Introdução Gestão de Projetos

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Gerenciamento de Projetos
A Guide to the Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK)
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Francisco Eriko Barreto Brito, PMP®, MBA
eriko.brito@gmail.com
2
Complemento
Francisco Eriko Barreto Brito, PMP®, MBA
PMP Number: 436454 - PMI Member ID: 814905
Qualiti Software Processes
3
1. O Crescimento da Gestão de Projetos
2. Imperativos Estratégicos
3. SUCESSO de um projeto
4. Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
5. O Modelo PMBoK
6. Referências
Programa
4
O Crescimento da 
Gestão de Projetos
Gestão de projetos
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
5
• Você participou de seminários 
sobre gestão de projetos
• Fez na universidade disciplinas 
sobre o assunto
• Até leu na íntegra o PMBOK do 
PMI
• Agora inicia um processo de 
especialização
O Crescimento da Gestão de Projetos
6
O que é um Projeto?
Para entender de gestão de projetos, em 
primeiro lugar, é preciso entender o que é 
um projeto
O Crescimento da Gestão de Projetos
7
O Crescimento da Gestão de Projetos
Exemplos de Projetos
8
O que é um Projeto?
Um esforço temporário com a finalidade de 
criar um produto/serviço único
O Crescimento da Gestão de Projetos
9
Estudo de caso
Festa de Final de Ano:
Um exemplo de como uma má 
identificação de expectativas acarreta 
insatisfação
O Crescimento da Gestão de Projetos
10
Estudo de caso
O Crescimento da Gestão de Projetos
Os atores:
Maria – Diretora de RH
Colaboradores
Dr. Pacheco - Diretor de Recursos Humanos INTERINO
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O Crescimento da Gestão de Projetos
Maria – Diretora de RH
Maria - Diretora de Recursos Humanos
COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 01 de dezembro
Assunto: Festa de Natal
Tenho o prazer de informar que a festa de Natal da empresa será no dia 23 de
dezembro, com início ao meio-dia, no salão de festas privativo da Churrascaria
Grill House. O bar estará aberto com várias opções de bebidas. Teremos uma
pequena banda tocando canções tradicionais de natal... Sinta- se à vontade
para se juntar ao grupo e cantar! A árvore de Natal terá suas luzes acesas às
13:00. A troca de presentes de amigo secreto pode ser feita a qualquer
momento, entretanto, nenhum presente deverá exceder R$20,00, a fim de
facilitar as escolhas e adequar os gastos a todos os bolsos.
Boas festas para vocês e suas famílias,
Maria.
Estudo de caso
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O Crescimento da Gestão de Projetos
Maria – Diretora de 
RH
Maria - Diretora de Recursos Humanos
COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 02 de dezembro
Assunto: Festa de Natal
De maneira alguma nosso memorando de 01 de dezembro pretendeu excluir 
nossos funcionários Judeus! Reconhecemos que o Chanukah é um feriado 
importante e que costumam coincidir com o Natal, mas isso não aconteceu este 
ano. De qualquer forma, passaremos a chamá-la de 'Festa de Final de Ano'. A 
mesma política se aplica a todos os outros funcionários que não sejam cristãos e 
àqueles que ainda celebram o Dia da Reconciliação.
Não haverá árvore de Natal. Nada de canções de natal nem coral.
Teremos outros tipos de música para seu entretenimento.
Felizes agora?
Boas festas para vocês e suas famílias,
Maria.
Estudo de caso
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O Crescimento da Gestão de Projetos
Maria – Diretora de 
RH
Maria - Diretora de Recursos Humanos
COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 03 de dezembro
Assunto: Festa de Natal
Com relação ao bilhete que recebi de um membro do Alcoólicos Anônimos 
solicitando uma mesa para pessoas que não bebem álcool... Você não assinou 
seu nome! Fico feliz em atender o pedido, mas se eu puser uma placa na mesa 
'Exclusivo para AA', vocês não serão mais anônimos... Como faço então? 
Nenhuma troca de presentes será permitida, uma vez que os membros do 
sindicato acham que R$20,00 é muito dinheiro e os executivos acham que 
R$20,00 é muito pouco para um presente.
NENHUMA TROCA DE PRESENTES SERÁ PERMITIDA, certo?
Maria
Estudo de caso
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O Crescimento da Gestão de Projetos
Maria - Diretora de Recursos Humanos
COMUNICADO PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS.
Data: 07 de dezembro
Assunto: Festa de Natal
Eu não sabia que no dia 20 de dezembro começa o mês sagrado do Ramadan para 
os muçulmanos, que proíbe comer e beber durante as horas do dia. Talvez a 
Churrascaria Grill House possa segurar o serviço de bufê até o fim do dia - ou então, 
embalar tudo para que vocês levem para casa nas marmitas. O que vocês acham disso?
Estudo de caso
Novidades: 
1. Consegui que os membros do Vigilantes do Peso sentem o mais longe possível 
do bufê de sobremesas; 
2. As mulheres grávidas sentem-se o mais perto possível dos banheiros; 
3. Teremos assentos mais altos para pessoas baixas e comida com baixa-caloria 
estará disponível para os que estão de dieta.
4. Nós não podemos controlar a quantidade de sal utilizada na comida. Desta forma, 
sugerimos para estas pessoas com pressão alta provar o gosto primeiro. Haverá 
frutas frescas de sobremesa para os diabéticos. O restaurante não dispõe de 
sobremesas sem açúcar.
Nossas profundas desculpas.
Esqueci de alguma coisa?
Maria.
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O Crescimento da Gestão de Projetos
Maria - Diretora de Recursos Humanos
COMUNICADO PARA TODOS FILHOS DA PUTA QUE TRABALHAM NESTA 
EMPRESA.
Data: 08 de dezembro
Assunto: Festa de Natal DO BARALHO
HÁ!!! Vegetarianos! ?!?!??! 
Sim, vocês também tinham que reclamar de alguma coisa!!! Nós manteremos o 
local da festa na Churrascaria Grill House; quem não gostar, que se dane! Então, 
como alternativa, vocês podem sentar-se quietinhos na mesa mais distante 
possível da tal 'churrasqueira da morte' - como vocês se referiram de forma 
bastante depreciativa ao utensílio. E vocês terão também sua mesa de saladas 
de merda, incluindo tomates hidropônicos da casa do baralho & arrozinho
grudento pra comer de pauzinho. Aqueles que, naturalmente, ainda não 
gostaram, podem enfiar tudo no c.....
Ah, espero que vocês todos tenham uma bosta de festa de final de ano!
E que dirijam muito, muito bêbados e morram todos, todinhos esturricados
Escutaram?
Assinado.
A vaca, diretamente da p... que os p....
Estudo de caso
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O Crescimento da Gestão de Projetos
Dr. Pacheco - Diretor de Recursos Humanos INTERINO
COMUNICADO PARA TODOS OS funcionários
Data: 10 de dezembro
Assunto: Maria e Festa de Final de Ano
Tenho certeza que falo por todos desejando para a Maria um rápido 
restabelecimento para sua crise de stress.
Por conta deste fato, a diretoria decidiu cancelar a Festa de Final de Ano e 
dar folga remunerada para todos na tarde do dia 23 de dezembro.
Boas Festas,
Dr. Pacheco
Estudo de caso
Dr. Pacheco - Diretor de Recursos Humanos INTERINO
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Reflexão!!!!!
Quais foram os problemas que 
acarretaram a não 
realização da Festa de Final 
de Ano?
O Crescimento da Gestão de Projetos
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Imperativos 
Estratégicos do 
Gerenciamento de 
Projetos
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Gestão de projetos
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Tente lembrar de uma empresa, 
apenas uma, que tenha desistido de 
utilizar o gerenciamento de projetos 
depois de tê-lo implantado
Imperativos Estratégicos
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Todas as empresas que adotaram 
gerenciamento de projetos ainda 
a utilizam. Por que?
Imperativos Estratégicos
Simplesmente porque 
dá bons resultados
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Na empresa, os imperativos vêm 
de duas fontes
➢ Internas
➢ Externas
Imperativos Estratégicos
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A alta gerência pode descobrir os 
benefícios do gerenciamento de 
projetos
• Quando compara seus resultados 
com os dos concorrentes
ImperativosEstratégicos
INTERNOS
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Pressões externas podem força 
uma empresa a aceitar a 
necessidade de mudar sua 
maneira de fazer negócios
Imperativos Estratégicos
EXTERNOS
Por exemplo
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• Concorrência: os clientes esperam baixo custo e 
a utilização da gestão de projetos nos seus 
empreendimentos
• Padrões de qualidade: os clientes esperam alta 
qualidade, menos falhas e menos necessidade 
de manutenção
• Resultados financeiros: os clientes esperam que 
os fornecedores aceitem margens de lucro 
menor
• Fatores tecnológicos: os clientes esperam a 
mais moderna tecnologia a preços razoáveis
Imperativos Estratégicos
EXTERNOS
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• Preocupações sociais: os colaboradores 
esperam um sistema que lhes permita realizar 
mais trabalho sem horas extra
• Pressões econômicas: as empresas precisam 
realizar mais trabalho em menos tempo e a um 
custo menor
• Preocupações dos acionistas: os acionistas 
querem crescimento interno e externo mediante 
fusões e aquisições que precisam ser 
executadas rapidamente
Imperativos Estratégicos
EXTERNOS
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SUCESSO de um 
projeto
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Gestão de projetos
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• Primeiras definições do termo 
sucesso
✓ Qual foi a última oportunidade em que você, 
gerente de projetos, recebeu informações 
sobre o que seria considerado sucesso nesse 
projeto?
SUCESSO de um projeto
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SUCESSO de um projeto
Controle do Tempo Controle dos Custos Controle do Escopo
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• O sucesso foi então definido como a 
conclusão da programação no prazo, 
no custo e de acordo com o escopo 
especificado
SUCESSO de um projeto
Infelizmente, uma definição ainda incompleta
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• Definição moderna de sucesso
✓ O problema da definição de sucesso vista é 
que não considera a participação do cliente
✓ Atualmente, a melhor explicação do sucesso 
é aquela que mensura em termos de fatores 
primários e secundários
SUCESSO de um projeto
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• Definição moderna de sucesso
✓ Fatores primários de sucesso
➢ No prazo
➢ Dentro do orçamento
➢ De acordo com o escopo
SUCESSO de um projeto
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• Definição moderna de sucesso
✓ Fatores secundários de sucesso
➢ Aceitação pelo cliente
➢ O cliente referencia o projeto
➢ Sucesso financeiro
➢ Superioridade técnica
➢ Alinhamento estratégico
➢ Saúde e segurança
➢ Proteção ambiental
➢ Reputação da empresa
➢ Alinhamento dos funcionários
➢ Conduta ética
SUCESSO de um projeto
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• Definição moderna de sucesso
✓ Envolvimento do usuário
✓ Suporte da alta diretoria
✓ Entendimento claro dos requisitos
✓ Planejamento realístico
✓ Expectativas tangíveis
✓ Marcos bem definidos e em curtos 
intervalos
✓ Equipe competente
✓ Liderança e motivação
✓ Objetivos claros
✓ Trabalho duro e focado
SUCESSO de um projeto
Fatores do sucesso
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SUCESSO de um projeto
Receita de sucesso
• Ingredientes
✓ ?
✓ ?
• Misturar com
✓ ?
✓ ?
• Cozinhar
✓ ?
✓ ? 
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• Ingredientes
✓ Minimização do escopo
✓ Comunicação
✓ Infra-estrutura padrão
• Misturar com
✓ Um bom gerente de projetos
✓ Um processo interativo e iterativo
✓ Ferramentas de gerência de projetos
✓ Aderência às regras básicas
• Cozinhar
✓ Por não mais do que 6 meses
✓ Com não mais do que 6 pessoas
✓ Gastando não mais que U$ 750k 
SUCESSO de um projeto
Receita de sucesso
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Entendendo: 
PMI | PMP | PMBOK
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Gestão de projetos
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Um apoio para 
planejar e gerenciar 
projetos
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
O que é o PMI?
• Project Management Institute (www.pmi.org)
• Uma associação, sem fins lucrativos, de
profissionais de gerência de projetos
• É um fórum de excelência na área de
gerência de projetos, promovendo seu
crescimento, divulgação, educação e
valor nas organizações e praticantes
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Evolução
• Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco 
voluntários nos Estados Unidos
Um pouco mais sobre o PMI
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Chapters no Brasil
Salvador - BA 
(http://www.pmiba.org.br)
Vitória - ES 
(http://www.pmies.org.br/)
Belo Horizonte - MG 
(http://www.pmimg.org.br)
Fortaleza - CE 
(http://www.pmice.org.br)
Brasília - DF 
(http://www.pmidf.org)
Manaus - AM 
(http://www.pmiam.org/)
Curitiba - PR 
(http://www.pmipr.org.br/)
Rio de Janeiro - RJ
(www.pmirio.org.br)
Recife - PE
(http://www.pmipe.org.br)
Joinville - SC 
(www.pmisc.org.br)
Rio de Janeiro - RJ 
(http://www.pmirio.org.br/)
Goiânia - GO 
(www.pmigo.org.br)
Porto Alegre - RS 
(http://www.pmirs.org.br/)
São Paulo - SP 
(http://www.pmisp.org.br)
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Distribuição geográfica 
America do Norte América do Sul EMEA Ásia/Pacífico
Filiados 66% 5% 13% 14%
PMPs 55% 4% 10% 31%
Filiados PMPs CAPMs PgMP PMI-SP PMI-RMP PMI-ACP
10417 11732 329 15 27 69 13
BRASIL
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Top five industry areas represented by
PMI members:
• Information Technology
• Computer/Software/Data Processing
• Financial Services
• Business Management Services
• Telecommunications
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
O que é um PMP?
• Significado: Project 
Management 
Professional
• Certificado da 
competência do 
indivíduo como Gerente 
de Projetos, fornecido 
pelo PMI
• Separa o profissional do 
praticante de gerência 
de projetos
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Processo para certificação PMP
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Critérios para Certificação PMP®
• Concordar com o código de ética
• Formação e ter experiência profissional
✓ Graduados com, no mínimo, três anos de 
experiência e 4.500 horas de liderança em 
projetos
✓ Não graduados com, no mínimo, cinco anos 
de experiência e 7.500 horas de liderança em 
projetos
• Prestar exame acertando mais de 61% (200 
questões, 175 válidas)
• 35 horas de treinamento oficial
46
“Ao passar no exame você pode 
dizer que suas habilidades em 
gerenciamento de projetos foram 
validadas e receberam um selo 
internacional de proficiência”
Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Eriko Brito, PMP® 2008
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Você está preparado para a certificação?
48
1. Qual característica abaixo não está 
relacionada com projetos?
a) Temporário
b) Início e fim definidos
c) Atividades inter-relacionadas
d) Ocorre em ciclos mensais
Questionário
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
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2. Qual das alternativas abaixo não está 
relacionada ao gerenciamento dos envolvidos 
(stakeholders) do projeto?
a) Superar as expectativas dos stakeholders 
em requisitos adicionais
b) Identificar todos os stakeholders
c) Determinar as necessidades dos 
stakeholders
d) Gerenciar as expectativas dos stakeholders
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Questionário
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3. Qual das alternativas abaixo está 
relacionada ao ciclo de vida do projeto?
a) Não incorpora metodologia
b) É diferente para cada tipo de industria
c) Pode conter vários projetos
d) Descreve as atividades de 
gerenciamento do projeto
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Questionário
51
4. Em que fase do projeto o orçamento 
detalhado é desenvolvido?
a) Iniciação
b) Antes do processo de planejamento 
do projeto
c) Planejamento
d) Execução
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Questionário
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5. O cronograma do projeto deve ser 
criado após?
a) A definição doorçamento
b) A definição da WBS
c) A definição do plano de 
gerenciamento do projeto
d) Detalhamento dos riscos
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Questionário
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6. Você foi notificado que um dos 
principais subsídios do projeto será 
entregue com atraso. Qual a MELHOR 
coisa a fazer?
a) Desconsiderar em um primeiro momento e 
tratar futuramente
b) Informar seu chefe
c) Negociar outras opções com o cliente 
d) Reunir-se com a equipe e identificar 
alternativas
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Questionário
54
7. Em uma organização matricial, as 
comunicações terão maior êxito se:
a) Forem horizontais e verticais
b) For simples
c) For respeitada a hierarquia organizacional
d) Houver cooperação entre o gerente de 
projetos e o gerente funcional
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Questionário
55
Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Disposição do conteúdo na prova
Grupo de processos Porcentagem de questões
Iniciação 11%
Planejamento 23%
Execução 27%
Monitoramento e controle 21%
Encerramento 9%
Responsabilidade profissional e social 9%
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Você está pronto para a certificação?
Atenção:
O PMI considerará que você não tem 
habilidade suficiente em gerenciamento 
de projetos se você não entende ou não 
usa, em seu dia-a-dia, cinco ou mais dos 
seguintes pontos:
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Indicadores de maturidade pessoal em gerenciamento de projetos
1
• Um processo, passo a passo de gerenciamento de projetos e a 
importância de cada passo
2
• Responsabilidades claras do gerente, time e patrocinador
3
• Informações históricas de projetos passados
4
• Lições aprendidas de projetos anteriores
5
• Desenvolvimento do registro de lições aprendidas
6
• Project Charter (termo de abertura do projeto)
58
Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Indicadores de maturidade pessoal em gerenciamento de projetos
7
• O que é uma WBS e como deve ser construída
8
• Como criar, manualmente, um network diagram
9
• Caminho crítico – como encontrá-lo e quais os benefícios para o gerente 
de projetos
10
• Estimativa de três pontos
11
• Análise de Monte Carlo
12
• Análise deValor Agregado
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Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Indicadores de maturidade pessoal em gerenciamento de projetos
13
• Técnicas de compressão do cronograma – crashing ou fast tracking
14
• Um cronograma irreal é falha do gerente de projetos
15
• Medir desempenho e implementar ações corretivas
16
• Processo de gerenciamento de riscos
17
• Análise de Valor Monetário Esperado (EMV)
18
• Calcular as reservas do orçamento e seu relacionamento com o gerenciamento de riscos
19
• Controlar o projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto
60
Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
Como estudar para o exame?
1. Adquira um bom material especializado em certificação PMP
2. Antes de iniciar o material, faça 20 questões de cada grupo de 
processos usando um gerador de simulado. Não analise o 
resultado, apenas fique atendo aos pontos onde você encontrou 
facilidades e dificuldades
3. Leia seu material de estudo, foque nas áreas que você 
encontrou maior dificuldade no ponto 2
4. Ao término de cada capítulo faça um simulado de + ou – 50 
questões. Você estará bem se manter 70% de aproveitamento 
em cada capítulo na primeira vez
5. Reveja os capítulos onde você obteve pior desempenho
6. Repita o raciocínio do ponto 2 até o 5 três vezes, nesse 
momento você deve ter obtido, no mínimo, 85% de 
aproveitamento nos testes
7. Faça um simulado completo, 200 questões, 4 horas. Se você 
obtiver resultado >= 85% considere-se apto para o exame
61
Entendendo: PMI | PMP | PMBoK
O que é o PMBOK?
• Significa: Project 
Management Body of
Knowledge
• Guia contendo técnicas, 
métodos e processos 
relativos a Gerência de 
Projetos
62
O modelo PMBoK
Introdução ao Project Management Body of Knowledge
Gestão de projetos
63
O que é gerenciar Projetos? 
Segundo o PMBOK, é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de 
alcançar seus objetivos
O Modelo PMBoK
64
Sua empresa precisa gerenciar projetos?
• Responda sim ou não
• As atividades são complexas?
• O modelo de negócios é extremamente 
dinâmico?
• Existe muita interação entre as atividades?
• É necessário interagir com diversos 
departamentos?
O Modelo PMBoK
O que é gerenciar Projetos? 
65
E como gerenciamos projetos?
• Nossos projetos estão com problemas de 
tempo?
• Nossos projetos estão com problemas de 
custos?
• O cronograma é possível?
• O escopo muda com muita freqüência?
• As comunicações estão gerando conflitos?
• O moral do time está baixo?
• O time não sabe o que deve ser feito primeiro?
O Modelo PMBoK
O que é gerenciar Projetos? 
66
O Modelo PMBoK
Projetos x Operações
São semelhantes, pois são:
• Executados por pessoas.
• Restritos a recursos limitados.
• Planejados, executados e controlados
67
O Modelo PMBoK
Programas
São um grupo de projetos designados a
alcançar um objetivo estratégico mais
abrangente
68
O Modelo PMBoK
Programas
Para a NASA, o conceito de programa é:
“Uma série de esforços relacionados, 
normalmente com anos de duração, concebidos 
para atingir objetivos de grande abrangência 
como exploração da lua ou outros planetas”
69
O Modelo PMBoK
Programas
Caracteriza-se por:
• O termo é mais utilizado em governos
• Os projetos constituem a execução do programa 
para atingir os seus objetivos
• Por terem um longo período, podem incluir 
operações
Exemplo:
• NASA (Exploração de um novo planeta)
• BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
70
O Modelo PMBoK
Projetos x Programas
71
Atividade
Analise o vídeo e discuta 
os problemas
O Modelo PMBoK
O que é gerenciar Projetos? 
72
Pontos relevantes 
do gerenciamento 
O Modelo PMBoK
73
O Modelo PMBoK
Tempo
Escopo
Custo
Satisfação do 
cliente
Riscos
Qualidade
Pontos relevantes do gerenciamento 
74
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
75
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
76
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
77
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
78
Metodologia
Obter maturidade ou excelência não é 
possível sem um processo iterativo que 
possa ser usado em todos os projetos 
da organização
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
79
Metodologia
O que é?
Conjunto de técnicas e processos 
utilizados para atingir objetivos
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
Adaptação do Aurélio
80
Metodologia
Uma boa metodologia deve conter:
1. Um bom nível de detalhamento
2. Uso de templates
3. Planejamento, controles de custo e cronograma 
padronizados
4. Padrões para relatórios
5. Flexibilidade para ser aplicada em vários tipos de 
projetos
6. Flexibilidade para melhorias contínuas
7. Fácil entendimento
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
81
Metodologia
Uma boa metodologia deve conter:
7. Rápida aceitação e uso por toda empresa
8. Fases e pontos de revisões dentro das fases
9. Bases sólidas em padrões de mercado, empirismo 
deve ser desencorajado
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
MUITA ATENÇÃO:
Ferramentas e metodologias dão 
suporte para que pessoas
gerenciem projetos
82
O Modelo PMBoK
Gerenciamento informalde projetos
Pontos relevantes do gerenciamento 
83
O Modelo PMBoK
Stakeholders
Indivíduos e organizações envolvidos no 
projeto, ou que serão afetados 
positivamente ou negativamente pelo 
resultado final
Devem ser identificados e gerenciados, 
pois são elementos chaves no projeto
Pontos relevantes do gerenciamento 
84
O Modelo PMBoK
Stakeholders
A equipe
Os fornecedores Clientes
PatrocinadorA organização
Gerente do projeto
Pontos relevantes do gerenciamento 
85
O Modelo PMBoK
Análise das partes interessadas - Exercício
Recursos:
• 3 folhas grandes de papel (como as de um flip chart)
• fita adesiva,
• diversos post-it’s e canetas (ou marcadores),
• duas a três cores diferentes para as canetas e post-it’s.
Pontos relevantes do gerenciamento 
86
O Modelo PMBoK
Análise das partes interessadas – Exercício
Passos:
1. Identifique todas as partes interessadas colocando seus nomes nos 
post-it´s (pessoas, empresas, parceiros, departamentos, clientes...)
Pontos relevantes do gerenciamento 
87
2. Divida a primeira cartolina em 
duas colunas, favoráveis(+) e 
opositores(-), no modo paisagem. 
Cole os post-it´s de acordo com o 
posicionamento do stakeholder.
3. Desenhe um quadrante na 
segunda cartolina. No eixo X 
escreva interesse, no eixo Y 
escreva influência.
Preencha a segunda cartolina e 
teremos um mapa de influência 
das partes interessadas
O Modelo PMBoK
Análise das partes interessadas - Exercício
Pontos relevantes do gerenciamento 
88
O Modelo PMBoK
Análise das partes interessadas - Exercício
Pontos relevantes do gerenciamento 
4. Com a terceira cartolina, modo retrato, divida em duas partes 
(superior e inferior). Na parte superior escreva AGIR e na parte inferior 
escreva MONITORAR. Divida a parte superior em 03 colunas 
(Stakeholder, Ação e Responsável).
89
O Modelo PMBoK
Atividade
Defina um projeto hipotético, 
identifique todos os stakeholders e
monte um mapa de empatia para o 
principal
Pontos relevantes do gerenciamento 
90
Mapa da empatia
O que é?
É uma ferramenta idônea para obter um 
profundo CONHECIMENTO DO CLIENTE o 
que representa uma vantagem competitiva 
essencial nas organizações.
91
Mapa da empatia
Descreva o que o cliente 
vê em seu ambiente
Como é?
Quem está em 
torno dela?
Quem são seus 
amigos? Quais 
problemas 
encontra?
Descreva como 
o ambiente 
influencia a 
cliente
Quem 
realmente a 
influencia e 
como?
O que os 
amigos dizem?
Que canais e 
mídias são 
influentes?
Tente desenhar o que acontece na mente da cliente
O que realmente importa 
para ela, talvez não diria 
publicamente?
O que a motiva?
Tente descrever 
seus sonhos e 
desejos
Imagine o que a cliente 
pode dizer ou como se 
comporta em público
Qual a atitude dela? O que ela pode estar dizendo 
para outras pessoas?
Quais são suas maiores 
frustrações?
Quais riscos teme enfrentar?
O que ela realmente quer 
ou precisa obter?
Como mede sucesso?
92
E o gerente de projetos?
Qual o perfil deste profissional?
O Modelo PMBoK
Vídeo do Ricardo Vargas
Pontos relevantes do gerenciamento 
Gerente do projeto
93
Qual é o objetivo do gerente de projetos?
Desenvolver o produto/serviço esperado 
dentro do prazo, custo e nível de qualidade 
desejados 
O Modelo PMBoK
Pontos relevantes do gerenciamento 
94
Qual é o papel do gerente de projetos?
De acordo com Harold Kerzner (2002) 
“O gerente de projetos é responsável por 
integrar atividades entre as linhas 
funcionais da organização”
O Modelo PMBoK
Ainda:
Para atingir os objetivos do projeto, ele 
deve ter fortes habilidades de comunicação e inter-
relacionamento
Pontos relevantes do gerenciamento 
95
Qual é o papel do gerente de projetos?
Não é um mar de rosas!!!
“O cargo gerente de projetos é de alta 
responsabilidade, muitas atribuições e 
pouco poder ”
O Modelo PMBoK
Nesse contexto:
Habilidades de negociação serão 
fundamentais para um bom gerente de projetos, 
principalmente para o gerenciamento de recursos 
humanos
Pontos relevantes do gerenciamento 
96
Qual é o papel do gerente de projetos?
Em que nível do organograma da empresa 
ele deve procurar atuar?
O Modelo PMBoK
Presidência
Vice-
Presidência
Diretores
Divisão
Departamento
Funções
Gerente de 
projetosP
 r
 o
 j
 e
 t
 o
 s
 
O
 p
 e
 r a
 ç
 õ
 e
 s
Pontos relevantes do gerenciamento 
97
Project Expediter
• Atua basicamente como um facilitador do 
projeto
• Sua principal responsabilidade é de 
controlar as comunicações 
• No dia a dia do projeto vai garantir que a 
autoridade estabelecida pelo gerente 
funcional será cumprida 
O Modelo PMBoK
Project 
Expediter
O project expediter não tem autoridade para atribuir 
responsabilidades aos membros da equipe
Outros papeis do gerente de projetos 
98
O Modelo PMBoK
Project 
Coordinator
Project Coordinator
• É semelhante ao Project Expediter, embora 
tenha algum nível de autoridade para 
designar responsabilidades
• Seu poder é legitimado pelo gerente 
funcional
Outros papeis do gerente de projetos 
99
O Modelo PMBoK
Direto ao assunto
• Você contrataria um gerente de projetos 
para melhorar a produtividade da sua 
equipe?
• Veja o exemplo desta empresa
Outros papeis do gerente de projetos 
100
O Modelo PMBoK
Project Coordinator e Project Expediter
Gerente 
funcional
Recurso 01 Recurso 02 Recurso 03
Gerente de 
projetos
Autoridade formal, poder legitimado
Autoridade e fluxo de informações 
formal ou informal
Outros papeis do gerente de projetos 
101
O Modelo PMBoK
Estudo de caso
Microsoft Enterprise Project 
Management e Qlikview como 
ferramentas para auxílio à gestão 
de projetos
➢ A empresa
➢ Os problemas
➢ As ferramentas
➢ Os resultados
102
O Modelo PMBoK
Ciclo de Vida de um Projeto
• Todo projeto, programa ou produto possui 
fases no seu processo de 
desenvolvimento
• Um claro entendimento dessas fases ajuda 
executivos e gerentes a melhor controlar o 
projeto e mais facilmente atingir seus 
objetivos
103
O Modelo PMBoK
Ciclo de Vida de um Projeto
• No gerenciamento geral de projetos, não 
há um consenso sobre como deve ser um 
modelo de ciclo de vida de projeto
• Isso pode ser explicado devido as 
peculiaridades de cada área de negócios e 
a natureza dos projetos
Veja exemplos de ciclos 
de vida
104
O Modelo PMBoK
Ciclo de Vida de um Projeto
• Em seu livro, Harold Kerzner descreve os 
seguintes modelos de ciclos de vida
Start-up
Definição
Principal
Encerramento
Engenharia
Formação
Buildup
Produção
Phase-out
Auditoria final
Manufatura
Conceitual
Planejamento
Definição e Design
Implementação e Testes
Liberação
Software
105
O Modelo PMBoK
Ciclo de Vida de um Projeto
De maneira geral, ciclos de vida devem 
colaborar para:
• Estabelecer uma seqüência de FASES com o objetivo 
de realizar algo e garantir um bom gerenciamento
• Determinar o início e fim do projeto 
• Oferecer uma seqüência de pontos de decisão no 
planejamento
• Oferecer pontos de sincronização para o trabalho 
colaborativo da equipe
• Ter pontos de aprendizado para melhoria dos 
próximos passos
106
O Modelo PMBoK
Ciclo de Vida de um Projeto
A escolha de um modelo é fundamental 
para o sucesso do projeto, determinando:
✓ As técnicas utilizadas em cada fase
✓ Os agentes envolvidosem cada fase
Em geral o número de fases do modelo 
deve variar entre quatro e cinco
107
O Modelo PMBoK
Fases do Ciclo de Vida
Fases respondem:
• O que fazer depois
• Quais produtos devem ser gerados ao seu 
final
• Interdependência entre atividades
• Oferecem no seu final uma oportunidade de 
avaliar os resultados alcançados e decidir 
sobre a continuação do projeto ou início de 
uma próxima fase
108
O Modelo PMBoK
Fases do Ciclo de Vida à luz do PMBoK
Seqüência típica de fases no ciclo 
de vida de um projeto
109
O Modelo PMBoK
Ciclo de vida do projeto e ciclo de 
vida do produto
Fases do Ciclo de Vida à luz do PMBoK
110
O Modelo PMBoK
Informações comuns sobre o Ciclo de Vida
Influência das partes interessadas ao longo do tempo
111
O Modelo PMBoK
Informações comuns sobre o Ciclo de Vida
Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao 
longo do seu ciclo de vida
112
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
• Sistemas Organizacionais
✓ Dependendo do foco da empresa (orientada a 
projeto ou não) os sistemas estão preparados ou 
não para ajudar no gerenciamento
• Cultura e Estilo
✓ Normas, políticas, procedimentos dentro da 
empresa
113
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
• Em uma estrutura tradicional, os pontos a seguir 
são desfavoráveis ao gerenciamento de projetos
A alta gerência está satisfeita com as 
habilidades técnicas instaladas
Existe comprometimento que o trabalho tem que 
ser feito
De qualquer forma, os projetos são entregues 
no prazo e dentro das especificações
114
O Modelo PMBoK
Organograma típico de uma estrutura tradicional
Fatores Organizacionais Influenciadores 
Presidência
Diretoria A 
Gerência A Gerência B
Colaboradores
Diretoria B Diretoria C
115
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
• Estruturas tradicionais estão no mercado a 
cerca de 200 anos
• Cinqüenta anos atrás, era comum uma 
empresa sobreviver no mercado com 
apenas um produto ou dois
• Nesse cenário, o controle é simplificado e 
o nível de conflitos é mínimo
116
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
• Com o passar dos anos, as empresas 
percebem que a sobrevivência no mercado 
depende do desenvolvimento de vários 
produtos
• A integração entre as diversas linhas de 
desenvolvimento passa a ser crítica
117
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
• Organização Administrativa da Empresa
• Pode limitar recursos, autoridade, etc
• Tipos de estruturas
✓ Funcional Tradicional ou Hierárquica
✓ Matricial
✓ Projetizada
118
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
Funcional
119
O Modelo PMBoK
Vantagens administrativas de uma 
organização tradicional
1. Facilidade para controle dos orçamentos e custos
2. Equipe técnica altamente especializada
3. Melhor controle dos recursos humanos, normalmente o 
recurso tem apenas um chefe
4. Os canais de comunicação são verticais e bem 
estabelecidos
5. As prioridades são definidas pelo gerente funcional
120
O Modelo PMBoK
Desvantagens, no contexto de GP, de uma 
organização tradicional
1. Dificuldade de compartilhar | delegar responsabilidades
2. As decisões gerais, comumente, são a favor da gerência 
funcional mais forte
3. O cliente não está no foco
4. Equipes pouco motivadas, inovação praticamente 
inexistente
5. As idéias tendem a ser direcionadas às necessidades 
funcionais
121
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
Projetizada
122
O Modelo PMBoK
Vantagens administrativas de uma 
organização Projetizada
• A principal vantagem desse tipo de organização 
é a autonomia administrativa do gerente de 
projetos sobre o projeto
• A equipe demonstra lealdade e afinidade com o 
projeto
• Os canais de comunicações são diretos
123
O Modelo PMBoK
Desvantagens administrativas de uma 
organização Projetizada
• A maior desvantagem é a dificuldade que o 
gerente de projeto tem em se manter a equipe 
até o fim do projeto. Não há um departamento 
“home” para retorno da equipe
• Não há uma perspectiva concreta para ascensão 
profissional dos membros da equipe
• Controlar a influência dos gerentes funcionais 
requer interferência do nível superior 
124
O Modelo PMBoK
Organização Matricial
• Veremos a seguir que a forma de organização 
Matricial, e suas variâncias, Fraca, Balanceada e 
Forte é uma tentativa de combinar as vantagens 
da estrutura Funcional e Projetizada
125
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
Organização matricial fraca
126
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
Organização matricial balanceada
127
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
Organização matricial forte
128
O Modelo PMBoK
Fatores Organizacionais Influenciadores
Influências da estrutura organizacional nos projetos
129
O Modelo PMBoK
Vantagens gerais de uma organização 
Matricial
• Possibilita autonomia ao gerente de projetos
• Políticas e procedimentos podem ser 
independentes e estabelecidas por projeto
• Os recursos possuem uma base para retorno 
após o fim do projeto
• As responsabilidades podem ser delegadas e 
compartilhadas
130
O Modelo PMBoK
Desvantagens gerais de uma 
organização Matricial
• As comunicações podem ficar complexas
• Em certos casos os recursos possuem dois 
chefes
• Os objetivos do gerente funcional são diferentes 
dos objetivos do gerente de projetos
• Cada projeto trabalha independentemente
• O balanço de poder entre o gerente de projetos e 
o gerente funcional é fonte constante de 
conflitos 
131
O Modelo PMBoK
Atividade
Identifique, responda e apresente. 
Qual é a estrutura organizacional da 
sua empresa?
132
O Modelo PMBoK
Outros Aspectos Influenciadores
• Padrões e Regulamentações
• Internacionalização
• Aspectos Culturais
✓ Atitudes e Hábitos
✓ Classes Sociais
✓ Posições Políticas e Religiosas
✓ Diferentes Costumes
133
O Modelo PMBoK
Conteúdo Extra PMBOK
Apresentando o Project 
Model Canvas
134
O Modelo PMBoK
Processos do gerenciamento 
de projetos segundo o 
PMBoK
135
O Modelo PMBoK
Processos de gerenciamento de projetos
Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos 
e o ciclo PDCA
136
O Modelo PMBoK
Processos de gerenciamento de projetos
• O que são processos? 
✓ Uma série de ações com o objetivo de 
alcançar resultado(s)
✓ Um projeto é realizado através da execução 
de processo
✓ São realizados por pessoas
Vamos ver um 
produto da IBM
137
O Modelo PMBoK
Grupos de processos do PMBoK
Interação de grupos de processos em um projeto
138
O Modelo PMBoK
Iniciação: 
✓ Define e autoriza o projeto 
ou uma fase do projeto
139
O Modelo PMBoK
Planejamento:
✓ Define e refina os objetivos e 
planeja a ação necessária 
para alcançar os objetivos e 
o escopo para os quais o 
projeto foi realizado
140
O Modelo PMBoK
Execução: 
✓ Integra pessoas e outros 
recursos para realizar o 
plano de gerenciamento do 
projeto para o projeto
141
O Modelo PMBoK
Monitoramento e controle: 
✓ Mede e monitora regularmente o 
progresso para identificar 
variações em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto, de 
forma que possam ser tomadas 
ações corretivas quando 
necessário para atender aos 
objetivos do projeto
142
O Modelo PMBoK
Encerramento:
✓ Formaliza a aceitaçãodo 
produto, serviço ou 
resultado e conduz o projeto 
ou uma fase do projeto a um 
final ordenado
143
O Modelo PMBoK
Atividade
Pesquise sobre os grupos de 
processos do PMBOK e liste o que 
deve acontecer em cada fase.
144
O Modelo PMBoK
Processos PMBOK nas etapas do Projeto
145
O Modelo PMBoK
Processos PMBOK nas etapas do Projeto
146
O Modelo PMBoK
Processos PMBOK nas etapas do Projeto
147
O Modelo PMBoK
Processos PMBOK nas etapas do Projeto
148
O Modelo PMBoK
Processos PMBOK nas etapas do Projeto
149
O Modelo PMBoK
Estudo de Caso
Planejamento estratégico 
orientado a projetos
150
Áreas de Conhecimento e Processos
151
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento da Integração
• Garantir que todos os elementos dentro do 
projeto estejam devidamente coordenados 
e integrados
• Garante também integração com 
elementos externos:
✓ Integração com as operações normais da 
empresa
✓ Integração do escopo do produto e do projeto
152
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento da Integração
• O gerente de projetos é responsável pela 
integração de todas partes que compõem 
o projeto
Gerente do projeto
153
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento da Integração
• Processos
154
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
155
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento do Escopo
• Escopo do Projeto x Escopo do Produto
✓ Produto: são características e 
funcionalidades que caracterizam o produto 
ou serviço
✓ Projeto: é todo o trabalho que terá que ser 
realizado para produzir o produto ou serviço
156
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento do Escopo
• Garantir que o projeto realize todo e 
somente o trabalho necessário para o seu 
sucesso
• O gerenciamento do escopo do projeto trata 
principalmente da definição e controle do que 
está e do que não está incluído no projeto
157
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento do Escopo
Observações:
• Define e controla o que será incluído ou não no 
projeto
• Inclui somente os artefatos para gerenciar o 
escopo do projeto e não do produto
• Checagem constante para ter certeza que todo o 
trabalho necessário está sendo realizado
• Impedir a realização de trabalho extra que não 
faça parte do projeto (gold plating)
158
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento do Escopo
Processos:
159
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
160
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento do Tempo
• Garantir que o projeto termine no prazo 
desejado
• Projetos fora do prazo geram insatisfação, 
aumentam os custos e a tensão da equipe
161
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento do Tempo
Processos:
162
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
163
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Custos
• Inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e 
controle de custos, de modo que seja 
possível terminar o projeto dentro do 
orçamento aprovado
164
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Custos
Observações:
• O projeto é executado sob um orçamento 
aprovado e limitado
• O foco principal é no custo dos recursos 
necessários para finalizar as atividades do projeto
• A estimativa deve ser baseada na WBS
• A estimativa deve ser realizada por quem irá 
realizar o trabalho
• Informações históricas são extremamente 
importantes
165
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Custos
Observações:
• Um custo base deve ser estimado e aprovado, só 
podendo sofrer alterações sob autorização
• Ações corretivas devem ser tomadas para garantir 
o custo durante a execução
• O gerente de projetos sempre deve analisar e 
discutir as reais necessidades do projeto (custo, 
tempo, etc) independente que essas sejam 
impostas pela alta gerência!!!
166
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Custos
Processos:
167
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
168
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade
• Inclui a criação e aplicação de políticas 
para garantir que o projeto atenda os 
níveis de qualidades predefinidos
169
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade
Processos:
170
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
171
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Recursos Humanos
• Inclui os processos que organizam, 
desenvolvem, mobilizam e gerenciam a 
equipe do projeto
172
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Processos:
173
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
174
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento das Comunicações
• É a área de conhecimento que emprega os 
processos necessários para garantir a 
geração, coleta, distribuição, 
armazenamento, recuperação e destinação 
final das informações sobre o projeto de 
forma oportuna e adequada
175
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento das Comunicações
• Os gerentes de projetos podem gastar um 
tempo excessivo na comunicação com a 
equipe do projeto, partes interessadas, 
cliente e patrocinador
• Todos os envolvidos no projeto devem 
entender como as comunicações afetam o 
projeto como um todo
176
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento das Comunicações
Processos:
177
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
178
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Riscos
• É o processo sistemático de identificar, 
analisar e responder aos riscos do projeto
• Maximiza os eventos positivos e minimiza 
os eventos negativos
179
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento dos Riscos
Processos:
180
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
181
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Aquisições
• A dependência de terceiros oferece risco 
ao projeto, e por isso, deve ser bem 
gerenciado para garantir que os produtos 
e serviços requisitados atendam as 
necessidades do projeto
182
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Aquisições
• O gerenciamento de aquisições do projeto 
inclui os processos para suporte às 
compras dos produtos, serviços ou 
resultados necessários de fora da equipe 
do projeto para realizar o trabalho
183
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Aquisições
• Ponto chave:
Análise de comprar ou fazer
Make-or-buy Analysis
184
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Aquisições
Processos:
185
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
186
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento das Partes Interessadas
• Inclui os processos para identificar todas 
as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou serem impactados 
pelo projeto, comunicação contínua, 
gerenciamento das expectativa e 
satisfação dos stakeholders
187
O Modelo PMBoK: Áreas de conhecimento
Gerenciamento das Partes Interessadas
Processos:
188
O Modelo PMBoK
Alguns números
• 5 grupos de processos
• 47 processos ao todo
• 10 áreas de conhecimento
• Planejamento contém o maior número de 
processos, mas não responde pela maior 
parte do tempo de um projeto 
189
O Modelo PMBoK
Atividade final
• De forma simples e objetiva responda:
➢ Os conhecimentos e práticas 
apresentados podem ser utilizados no 
seu ambiente de trabalho? Se sim, 
apresente um exemplo real.190
O Modelo PMBoK
FIM