Artigo A Gestão Integrada no Gerenciamento de Projetos Complexos

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A GESTÃO INTEGRADA NO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
COMPLEXOS 
 
 
Mauro Loureiro Alves Lima 
(UFF) 
Jose Rodrigues de Farias Filho 
(UFF) 
 
 
 
Resumo 
Este artigo tem como objetivo investigar as melhores práticas 
utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos 
complexos, com o propósito de disponibilizar uma proposta de um 
modelo teórico de gestão integrada para projettos complexos que 
facilite o processo de tomada de decisão de gestores interessados em 
aperfeiçoar seus modelos de gestão. Neste sentido, foram levantadas 
questões sobre projetos complexos relacionados à: identificação dos 
processos de gestão e dos principais elementos de uma gestão 
multidisciplinar; as práticas de gestão que facilitam a sua integração; 
o seu ambiente e influências; as partes interessadas e as respectivas 
influências; e como é realizada a captação, armazenagem, integração 
e a disseminação das informações. Na metodologia aplicada ao artigo, 
foram utilizadas técnicas de uma pesquisa bibliográfica exploratória, 
qualitativa e aplicada, com o propósito de responder as questões 
propostas e atender ao objetivo da pesquisa. Como resultado da 
pesquisa, foi proposto pelo autor um modelo unificado teórico 
consolidando os tipos de integração existentes no gerenciamento de 
projetos complexos, corroborando com os processos de reflexão, 
conscientização e maturidade dos gestores, estudantes, acadêmicos e 
demais partes interessadas. 
 
Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gestão Integrada; Sistemas de 
Informações 
8 e 9 de junho de 2012 
 
ISSN 1984-9354 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Com a crescente complexidade dos Programas e Empreendimentos Públicos de Infra-
estrutura e Tecnologia, a gestão de seus elementos multidisciplinar e a necessidade de 
abordagens específicas para atender aos processos de licenciamentos ambientais e nucleares 
(quando aplicável), vem sofisticando na mesma proporção, a complexidade das atividades dos 
gestores públicos e de seus contratados (LIMA, 2010). Para Silva (2007), o gerenciamento de 
projetos vem se destacando nos últimos anos, devido ao aumento da complexidade do mundo 
dos negócios. Xavier et al (2010), destaca o fato das empresas de todos os setores da 
economia, vem reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de 
suas iniciativas por produzirem melhores resultados. Coorborando com a constatação de 
novos rumos da gestão, Alencar, Almeida e Mota (2007), afirmam que a gestão de projetos 
vem sendo alvo de inúmeros estudos nos últimos anos, uma vez que os projetos estão se 
tornando cada vez mais complexos. Para Simões e Gutierrez (2008) as principais associações 
e organizações mundiais, inseridas neste contexto, são o Project Management Institute – PMI, 
a Association for Project Management - APM e a International Project Management 
Association – IPMA. Lima (2010) destaca a influência da International Organization for 
Standardization (ISO) nas melhores práticas sugeridas por tais organizações, tendo em vista o 
reconhecimento da aceitação pelos gestores, das normas ISO, principalmente para a gestão da 
qualidade. Esse autor menciona ainda, a relevância das práticas desenvolvidas pela National 
Aeronautics and Space Administration (NASA) na integração de projetos complexos. A 
verdade é que todas estas organizações vêm desenvolvendo relevantes normas e guias, que 
servem de orientação para os gerentes de projetos. Entretanto, mostra-se pertinente esclarecer 
que dificilmente os gestores encontrarão um modelo de gestão pronto ou disponível em 
“prateleira”, que possa ser implementado sem adaptações ao seu negócio. Neste sentido, 
Kerzner (2010) alerta que dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma 
forma, pois a implantação da gerencia de projetos deve ter por base a cultura da organização. 
Dessa forma, os modelos de gestão devem ser específicos a cada um dos Empreendimentos, 
estando customizados às características e particularidades de cada uma das empresas e do 
respectivo contrato. Neste contexto, o problema desta pesquisa se refere à necessidade dos 
gestores em buscar um modelo mais adequado para integrar os processos de gestão e os 
elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo 
 
 
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assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores práticas utilizadas para 
facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de 
disponibilizar uma proposta de um modelo teórico e unificado para uma gestão integrada para 
projetos complexos. Como consequência, o autor procura fornecer subsídios para facilitar o 
processo de tomada de decisão de gestores interessados em aperfeiçoar seus modelos de 
gestão e corroborar com a redução da lacuna de informações científicas referentes ao tema. 
Para orientar o processo de investigação da pesquisa, mantendo-a no escopo e objetivos 
propostos, foram levantadas questões sobre projetos complexos relacionados à: identificação 
dos processos de gestão e dos principais elementos de uma gestão multidisciplinar; as práticas 
de gestão que facilitam a sua integração; o seu ambiente; as partes interessadas e as 
respectivas influências; e como é realizada a captação, armazenagem e a disseminação das 
informações. 
2. METODOLOGIA 
Segundo Gil (2010), a pesquisa é definida como sendo o processo formal e sistemático de 
desenvolvimento do método científico, onde o seu objetivo fundamental é descobrir respostas 
para problemas, mediante ao emprego de procedimentos científicos. Neste sentido, na 
contextualização deste artigo, o autor realiza uma abordagem noticiosa, migrando, para a 
utilização de técnicas da pesquisa bibliográfica com o propósito de atingir aos objetivos 
propostos. Segundo os critérios básicos propostos por Vergara (2007), que a qualifica a 
pesquisa quanto aos fins, este artigo é classificado, como sendo uma pesquisa exploratória 
aplicada. Exploratória pela proposta de pesquisar diferentes abordagens sobre o tema gestão 
integradas. Aplicada porque visa disponibilizar informações aos gestores para aplicá-las no 
aprimoramento dos seus modelos de gestão em projetos. Já em relação a sua qualificação 
quanto aos meios, à pesquisa é classificada como sendo bibliográfica por ser um trabalho 
elaborado a partir de informações coletadas de livros e trabalhos científicos, os quais 
contribuíram para fundamentar o desenvolvimento e o resultado da mesma. Com relação à 
natureza da pesquisa, segundo os critérios de Valentim (2008), ela é definida como sendo 
qualitativa. Como “fontes de papel” da pesquisa bibliográfica, foram utilizadas livros de 
referência/consulta informativa, teses e artigos científicos de publicações periódicas (jornais e 
revistas) e dos anais de Congressos. A seleção dos artigos científicos ocorreu com o apoio das 
bases internacionais de dados SCOPUS, ISI Web of Knowledge e Scientific Eletronic Library 
Online – SciELO e dos sites de Congressos. Na procura por livros de referência, procurou-se 
na internet, os principais autores que se especializaram nos temas pesquisados. A coleta de 
 
 
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dados e informações obtida na pesquisa bibliográfica foi realizada durante o período entre 
abril de 2011 e fevereiro de 2012. 
A pesquisa foi dividida em cinco fases. Na 1ª fase foi definida a situação problema e o 
objetivo da pesquisa, na 2ª fasefoi realizada uma pesquisa bibliográfica para levantar e 
selecionar os principais tipos de integração no gerenciamento de projetos existentes na 
literatura científica. Na 3ª fase foi definida a estrutura utilizada para a modelagem para os 
tipos de integração selecionados. Na 4ª fase foi realizada uma análise crítica dos dados 
coletados. Nesta fase foi elaborada uma proposta de um modelo unificado para a gestão 
integrada para projetos complexos. Na 5ª fase foram tecidas considerações finais e 
recomendações para trabalhos futuros (figura 1). Entre os quais, sugere-se um estudo mais 
aprofundado, como uma pesquisa de campo, para aferir na prática as vantagens e 
desvantagens do modelo proposto e a sua viabilidade. 
 
Figura 1 - Metodologia do artigo 
Fonte: o autor 
3. A GESTÃO INTEGRADA EM PROJETOS COMPLEXOS 
3.1 O que vem a ser um projeto complexo? 
Segundo Wideman (1991), um projeto complexo é aquele que apresenta características 
específicas de raridade, restrições (de prazo, de capital, legislações e regulamentações, 
recursos humanos e materiais) multidisciplinaridade, complexidade tecnológica, 
administrativa e/ou de objetivos das partes interessadas (stackholders). Desta forma, eles 
necessitam de um gerenciamento integrado das disciplinas que facilite seu monitoramento e o 
processo de tomada de decisão dos gestores (LIMA, 2010). Para conceituar o que vem a ser 
um projeto complexo, Hertogh e Westerveld (2010), utilizam-se da combinação de uma 
abordagem baseada na prática, na qual destacam as seis dimensões das complexidades: 
tecnológica, social, financeira, legal, organizacional e temporal; e a partir da teoria, na qual 
apresenta a complexidade de detalhes (detail complexity) e a complexidade dinâmica 
 
 
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(dynamic complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 1, as 
principais características da complexidade de detalhes e da dinâmica, em cada uma das 
dimensões da complexidade. 
 
Quadro 1 – Características da complexidade de detalhes e dinâmica, a partir das dimensões da complexidade. 
Fonte: Hertogh e Westerveld (2010) 
3.2 O ambiente de projetos complexos e as respectivas influências 
Vargas (2008) alerta ao fato de que a maioria dos projetos é planejada e implementada em 
um contexto social, político, econômico e ambiental. Eles têm impactos intencionais e não 
intencionais, sendo positivos e/ou negativos. Para o PMI (2008), a maturidade da organização 
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura 
organizacional e seu escritório de projetos como sendo os principais aspectos destas estruturas 
que influenciam o projeto. Sendo assim, a maior parte das organizações desenvolveu culturas 
exclusivas. Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de projetos estão 
considerando de maneira mais responsável as influências de seus resultados sobre as 
conseqüências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo 
soluções que causem um menor impacto. 
Segundo Silva (2009), a partir dos anos 80, as questões ambientais e nucleares passaram a 
ser regulamentadas por instituições governamentais nas esferas federais, estaduais e 
municipais. Em 1986, o Conselho Nacional do meio ambiente (CONAMA) instituiu uma 
política nacional de avaliação de impactos ambientais, exigindo estudos de impacto ambiental 
e audiências públicas para o licenciamento de atividades poluidoras, estabelecendo 
condicionantes mitigatórias e instrumentos de compensação financeira, enfatizando os 
aspectos relacionados à responsabilidade social. Tais pressões repercutem de tal maneira nas 
empresas que, segundo Andrade e Paiva (2010) passam a incorporar em seus processos as 
questões ambientais, a saúde e segurança no trabalho, a democracia, a proteção ao 
 
 
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consumidor, o controle social, etc. Portanto, o binômio “preço-desempenho” ficou obsoleto, 
visto que apenas o atendimento aos requisitos dos clientes e a obtenção de resultados 
passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações. Desta forma, 
segundo Andrade e Paiva (2010), as organizações necessitaram se adaptar a nova realidade, 
iniciando um processo de mudanças culturais e organizacionais, no qual necessita rever suas 
rotinas de trabalho, suas relações de poder e estratégias, modificando o comportamento dos 
dirigentes e da força de trabalho. Neste sentido, as empresas necessitam incorporar novos 
métodos, usando novas ferramentas e tecnologias, valorizando as pessoas, dentro ou fora da 
organização e inovando seus processos produtivos e gerenciais. Corroborando com esta 
abordagem, Pinto e Quelhas (2011) afirmam que as indústrias investem cada vez mais no 
desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados para redução das perdas nos 
processos e menores impactos aos ambientes em que atuam direta ou indiretamente. 
3.3 As partes interessadas 
O manual da NASA (2007) define as “partes interessadas” (“stakeholders”) como sendo 
um grupo ou indivíduo que é afetado ou responsável pelo resultado de uma empresa ou de um 
projeto. Para o guia do PMBOK (2008), as partes interessadas no projeto são pessoas e 
organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como 
resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre 
os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar 
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, 
gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido 
(figura 2). 
 
Figura 2 – Possíveis partes interessadas (stakeholders) em um projeto. 
Fonte: Xavier, et al (2010). 
 
 
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Segundo o PMI (2008), as partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade 
e de autoridade quando participam de um projeto, podendo mudar durante o ciclo de vida do 
projeto. As partes interessadas que ignoram esta responsabilidade podem ter um impacto 
prejudicial aos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos precisam 
gerenciar as expectativas das partes interessadas, pois caso ignorem-nas, podem esperar um 
impacto prejudicial nos resultados do projeto. Entretanto, gerenciar expectativas das partes 
interessadas, pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou 
conflitantes. 
3.4 Integração no gerenciamento de projetos 
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador 
onde cada processo do projeto e do produto é adequadamente associado e conectado a outros 
processos para facilitar a sua coordenação. A descrição de como o sistema de gerenciamento 
de projetos é definida no plano de gerenciamento do projeto, no qual o escopo de seu 
conteúdo irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da 
complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. Segundo Kerzner 
(2010), alguns autores entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade 
multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do 
que o de um especialista técnico. 
Para Vargas (2008), o processo de gerenciamento da integração se decompõe conforme o 
“mapa mental” da figura 3. 
 
Figura 3 – Mapa mental do gerenciamento da integração indicando as fases do projeto. 
Fonte: Vargas (2008)Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-
cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a 
fim de se obter o resultado final esperado. Segundo esta autora, a integração envolve a tomada 
de decisão e as escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de 
desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo 
de controle de mudanças. Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de integração projetos 
 
 
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abrange os processos de gerenciamento requeridos para que possa ser assegurada a 
coordenação entre os elementos do projeto. 
 
Vargas (2008) define o Gerenciamento da Integração do Projeto como sendo o processo 
que consiste em garantir que todas as áreas estejam integradas em um todo único. Seu 
objetivo é estruturar o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam 
atendidas pelo projeto. Ele afirma que as áreas de gerenciamento de projetos descrevem a 
gestão do projeto em termos de processos componentes, podendo ser organizados em nove 
grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma 
abrangência própria, porém está integrado, a todo o momento, com os demais processos, 
como representado na Figura 4. 
 
Figura 4 – Processo de gerenciamento de integração como área central do gerenciamento de projetos e 
seu relacionamento com demais áreas de conhecimento. 
Fonte: Vargas (2008). 
Xavier et al (2010) afirma que para o planejamento da integração do projeto, os gestores de 
projeto deverão elaborar o planejamento do gerenciamento da execução do projeto e o 
planejamento do controle integrado de mudanças. 
3.5 Integração da gestão de projetos com outros processos de gestão 
Em uma diferente abordagem para a gestão integrada, Kerzner (2010) afirma que a 
integração da gestão de projetos com outros processos complementares de gerenciamento é o 
fator decisivo para se alcançar a excelência. Desde 1985, diversos novos processos 
complementares vêm evoluindo paralelamente à gestão de projetos, entre os quais os mais 
importantes seguiram a seguinte cronologia: 1985 – gestão da qualidade total (GQT); 1990 – 
gestão simultânea; 1991 – equipes autônomas; 1992 – delegação de autoridade aos 
funcionários; 1993 – reengenharia; 1994 – custos dos ciclos de vida; 1995 – gestão de 
mudanças; 1996 - gestão de riscos; 1997-1998 – escritórios de projetos e centros de 
excelência; 1999 – equipes alocadas; 2000 – equipes multinacionais; 2001 – modelos de 
maturidade; 2002 – planejamento estratégico para gestão de projetos; 2003 – relatório de 
 
 
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status na intranet; 2004 – modelos de planejamento de capacidade. Entre estes processos, a 
gestão da qualidade total e a engenharia simultânea são os mais relevantes. Segundo o mesmo 
autor, as empresas que alcançam a maturidade e a excelência são as primeiras a reconhecer a 
sinergia existente entre as várias opções de gerenciamento atualmente disponíveis, e a 
complementaridade de determinados projetos. Sendo assim, elas adotaram uma metodologia 
única, padrão, a partir da escolha dos processos que melhor atendem as suas necessidades, que 
serão integrados à metodologia da gestão de projetos. A capacidade de integrar processos 
depende da escolha dos processos a serem implementados, e da utilização da engenharia 
simultânea como elemento facilitador. A única pré-condição é não tratar os novos processos 
como funções independentes, mas, desde o começo, planejá-los para fazerem parte de um 
sistema de gestão de projetos em operação. A figura 5 mostra processos inteiramente 
desacoplados, quando uma organização não consegue integrá-los, resultando em desperdícios 
de recursos humanos e financeiros. 
 
Figura 5 - Processos totalmente desacoplados (modelo adaptado pelo autor). 
Fonte: Kerzner (2010) 
Kerzner (2010) destaca que à medida que as empresas começam a entender os efeitos 
sinergéticos na utilização destes processos sob uma metodologia única, os primeiros dois 
processos a se tornarem parcialmente acoplados são a gestão de projetos e a gestão da 
qualidade total, como é mostrado na figura 6. Vieira (2010) segue a mesma linha de 
pensamento ao afirmar que os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade 
adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela Internation Organization 
for Standardization (ISO), bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby, TQC entre 
outros. Sendo assim, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para 
o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do mesmo. 
 
Figura 6 - Processos parcialmente integrados (modelo adaptado pelo autor). 
Fonte: Kerzner (2010) 
 
 
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Com os efeitos da sinergia e da integração aparecendo, nos primeiros anos da década de 
90, deu-se destaque à integração da gestão de projetos com a gestão da qualidade total e com 
a engenharia simultânea. Sendo assim as empresas optam pela integração de todos esses 
processos (Figura 7). 
 
Figura 7 - Processos totalmente integrados (modelo adaptado pelo autor). 
Fonte: Kerzner (2010) 
Segundo Kerzner (2010), a partir da metade da mesma década, outros dois processos 
passaram a ser também importantes: o gerenciamento de riscos e a gestão da mudança. 
Atualmente as empresas com nível de excelência integram os cinco processos principais de 
gestão (Figura 8). Ou seja, gestão de projetos; gestão da qualidade total; engenharia 
simultânea; gerenciamento de riscos; e gestão da mudança. Entretanto nenhum desses 
processos é novo, a novidade é a importância a eles atribuída. 
 
 
 
Figura 8 – O Sistema de Gestão de empresas com nível de excelência integram os 5 principais processos de 
gestão (modelo adaptado pelo autor). 
Fonte: Kerzner (2010) 
Segundo De Araujo (2010), a empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais 
responsiva às expectativas mutantes de seus clientes e flexibilidade para se adaptar a novos 
rumos e até criar alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios. Precisa ser um 
centro de excelência contínuo. Kerzner (2010), afirma que as empresas que obtiveram maior 
sucesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante a um planejamento 
estratégico, no qual seu objetivo é superar o desempenho da concorrência. Concretizar este 
feito de maneira permanente exige processos e metodologias que provam o sucesso constante, 
e não apenas conquistas esporádicas. A figura 9 apresenta uma adaptação livre do autor do 
“hexágono” da excelência apresentado por Kerzner (2010). Estes componentes são as áreas 
 
 
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em que as empresas de excelência em gestão de projetos normalmente superam suas 
concorrentes, com destaque em verde, para os processos (gestão) integrados (as). 
 
Figura 9 – Os 6 componentes da excelência (adaptação livre do autor). 
Fonte: Kerzner (2010) 
3.6 Integração de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA 
Para o Systems Engineering Handbook da NASA (2007), a integração multidisciplinar da 
gestão de seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual apresenta uma 
abordagem metódica e disciplinada para a concepção, realização, gestão técnica, operações e 
reforma de um sistema. Nesta abordagem,a engenharia de sistemas é a arte e a ciência de 
desenvolver um sistema operacional capaz de atender às exigências dentro das restrições, 
muitas vezes opostas; o sistema é uma construção ou conjunto de diferentes elementos que, 
juntos, produzem resultados não obtidos pelos elementos sozinhos. Tais elementos podem 
incluir pessoas, hardware, software, instalações, políticas e documentos, ou seja, todos os 
elementos necessários para produzir resultados ao nível do sistema, no qual estão inseridos os 
sistemas de qualidades, propriedades, características, funções, comportamento e desempenho. 
Em outras palavras, a engenharia de sistemas é uma disciplina holística, integradora, na qual 
as contribuições dos especialistas das diversas disciplinas são avaliadas e equilibradas, para 
produzir em um resultado coerente e adequado que facilita o processo de tomada de decisões 
dos gestores. Na metodologia da NASA (2007), a integração no gerenciamento de projetos 
pode ser pensada como tendo duas principais áreas de ênfase, ambos de igual peso e 
importância. Essas áreas são a engenharia de sistemas e o controle do projeto. Este conceito 
pode ser representado pela figura 10. Note-se que existem áreas onde os dois pilares da gestão 
de projetos se sobrepõem. Nessas áreas, a engenharia de sistemas fornece os aspectos técnicos 
ou insumos; e o controle do projeto fornece o custo, programáticas e insumos programação. 
 
 
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Figura 10 – A engenharia de sistemas no contexto da gestão de projetos. 
Fonte: NASA (2007). 
3.7 A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos 
Segundo Andrade e Paiva (2010), ao longo dos últimos anos as organizações passaram a 
reconhecer a gestão da qualidade como parte integrante do seu constante desenvolvimento e, 
não apenas, como uma necessidade ou exigência do mercado. As empresas passaram enxergar 
a possibilidade de aprimorar os resultados tangíveis e intangíveis, a partir da excelência da 
gestão e do fornecimento de produtos e serviços diferenciados. 
Para Xavier et al (2010), um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de um 
projeto é o gerenciamento da qualidade. Para que seja considerado bem sucedido, um projeto 
deve ser executado e concluído dentro de seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade. 
Sendo assim, ele deve definir no início do planejamento, as políticas aplicáveis e os objetivos 
da qualidade do projeto, estabelecendo os processos e responsabilidades pela garantia e 
controle da qualidade. Segundo o PMI (2008), um projeto com qualidade é aquele que é 
concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequação ao uso. Essa 
abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve: levantar com detalhes as 
necessidades e expectativas dos usuários em relação ao projeto; especificá-las formalmente; e 
após valida-las com os clientes, deve comprometer-se em entregá-lo tudo que foi 
especificado. 
Para Varella (2010) e Dinsmore (2010), um projeto deve satisfazer as necessidades para as 
quais foi criado de acordo com a avaliação do cliente. Segundo Varella (2010), assegurar a 
satisfação dos clientes é um desafio que requer comprometimento, constância de propósito, 
aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Desta forma, o gerenciamento da qualidade 
em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e práticas em seu grau de 
desenvolvimento mais atual. Entretanto este autor alerta que a utilização de algumas das 
técnicas e ferramentas da qualidade em projetos depende em muito do nível de maturidade já 
alcançado pela organização responsável pelo projeto quanto à aplicação destas mesmas 
 
 
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técnicas aos seus processos operacionais e gerenciais. Varella (2010) lembra o fato do 
conhecimento ter sido originalmente desenvolvido sob a ótica da indústria, caracterizada pela 
natureza contínua da produção de produtos e da prestação de serviços. Entretanto, a natureza 
de um projeto, é de um empreendimento único, com objetivos específicos, associado a um 
prazo preestabelecido para a conclusão, sob a pressão de um orçamento e outros fatores 
inerentes, acrescenta novos desafios para a aplicação bem sucedida dos princípios, técnicas e 
ferramentas da qualidade. Sendo assim é preciso considerar também que o conceito de 
qualidade em projetos não abrange apenas a qualidade do produto ou serviço entregue pelo 
projeto, como também a qualidade do próprio projeto, como um empreendimento, e suas 
atividades gerenciais. 
Para Varella (2010), as questões de ordem gerencial envolvem a correta compreensão das 
necessidades e expectativas dos envolvidos e a formulação dos requisitos de qualidade. O 
gerente do projeto deve procurar identificar e equacionar o atendimento às necessidades 
“implícitas”. Em um projeto, a busca da qualidade, inicia com um bom entendimento do 
problema e/ou sua oportunidade central, possibilitando a compreensão das necessidades a 
serem atingidas e o estabelecimento dos requisitos de qualidade. É preciso administrar bem as 
expectativas dos contratantes (clientes) desde o início, definindo e estabelecidos claramente 
os objetivos quanto aos resultados e a performance esperada. Os conceitos de qualidade e 
grau precisam ser bem entendidos e observados. A qualidade é relativa à conformidade com 
as especificações. O grau reflete o nível de aprimoramento do produto, ou serviço, e o estágio 
de desenvolvimento, em relação as suas características, aos seus semelhantes, e ao seu próprio 
ciclo de vida. Tanto o grau quanto a qualidade devem ser considerados para a formulação dos 
requisitos, porém as expectativas devem ser mantidas realistas e compatíveis com a real 
capacidade de realização do empreendimento (Varella, 2010). 
3.8 A gestão das informações integrada ao gerenciamento de projetos 
Segundo Fortulan e Gonçalves Filho (2005), todas as empresas têm enfrentado nos últimos 
anos um grande aumento na quantidade de informações dentro e fora delas, seja para controlar 
seus processos internos, seja para relacionarem-se com a sociedade, clientes e fornecedores. 
Toda esta estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, que 
guiam todas as atividades da empresa e, por isso, pode-se dizer que o sucesso de uma 
organização está estreitamente ligado ao sucesso do seu Sistema de Informações. Kerzner 
(2010) afirma que atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a 
propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento 
 
 
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estratégico da corporação. Para esta tarefa, ele deve sustentar os veículos para captação de 
dados e para sua disseminação ente os diversos interessados. Esses veículos incluem a intranet 
da empresa, sites de projetos na web, bancos de dados sobre projetos e sistemas de 
informação em gestão de projetos. Os custos e a complexidade em manter o controle dos 
ambientes internos e externos e a incerteza sobre a eficiência das soluções disponibilizadas 
aos gestores podem ser questionados. Entretanto, as crescentes promessas de empresas a cada 
dia mais especializadas em soluções para as gestões, são sempre umas tentações para os 
gestores. 
Para Avison et al.(1999), o papel do sistema de informações (SI) passou de uma passiva 
ferramenta de automação ou argumentação, para um dispositivo estratégico e competitivo de 
transformação das estruturasorganizacionais. Entretanto, segundo Fortulan e Gonçalves 
Filho, hoje é imprescindível que esse sistema seja flexível e integrado. Para Dinsmore (2010), 
uma conjugação de sistemas manuais e/ou automatizados de armazenamento e 
compartilhamento de informações (software de gerenciamento de projetos, sistemas de 
arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, etc ..), que permitam ao gerente do 
projeto, integrantes da equipe e demais partes interessadas (stakeholders), se manterem 
informados a respeito do status do projeto. Sendo assim, pode-se afirmar que o Sistema de 
Informação de gerenciamento de projeto é ferramenta importante no processo de distribuição 
das informações do projeto em tempo hábil e de maneira confiável. Na verdade, o sistema de 
informação de gerenciamento de projeto é desenvolvido para que se passe a informação certa 
para a pessoa certa, no momento certo, de forma eficiente e eficaz. Entretanto, segundo 
Rodriguez y Rodriguez (2010) a evolução dos recursos computacionais, a quantidade de 
dados no mundo tem dobrado a cada ano, trazendo com isto uma grande quantidade de 
informações sem importância, poluindo e obscurecendo as informações realmente de grande 
importância para as organizações. Há casos onde a produção de informação gerada por uma 
organização em uma semana é bem maior do que o volume de informações que uma pessoa 
poderia ler durante toda a sua vida. Na mesma linha de raciocínio, Tan, Steinbach e Kumar 
(2009) alertam que apesar dos rápidos avanços tecnológicos de coleta e armazenamento de 
dados terem permitido que as organizações acumulassem vasta quantidade de dados, a 
extração de informação útil, tem provado ser extremamente desafiadora. Eles alegam que 
muitas vezes as ferramentas e as técnicas tradicionais de análise de dados não podem ser 
usadas em situações na qual o tamanho do conjunto de dados é muito grande, ou quando a 
natureza dos dados não é trivial. Nestes casos, torna-se necessário o desenvolvimento de 
novos métodos para a análise de dados. 
 
 
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3.9 A inteligência e a automação na gestão das informações 
Segundo Tan, Steinbach e Kumar (2009), a mineração de dados é um dos métodos de 
inteligência e automação, disponíveis para processar tais situações de dados, por apresentar 
uma tecnologia que combina métodos tradicionais de análise de dados com algoritmos 
sofisticados. Para Rogers e Blenko (2008), tomar boas decisões fazendo-as acontecer 
rapidamente, é a marca registrada das organizações de alto desempenho devido à qualidade, a 
velocidade e a execução de suas decisões. Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010), com a 
evolução da tecnologia de informação e também dos processos de gestão das empresas, é cada 
vez mais complexo o planejamento e a implementação de uma arquitetura de informações, 
uma vez que o número de variáveis envolvidas no processo decisório é muito vasto e 
dinâmico. Sendo assim, uma das principais características a ser considerada na arquitetura de 
informações diz respeito à democratização da informação. Entretanto ela deve ser introduzida 
com cuidado, pois ela afetará muitas pessoas e, por conseqüência, muitos interesses e poderes. 
Sendo assim as Organizações necessitarão uma arquitetura de informações baseada na 
tecnologia da distribuição dos recursos da informação. Este autor alerta ainda sobre a 
necessidade de garantir a segurança das mesmas, pelo fato de serem muitas vezes de grande 
valor intangível para as empresas. Assim, o balanceamento entre a distribuição e a segurança 
de acesso as informações serão o desafio dos gestores de uma empresa baseada na sociedade 
do conhecimento. Rodriguez y Rodriguez (2010) esclarece que os componentes da arquitetura 
de informações incluem a rede de computadores, o sistema de comunicação de dados, os 
equipamentos, o software básico, o software de banco de dados, as interfaces dos usuários e 
as aplicações. 
Para Gomes, Woitowicz e Lucas (2011), os sistemas de Business Intelligence (BI) se 
apresentam como alternativa e solução para os sistemas automatizados nos quais se obtém 
dados com extrema facilidade, porém não são capazes de selecionar as informações relevantes 
de forma eficaz. BI é um grupo de aplicações projetado para organizar e estruturar os dados 
de uma empresa, de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operações e o 
suporte às decisões da empresa (KALAKOTA e ROBINSON, 2002). Shariat e Hightower 
(2007) complementam esta afirmação dizendo que o objetivo do BI é fornecer suporte 
estratégico, tático e operacional necessário ao processo de tomada de decisão. 
 
 
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4. ANÁLISE DA COLETA DE DADOS 
A partir da coleta de dados obtida na pesquisa bibliográfica, pode-se presumir que, com a 
crescente complexidade dos projetos e a diversidade das práticas de gerenciamento de 
projetos propostas por associações e organizações, os gestores precisam realizar uma 
criteriosa avaliação sobre a sua compatibilidade com a cultura da empresa, características e 
particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver sistemas de 
gestão customizados e específicos para as suas necessidades. Para que isto seja possível, 
torna-se fundamental o entendimento, pelos gestores, sobre a complexidade de seus projetos. 
Para tal, recomenda-se avaliar a existência da Complexidade de Detalhes e/ou Dinâmica a 
partir das dimensões da complexidade: tecnológicas, sociais, financeiras, legais, 
organizacional e temporal (HERTOGH e WESTERVELD, 2010). 
Para Projetos considerados complexos recomenda-se: 
a) Que os gestores identifiquem os stakeholders, o ambiente do projeto e as respectivas 
influências; 
b) Definir um Plano de Gerenciamento para a Integração do Projeto, que integre as áreas de 
conhecimento (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, 
aquisições). Identificar as gerências responsáveis e os demais elementos organizacionais 
envolvidos em cada um dos Planos de Gerenciamentos do Projeto. 
 
Figura 11 – Modelo da Integração das nove áreas de conhecimento no Gerenciamento de Projetos. 
Fonte: O autor (modelo adaptado e integrado, a partir do modelo de Gerenciamento de Projetos de Vargas 
(2008) e da metodologia do PMI (2008)). 
 
 
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c) Identificar os processos de gestão envolvidos no Projeto. Planejar a integração da Gestão 
de Projetos com a Gestão da Qualidade. Avaliar a possibilidade de incluir na integração 
os demais processos de gestão. 
 
 
Figura 12 – Integração inicial dos Processos da Gestão de Projetos com o da Gestão da Qualidade. Para 
empresas com nível de excelência, o Sistema de Gestão integram os 5 principais processos de gestão 
(modelo adaptado pelo autor). 
Fonte: Kerzner (2010) 
 
Para os empreendimentos, nos quais estão inseridos as questões relacionadas aos 
licenciamentos ambientais e nucleares, recomenda-se que as empresas incorporarem em seus 
processos a gestão do desempenho ambiental e social, da gestão da saúde ocupacional e 
segurança no trabalho, e da segurança nuclear (quando aplicável). Neste caso, tais processos 
de gestão devem ser alinhados e integrados harmoniosamente com o propósito de não travar 
nenhuma das “engrenagens” da gestão integrada (Figura 13); 
 
Figura 13 - Modelo de Gestão Integrada para Projetos Complexos baseada em Processos de Gestão 
Fonte: o autor 
d) Que gerente de projetos tenha um perfil mais integrador do que especialista técnico, 
procurandoadministrar bem as expectativas dos contratantes (clientes) e demais partes 
interessadas, desde o início, definindo e estabelecidos claramente os objetivos quanto aos 
resultados e a performance esperada. Sendo assim os conceitos de qualidade e grau 
 
 
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precisam ser bem entendidos e observados para a formulação dos requisitos, evitando um 
impacto prejudicial aos resultados do projeto; 
e) Utilizar o conceito do escritório de projetos, mantendo neste ambiente, toda a propriedade 
intelectual relativa à gestão de projetos. Para esta tarefa, recomenda-se sustentar os 
recursos e ferramentas para a captação de dados e para sua disseminação entre os diversos 
interessados. Para controlar seus processos e disseminar as informações, recomenda-se 
utilizar softwares e redes gerenciais de comunicações, que devem ser suportadas por 
sistemas de informações flexíveis e integradas. 
f) Desenvolver novos métodos para a análise de dados, entre os quais a mineração de dados 
que vem se destacando como um dos métodos de inteligência e automação para processar 
os dados. 
Compilando tais propostas, o autor, baseado em dados e conceitos selecionados a partir de 
sua pesquisa bibliográfica sobre os diversos tipos de integração de Gestão em Projetos 
Complexos, propõe aos gestores e partes interessadas, um modelo teórico unificado para uma 
gestão integrada para projetos complexos (figura 14). Atualmente este modelo teórico 
encontra-se em processo de validação, a partir de estudo comparativo com uma pesquisa de 
campo que vem sendo conduzido pelo autor deste artigo no Programa do Desenvolvimento do 
Submarino de Propulsão Nuclear. 
 
Figura 14 – Proposta de Modelo teórico para a Gestão Integrada para Projetos Complexos 
Fonte: o autor 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PROPOSTA PARA TRABALHOS 
FUTUROS 
Como dito anteriormente, este artigo tem o objetivo de compilar informações sobre as 
diferentes abordagens sobre a integração de gestão em projetos e propor um modelo teórico 
unificado para uma gestão integrada para projetos complexos. Ao atender aos objetivos e as 
questões propostas na pesquisa, o autor teve o propósito de corroborar com a redução da 
 
 
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lacuna de informações científicas referentes à aplicação das melhores práticas para atualizar 
seus processos de gestão para projetos complexos, assim como nos processos de reflexão, 
conscientização e maturidade dos gestores. Como conseqüência, a sociedade e demais partes 
interessadas serão beneficiadas com o recebimento de produtos e serviços de melhor 
qualidade e mais adequado as suas necessidades. Como benefício pessoal, a pesquisa 
possibilitou ao autor a se inserir em um processo de desenvolvimento e amadurecimento 
como pesquisador. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar que a pesquisa desenvolvida neste 
artigo não esgota o tema sobre gestão integrada no gerenciamento de projetos complexos, 
tendo em vista a possibilidade da extensão e seu aprofundamento do modelo, com uma 
pesquisa de campo para validação do modelo teórico. Cabe ressaltar ainda a amplitude e as 
diversas dimensões do tema, passíveis de novas investigações. Sendo assim, entre diversas 
possibilidades possíveis, sugere-se como trabalho futuro, investigações sobre: os benefícios 
das ferramentas de inteligência (Business Intelligence) para integrar e estruturar as 
informações e os conhecimentos envolvidos nos projetos complexos; e uma investigação 
aprofundada sobre a abordagem integradora e holística da metodologia da NASA em projetos 
complexos. 
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