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Introdução à Gestão 1º Parte 1 1. Fundamentos da gestão das organizações Gestão é uma atividade racional através da qual são coordenados recursos humanos, materiais e financeiros com vista à realização de objetivos (eficiência e eficácia). Gestão é a arte de gerir habilidades, de organizar talentos. Funções do Gestor Estas influenciam-se mutuamente e possuem uma relação de Interdependência. Níveis de Gestão Gerir implica decidir, ou seja, é necessário fazer-se uma hierarquia para atingir os objetivos através de estratégias e táticas. Institucional Intermédio Operacional Planeamento Organização Liderança/Direção Controlo Determinar o que deve e como deve ser feito. Estabelecer relações para atingir objetivos. Assegura que a pessoa certa, com qualificações certas, está no local certo e no tempo certo para que melhor sejam compridos os objetivos. Influenciar o comportamento dos outros através da: ✓ Motivação (reforço da vontade das pessoas em se esforçarem para conseguir alcançar objetivos); ✓ Liderança (capacidade de um gestor conseguir que outros façam aquilo que ele quer que eles façam); ✓ Comunicação (processo de transferência de informação entre pessoas). Comparar o atual desempenho com modelos estabelecidos. 2 Avaliação dos Gestores Eficiência Eficácia Relação entre qualidade e quantidade de mercadorias produzidas: - Quanto maior for a produção conseguida com o mínimo de fatores de produção, maior é o grau de eficiência. Quando as mercadorias (outputs) produzidas se aproximam do objetivo: - Quanto menor for os desvios entre o planeado e o realizado é o grau de eficácia. Aptidões dos Gestores Conceptual Nível institucional Técnica Nível intermédio Em Relações Humanos Todos os níveIs ✓ Capacidade de aprender ideias e aplica-las; ✓ Capacidade de ver a organização como um todo; ✓ Necessário nos gestores institucionais. ✓ Capacidade para usar conhecimentos; ✓ Necessário em gestores operacionais. ✓ Capacidade de compreender e motivar os outros; ✓ Necessário em todo o tipo de gestores. NOTA: Novas capacidades/competências dos gestores para além das anteriores que são relacionadas com as novas formas de exercício de tarefas, com diversidade de competências e de cultura das pessoas: Liderança partilhada, Delegação de poderes, Estabelecimento de Relações de Colaboração, Construção de equipas e aprendizagem. Papéis dos Gestores Interpessoais Informacionais Decisionais focam as relações interpessoais e resultam da autoridade formal. ✓ Representação; ✓ Liderança (interação com os subordinados motivando-os e dirigindo-os); ✓ Ligação (estabelecer uma rede de contatos, nomeadamente exterior da empresa). colocam o gestor como o foco central na receção e envio de informação não rotineira. ✓ Acompanhamento; ✓ Divulgação; ✓ Porta-voz. ✓ Iniciativa; ✓ Solução de problemas; ✓ Afetação de recursos; ✓ Negociação. Organização é uma entidade social, constituída e estruturada voluntariamente e orientada para atingir metas e objetivos bem definidos: universidades, empresas, ONG’s, hospitais... 3 Empresas subsidiadas pelo Estado - cujo objetivo principal não é o lucro, mas, em primeiro lugar, prestar um serviço público. Organização Empresa Unidade social que junta 2 ou mais pessoas para trabalhar, para atingir um objetivo especifico (principal objetivo é prestar serviço público). Integra recursos humanos e materiais com o objetivo de alcançar a autossustentação e lucratividade através da produção e comercialização de bens e de serviços. Recursos Humanos Recursos Materiais Organização Objetivo (Bens e Serviços) Efeito sinergético: quando 2 ou mais causas criam um efeito (x e y) > do que x + y individualmente Funções das Empresas • Produção: Bens materiais ou serviços; • Investimento: Aumento da qualidade e quantidade de meios de produção; • Investigação: Desenvolvimento de novos produtos e técnicas de gestão; • Satisfação das Necessidades Humanas: Pagar salários, boas condições de trabalho; • Preservação do Conhecimento: guardam e protegem um volume grande de conhecimento; • Realização de objetivos. Objetivos das Organizações Detentores de Capital Trabalhadores Clientes Sociedade Gerar lucro Renumerações Responder às suas necessidades (produtos de qualidade e bom preço) Fonte de criação de empregos, fonte de exportação. Recursos das Organizações Tangíveis (ex: coca-cola) Intangíveis (ex: marca) Para atingir os objetivos, uma organização tem que utilizar os meios, os recursos existentes, de forma racional, ou seja, da melhor forma possível. Fases Preliminares na Formação de uma Empresa Sucesso - gera riqueza Insucesso - acarreta prejuízos financeiros, danos psicológicos Se avaliarmos os fatores condicionantes reduzimos os riscos. 4 Fatores Condicionantes na Formação de uma Empresa • Oportunidade do negócio (analisar o mercado); • Tendência (fazer autoanálise, capacidade técnica); • Capitais necessários (capitais próprios, capitais imobilizados, capitais alheios, capital circulante); • Escolha da forma jurídica (dimensão, nº de indivíduos, grau inerente de risco do negócio); • Localização da empresa (proximidade de matérias primas e do mercado). Pacto Social (estatutos): Aquando de um problema recorremos a eles (fatores condicionantes) regulamentar o contrato de sociedade. Classificação das empresas quanto à dimensão Microempresa Pequena Empresa Média Empresa Trabalhadores < 10 < 50 < 250 Volume de Negócios ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 50 milhões Balanço ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 43 milhões Ao utilizar o capital como critério delimitador da dimensão das empresas temos que obter: • Capital Social (jurídico): Não reflete a situação real da empresa; • Capital Financeiro (monetário): é necessária uma análise de balanço; • Capital Técnico (fixo): é muito variável, consoante os sectores de produção, daí que só seja válido para comparar empresas do mesmo ramo. O valor acrescentado é o critério cada vez mais utilizado, dado que exprime a função criadora da empresa. Classificação das empresas quanto ao setor CAE - Classificação das Atividades Económicas Sistema de classificação e agrupamento das atividades económicas. Critério Jurídico. Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário Empresas que têm por objetivo a agricultura, pecuária, pesca, a exploração florestal, etc. Sem transformação do produto. Empresas que são transformadoras e extrativas (indústria mineira, têxteis, energia...). O produto resultante é já um produto industrial. Aquelas que exercem a atividade mercantil, seguradora, transformadora e de um modo geral todas as empresas que se dedicam à produção de serviços. 5 Sociedades Unipessoal o Constituída por um único sócio, pessoa singular ou coletiva; Por quotas • O capital social está dividido em quotas, o património responde às dívidas da sociedade; • O capital mínimo é 1€; Anónima o Capital dividido em ações, cada acionista limita a sua responsabilidade ao valor que deu; não pode ser constituída por menos de 5 acionistas; o Capital mínimo 50 000 €; o Valor mínimo de ações 1 cênt.; Em nome coletivo • Cada sócio responde pela sua entrada, normalmente sãosociedades de profissionais; Comandita o Comanditários: contribuem, apenas com capital Comanditários: com capital e trabalho Cooperativas ✓ Uma pessoa coletiva da livre constituição; ✓ De capital e composição variáveis; ✓ Que visa através da cooperação e entreajuda dos seus membros, a satisfação, sem fins lucrativos, das necessidades económicas, sociais ou culturais dos membros. ✓ Objetivo: maximizar as vantagens p/ os membros e ñ o lucro máximo. Classificação de empresas Razões de Internaciolização: ➢ Aproveitamento de mão-de-obra barata; ➢ Proximidade de matérias-primas; ➢ Contrato de Mercado Munia; ➢ … Multinacional: ➢ Opera em vários países; ➢ Estratégia global de atuação; ➢ Poder económico forte face a muitos estados nacionais. Vantagens das PME’s (pequenas médias empresas): ➢ Desenvolvimento regional equilibrado; ➢ Ocupação de nichos; ➢ Formação profissional; ➢ Introdução tecnológica. Problemas da estrutura empresarial: ➢ Falta de intervenção no mercado; ➢ Baixo grau de racionalização; ➢ Falta de recursos humanos e financeiros; ➢ Falta de inovação tecnológica. 6 Esco la C lássica 2. Evolução do Pensamento em Gestão Taylor (Gestão Científica 1856-1915): Princípios Gerais: planeamento, preparação, controlo e execução. Base de trabalho é analisar o sistema de produção fabril para conseguir melhorar cada vez mais. Defende a aplicação do método cientifico para encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho. Defende a divisão do trabalho Administração (planeamento e supervisão) Empregado (tarefas especializadas) Homem Económico: influenciado por recompensas financeiras. Críticas ao Taylor: ➢ Priva o empregado da satisfação; ➢ Viola a dignidade humana; ➢ Organização rígida; ➢ Considera apenas o setor de produção, esquecendo o financeiro; ➢ Abordagem da organização como sistema fechado. Fayol (Teoria Clássica Orgazacional 1841-1925): Analisa a estrutura hierárquica, enfatiza a linha de comando. Cada trabalhador tem 1 chefe, a dependência é total e pessoal. Funções de cada gestor: Atividades Fundamentais: • Prever; • Organizar; • Comandar; • Coordenar; • Controlar. • Técnicas (produção); • Comerciais (comprar e vender); • Financeiras (uso ótimo de capital); • Segurança; • Contabilidade; • Gestão (planear, organizar, comandar…). Princípios Gerais: 1. Divisão de tarefas ( + especialização > a experiência do seu trabalho); 2. Autoridade; 3. Disciplina; 4. Unidade de comando e de direção; 5. Remuneração; 6. Hierarquia; 7. Ordem; 8. Equidade; 9. Estabilidade; 10. Iniciativa; 11. Espírito de equipa. Críticas ao Fayol: ➢ Abordagem simplificada da organização formal; 7 Esco la C lá ssica Esco la d as R elaçõ e s H u m an as ➢ Ausência de trabalhos científicos; ➢ Técnica da máquina – abordagem mecanicista; ➢ Abordagem incompleta da organização – o que leva ao não desenvolvimento da empresa. NOTA: Os 2 complementam-se: ▪ Taylor: preocupou-se com as funções, organizacionais e a produtividade na indústria. ▪ Faylor: desenvolveu a sua teoria numa perspetiva global sendo os seus princípios destinados à organização como um todo. Ponto comum: A gestão tinha que estar separada da produção, pelo que o gestor pudesse observar os trabalhadores. Max Webber (Teoria Burocrática 1864-1920): A ideia burocrática como forma ideal da organização. Burocracia no sentido de predeterminação. Sistema fechado e imutável. Questão: esquecer os fins e concentrar-se nos meios? Divisão clara do trabalho. Críticas ao Max Webber: ➢ A burocracia é apontada como causa de lentidão e rigidez; ➢ A impessoalidade prejudica a capacidade criativa; ➢ Sobreposição dos interesses dos grupos o interesse geral; ➢ Visualização da organização como se fosse um sistema fechado. Abordagem Clássica: • Forma única superior de gerir; • Tentativa de encontrar técnicas de modo a coordenar as tarefas da organização; • Tarefas e executar simples; • Ambiente estável. Abordagem Comportamentalista ✓ Oposição à abordagem clássica; ✓ O individuo é o centro da organização/empresa; ✓ Através do estudo de comportamento humano podemos compreender as organizações; ✓ O gestor passa a ser o “líder” mais do que um chefe hierárquico; ✓ Quanto melhor o ser humano estiver integrado na empresa melhor a produtividade. 8 Esco la d o s M éto d o s Q u an titativo s Esco la d as R e la çõ e s H u m an as 2 tipos de Abordagem: das Relações Humanas: da Ciência Comportamental: • Estimulada pela experiencia de Hawthorne; • Preocupada com a dignidade individual e com ambiente social. • Utilização da investigação como forma de adquirir conhecimentos; • Envolvida na pesquisa cientifica da compreensão do comportamento; • Aceitação da pessoa total. Mary Follet envolveu os trabalhadores na resolução de problemas. Lei da Situação- “Uma pessoa não deve dar ordens a outra, mas ambas devem concordar.” Conflito – reflexo das diferenças entre os indivíduos. Delegação da autoridade. Responsabilidade ≠ Autoridade Partilha-se quando se passa a autoridade para outra pessoa, passa a haver 2 responsáveis . Permite que uma organização cresça. Teoria das Relações Humanas Elton Mayo a Experiência de Hawthorne Objetivo: determinar quais as variáveis físicas para uma melhor produtividade (variação na iluminação nas condições físicas, horário...) ➢ O trabalho é uma atividade em grupo. ➢ O conceito de “homem social” é necessário para complementar o conceito de “homem racional” (é motivado por tudo o que rodeia) Consequências: Motivação, Liderança, Comunicação, Dinâmica de grupo. Críticas: ➢ Oposição à teoria clássica; ➢ Conceção romântica e ingénua do operário; ➢ Ênfase no informal, menosprezando a importância da estrutura formal das organizações. Teoria Quantitativa (Escola “management science”) Uso de técnicas quantitativas na tomada de decisões de gestão: Planeamento da produção; Dimensionamento de lotes; Gestão de Tesouraria. Características: • Confiança nos critérios de eficiência económica; • Confiança nos modelos matemáticos formais; 9 P ersp e tivas C o n te m p o rân eas • Dependência informática. ✓ Assim consegue-se tratar de grandes volumes de dados e usar técnicas e análise. ✓ Por outro lado, apenas modeliza aspetos que possam ser traduzidos por números e presta pouca atenção aos aspetos humanos da organização. Abordagem Sistémica Abordagem Contingencial Teoria que nos faz olhar para as organizações como um todo, interações com o meio envolvente, enfatizando as características de interdependência e finalidade. Relacionada com: Subsistemas: as partes que formam um sistema; Sinergia: o todo é maior que a soma das partes; Holismo: mudanças numa das componentes do sistema tem impacto em outras componentes; Sistema Aberto: sistema que atua com a envolvente; Fluxo: componentes que entram e saem do sistema; Feedback: assegura monitorização (quando algo corre mal origina medidas adequadas para normalizar a situação). It’s depends. Qualquer decisão em gestão será sempre certa e errada no mesmomomento pois tudo depende das condições que influenciam. Não há uma melhor maneira de planear, organizar, controlar e liderar (ideia base). A gestão depende das circunstâncias particulares. É bom pois há incentivo à utilização de métodos de diagnóstico das situações. Por outro lado é muito abstrato do meio situacional, ignora o impacto que a organização tem no meio em que se insere. Qualidade É a totalidade das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explicitas e implícitas. Qualidade: Excelência (qualidade reconhecida); Baseada no Valor (preço); Baseada no Processo; Baseada no Uso (adequação ao uso); Baseada no Produto (características tangíveis). Qualidade Inferior: devoluções, defeitos, produção baixa, má reputação. 10 P ersp e tivas C o n te m p o rân eas A noção de Qualidade aplica-se à Empresa como um todo. A gestão pela qualidade total (Edwards Deming) • Todos têm de ser especialistas na qualidade e não apenas num setor; • Participação ativa de todos, visando a satisfação a longo prazo dos clientes, trabalhadores e acionistas. Como aumentar o envolvimento dos recursos humanos? ✓ Delegação de autoridade; ✓ Aumentar utilização de talentos. Características: Ênfase nos clientes; Qualidade como princípio; Visão a longo-prazo; Trabalho de equipa; Firmação. Edwards Deming: existe uma relação positiva entre qualidade (causa) e rendibilidade (consequência). Melhor Qualidade Custos Produtividade Preços Quota de Mercado das taxas de Rendabilidade + Trabalho Empresas de Sucesso Teoria do Caos A mínima mudança tem influência num todo e os padrões de comportamento podem ser estudados de modo a evitar essa mesma, com a teoria das probabilidades; As ações simples combinadas podem ter comportamentos complexos (efeito borboleta), passou a dar-se importância a fenómenos aleatórios; Os sistemas complexos que se conseguiram adaptar são os + bem sucedidos pois assim consegue-se um melhor controlo. Sistema como um todo. Learning Organizations Retoma o que havia sido proposto pela visão sistémica (visão da organização como um todo). São sistemas capazes de aprender através do modo como utilizam o feedback que recebem do meio envolvente. Neste modo as organizações são como organismos vivos. Escola Clássica Desenvolvimento Industrial Inexistência de mão-de-obra qualificada Ênfase na produtividade e lucro Gestão científica – Taylor Teoria Clássica das Organizações – Fayol Quando um aumenta o outro também aumenta. 11 Teoria Burocrática – Max Weeber Escola Relações Humanas Homem social; satisfação para aumentar eficiência; Motivação Escola dos Métodos Quantitativos Equipas de Investigação Operacional Abordagem Sistémica e Contingencial Teorias postas em causa Falta de confiança em teorias Perspetivas Contemporâneas Gestão pela totalidade Learning Organizations Technology-driven workplace – depende da tecnologia 3. O Ambiente Organizacional O Ambiente Externo das Organizações (contexto no seio da qual as empresas existem e operam) Este tem impacto nas decisões e no desempenho da empresa, pois o seu objetivo é compreender as variáveis + revelantes para a sua finalidade e interesses. Mudanças no Ambiente Externo Existência de fortes competidores Evolução da tecnologia Mudança nos estilos de vida dos consumidores A Empresa como um Sistema Aberto Interação com outros sistemas pertencentes ao meio envolvente, capazes de os influenciar. Interdependência • A empresa é influenciada pelos elementos do ambiente exterior. Exemplo: Acionistas, Concorrentes, Restrições Legais, Sociedade, etc. • A empresa afeta igualmente esse mesmo ambiente. Exemplo: Trabalhadores, Acionistas, Clientes, Estado, etc. Características: Inputs (Entrada): recursos necessários ao funcionamento da empresa do sistema (trabalho, matéria-prima); Processo: conversão dos inputs outputs Outputs (saídas): produtos, serviços devolvidos ao meio externo Retroação (feedback): mecanismo de retorno de informação para fins de controlo Entropia: tendência de desagregação e desorganização Pressuposto básico da teoria dos sistemas: As organizações não são nem autossuficientes nem independentes, sendo o meio envolvente visto como uma fonte de informação e stock de recursos. 12 Teorias da Incerteza e da Dependência (Hannan e Freeman) Incerteza …causada pela falta de informação. Informação: necessidade de analisar a informação para que a organização responda às mudanças. Dependência …dos outros para obtenção de recursos. Recursos: necessidade de assegurar o abastecimento de recursos escassos. Composição do Ambiente Externo (elementos que atuam fora de uma organização) Ambiente Externo divide-se em: Ambiente Contextual ou Geral/ Macroeconómico/ Mediato - Elementos de ação indireta Ambiente Transacional/ Operativo/ Microeconómico/ Imediato - Elemento de ação direta É preciso conhecer o meio envolvente transacional + próximo da empresa para chegar aos objetivos. A Envolvente Externa Ambiente de Ação Direta Ambiente de Ação Indireta Publicidade como técnica confiável que os administradores usam. Técnicas de previsão antecipando mudanças económicos, sociais… O papel dos gestores face ao Meio Envolvente Estes têm que analisar todos os elementos do ambiente da empresa para identificar possíveis ameaças e oportunidades (avaliando tendências). Elementos de ação direta (stakeholders – grupos de interesses) Elementos de ação indireta (elementos que afetam o clima das atividades mas não diretamente a empresa) • Fornecedores • Clientes • Nova tecnologia no mercado se não a adotarmos a longo prazo as outras empresas ganham vantagem Afetam a empresa diretamente mas de fora. Afetam a longo prazo. 13 Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Desdobramento dos planos táticos ao nível departamental. Desdobramento dos planos táti0cos em planos operacionais ao nível das tarefas. 4. Planeamento Inclui as atividades da gestão que determinam os objetivos e os meios. Determinar antecipadamente o que deve ser feito e como se deve fazê-lo. Níveis de Planeamento Caraterísticas dos planos Planeamento Estratégico Intermédio Operacional Níveis Institucional Tático Operacional Amplitude A empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa ou operação Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; mais detalhado Pormenorizado e analítico Prazo Logo prazo Médio prazo Curto prazo Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido Planear nas Organizações Diagnóstico (onde está) Estratégia (como se propõe chegar ao objetivo) Táticas (planos) Planos, Documentos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos: Planeamento Estratégico Planeamento Táctico Planeamento Operacional 14 Políticas (guias para orientar os gestores nas decisões) Procedimentos (método para chegar a atividades futuras) Regulamentos (guias para dirigir as pessoas de forma + apertada) Programas (planos relacionados comatividades e tempo) Orçamentos (planos relativos e resultados esperados) Planos Contingentes (planos usados quando se verificam determinadas as circunstâncias) Análise Estratégica Pressupõe um bom conhecimento do “terreno” empresa, ou seja, estudar as potencialidades, oportunidades e fraquezas. Para obter estas informações a melhor forma é combinar diferentes métodos como entrevistas, questionários. Análise do Meio Envolvente (externo) Análise Pest Detetar oportunidades e ameaças. • Fatores que afetam a empresa de forma negativa. • Fatores que originam novos negócios ou beneficiam a empresa. Análise Estrutural Identificar o nível de rentabilidade da indústria. Análise Concorrência Traçar o perfil dos concorrentes. Análise Consumidores Análise quantitativa e qualitativa dos futuros clientes. Procedimento Análise Pest: Selecionar os fatores; Previsão de evolução do fator (quantitativos ou qualitativos); Análise (avaliar a influência do fator: Negativa (ameaça), Positiva (oportunidade), Neutra (semi- influência)); Impacto; Probabilidade de ocorrência. Análise estrutural da indústria: modelo das 5 forças competitivas de Porter Ameaça de entrada de novos concorrentes (aumento de concorrência) Poder negocial de fornecedores Concorrentes entre empresas (rivalidade) O poder negocial de clientes Ameaça de produtos substitutos A pressão dos produtos substitutos e a ameaça de novas entradas na industria formação de um teto de preços O Poder Negocial de fornecedores e de clientes Custos acrescidos 15 A intensidade e o vigor das forças competitivas variam de indústria para indústria. Procedimento para avaliar as forças: Decompor as forças numa abordagem “top-down”; Classificá-los numa escala de 1 a 5: 1. Inexistente 2. Fraca 3. Média 4. Forte 5. Muito Forte Classificar o nível de atratividade da industria utilizando uma escala de 1 (muito baixa) a 5 (muito elevada). Análise Interna Aspetos mais importantes que caraterizam a empresa (pessoal, marketing, produção, área financeira) e quais as vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes. Para efetuar um diagnóstico usa-se: ✓ Análise de Atividades (análise da cadeia de valor) – empresa separa-se por atividades para compreender os custos e os potenciais de diferenciação; ✓ Análise de Recursos – identificar a fonte dos principais recursos em termos de qualidade e quantidade; ✓ Análise de Custos – verificar se os recursos estão a ser utilizados de forma produtiva. Análise de Recursos 3 categorias básicas: • R. Humanas: Nº de trabalhadores, qualificação, grau de motivação; • R. Financeiros: Capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez; • R. Organizacionais: Sistemas de gestão, processos funcionais. O valor de todos os elementos da empresa deriva da capacidade de integração destes 3 tipos de recursos. Com iguais níveis de recursos, a empresa + eficiente tem vantagem no mercado. Análise SWOT Strenghts – pontos fortes: vantagens internas da organização em relação às organizações “concorrentes”; Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da organização em relação às organizações “concorrentes”; Opportunities – oportunidades: aspetos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização; Threats – ameaças: aspetos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organização. 16 Missão Declaração que traduz os ideais e orientação da empresa para o futuro. Conceito de negócio. Constituído por: Finalidade (razão de existir) Estratégia (posição competitiva) Valores (aquilo em que a empresa acredita) Comportamentos (que suportem a estratégia e os valores) Vantagens: Gestão: raciocínio estratégico - auxiliar na tomada de decisões Gestão de R. Humanos (na política de recrutamento, promoção e formação) Motivação, cooperação e produtividade (relação positiva com missão) Valores Orientam a atuação das pessoas e das organizações (aquilo que a empresa acredita). Visão O que planeiam para o futuro. Objetivos São declarações quantitativas que têm datas marcadas para a sua concretização. Vantagens: Fazem com que as coisas aconteçam Proporcionam um sentido de direção Guiam os nossos planos e decisões Contribuem para melhorar as comunicações Encorajam o trabalho de equipa Tipos: Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento; Serviço: criação de benefícios para a sociedade; Pessoal: objetivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização. Podemos classifica-los como: Imediatos - Produção de bens ou prestação de serviços; Intermédios - Ex.: rendibilidade, crescimento das vendas, competitividade e qualidade dos produtos, redução de custos, etc.; Finais - Ex.: estabilidade económica e financeira, boa imagem pública, execução da função social, etc.; Último - Lucro e satisfação de necessidades. 17 Técnicas usadas no diagnóstico: - O ciclo de vida do produto; - A Matriz BCG; - A Matriz McKinsey. Gestão por Objetivos (GPO) É uma gestão que dá ênfase aos objetivos acordados pelos chefes e trabalhadores. Vantagens: Estimula a motivação e a participação das empregadas e gestores. Aumenta a capacidade da empresa. Desvantagens: Concentração dos esforços no curto prazo em prejuízo do longo prazo. Consome tempo. Excessiva burocracia. GPO – Baseia-se em princípios como objetivos específicos, avaliação do desempenho e integração dos objetivos individuais da organização. Formulação da Estratégia Explicação das opções efetuadas quanto à forma como a empresa vai competir no mercado. Níveis: ao nível corporativo ao nível do negócio ao nível funcional Ciclo de vida do produto – Padrão de desenvolvimento do produto, medido em volume de vendas. • 1ª fase (fase de introdução): Volume reduzido de compras pelos clientes – reduzida taxa de crescimento de vendas. • 2ª fase (fase de crescimento): maior aceitação do produto – aumento da taxa das vendas. • 3ª fase (fase da maturidade): fase da consolidação, o produto cresce muito até acabar por estagnar. • 4ª fase (fase de declínio): desaparecimento do produto. Gestão de topo (apoio e compromisso) Objetivos a longo prazo Objetivos a curto prazo Objetivos Individuais Ações Corretivas Avaliação de Resultados 18 Matriz BCG (Boston Consulting Group) Avalia o interesse dos domínios de atividade. Eixo dos yy: representa as oportunidades e ameaças do ambiente. Eixo dos xx: traduz os pontos fortes e fracos do negócio em relação aos seus concorrentes. Evolução normal dos fluxos financeiros. Evolução normal dos negócios. Vaca leiteira: São negócios em mercado (líderes do mercado) com taxas de crescimento reduzidas, mas que têm a maior quota relativa do mercado não tem grandes necessidades de crescimento. Estrela: São negócios com taxa de crescimento elevado. São interrogações que foram bem-sucedidas. Bons negócios que ainda precisam de investimento. Interrogação: Negócios com reduzida quota relativa de mercado as que apresentam uma elevada taxa de crescimento.Fase de lançamento do produto. A organização deve pensar até onde pode investir (se valer a pena) se não deve sair do mercado. Cão vadio: Negócios com fraca quota relativa de mercado e com taxa de crescimento reduzida. Normalmente dão poucos lucros ou até mesmo prejuízo. Na fase de interrogação se for um bom negócio dá origem a uma estrela, se for um mau negócio é liquidado, ou seja, sai do mercado. 5. A Tomada de Decisão (processo contínuo) Os gestores precisam aperfeiçoar a tomada de decisão; Está interligada com o processo de planeamento (gerar e planear alternativas e implementar os planos). Processo de tomada de decisão: 1. Identificação do problema (fase importante, pois seleciona o problema temos que saber qual é); 2. Desenvolvimento de alternativas (identificar soluções); 3. Escolha da melhor alternativa (comprar os efeitos potenciais de cada uma); 4. Implementação da melhor alternativa (colocar corretamente os recursos a uso). Tipos de decisões Decisões de rotina: são resposta a problemas repetitivos e rotineiros, resolvidos com base num procedimento. - Procedimentos operacionais, regras, políticas. Taxa relativa do mercado Ta xa d e cr es ci m en to d o n eg ó ci o 19 Decisões de não rotina: problemas recentes e não estruturados ou a problemas complexos e extremamente importantes. São objeto de especial atenção por parte da gestão de topo. - Resolução criativa do problema. Certeza Risco Incerteza Gestores tem informação precisa para decidir. Tem informação disponível suficiente para calcular a probabilidade. Não tem informação necessárias. Fatores Condicionantes • O tempo disponível • A natureza crítica do trabalho • A existência ou não de regulamentos escritos • As atitudes da empresa • A quantidade de informação disponível • A capacidade do gestor como decisor • Criatividade e inovação Tipos de decisão Individual; Em grupo. A tomada de decisões em grupo: Vantagens: > precisão nas deliberações; Transmissão e partilha de informações; Aumento da motivação; + alternativas de solução; > e melhor coordenação e controlo das ações subsequentes à decisão tomada. Desvantagens: O tempo gasto; A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria; A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências negativas para a posição de chefias. 20 Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo: ✓ Brainstorming; ✓ Grupo nominal; ✓ Método Delphi; ✓ Reuniões eletrónicas. Método Delphi (forma de envolver as pessoas na tomada de decisão): Identificação do problema e envio do questionário Resposta ao questionário Resposta ao questionário revisto Compilação e distribuição das respostas e revisão de questionário Consenso e decisão final
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