Aula 7 Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade
Há também os custos da não Qualidade, causados não só pela não conformidade em relação às especificações (falhas internas), 
Mas também em relação à falta de adequação ao uso (falhas externas), acarretando prejuízos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que por sua vez, afeta não só a lucratividade da organização, como também sua imagem. (ROBLES, 1994).
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Os custos da não Qualidade agrupam-se em duas categorias:
Custos das falhas internas;
Custos das falhas externas
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Custos das falhas internas: 
• Matérias-primas e produtos refugados
• Produtos que precisam ser retrabalhados
• Modificações nos processos produtivos
• Perda de receita
• Tempo de espera dos equipamentos parados para correções
• Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados
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Custos das falhas externas
• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
• Perda de encomendas
• Processamento de devoluções
• Custos de processos de defesa do consumidor
• Comprometimento da imagem
• Perda de clientes e de mercado
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Contribuições de Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ). 
Esta ideia foi aplicada pioneiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003).
No formato original, o CCQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a Qualidade e a eficiência dos produtos (MAXIMIANO, 2006).
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O grupo busca quais são os problemas prioritários a serem resolvidos, em seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prioritários e propõe soluções e formas de implementá-las para corrigir os problemas..
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A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No começo dos anos 1970, começaram, no Brasil, as primeiras experiências de implantação de CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering. 
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Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado em função das necessidades das organizações, de forma que as empresas começaram a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver problemas interdepartamentais relacionados não só à Qualidade; 
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Como também a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerência de produtos e mercados, fidelização de clientes, segurança no trabalho, Qualidade de vida e responsabilidade social.
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O objetivo imediato do CCQ é resolver problemas de Qualidade e eficiência. Mas atualmente, este objetivo é complementado por uma série de outros, destacando-se:
Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização;
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Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem;
Estimular um clima de criatividade, mentalidade da Qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
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A mudança estrutural na gestão das empresas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete tópicos seguintes:
1) Primazia pela Qualidade:
Perseguir o lucro imediato implica num risco que, a longo prazo, significará perda de competitividade com consequente redução de ganhos, por isso deve-se investir em Qualidade;
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2) Postura orienta da para o cliente:
Tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na posição do usuário, não impondo o ponto de vista do produtor;
3) Visão fornecedor-cliente interna:
A etapa subsequente do processo é cliente da precedente, devendo-se destruir os seccionalismos existentes entre os setores;
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4) Descrição e representação dos fatos com base em dados reais:
Utilização das técnicas estatísticas;
5) Administração participativa:
Utilização dos círculos de controle da Qualidade na resolução de problemas;
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6) Gestão e controle por funções e não por departamentos:
Ênfase na integração horizontal entre os departamentos a partir de funções (Qualidade, custo, prazos etc.). A estrutura orgânica vertical apenas define a hierarquia e não proporciona a integração horizontal das diversas funções (objetivos);
7) Controle da Qualidade:
Deve ser por toda empresa, promovendo a evolução da tecnologia de produto, processo e gestão.
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Gestão estratégica da Qualidade
Finalmente, a Qualidade é elevada ao nível estratégico, transformando-se na base para enfrentar a concorrência.
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Dentro deste contexto, a Qualidade adquire status de sistema de gestão, ligando-se aos objetivos estratégicos e tendo como foco a lucratividade da organização, através da melhoria contínua. 
Para expressar essa nova condição surge o termo Total Quality Management (TQM), Gestão pela Qualidade Total.
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Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização. 
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Podemos destacar cinco dimensões da Qualidade:
1) Transcendental:
Conceitua qualidade como excelência nata, constituindo-se numa propriedade absoluta e universalmente reconhecível;
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2) Baseada no produto:
Define qualidade como uma variável precisa, mensurável e diretamente relacionada aos atributos do produto, podendo ser avaliada objetivamente. 
Nessa abordagem, um maior nível de qualidade exige maior custo, portanto produtos de maior qualidade estão associados a produtos com maior preço;
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3) Baseada no usuário:
Associa qualidade a preferências pessoais. Portanto, quanto maior a satisfação do cliente maior o nível de qualidade;
4) Baseada na produção:
Tem como foco a Engenharia, desta forma, qualidade significa conformidade com às especificações;
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5) Baseada no valor:
Conceitua qualidade como o equilíbrio entre custo e preço, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o desempenho esperado a um custo e preço aceitável.
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Desde a Revolução Industrial, vários autores tentaram definir qualidade. A conclusão a que se chegou é que o conceito de qualidade é subjetivo, ou seja, não pode ser expresso, numa frase única, dada a sua complexidade e seu caráter multidimensional.
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Fechando a discussão, Maximiano (2006) apresenta a seguinte visão gerencial dos conceitos de qualidade:
1) Excelência:
A ideia de qualidade como excelência foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que definiram o conceito como “o melhor que se pode fazer”.
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1) Excelência:
Atualmente, excelência pode ser definida como o padrão mais elevado de desempenho que uma organização possa obter em seu campo de atuação.
É uma característica que distingue um produto e/ou serviço por superioridade em relação aos concorrentes, tornando-o referência no quesito Qualidade.
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2) Valor:
A noção de valor é relativa quando se fala em qualidade. Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”.
Qualidade significa melhor para determinadas condições do cliente, que são: (a) a utilização do produto/serviço e (b) o preço de venda do produto.
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2) Valor:
A qualidade não pode ser vista independentemente do custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualidade inferior até qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preço. A qualidade mais alta implica custos maiores.
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3) Especificações:
Qualidade planejada em relação ao projeto do produto ou serviço: definição de como o produto ou serviço deve ser, em termos de especificações, segundo a perspectiva da Engenharia. Envolve a descrição do conjunto das características
de um produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. 
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3) Especificações:
Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composição química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento do funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salão de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.
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4) Conformidade:
Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações: a contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe.
Conformidade é a qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada.
Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do produto ou serviço.
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4) Conformidade:
Portanto, conformidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações planejadas.
Não conformidade significa falta de qualidade.
Qualidade significa também minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços.
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5) Adequação ao uso:
A qualidade de projeto deve abranger as características do produto que atendem às necessidades ou aos interesses do cliente.
Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada e adequada é a qualidade do projeto.
Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a ideia de valor.
A visão de qualidade como adequação ao uso proporciona: clientes mais satisfeitos com o produto ou serviço; produtos e serviços mais competitivos, e melhor desempenho da empresa.
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A satisfação do cliente como base estratégica.
No decorrer do século XX, os clientes foram ganhando mais direitos e poder e, por isso, a sua satisfação passou a ser considerada a finalidade das empresas.
Ao se passar para a orientação ao cliente, é reconhecido que são suas necessidades e sua satisfação os direcionadores de todas as atividades da empresa. 
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Além disso, essa perspectiva deve ser incorporada pelos diversos escalões da organização, que devem estar integrados em criar valor ao cliente.
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A satisfação do cliente como base estratégica.
Organizações e processos:
Tomando a qualidade como uma arma de competição e um fator exigido de diversas formas pelo cliente, como podemos implementá-la na organização? 
Um primeiro passo é compreender a organização a partir dos processos que geram resultados ao cliente.
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O que são processos?
De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é tudo o que ocorre através de uma sequência de ações.
Se começarmos a classificar as atividades de um processo veremos que ele possui, claramente, ao menos três divisões: 
entradas, transformações e saídas.
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Ferramentas de Controle da Qualidade
Como se pôde constatar, nos capítulos anteriores, a Qualidade atribui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. 
A gestão da Qualidade permeia todos os níveis da organização, dessa forma é necessário que todos saibam usar as ferramentas de controle da Qualidade para que possam identificar e corrigir esses problemas.
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Brainstorming:
Pode ser traduzido como “tempestade cerebral”. 
Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em grupo e, por isso, é usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda.
Podemos usar o brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito.
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Brainstorming
Aberto:
Trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las.
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Brainstorming
Escrito:
Consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais.
Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. 
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Brainstorming
Escrito:
Nesse caso, acontece o seguinte:
• 6 – um grupo de seis pessoas;
• 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última;
• 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante, em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos.
• Em cada rodízio, os participantes leem as ideias escritas nas folhas que recebem e tentam encontrar mais alternativas para solução do problema proposto.
• Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias.
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Brainstorming
Estruturado:
Nesse caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. 
Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina.
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Brainstorming
Não Estruturado:
Aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.
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Causa e efeito
Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de Qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa.
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Causa e efeito
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito.
Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar. 
Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões.
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Causa e efeito
Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito”.
Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. 
Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.
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5W-2H
A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades como um check- list para verificar a completude das ações:
O que; Quem; Onde; Quando; Por que; Como; Quanto Custa; 
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5W-2H
O que: Definir a ação a ser realizada.
Quem: Especificar o responsável pela ação.
Onde: Definir o local onde será executada a ação ou a abrangência desta.
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5W-2H
Quando: Especificar o prazo para executar a ação.
Por que: Explicar a razão da necessidade desta ação.
Como: Explicar de qual forma ou método será realizada a ação.
Quanto custa: Definir os custos prováveis ou orçamento necessário para a ação.
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GUT
Para priorizar as ações numa determinada atividade, independente da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT.
Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar.
Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos.
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GUT
Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto.
No entanto, como nem sempre é possível quantificar os dados, podemos usar o Método GUT como boa alternativa.
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Gravidade: Trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo;
Urgência: É o tempo ou o prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado;
Tendência: É o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, atenuação etc.
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Descrição do problema
G
U
T
G x U x T
Prioridade
Pneu careca
5
5
4
100
1º
Para-lama amassado
2
2
2
8
6º
Luz de freio não acende
3
5
2
30
4º
Vazamento no freio
4
3
5
60
2º
Estofamento rasgado
2
1
1
2
7º
Luz do painel queimada
3
4
1
12
5º
Retomada do motor fraca
4
3
4
48
3º
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Se considerarmos G:
1 – dano mínimo;
2 – dano leve;
3 – dano regular;
4 – grande dano;
5 – dano gravíssimo.
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Se considerarmos U:
1 – prazo muito grande (dois ou mais meses);
2 – prazo grande (um mês);
3 – médio (uma quinzena);
4 – curto (uma semana);
5 – está ocorrendo.
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Se considerarmos T:
1 – desaparece;
2 – reduz-se ligeiramente;
3 – permanece;
4 – aumenta;
5 – piora muito.
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Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordância entre os envolvidos. 
Alguém pode “achar” que é mais importante verificar o vazamento no freio acima de tudo.