Psicologia Organizacional e do Trabalho

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Escolas de Administração
Escola Clássica
Henri Fayol, autor do livro "Administração Industrial e Geral", editado em 1916. 
Desenvolveu a Teoria da Administração ou Princípios Universais da Administração
Ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência organizacional.
Funções Básicas da administração:
Planejamento
Organização
Direção
Coordenação
Controle
 Orientação Autoritária = Empregados como extensão da estrutura e do maquinário
Princípios:
divisão do trabalho ;
autoridade ; 
disciplina ; 
unidade de comando e unidade de direção;
subordinação dos interesses pessoais aos interesses organizacionais ; 
Escola Clássica
Frederick Taylor : Administração Científica 
Criar a forma mais eficaz de se realizar tarefas = Medição do próprio trabalho.
As pessoas trabalhavam para atender interesses racionais / financeiros / econômicos
A ambição individual é reconhecida como um fator de motivação
Princípios Básicos:
Desenvolver a melhor forma de executar cada tarefa
Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo
Treinamento e aumento da remuneração para o trabalho ser executado da maneira indicada – seguindo procedimentos corretos
Dividir a carga de trabalho entre os empregados:
Planejamento / organização / controle = Responsabilidade da Gerência
Execução = Operários
 A gerência fixava “cientificamente” um ritmo de trabalho projetado, em vez de determinar subjetivamente um quantum de trabalho a executar, segundo a experiência do próprio trabalhador
Análise Científica do Trabalho
 Estudo do movimento elementar de cada operário para eliminar os movimentos inúteis.
 Identificação do tempo ótimo para realizar uma tarefa
Fadiga operária considera para não prejudicar o ritmo do trabalho
Não se desejavam trabalhadores com qualidades profissionais excepcionais, mas trabalhadores apropriados e com qualidades pessoais específicas.
Padronização do Trabalho
 Tarefa 
 ↓
 Elemento central da programação do trabalho = Especificação do quê deve ser feito e como fazê-lo
	Consequências:
 O trabalhado é desqualificado = repetição indefinidamente de movimentos padronizados(mecanização dos movimentos)
Tarefas dissociadas na concepção / execução
Escola Clássica
Henry Ford : Fordismo 
Linha de Montagem
 Reduzir custos de produção
Baratear o produto e 
vender para o maior número possível de consumidores. 
Trabalhador não deve dar nenhum passo supérfluo, ou não deve se cansar inutilmente
Trabalhador e peças dispostos na ordem natural das operações
 Toda peça ou aparelho percorria o menor caminho possível durante a montagem
Para o Trabalhador:
Economia das faculdades mentais = Movimentos mecânicos sem interferência da mente
Redução ao mínimo dos movimentos de cada operário = Fazer sempre o mesmo movimento ao executar a mesma operação
Fixo no posto de trabalho = O homem passa a ser um componente da máquina
Principais Críticas à Escola Clássica:
O empregado era visto como uma peça de máquina, submetido a condições desumanas de trabalho e a uma supervisão rígida. 
Crença na motivação pelo salário.
Visão reducionista que não levava em conta aspectos sociais e psicológicos
A Psicologia Industrial
 Inicialmente atividades de seleção e colocação profissional, o que contribuiu para o desenvolvimento dos testes psicológicos.
Estudos sobre a questão das condições de trabalho e sobre a fadiga procuravam determinar cientificamente o limite do esforço como uma medida a ser utilizada para o aumento da produção. 
Nos anos de 1920 foram identificadas práticas de orientação vocacional com base em testes.
Escola das Relações Humanas
Elton Mayo
Cientista social, australiano, falecido em 1949, é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’ (ideia de que as pessoas são motivadas por estímulos financeiros)
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, na fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne, com objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários.
A pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
Com os estudos, Mayo defendeu a tese da necessidade psicológica do homem de sentir-se como membro de um grupo social. Deste modo, além da recompensa financeira, haveria a necessidade de que a organização da produção favorecesse a cooperação e a integração dos funcionários.
“Experiência de Hawthorne”
1º Experimento: Para medir a influência da luminosidade na produtividade dos empregados inicialmente desloca-se um grupo de operário e é fornecida maior luminosidade para o ambiente → a produtividade aumenta.
No grupo de controle, a luminosidade é reduzida até o nível da luz da lua → a produtividade se mantém.
Experiência de Hawthorne
 2º Experimento: Desloca-se um grupo de operárias mulheres com a maior produtividade, para uma sala de teste, para a montagem de relés de telefone.
Para esse grupo, é alterada a duração da jornada de trabalho, o nº de intervalos de repouso (o tempo de sua duração), a luminosidade (melhorada), e horários de lanche.
Para cada modificação havia um substancial aumento de produção.
 Depois, as operárias foram trazidas de volta às suas bancadas de trabalho mal iluminadas, com jornada longa, sem pausa de repousos e mesmo assim o desempenho aumentou novamente a um nível mais elevado do que o do experimento.
Mayo constatou diversos motivos:
 As mulheres sentiam-se especiais porque tinham sido selecionadas para a função de pesquisa , e essa seleção mostrava que a direção da empresa as julgava importante.
 As mulheres desenvolveram boas relações entre si e com o supervisor porque tinham considerável liberdade para desenvolver seu próprio ritmo de trabalho e para dividir o trabalho entre si de maneira que lhes fosse mais confortável.
 O contrato social e os relacionamentos amistosos entre as mulheres tornaram o trabalho de modo geral mais agradável.
Hipótese: 
 A motivação para o trabalho, a produtividade e a qualidade do trabalho tinham relação com a natureza das relações sociais estabelecidas entre as operárias e seu superior.
 Mayo constatou que a vida industrial tinha retirado do trabalho a sua significação e tinha frustrado as necessidades sociais básicas do empregado
 Essas experiências representam um marco decisivo na evolução das teorias administrativas
 A gerência não poderia tratar as pessoas como se fossem meras extensões da estrutura e do maquinário da organização.
As experiências de Hawthorne levaram à conclusões que colocavam em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre os psicológicos. 
Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; 
o comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. 
O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. 
Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; 
Foi observadaa existência de uma organização informal entre os trabalhadores. 
Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; 
Após experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista:
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.
A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.
Essas ideias irão influenciar várias seguintes escolas de Administração.
Principais Críticas:
Reducionismo: crença ingênua de que o “clima organizacional” favorável aos empregados é, por si só, a garantia de satisfação profissional e elevação de produtividade.
Isolacionismo: não consideração das influências do meio externo ao cenário da relação capital-trabalho
Supervalorização do empregado: elevada atenção ao bem-estar dos empregados em detrimento aos interesses dos clientes, do patrão e da sociedade como um todo.
CARACTERÍSITCAS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Globalização mundial, novas tecnologias e negócios mais competitivos;
Novas formas de organização da produção; terceirização, tele-trabalho etc;
Espera-se do trabalhador: competência técnica (especialização) e competência psicológica (relacionamento), domínio da tecnologia, parceria e comprometimento com a organização, capacidade de adaptação, flexibilidade, criatividade, cultura geral etc.;
Ênfase na produtividade e nas metas: aumento do nível de stress;
O foco deixa de ser nas pessoas e passa a ser nos resultados;
A responsabilidade do trabalho é do trabalhador;
A inteligência emocional é mais valorizada;
Trabalhador como responsável por sua “empregabilidade’.
Unidade I – O trabalho sob perspectiva histórica
 Sociedade de caça e coleta
 
Os antigos trabalhavam o suficiente para a sobrevivência
 Eram caçadores com certa sofisticação e organização na forma de lidar com o trabalho = Fabricavam lanças a partir da base da árvore (a parte mais dura da madeira e tinha o peso ideal de um arremesso)
 Numa pesquisa arqueológica na Inglaterra foram descobertas 800 machadinhas de pedras num sítio arqueológico
Algumas fabricadas com muita perícia (feitas por peritos)
Outras não tão bem feitas (provavelmente feitas por iniciantes)
 Moradias eram construídas com ossos de mamute (demonstrando a história extensa e criativa da arte da construção)
SOCIEDADE GRECO-ROMANA
 Escravidão
Propriedade privada = necessidade de “força de trabalho” permanente
 Desenvolvimento dos mercados e produção de mercado
 Escassez de suprimentos internos alternativos para a força de trabalho
 Termo latino para escravos = SERVUS = Origem de Servo
 ESCRAVO = bem móvel, uma posse, uma mercadoria negociável
 SERVO = uma unidade de produção com certa proteção do senhor, mais autonomia em suas horas de trabalho desde que produzisse. Gozava de moradia na fazenda e ferramentas agrárias, mesmo que não lhe pertencessem.
IDADE MÉDIA
Economia agrária, dividida basicamente em três classes: sacerdotes, senhores feudais/guerreiros (donos das terras) e camponeses (servos), que trabalhavam na terra.
O servo estava preso à terra, mas não era um escravo. Pagava tributos ao senhor das terras.
Produção manufatureira caseira, doméstica e artesanal, voltada para o abastecimento da família.
RENASCIMENTO COMERCIAL
Durante as cruzadas, o dinheiro é valorizado e caminhos são abertos: o comercio se revitaliza.
O feudo vai cedendo lugar a uma economia de mercado.
O eixo da economia agrária vai se deslocando para o comércio e a indústria nascente.
Nasce um novo modo de trabalho e produção de riqueza: a compra e venda de mercadorias. 
As relações entre os senhores feudais e os servos vão se transformando: a terra passa a poder ser arrendada.
A organização feudal vai sendo enfraquecida, sob pressão da economia.
O trabalho vai migrando do campo para as cidades (burgos), onde as condições de vida eram precárias.
Criam-se as corporações de ofício, que regulamentavam a produção de bens, com monopólio sobre o serviço
O trabalhador, que no campo era dono de suas ferramentas de trabalho, passa a trabalhar para o outro, que é dono do processo de produção e das ferramentas de trabalho.
Tal divisão do trabalho proporcionou um aumento enorme da produção, em comparação com o sistema anterior ancorado na produção artesanal. 
Foi a partir da manufatura que também operou-se uma nova divisão social do trabalho, onde cada trabalhador, através de uma tarefa simples, fazia apenas uma parte do produto final. 
A divisão do trabalho proporcionou o aumento da produção, em comparação com o sistema anterior, de produção artesanal. 
As corporações de ofício eram responsáveis por treinar jovens para serem profissionais. Havia uma hierarquia, que foi se estabelecendo, dificultando cada vez mais a ascensão de aprendiz à mestre.
Surgem as organizações que vão se transformar nos primeiros sindicatos de trabalhadores.
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
O surgimento da máquina a vapor, na Grã-Bretanha, foi o passo que permitiu a transformação da manufatura em maquinofatura (indústria). 
Exploração de novas fontes de energia (carvão e petróleo)
Inovações tecnológicas (máquinas à vapor)
Telégrafo (moderno sistema de comunicação)
Instituições financeiras (bancos, bolsa de valores, moeda)
 3ª Revolução
 Industrial
A partir da década de 1970, de acordo com alguns autores ocorreu a terceira Revolução Industrial, alterando o panorama produtivo mundial, com o surgimento de tecnologias microeletrônicas e da transmissão de informações sobre a automatização e robotização dos processos produtivos. 
Deste modo, as indústrias se difundem por todo o mundo (globalização) em busca de mercado consumidor, matéria-prima mais barata e acentua-se a exploração do trabalhador, visando a acumulação de capital. .
Com a evolução tecnológica do processo de produção, há alterações na organização do trabalho, com o objetivo de aumentar a produtividade para garantir o lucro.
Aprimoramento das formas de controle do processo de trabalho
Métodos de Recrutamento e Seleção
Vários podem ser combinados: testes, entrevistas, preenchimento de formulários, execução de tarefas, dinâmicas de grupos etc.
Fatores que influenciam
Recrutadores mal treinados ou desinteressados, apresentações com foco inadequado e desconhecimento sobre como a empresa é vista pelo público.
Prévia realista do cargo: fornecer ao candidato uma imagem honesta que inclui bons e maus aspectos do cargo.
Pressuposição básica: o comportamento passado é um bom meio de se prever o comportamento futuro.
Formulários
Formulários de inscrição são mais usados para filtrar pessoas que não apresentam qualificações mínimas – e que podem servir para seleções futuras.
Formulários virtuais, que podem formar um banco de dados.
Problema: informações falsas.
Quanto mais alta é a posição, mais extenso é o volume de verificação das informações dos formulários.
Formulários ponderados: atribui pontos a cada resposta. Ex.: experiência anterior, nível de instrução. Os pontos são calculados com base em pesquisas sobre fatores que mais contribuem para o sucesso do cargo.
Quanto mais alto o cargo, menos são utilizados os formulários. Os currículos são considerados mais representativos do candidato.
Formulário de dados biográficos, que incluem informações sobre a vida do candidato.
Entrevista
O objetivo de uma boa entrevista é obter informações sobre o candidato relevantes para o cargo, buscando reduzir os fatores tendenciosos.
Método mais utilizado, mas exige critérios, padrões.
Não-estruturada: perguntas mais abertas e não definidas previamente. Segue-se um roteiro básico.
Estruturada: perguntas e respostas aceitáveis estruturadas antes da entrevista. 
Estruturada situacional:focaliza descrição sobre como agiriam em situações apresentadas. Pode-se criar uma lista de situações. 
Estruturada Relacionada ao cargo: perguntas referem-se a situações passadas.
Estruturada Psicológica: avaliar características pessoais. Geralmente realizadas para cargos de alto nível.
Aperfeiçoamento da entrevista
Fatores do candidato: aparência e comunicação; esclarecer informações do formulário ou currículo e para dar ao candidato uma previsão realista do cargo.
Fatores da organização: utilização da análise de cargos para estabelecer as perguntas, que devem ser as mesmas para todos os candidatos e sobre situações de trabalho.
Aperfeiçoamento da entrevista: treinamento do entrevistador
Evitar erros de primeira impressão: dar maior peso às primeiras informações.
Erros de similaridade: atribuir grau mais elevado à candidatos mais parecidos com o entrevistador.
Erros de informação negativa: atribuir maior peso às informações negativas.
Erros de contraste: classificar o candidato atual em comparação com os candidatos precedentes.
Exame Físico
Avalia aptidões físicas, a saúde, as capacidades e deficiências do candidato.
Exame médico: preocupação com acidentes, lesões e aumento dos custos com a incapacitação e indenizações.
Formulários sobre histórico de saúde.
Combinando a seleção médica com análise de cargos, a organização pode focalizar as exigências físicas do cargo.
Testes de aptidão física: mensurar habilidades físicas para o cargo. Realizado antes que a oferta do emprego seja feita. Para evitar problemas legais, as aptidões físicas necessárias ao cargo devem estar explicitadas.
Testes para detecção do uso de drogas e álcool: importantes para cargos como o de motorista.
Seleção genética e HIV: controvérsias éticas e legais. É difícil de ser justificada. Deve ser realizado apenas se for relevante para o cargo.
Verificação de antecedentes e referências: pode incluir ficha criminal.
Se uma empresa contratar descuidadamente um empregado que venha a causar algum dano a outro empregado, um visitante ou cliente, esse fato pode embasar um processo contra a empresa por contratação negligente.
Outros métodos: grafologia, que fornece informações sobre traços de personalidade.
Centros de avaliação
Limitações: custo e tempo.
Programas que permitem a realização de várias avaliações (cognitivos, específicos, comunicação, relacionamento interpessoal) e simulações de situações relacionadas ao trabalho.
Seleção de Pessoal
Escolher a pessoa certa para ocupar um cargo.
Boas práticas de seleção significa eficiência na produção.
Falhas na seleção levam a prejuízos.
Uma contratação inadequada tem custos menos visíveis, mas importantes: demissão, ressentimento de outros empregados pela contratação de alguém menos capaz pelo mesmo salário.
Quanto mais elevado o nível técnico, mas elevado o custo da seleção.
Seleção de Pessoal
Muitas organizações preocupam-se mais com a contratação de um mau funcionário do que em contratar um bom funcionário, pelos custos que pode gerar.
Algumas organizações dividem o processo de seleção em filtragem de pessoal e colocação de pessoal.
Seleção de Pessoal
Filtragem: para eliminar candidatos não qualificados.
Colocação: envolve o posicionamento da pessoa selecionada no cargo previsto.
Os processos de seleção podem variar de acordo com as organizações, suas necessidades e as peculiaridades da função.
O Recrutamento
Processo que as organizações utilizam para atrair candidatos qualificados para o cargo.
A meta é atrair o maior número possível da candidatos qualificados, com a menor despesa, dentro dos limites legais.
Ex: anúncios em jornais, por meio de consultorias etc.
Recrutamento
Um bom indicador de um programa de seleção eficiente é a retenção do pessoal contratado.
Ex: A Starbucks procura reter por meio de programas como o que delega poder aos empregados e estimula o compromisso com a organização, o que atrai bons empregados.
Métodos de recrutamento
Podem ser internos, externos ou os dois.
O recrutamento interno envolve atividades dentro da empresa, tais como o anúncio dos cargos vagos.
O recrutamento externo envolve atividades fora da empresa, tais como o anúncio em jornais, agências ou feiras de empregos.
Métodos de recrutamento
Faculdades
Televisão, rádio, jornais
Referências de empregados
Seminários
Web sites
Cartazes
Agências de recrutamento
Métodos de recrutamento
O melhor método depende de uma série de fatores.
Ex.: o recrutamento interno custa menos do que o externo, mas pode limitar o desenvolvimento da organização que precisa de mudanças para crescer.
Métodos de recrutamento
Fatores que influenciam no recrutamento:
Fatores dos candidatos, do entrevistador e as definições relativas ao cargo podem influir no resultado final.
Do ponto de vista do recrutador, as características mais importantes do candidato são a comunicação, o entusiasmo, a motivação, as credenciais e a graduação.
Métodos de recrutamento
Do ponto de vista do recrutador, as características menos importantes são o senso de humor, capacidade de preparação de relatórios, experiência em empregos temporários ou de meio expediente, capacidade de resolver conflitos e atividades extracurriculares.
Métodos de recrutamento
Para os candidatos, a comunicação durante a entrevista, a flexibilização do trabalho, a competência do recrutador influem positivamente, enquanto fatores como recrutadores mal treinados ou foco inadequado e desconhecimento da empresa influem negativamente.
Métodos de recrutamento
Para evitar frustrações, a prévia realista do cargo, que inclui os bons e maus aspectos do cargo deve fazer parte do processo. Pesquisas apontam que os empregados que receberam informações mais realistas do cargo permanecem por mais tempo na organização.
Gestão de Pessoas
Chiavenato
Para as pessoas as organizações são um meio para que alcancem objetivos pessoais.
Empregabilidade: capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos.
A organização integra um contexto e seus resultados depende das relações que estabelece com os “parceiros” (acionistas, empregados, fornecedores, clientes e consumidores).
Stakeholders: os grupos/pessoas que influenciam e sofrem influências das organizações.
Gestão de Pessoas
´”É uma área muito sensível mentalidade que predomina nas organizações. É contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura ...do negócio...tecnologia...estilo de gestão...e de uma infinidade de outras variáveis importantes”.
Pessoas como parceiras da organização
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios.
O parceiro mais íntimo da organização é o empregado.
Pessoas: recursos ou parceiros?
Vistas como parceiras, as pessoas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e a inteligência que propicia decisões racionais e que imprime rumo e significado aos objetivos.
São o capital intelectual das organizações
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a alcançar os objetivos da organização: o fazer corretamente foi substituído pela eficácia.
Proporcionar competitividade à organização: saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho em favor da produtividade.
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: preparar e capacitar continuamente, recompensar com justiça, tornar claros os objetivos da organização.
Aumentar a autoatualização e satisfação no trabalho: determinantes para o sucesso organizacional.
Qualidade de vida no trabalho: desenvolver ambiente que satisfaça necessidades individuais e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança também é importante para reter talentos.
Administrar e impulsionar mudança: saber lidar com mudanças, cada vez mais frequentes no contexto contemporâneo. É garantiade sobrevivência das organizações. 
Ética e responsabilidade social: a Gestão de Pessoas deve ser transparente, justa, confiável, ética. Essas são exigências à organização e às pessoas que fazem parte dela.
Construir a melhor empresa e a melhor equipe: envolve cuidados com a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão, para construção de uma força de trabalho engajada.
Estrutura ou órgão de Gestão de Pessoas
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição de segmentar (departamentos) foi substituída pela ênfase em juntar as pessoas.
Foco nos processos e resultados.
Visão de trabalho conjunto ( em lugar de cargos individualizados), realizado por equipes autônomas e multidisciplinares.
Análise e descrição de cargos
Antes de realizar a seleção é preciso ter conhecimento atualizado do cargo a ser preenchido.
A análise de cargo lista as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo, a capacitação, o conhecimento e a experiência necessária.
Identifica os requisitos/exigências que o cargo solicita ao seu ocupante.
Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo.
Análise e descrição de cargos
A descrição do cargo inclui as tarefas, equipamentos que devem ser utilizados, as condições das instalações, a autoridade supervisora, o horário de trabalho, o salário e a estrutura de promoções.
A especificação do cargo lista os requisitos:o conhecimento, as habilidades, as capacitações, nível de instrução e outras qualificações para o cargo, e suas responsabilidades.
Tarefa: É a atividade executada por um indivíduo na organização. 
Ex.: atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos.
Função: conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização,
Ex.:serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing.
Cargo: É o conjunto de funções idênticas em relação a sua natureza e complexidade e as especificações exigidas dos seus ocupantes.
Análise e descrição de cargos
Avaliação de cargos
Identificar, organizar, oficializar, registrar os cargos existentes numa organização
Definir uma linha de trabalho para o ocupante do cargo, bem como as necessidades que este cargo exige
Identificar o sua importância para a organização
Classificá-lo no organograma da organização
Mensurar seu Valor – Salário – e determinar suas faixas 
Definir linhas de autoridade
Dar suporte à formação de planos de carreira
Nortear a Avaliação de Desempenho
Estabelecer o valor de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com sua importância na empresa. (Gil, 2001)
Análise e descrição de cargos
Título do cargo: PINTOR OFICIAL I 
Unidade: Operacional 
Pintam as superfícies externas e internas de edifícios e outras obras civis, raspando-a , amassando-as e cobrindo-as com uma ou várias camadas de tinta; 
revestem tetos, paredes e outras partes de edificações com papel e materiais plásticos e para tanto, entre outras atividades, preparam as superfícies a revestir, combinam materiais etc. 
Descrição detalhada 
• utilizar lixadeira elétrica; 
• operar o compressor de ar; 
• passar fita para demarcar espaços de pintura; 
• preparar as tintas; 
• pintar com pincel; 
• pintar com pistola; 
• fazer texturas nas paredes. 
Análise e descrição de cargos
Especificação 
1. Instrução: Ens. Fund. Inc.; curso Higiene e Segurança no Trabalho na Const. Civil. 
2. Conhecimentos: deve conhecer e saber utilizar todos os materiais e equipamentos exigidos pelo cargo e conhecer as tarefas a serem desempenhadas; 
 Deve conhecer os EPI’s necessários e utilizá-los. 
3. Experiência: de 1 a 2 anos. 
4. Complexidade/iniciativa: média complexidade; toma decisões rotineiras sozinho e para as demais consulta o superior hierárquico. 
5. Responsabilidade por máquinas e equipamentos: responsável por todas as máquinas e equipamentos que estiver operando na realização de seu trabalho. 
6. Responsabilidade por erros: responsável pelos erros cometidos no decorrer do exercício do cargo, conforme descrição detalhada; 
7. Esforço físico: trabalho em pé e agachado; peso leve frequente, médio e pesado ocasional. 
8. Esforço visual: ocasionalmente. 
9. Ambiente de trabalho: com poeira e exposição ao sol; exposição a riscos
Análise e descrição de cargos
Etapas da Análise de Cargos 
Coleta de dados e descrição e especificação dos cargos.
A etapa da coleta de dados envolve a escolha da técnica e a coleta em si.
A descrição e especificação envolve a junção das funções de mesma natureza e especificação para formação dos cargos, descrição dos cargos e especificação dos cargos, e a classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da organização e catálogo de cargos. 
Técnicas de coleta de dados
Observação local, questionário, entrevista ou métodos combinados, que podem incluir duas das técnicas mencionadas.
Técnicas de coleta de dados
Observação
Acompanhar a execução dos trabalhos e anotar suas atividades
O método pode ser utilizado para esclarecimentos adicionais aos questionários.
 É utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas.
Em geral, é utilizado para cargos operacionais.
Técnicas de coleta de dados
Vantagem : permitir verificar in loco as responsabilidades impostas ao trabalhador e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos
O trabalho não precisa ser interrompido e para que os objetivos de cada tarefa, as relações do cargo com os outros e as operações envolvendo máquinas e equipamentos.possam ser compreendidos.
Desvantagem : método moroso e que exige muito tempo de observação. 
Técnicas de coleta de dados
Um modelo já preenchido pode servir como exemplo e evitar dúvidas, já que muitas vezes o preenchimento é feito de forma incorreta ou incompleta 
Nem sempre são elaboradas boas descrições se for utilizado somente este método para a análise de cargos. 
Técnicas de coleta de dados
Entrevista
A entrevista é considerada o melhor método para a obtenção dos dados 
o entrevistador colhe as informações e os dados pertinentes à elaboração da descrição e dos requisitos do cargo do trabalhador. 
É recomendável que a entrevista seja estruturada previamente e deve ser feita em etapas. 
A entrevista não bem estruturada pode gerar reações adversas por parte dos colaboradores. 
Técnicas de coleta de dados
Vantagem de esclarecer dúvidas com o ocupante do cargo, obter dados mais confiáveis e poder ser aplicado a todos os grupos ocupacionais
O custo deste método é elevado, já que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho
Técnicas de coleta de dados
Questionário
Muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais.
Consiste em solicitar aos ocupantes para que especifiquem suas atividades e respondam perguntas sobre requisitos, características, condições de trabalho, etc. Depende, portanto, da máxima clareza nas perguntas e da habilidade das pessoas em redigirem informações.
Técnicas de coleta de dados
É importante que antes da distribuição dos questionários os colaboradores sejam devidamente esclarecidos quanto aos seus objetivos 
No método combinado de questionário e observação local, por exemplo, a gerência e o ocupante do cargo podem participar, assim como o pesquisador. 
Com base no questionário não preenchido, que serve como roteiro, o pesquisador observa o trabalho executado pelo ocupante e preenche o questionário. Normalmente, a gerência responde ao questionário sobre o cargo ocupado pelo subordinado. 
Especificação dos cargos
Os principais fatores de especificação dos cargos:
a) Instrução: instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização; 
b) Conhecimento: conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do cargo; 
c) Experiência: tempo para que o ocupante do cargo, que possui os conhecimentos necessários, desempenhe normalmente suas tarefas; 
Especificação dos cargos
d) iniciativa/complexidade: relato da complexidade das tarefas, dograu de supervisão e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos; 
e) responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão; 
f) responsabilidade por máquinas e equipamentos: responsabilidade exigida sobre o manejo, manutenção e guarda dos equipamentos e prevenção contra estragos; 
Especificação dos cargos
g) responsabilidade por numerário: responsabilidade sobre guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos; 
h) responsabilidade por erros: considera o risco da ocorrência de erros no trabalho que possam afetar a imagem da empresa e trazer prejuízos; 
i) responsabilidade por materiais e produtos: responsabilidade por materiais e produtos sob a custódia do ocupante do cargo e possíveis prejuízos que possam ocorrer; 
j) responsabilidade por segurança de terceiros: responsabilidade do ocupante do cargo de não expor outros colaboradores a riscos e acidentes na realização das tarefas; 
Especificação dos cargos
k) esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo, sendo que devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço; 
l) responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos efetuados, seu objetivo, freqüência e hierarquia das pessoas com quem são mantidos contatos;
m) esforço físico: exigências quanto a posições incômodas, carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho; 
Especificação dos cargos
n) risco: possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança, sendo que deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a gravidade e probabilidade da ocorrência de lesões provenientes dos possíveis acidentes; 
Especificação dos cargos
o) condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente de trabalho às quais está exposto o ocupante do cargo, tais como gases, fumaça, calor, ruído, vibrações, etc. 
Para o grupo ocupacional operacional, não são fatores comumente utilizados na análise dos cargos a especialização, e a responsabilidade por valores, contatos, subordinados e dados confidenciais. 
Questionário
Modelo de Questionário para Descrição e Análise do Cargo
1. Sumário dos deveres (escreva com suas próprias palavras tudo aquilo que você faz)
2. Qualificações profissionais (relacione os conhecimentos que você utiliza em seu trabalho)
3. Equipamentos (relacione as máquinas ou instrumentos “calculadora, computador, motor” que você opera como parte de seu trabalho)
4. Responsabilidades (relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas dedicada por mês)
5. Contatos (liste os contatos com outros departamentos ou empresas; defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos e externos)
6. Supervisão exercida (seu cargo tem responsabilidades por supervisão de pessoas? SIM ou NÃO? Se a resposta for SIM, relacione abaixo os cargos sob sua supervisão direta)
Questionário
7. Supervisão recebida (qual a frequência da supervisão que você recebe de seu superior? Frequentemente, às vezes, raramente ou nunca?)
8. Decisões (explique abaixo as decisões que você toma no desempenho de seu cargo)
9. Condições de trabalho (descreva as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condições desagradáveis)
10. Requisitos exigidos pelo cargo (indique os requisitos mínimos necessários ao cargo)
Escolaridade:
Experiência:
Conhecimentos específicos:
Habilidades:
11. Informação adicional (descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens anteriores).
Descrição de cargo
CARGO: ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO 
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO: 
Dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão. 
 
Descrição de cargo
 DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES TÍPICAS DO CARGO 
 Tratar documentos: 
Registrar a entrada e saída de documentos; triar, conferir e distribuir documentos; verificar documentos conforme normas; conferir notas fiscais e faturas de pagamentos; identificar irregularidades nos documentos; conferir cálculos; submeter pareceres para apreciação da chefia; classificar documentos, segundo critérios pré-estabelecidos; arquivar documentos conforme procedimentos. 
Descrição de cargos
É importante posicioná-lo na estrutura da organização: área da qual faz parte, superior imediato, colaboradores no mesmo nível, equipe, subordinados.
Teoria Sistêmica
Origem na Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalaffy, publicada entre 1950 e 1968.
A natureza não esta dividida em vários saberes. Ela é única e muito das conclusões e princípios descobertos em algumas áreas do conhecimento científico podem ser aplicados em outras ciências. 
Teoria Sistêmica
A divisão em física, química, biologia, psicologia, sociologia etc., só existiria para atender às expectativas do homem.
Os conhecimentos que, originariamente, estariam no âmbito da biologia poderiam servir para fundamentar as análises feitas na psicologia, administração, sociologia etc.
Teoria Sistêmica
Princípios:
1 – Os sistemas existem dentro de outros sistemas. Todo e qualquer sistema está contextualizado por outro maior que o contém. 
Ex. As moléculas existem dentro de células, as células dentro de tecidos, os tecidos dentro de órgãos, os órgãos dentro de organismos. Numa empresa, as seções existem dentro de setores, os setores dentro de gerências, as gerências dentro de diretorias, as diretorias dentro de empresas, as empresas dentro de mercados etc.
Teoria Sistêmica
Princípios:
2 – Os sistemas são abertos e são caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com o ambiente.Cada sistema recebe, processa e descarrega alguma coisa nos sistemas contíguos. Quando tal intercâmbio cessa, o sistema de desintegra.
Teoria Sistêmica
A exemplo do que ocorre nos sistemas biológicos, a “saúde” de uma empresa depende de suas funções básicas, as Funções Vitais da Organização: ingestão, processamento, regeneração das partes, suprimento das partes, organização.
Teoria Sistêmica
Funções Vitais da Organização:
Ingestão – é o processo de aquisição/captação de recursos necessários (materiais, financeiros, humanos) ao funcionamento da organização.
Teoria Sistêmica
Funções Vitais da Organização:
Processamento – é o processo de produção de bens e serviços de cada empresa. É a realização da sua missão como pessoa jurídica.
Teoria Sistêmica
Funções Vitais da Organização:
 
Regeneração das partes – os empregados podem deixar a empresa (doença, aposentadoria, demissão etc.). As máquinas e equipamentos ficam obsoletos e devem ser substituídos. 
Teoria Sistêmica
Funções Vitais da Organização:
Suprimento das partes – os elementos da organização precisam ser “alimentados”. Estes alimentos são representados por informações atualizadas, materiais para o trabalho, salários, cursos etc.
Teoria Sistêmica
Funções Vitais da Organização:
 
Organização – as empresas necessitam de um subsistema de que harmonize o desenvolvimento das demais funções. Pode ser representado pelo RH, pela diretoria etc.
Teoria Sistêmica
Principais Teóricos:
Daniel Katz e Robert L. Kahn (conhecidos como “Katz e Kahn”) – Autores do livro clássico em aplicação da Teoria Sistêmica na Psicologia do Trabalho: “Psicologia Social das Organizações”
Teoria Sistêmica
A partir da teoria dos sistemas, Daniel Katz e Robert L. Kahn criaram um modelo organizacional onde as organizações sociais são caracterizadas como sistemas abertos, que realizam transações com o meio nos quais estão inseridas. Convertem o “input deenergias” em outro input. As organizações denominadas sistemas abertos se caracterizam pela importação, transformação, exportação, ciclos de eventos, entropia negativa, feedback, homeostase, diferenciação e equifinalidade.
Teoria Sistêmica
 Importação: fluxo de entrada de materiais como matéria prima e informações. 
Transformação: processamento dos insumos em produtos finais. 
Exportação: saídas para o ambiente;  output.
Entropia negativa : os sistemas perdem energia no processo
Teoria Sistêmica
Feedback: está relacionado aos inputs de informação e informam a estrutura sobre o ambiente e sobre o funcionamento do próprio sistema. 
Homeostase: é o equilíbrio dinâmico- sistemas abertos não estão em repouso; os inputs de energia para deter a entropia agem para manter um equilíbrio no intercâmbio de energia, para que os sistemas sobrevivam. 
Teoria Sistêmica
Diferenciação: funções mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas. Diferenciar-se é uma tendência para a elaboração da estrutura. 
Princípio da equifinalidade: capacidade de alcançar metas por meio de diversos caminhos e recursos.
Limites ou Fronteiras: área da ação do sistema, e seu grau de abertura em relação ao meio ambiente.