecond que antes tinha suas instalações na Av. Dom Luís, 300 sala 1230, precisou mudar-se para um espaço maior, passando assim a funcionar em um conjugado de salas de nsº 1211 e 1212 localizada no mesmo prédio e andar da antiga sala onde foram agregados os setores de cobrança e jurídico coordenado pelo Sr. Manoel Aureliano Bezerra Neto, advogado, e somando ao setor contábil a Sra. Fabíola Bezerra, contadora. 
Para mencionar a missão, a visão e os valores da empresa, é necessário conceitua-los. Logo:
 ‘A missão de uma empresa reflete o motivo de sua existência, ou seja, o que é e para que o seu negócio vem ao mercado’. Endeavor, 2015, P. 13.
‘É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser’. (NAKAWAGA, 2006, p. 1). 
‘É a finalidade pelas quais, todos os esforços da empresa estão direcionados’. DRUKER, 
Fazendo jus às definições dos referidos autores, a Cecond tem como missão assessorar e executar tecnicamente as informações para tomada de decisões e sustentabilidade dos clientes, prestando serviços com qualidade e competência, valorizando os talentos internos e priorizando a excelência no atendimento.
Nakawaga define a visão como: ‘É a situação em que a empresa deseja chegar’. (NAKAWAGA, 2006, p. 1).
 ‘A visão de uma empresa corresponde ao futuro ao qual ela quer chegar (meta de atuação). Por isso, ela precisa ser pensada também no longo prazo, determinando diretrizes específicas dos objetivos de negócio. Deve ser ambiciosa e realista’, (Endeavor, 2015, p. 16)
‘Uma coerente e poderosa maneira de estabelecer o que queremos atingir nos negócios’. (MATOS, TOMEI, 1994, p. 118).
Nas palavras da Cecond, a sua visão é de: Ser uma empresa modelo com excelência no segmento contábil de condomínios, buscando inovações tecnológicas, objetivando a otimização de tempo, redução de custos, lucratividade e solidez constante no mercado.
Os valores ‘são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem estar presentes nos colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros’. (NAKAWAGA, 2006, p. 1).
‘Os valores precisam conter os comportamentos éticos e as atitudes de eficácia.’ (LIMA, Ari, 2012)
‘Valores são os princípios (ou crenças) que servem de guia ou critério para definir comportamentos, atitudes e decisões de qualquer pessoa inserida na organização, no pleno exercício de suas responsabilidades’. (EMPRESA ÁGIL, Ebook, 2015, p. 20). 
Os valores da empresa objeto de estudo são: Integridade, ética, reconhecimento humano e intelectual, profissionalismo, transparência, qualidade e melhoria contínua.
‘Estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados. Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo PDCA, pois impede falhas futuras e gera um enorme ganho de tempo. Paute o planejamento de acordo com a missão, visão e os valores da empresa, estabelecendo metas e objetivos e definindo o melhor caminho para atingi-los.’ (DEMING, 1990)
A organização conta com uma experiência de 20 anos no mercado, e possivelmente é o maior escritório de contabilidade especializado em condomínios do estado do Ceará, contando com uma carteira de mais de 100 condomínios na capital cearense e sua região metropolitana. Mesmo com o surgimento das portarias virtuais e administradoras de condomínios oferecendo um serviço mais completo incluindo locação de mão de obra, vigilância computadorizada, etc. o fluxo de clientes da Cecond não foi abalado em virtude de ser uma empresa sólida no mercado e que busca oferecer serviço de qualidade, estabelecendo uma relação transparente e acolhedora e prestando suporte telefônico aos clientes 24 horas por dia e 7 dias por semana. A empresa está preparada para atender clientes de pequeno, médio e grande porte.
Modelo das cinco forças de Poter
Para analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes o professor Michael Porter, em 1979, publicou o artigo: Como as forças competitivas moldam a estratégia, onde tornou-se um clássico com uma lógica simples e conceitual, mas que exige uma visão abrangentedo negócio. Para desenvolver a análise é preciso refletir sobre cinco contextos em que a empresa está inserida, chamadas por Forças de Porter. Em seu modelo considerou que há uma força central e outras quatro que impactam a central de formas diferentes. E identificado-as se encontra os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negócios.
Maximiano (2006, p. 23) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004, p. 78) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70. O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
Aaker (2007, p. 63) diz que, “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.
Figura 1 – Representação gráfica do modelo das 5 forças de Porter
FONTE: Gestão Empresarial (GE II) – Prof. José Marques 
Rivalidade entre as empresas existentes
A rivalidade entre concorrentes é o ponto, a força central das cinco determinadas por Porter, sendo a mais significativa delas, pois com todas se relaciona. Assim, para que se inicie a análise de rivalidade entre concorrentes, é primeiro preciso identifica-los, levando em consideração a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Entender quem são os seus concorrentes é primordial para que se faça possível visualizar seu posicionamento no mercado frente aos demais. É importante dizer que o concorrente não necessariamente é quem vende um mesmo produto ou serviço. A análise é mais profunda, pois trata-se não somente de produtos ou serviços, mas de outros fatores, como por exemplo público alvo ao qual se dedicam. Desse modo, se faz necessário compreender alguns pontos, como quem são os concorrentes diretos; como as empresas estão agrupadas; se as marcas já estão consolidadas e quais as vantagens competitivas oferecidas pelos concorrentes. (NAKAWAGA, 2012, p. 32)
Serra, Torres e Torres (2004, p. 79) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.
	Conforme mencionado anteriormente, a Cecond é pioneira e exclusiva neste ramo da contabilidade na cidade, não há concorrência direta. 
Ameaça de novos entrantes 
Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES, e TORRES, 2004, p. 79)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. 
Algumas das principais barreiras a serem analisadas:
Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui se refere à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço.
Esta força é exercida na empresa objeto de estudo por meio de novos entrantes que oferecem a prestação de serviços burocrática (contabilidade, fiscal, jurídico, etc) e eletrônica, são as famosas portarias virtuais. O que ocorre é que, o aumento de empresas prestadoras deste tipo de serviço tem atraído cada vez mais clientes que visam reduzir gastos, aumentar a segurança, reduzir probabilidades de ações trabalhistas, etc. No entanto, não uma cultura adequada para ser adepto deste tipo de portaria, e com o tempo os clientes que migraram para este serviço desistem e retornam ao serviço tradicional da Cecond.
Poder de negociação dos compradores
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. 
Assim, os compradores têm poderes se:
As compras do setor são de grande volume;
Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
As margens de lucro do setor são estreitas;
A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Embora todas as negociações e ofertas para a contratação dos serviços sejam avaliadas e consideradas, a Cecond é uma prestadora de serviços, esta força praticamente não se aplica a mesma.
Poder de negociação dos fornecedores
Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.	
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto.
O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
A empresa estudada, por ser uma prestadora de serviços, não trabalha com fornecedores diretos para a realização de suas atividades, portanto esta força não tem efeito sobre a empresa. 
Ameaças de produtos ou bens substitutos
Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007, p. 69), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes.
Aaker (2007, p. 69) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.
Conforme mencionado anteriormente, a Cecond trabalha com um modelo tradicional, muitas empresas surgem no mercado com a promessa de facilitar e reduzir gastos essa prestação de serviços, concentram locação de mão-de-obra (pessoal e eletrônica), setor jurídico, fiscal, contábil, remessas, etc em um único local. No entanto, a cultura da nossa região ainda não permite a efetiva implementação deste modelo de estrutura compacta. Deste modo, os clientes que se permitem acessar essa nova possibilidade terminam retornando ao modelo tradicional e contratando a Cecond.
Análise de mercado
Para Barabba e Zaltaman (1992. p.22), pesquisa de mercado é “o processo de ouvir a voz do mercado”. É o que ocorre quando, por exemplo, você deseja saber se consumidores estão satisfeitos com o seu produto ou serviço, se receberam bem uma mudança de preço ou na embalagem, como percebem sua marca em relação aos concorrentes, e assim por diante.
A análise de mercado é o processo de obtenção de informações relacionadas ao mercado de atuação de uma empresa, e que podem impactar no sucesso ou fracasso deste empreendimento. Ela engloba tanto dados sobre o segmento e o contexto em que a organização vai atuar, quanto o seu potencial público-alvo consumidor, a relaçãodo seu produto com seus fornecedores, e ainda o posicionamento da concorrência. (PEREIRA, 2017)
Uma boa análise de mercado leva em consideração, além dos cenários atuais, aquilo que está por vir e o impacto que isso terá sobre a empresa.
Para Gil (1999, p.42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um "processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos".
Embora seja de suma importância a análise mercadológica, a Cecond não investe neste tipo de serviço. Pois trata-se de uma empresa onde as possibilidades de inovar e se diferenciar do que já há disponível no mercado são muito restritas. O diferencial da mesma é a especialização no ramo, excelência no atendimento e suporte sem limite de horário ou dias da semana. A empresa preza por manter a sua carteira de clientes e pela satisfação dos mesmos. O canal para reclamações e sugestões é direto, uma vez que o atendimento é pessoal e acolhedor o que favorece um relacionamento mais amistoso para o feedback dos clientes.
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
3.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional trata da forma como a empresa é organizada em torno da divisão de atividades e recursos com fins de cumprir os objetivos da companhia. É representada pelo organograma e segue estritamente as relações hierárquicas e departamentais. Como bem define Chiavenatto ‘A estrutura organizacional é o processo utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa’. CHIAVENATO, 2008, p. 17.
Em outras palavras, pode-se definir que as atividades da empresa devem estar bem identificadas, seguindo o planejamento estabelecido, de acordo com seus objetivos. Os recursos da empresa devem estar em conformidades com as atividades e as pessoas só podem delegar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação.
A estrutura organizacional constitui o elo entre as orientações estratégicas da organização e a sua forma de atuação no mercado e pode ser definida ‘como a forma de autoridade é atribuída através das relações de dependência hierárquica e de cooperação, a forma como as atividades são especificadas e distribuídas e ainda a forma como são estabelecidos os sistemas de comunicação no interior das organizações. (NUNES, 2016)
“Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006)
As atividades da empresa devem estar bem identificadas, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades. Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma grande confusão. A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: 
Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Pode ser: funcional, territorial, produtos/serviços, clientes, processos, projetos, matricial, mista e síntese.
Informal: é o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não estão previstas. A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados.
Figura 2 – Organograma da empresa Cecond
FONTE: Elaborado pelo autor (2017)
O organograma apresenta a empresa de forma hierárquica e departamentalizada de uma maneira didática. Trata-se de uma ferramenta flexível e mostra a visão geral dos departamentos, identificando o fluxo desses processos, que podem e devem ser avaliados para se identificar as oportunidades de melhoria.
Segundo Chiavenato (2001, p. 251), "organograma é o gráfico que representa estrutura formal da empresa", ou seja, a disposição hierárquica dos órgãos.
Cury (2000, p. 135), diz que para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma, que é conceituado como representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
Conforme Lacombe (2003), as principais vantagens dos organogramas são consequências da explicitação que ele proporciona da estrutura organizacional. Facilita a identificação de deficiências da estrutura, como: superposições e duplicações de atividades, lacunas de atividades, subordinações múltiplas e níveis hierárquicos em demasia. Em outras palavras, facilita a identificação dos problemas e induz à sua correção.
Conforme podemos analisar no organograma apresentado no presente relatório, a empresa objeto de estudo pode ser considerada de pequeno porte. No entanto, está apta a prestar serviços para condomínios de pequeno, médio e grande porte. 
 As decisões de todos os setores, bem como a captação de novos clientes, o setor pessoal e o financeiro são coordenados diretamente pelo presidente. O setor fiscal por sua vez, é coordenado pela diretora. Ambos trabalham no escritório cumprindo carga horária normal igual a qualquer funcionário. Os demais setores respondem diretamente aos dois, com exceção do jurídico que opera independente das outras áreas. 
Desta maneira, torna-se fácil identificar problemas ao longo dos processos e corrigi-los rapidamente. A comunicação é fácil e direta, os gestores são acessíveis e estão à frente de todos os processos.
Não existem metas nem planejamento preestabelecido, os processos fluem de maneira mecânica e de acordo com a demanda.
3.2 Análise do ambiente externo e interno
A análise de SWOT é uma ferramenta que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando estratégias de negócios para a empresa e otimizando seu desempenho no mercado. 
A análise SWOT, também conhecida como FOFA (em português) ou matriz SWOT, é uma análise pautada no equilíbrio entre o ambiente interno de uma empresa: Força (Strenghts) e Fraquezas (Weaknesses) – e o ambiente externo: Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
O ambiente interno é de suma importância para que a organização conheça suas forças e suas fraquezas. Conforme Oliveira, Perez, Silva (2005, p. 44) “a análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, à medida que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo dentro da empresa”.
Já o ambiente externo permite que a organização possa conhecer e monitorar suas oportunidades e suas ameaças. A organização que utiliza essa análise consegue ter uma ampla visão do seu ambiente externo e interno e dessa forma pode potencializar seu desempenho para atender melhor as necessidades do mercado.
Segundo Ferrell; Hartline (2009, p.130) “um dos maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera informações e perspectiva que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da empresa”.
Fonte: 
Pinterest
 (2017).
Figura 3: Matriz SWOT
Uma vez que todos os quadrantes da matriz SWOT estejam preenchidos, é possível perceber que todos se relacionam entre si, e a partir daí analisar as ações e estratégias.
Trazendo a análise SWOT para a realidade da empresa em estudo, ficaria assim:
Figura 4: Análise SWOT da empresa 
Cecond
.
SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
 A seguir, a aluna sugere como a empresa deveria trabalhar alguns dos pontos expostos na matriz:
Ponto forte: Excelênciano atendimento. Uma das maiores prioridades da Cecond é a qualidade do atendimento, que é muito bom. Mas, a empresa poderia fazer reuniões semanais ou até mesmo mensais para coletar feedbacks de funcionários e de clientes, eventualmente, a fim de monitorar e manter um padrão. 
Ponto fraco: Ausência de marketing. Como costumam dizer: ‘Propaganda é a alma do negócio’. A empresa em questão não possui nenhum programa de marketing. Hoje em dia, contamos com as redes sociais que são veículos de marketing gratuito e são ferramentas que atingem o maior número de usuários em um curto espaço de tempo. A empresa pode analisar possibilidades e investir em meios para divulga-la e angariar mais clientes.
Oportunidades: Possibilidade de crescimento. A Cecond é considerada uma empresa de pequeno porte, mas tem capacidade para atender condomínios de pequeno, médio e grande porte. Devido a sua qualificação, a empresa poderia expandir os horizontes e ser tornar uma administradora de condomínios, se adaptando deste modo, ao novo modelo oferecido hoje no mercado.
Ameaças: A crise econômica que é vivida pelo nosso país hoje é uma grande ameaça a todas as empresas em atividade. Como forma de driblar a crise e a evasão de clientes, a Cecond pode possibilitar a negociação de valores.
4 DESCRIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA 
Tem-se percebido que desde os primeiros estudos de administração há preocupação com a integração interfuncional. (LAWRENCE; LORSCH, 1967).
	As áreas funcionais de uma empresa são agrupamentos de processos existentes nas organizações que estão interligados e que juntos e em sintonia mantém o bom funcionamento da empresa. A coordenação e a integração de cada uma dessas áreas funcionais são algumas das principais responsabilidades da administração geral.
Peci e Sobral (2008) comentam que as organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais. Essas áreas e tarefas representam atividades especializadas que são desempenhadas por unidades ou departamentos da organização.
Já segundo a perspectiva de Kwasnicka (2004), dentro da óptica de hierárquicas, destacam-se quatro áreas funcionais principais, que mostram quais são as decisões tomadas em cada um dos níveis e como esses níveis se relacionam.
Segundo Maximiano (2006), as principais funções organizacionais e que são coordenadas pela administração geral da empresa, são: 
- Finanças: Atende à organização cuidando eficazmente e protegendo os seus recursos financeiros. São de competência das finanças investimentos, financiamentos, controle e destinação dos resultados; A Cecond tem um setor financeiro onde diariamente são lançadas no sistema as contas a pagar e a receber e são liquidadas somente após a autorização do presidente da empresa. 
- Operações: Tem como objetivo transformar insumos em produtos ou serviços para suprir as necessidades dos clientes. A empresa objeto de estudo é um prestadora de serviços na área contábil. Os insumos recebidos por ela são as informações e os documentos encaminhados pelos clientes para a geração dos serviços, tais como: Balancetes, livro caixa, folha de pagamento, imposto de renda, DBEs, homologações, cobrança, etc.
- Recursos humanos: Também é chamado de gestão de pessoas, começa com os cuidados com a entrada de pessoas na organização, sua permanência e até a sua saída. Tem como componentes as tarefas de: planejamento, recrutamento e seleção de pessoas para a mão-de-obra necessária, treinamento e desenvolvimento, avaliação e desempenho, remuneração ou compensação, higiene, saúde e segurança, administração de pessoal e funções pós-emprego. Na Cecond, o repasse da remuneração é concentrado na aluna que também é responsável pelo setor financeiro. As demais funções do Rh ficam sob a responsabilidade dos diretores.
- Marketing: Estabelece relações entre a organização e seus clientes. Abrange as diferentes atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, distribuição, preço, e promoção; De acordo com o que foi mencionado em item anterior, a empresa estudada não conta com um plano de marketing, apenas o que é conhecido como boca-a-boca.
- Pesquisa e desenvolvimento: Essa função tem como objetivo, transformar as informações de marketing, as melhores ideias e os avanços tecnológicos e da ciência em produtos e serviços; Se trata de uma ferramenta importantíssima mas que também não se aplica a empresa em questão.
Figura 5: Representação das áreas funcionais nas organizações.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Autores clássicos como Fayol, Gulick, Mooney e Urwick já eram preocupados com a questão da diferenciação e integração. Estes autores discutiram a melhor forma de dividir as tarefas de uma organização e como conseguir a integração entre tais partes. (GALPIN ET AL., 2007).
Para que as organizações funcionem adequadamente e atinjam seus objetivos, é necessário que as tarefas ou funções especializadas sejam executadas de eficaz.
 
5 DESCRIÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO ORGANIZACIONAL 
5.1 Diagnósticos da área de estudo 
Neste item, o aluno deverá apresentar a fundamentação teórica e prática da área da empresa escolhida para o estágio, sendo necessário um diagnóstico aprofundado a ser realizado da seguinte forma: 
Coleta das informações: objetivo da área e importância desta para a empresa, número de funcionários da área e descrição de suas atividades, descrição do fluxograma básico da área, descrição física da área (instalações, layout, equipamentos, mobília, climatização, iluminação); elaboração do organograma da área de estudo. 
 
6 SUGESTÕES DE MELHORIAS E PLANO DE CONTINUIDADE 
O aluno deverá apresentar com base nos pontos fracos da área de estudo sugestões de melhorias e um plano de manutenção/continuidade de acordo com os pontos fortes da referida área, estimando ações para os próximos anos, justificando suas propostas e indicando os benefícios que essas ações trarão para a área estudada. Nessa fase, deverá ser utilizada a metodologia 5W2H para elaboração das sugestões de melhoria e do plano de continuidade, bem como a fundamentação teórica do tema exposto. 
 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nas considerações finais, o aluno deverá fazer um resgate do trabalho realizado apresentado os principais resultados alcançados. Podem ser ressaltadas as contribuições, tanto para a empresa quanto para o aluno, assim como reforçadas algumas das sugestões indicadas. 
REFERÊNCIAS
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007.
BARABBA, Vicent & ZALTMAN, Gerald. A voz do Mercado – A vantagem competitiva através da utiliz ação criativa das in formações de mercado. Makron Books, São Paulo, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Campus, 2001.
______. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda. 2008.
CURY, Antônio. Organização e Métodos: UMA VISÃO HOLÍSTICA. 7ª EDIÇÃO. São Paulo. Atlas, 2000.
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. (DEMING, 1990, https://www.profissionaisti.com.br/2017/08/os-14-principios-de-deming-e-o-ciclo-pdca/ acessado em 31/08/2017)
EMPRESA ÁGIL, Ebook 1 , COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL: Conceito, aplicação e importância. Edição – Revisada e Ampliada, 2015. http://www.empresaagil.com.br/eBook/eBook_N1.pdf acessado em 31/08/2017.
Endeavor, Ebook Sage One, 2015, https://sageone-brazil-wordpress.s3.amazonaws.com/production/images/ebook/ebook3_Sage-One_Como-Definir-Missao-Visao-Valores.pdf?submissionGuid=bbf2d55b-b99a-4097-85b8-3bd84c7bf369 acessado em 31/08/2017.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégica de Marketing. Tradução: All Tasks;Marleine Cohen. 4 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
GALPIN, Timothy; HILPIRT, Rod; EVANS, Bruce. A empresa conectada: além da divisão do trabalho. Journal of business Strategy, v. 28, n. 2, p. 38-47, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas 1999.
KWASNICKA, Eunice Lacava.Introdução à Administração. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAWRENCE, P. R.; LORSH, J. W. Organização e Meio ambente: Gerenciamento de diferenciação e integração. Boston, Harvard University, 1967.
LIMA, Ari, 2012, http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/missao-visao-e-valores-para-o-sucesso-empresarial/63619/ acessado em 31/08/2017.
Leandro Borges, Como desenvolver uma matriz ou análise SWOT (FOFA). Disponível em: https://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/. Acesso em: 03/10/2017.
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