PIM VII e VIII Gestão da Tecnologia da Informação.

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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
PIM
PROJETO MULTIDISCIPLINAR VII E VIII
					
André Filipe
CG1611035
Campina Grande – PB
2017
André Filipe 
CG1611035
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM, apresentado como requisito para obtenção da aprovação do quarto período do curso Tecnologia da Informação da UNIP – Universidade Paulista, sob orientação de Romário José Alves dos Santos.
Campina Grande - PB 2017
RESUMO
O presente trabalho é uma atividade necessária à conclusão da disciplina Projeto Integrado Multidisciplinar VII – PIM VII’, da Universidade Paulista – UNIP. Consiste de estudo de caso sobre uma empresa fictícia, onde deve ser gerada análise gerencial de processos e ocorrências no âmbito da área de Tecnologia da Informação de uma empresa fictícia denominada SOFTWARE DEVELOPER. A análise deve se utilizar dos conhecimentos hauridos pelas disciplinas Governança de TI, Gestão da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre, gerando propostas de melhorias para os processos de TI da empresa Software Developer baseados em frameworks como ITIL e COBIT.
Palavras chaves: TI. Governança. Qualidade. Software livre. ITIL. COBIT.
Abstract
This work is an activity necessary to complete the course Integrated Multidisciplinary, technology, management model, solutions, database. Project VII IMP VII, at Universidad Paulista UNIP. It consists of a case study on a fictitious company. Must be generated analysis of managerial processes and occurrences within the area of Information Technology for a fictional company called SOFTWARE DEVELOPER. The analysis should utilize the knowledge we draw the disciplines of IT Governance,Quality Management and Internet Systems and Free Software, generating proposals for improvements to the processes of corporate IT Software Developer based on frameworks such as ITIL and COBIT.
Keywords: TI. Governance. Quality. Free software. ITIL. COBIT.
INTRODUÇÃO
A CONSULTING, empresa que presta consultoria no mercado de tecnologia da informação, vem, desde 1997, empenhando esforços para possibilitar a implementação de melhorias nos processos de TI das organizações brasileiras. Nosso vasto portfólio de projetos é resultado do empenho da CONSULTING em utilizar diversos frameworks gerenciais para o desenvolvimento das corporações. O enfoque em governança de TI mantém se como trilha principal da CONSULTING para apoiar as transformações nos processos de nossos clientes. O presente relatório de consultoria utiliza princípios de Gestão da Qualidade para a mudança e aferição das melhorias propostas aos processos da SOFTWARE DEVELOPER. Além disso, são apontadas recomendações apoiadas nas práticas de Governança de TI, ITIL e COBIT. Adicionalmente, fundamentado no modelo de referência proposto pelo CMMI, são apontadas recomendações que visam aprimorar o processo de desenvolvimento de aplicações pela SOFTWARE DEVELOPER, possibilitando maior efetividade dos produtos e serviços desenvolvidos nesta corporação. As mudanças apontadas neste relatório de consultoria são de extrema importância para permitir que a SOFTWARE DEVELOPER atinja posições de liderança, sobretudo considerando se que a agilidade imposta pelo mercado faz com que serviços e produtos tenham ciclos de vida cada vez menores, exigindo que alcancem a maturidade rapidamente e se adaptem a novas necessidades, encerrando um ciclo e iniciando outro, com novas características, adaptadas às exigências dos clientes. Assim, a sintonia com a demanda do mercado, a atenção a necessidades e preferências de clientes, a rápida adaptação de produtos e serviços e a redução de custos para fortalecer a margem de lucros ou disponibilizar recursos para possibilitar o atendimento a novas necessidade de clientes, são aspectos fundamentais para que a SOFTWARE DEVELOPER possa ampliar a sua fatia de mercado. Considerando se que a missão da SOFTWARE DEVELOPER visa agregar valor aos produtos e serviços de seus clientes, o melhor caminho para conquistar esta posição é através do gerenciamento de serviços de TI, movendo se da eficiência e eficácia para a efetividade e economicidade em relação não apenas ao seu próprio negócio, mas propondo-se estar alinhada com o planejamento estratégico de seus clientes, antecipando necessidades e provendo o futuro. Todas as informações existentes neste documento são sigilosas e estão protegidas pelo termo de confidencialidade assinado pela CONSULTING, devendo ser utilizadas somente internamente na SOFTWARE DEVELOPER. O uso indevido das informações contidas neste documento poderá causar perdas materiais, financeiras e de vantagem competitiva. Recomendamos, portanto, que tais informações sejam classificadas pelos diretores da SOFTWARE DEVELOPER, antes de serem replicadas ou distribuídas em sua íntegra ou parcialmente.
PIM VII
GESTÃO DA QUALIDADE
Apesar dos conceitos de qualidade ser originados em séculos anteriores, o enfoque a ser dado neste trabalho, visando a consultoria à SOFTWARE DEVELOPER se concentra nas teorias desenvolvidas no século XX, sobretudo no desenvolvimento de um sistema de Gestão da Qualidade Total alinhado a um planejamento estratégico corporativo e com o foco no cliente. A escolha pelo enfoque oriundo da adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade Total, em contraponto à gerência tradicional da qualidade deve se à consonância desta com a aplicação dos demais frameworks apresentados até então. Longo (1996), resume as principais causas de desempenhos negativos de corporações e que são amplamente tratados pela qualidade total. A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam se: 
a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 
Um sistema de Gestão da Qualidade Total possui enfoque voltado a processos e deve estar alinhado às metas da organização, assim como também preconiza o COBIT e ITIL e a Governança de TI. Ocasiona uma mudança profunda na organização de uma corporação, voltando o foco de sua atuação para o cliente, o monitoramento por meio de indicadores. Exige comprometimento para uma melhoria contínua através de uma gestão participativa em todos os níveis da organização, bem como a capacitação continuada com enfoque nas competências necessárias ao bom desempenho dos processos. A partir dos conceitos oriundos da Qualidade Total, serão utilizadas ferramentas que permitam a análise dos processos da SOFTWARE DEVELOPER para adoção de mudanças. Tais ferramentas têm por objetivo facilitar a visualização e entendimento de problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões e fornecer elementos para o monitoramento dos processos. Dentre as ferramentas da qualidade, observaremos a utilização de:
Histogramas;
Diagramas de dispersão;
Diagrama de casa-efeito (diagrama de Ishikawa);
Diagrama de Pareto;
Fluxogramas;
1.1 Estudo de Caso
A consultoria desenvolvida consiste na análise de situações detectadas pela CONSULTING durante o período de julho a setembro de 2011. Durante este período, foram analisados processos e realizadas entrevistas com as equipes dos diversos departamentos da SOFTWARE DEVELOPER, onde puderam ser identificadas oportunidades de melhoria nos processos relativos à área de Tecnologia da Informação e ao quadro de pessoal. O enfoque das análises visa mitigar possíveis falhas nos processos, bem como apresentar proposta de planejamento, desenvolvimento e de implementação de melhorias nos processos de TI da SOFTWARE DEVELOPER. Considerando se a decisão da Software Developer em consolidar sua atuação no mercado, torna se imprescindível a análise de três pilares dos serviços prestados por esta empresa: pessoas, processose tecnologias. A análise realizada, bem como as informações prestadas considera a avaliação de recursos e procedimentos disponíveis nestes três segmentos, e sugere ações que permitam sua evolução, estabelecendo capacidade adequada de gestão e operação da infraestrutura e dos processos, possibilitando otimizar a prestação de serviços a seus clientes. As análises realizadas serão apresentadas a seguir e incorporam os conceitos discorridos nas Seções 1 e 2 deste documento.
Planejamento Estratégico
Da mesma forma que não existem bons ventos para o navegador que desconhece seu destino, uma organização sem um planejamento não consegue direcionar seus esforços para sobressair se ao mercado. Apesar da SOFTWARE DEVELOPER estar navegando em um oceano azul, ou seja, sem concorrentes imediatos, deve preocupar se com sua constante evolução, visando mitigar riscos de perder sua posição no mercado.
A ausência de concorrentes imediatos não deve ser um fator de acomodação para a SOFTWARE DEVELOPER. Mesmo que não haja concorrentes, os clientes compõem uma classe muito exigente do mercado. Segundo Magalhães (2010, p. 538) a medição e a avaliação do desempenho de uma organização é um aspecto fundamental de gestão empresarial. A análise de aspectos da gestão com destaque para as relações de causa e efeito entre seus resultados e a correlação destes resultados com a estratégia de resultados adotada evidencia o nível de performance de uma organização. Recomendamos, portanto, a elaboração de um planejamento estratégico que possa alinhar os objetivos da SOFTWARE DEVELOPER aos objetivos de seus clientes, visando fortalecer e direcionar seus processos para a melhoria dos serviços prestados, agregando valor aos produtos fornecidos. Deverão ser elaborados indicadores de ocorrência ou medidas de resultado, bem como indicadores de tendência ou vetores de desempenho para que, dentro de cenários de curto prazo e de longo prazo existam controles possíveis de ser implementados para a gestão da SOFTWARE DEVELOPER. Para a elaboração do Planejamento Estratégico da SOFTWARE DEVELOPER será utilizada a metodologia Balanced Scorecard, focando em perspectivas financeiras, observando se o ponto de vista dos clientes, propondo se indicadores e revisões para processos internos e fomentando um crescimento profissional por meio de gestão de competências. Serão gerados, como produto documentos que comprovam o planejamento estratégico da SOFTWARE DEVELOPER, consistindo de alinhamentos que apontam:
 Missão, visão e valores;
Cenários prospectivos e Matriz SWOT;
Objetivos de curto prazo e de longo prazo;
Indicadores financeiros e não financeiros;
Medidas de desempenho externo e interno;
Utilização de sistemas livres para apresentação de dashboard com os indicadores escolhidos.
Considerando se que a SOFTWARE DEVELOPER possui três produtos consolidados, torna se adequado identificar valores dispensados para a sua elaboração e manutenção, contrapondo os com os volumes contratados. Tal análise produzirá indicadores que servirão de base para as ações derivadas do planejamento estratégico. Ao alinhar necessidades, expectativas e desejos de seus clientes, utilizando os como bússola para nortear as ações da SOFTWARE DEVELOPER, poder-seá implementar mudanças organizacionais sob a ótica da Gestão da Qualidade Total, permitindo que toda a organização contribua para alcançar novos níveis de excelência.
Central de Serviços
		1.3.1 Motivação
A situação analisada neste caso consiste do processo de abertura e tratamento de chamados de suporte. Verificou se que quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota em um caderno e faz uma avaliação pessoal de quanto é crítico o chamado para então classificá-lo. É notória a classificação totalmente diferente para problemas iguais quando é outro analista que atende.
Tal situação é comum em organizações que não possuem uma central de serviços estruturada dentro dos das práticas preconizadas pelo ITIL e COBIT, pautado pelo Sistema de Gestão da Qualidade. Os dentre os principais situações que advém da ausência de processos para tratar incidentes, podemos citar:
Inexistência, desconhecimento ou falta de padrão relacionado a fluxos de atendimento aos clientes;
Documentação das rotinas de atendimento modesta e com manutenção discreta; Ausência de definição de catálogo de serviços;
Ausência de indicadores de desempenho relativos aos problemas ocorridos e aos atendimentos realizados;
Inexistência de pesquisa de satisfação de clientes quanto aos serviços prestados; Inexistência de plano de melhorias e tratamento de reclamações;
A situação apresentada é tratada no âmbito do COBIT pelo domínio “Entregar e Suportar”, o qual é composto seguintes disciplinas:
DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviços;
DS2 Gerenciar Serviços Terceirizados;
DS3 Gerenciar o Desempenho e a Capacidade; 
DS4 Assegurar a Continuidade dos Serviços; 
DS5 Garantir a Segurança dos Sistemas;
DS6 Identificar e Alocar Custos; 
DS7 Educar e Treinar os Usuários;
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes; 
DS9 Gerenciar a Configuração;
DS10 Gerenciar Problemas; 
DS11 Gerenciar os Dados;
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico; e
DS13 Gerenciar as Operações. 
No âmbito do ITIL, o domínio “Operação de Serviços” é responsável pelo tema em questão. São disciplinas deste domínio:
Gestão de eventos;
Gestão de incidentes;
Cumprimento de requisitos; 
Gestão de problemas; 
Gestão de acesso.
1.3.2 Plano de Ação
A CONSULTING, frente ao cenário observado, propõe a realização das seguintes atividades, a serem estruturadas em um plano e ação:
Ação;
Fundamentação Teórica Considerações;
Institucionalização de uma central de serviços;
COBIT: DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes * ITIL: ServiceDesk O processo DS8 do COBIT aponta a necessidade do estabelecimento de uma central de serviços como interface entre o cliente e a TI. Defende que os chamados devem ser registrados e contabilizados e que relatórios analíticos devem ser gerados a partir das informações coletadas. De forma similar, o ITIL estabelece a central de serviços como uma função do domínio “Operação de Serviço”
Criação e manutenção de catálogo de serviços com SLA
COBIT: DS1 – Definir e gerenciar Níveis de Serviço * ITIL: Estratégia de serviço Para a definição de níveis de serviço, torna se necessário identificar quais serviços são providos aos clientes e estabelecer a matriz de responsabilidades e recursos necessários para que o serviço seja provido com qualidade ao cliente. Tais ações estão relacionadas com a disciplina DS1 do COBIT. No âmbito do ITIL, o catálogo de serviços é gerido pela disciplina estratégia de serviço. Visa assegurar que sejam providos serviços necessários ao cliente e que sejam estabelecidos indicadores de qualidade esperados.
Padronização de fluxo de atendimento
COBIT: DS8 – Gerenciar a central de serviços e os incidentes * ITIL: Gerenciamento de incidente.
A utilização de um fluxo padronizado de atendimento permitirá o correto gerenciamento do SLA dos serviços e produzirá informações coerentes visando a alimentação de indicadores. Apesar do ITIL propor um fluxo de tratamento de incidentes próprio, a customização desse fluxo permitirá à SOFTWARE DEVELOPER tratar com mais celeridade os eventos, e utilizar adequadamente as informações coletadas. Adoção de sistema informatizado para abertura de tickets e classificação 
COBIT: DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes * ITIL: ServiceDesk A informatização da abertura de tickets permitirá o correto controle e catalogação de eventos, possibilitando a aferição de métricas e categorização de ocorrências, visando medidas corretivas, preventivas e de melhoria, a serem adotados pela diretoria da SOFTWARE DEVELOPER. Existem diversos softwares livres no mercado à disposição da SOFTWARE DEVELOPER. Parte deles, inclusive, implementam processos sob certificação Pink Elephant. Caberá à CONSULTING apoiar a SOFTWARE DEVELOPER na escolhae implantação do software escolhido.
Criação de base de conhecimento para padronização dos atendimentos 
COBIT: DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes * ITIL: ServiceDesk A base de conhecimentos consiste de relação de erros conhecidos, resultante de análise anterior de problema similar. Permite o tratamento padronizado de eventos similares, sem haver necessidade de escalação de chamado.
1.3.3 Indicadores
A central de serviços deverá prover pontos de controle que permitam aferir sua eficiência e gerir o relacionamento com o cliente. Assim, inicialmente serão adotados os seguintes indicadores, sem prejuízos de outros adicionais cuja necessidade seja detectada futuramente:
 Índice de chamados atendidos;
Índice de chamados encerrados no primeiro nível de suporte;
Índices de chamados encerrados dentro do prazo estabelecido no SLA;
Índice de satisfação dos usuários com atendimento da central de serviços;
Com a realização do plano de ação estabelecido, além dos indicadores apontados, serão adotadas medidas para classificar os chamados e categorizados em classes de ocorrência, possibilitando assim a adoção de medidas preventivas e/ou corretivas para evitar a ocorrência dos principais eventos.
Gerenciamento de Mudança
Motivação
A situação analisada neste caso consiste do processo de publicação de novas versões de software. Verificouse que quando é desenvolvida uma nova correção (release), os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produção e executam atualizações imediatamente, porém vários problemas nos ambientes de produção dos clientes da SOFTWARE DEVELOPER aconteceram coincidentemente logo após algumas atualizações – deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operações.
A situação descrita advém da inexistência de um processo de gerenciamento de mudanças no ambiente da SOFTWARE DEVELOPER. Sem um processo de gestão de mudanças, uma organização está sujeita a causar sérios prejuízos a seus clientes. A gestão de mudanças consiste de disciplina contida no domínio “Adquirir e Implementar” do COBIT, particularmente, as disciplinas AI6 – Gerenciar mudanças e AI7 – Instalar e homologar soluções e mudanças. No contexto do ITIL, o gerenciamento de mudanças fica sob responsabilidade do domínio “Transição de Serviço”.
Estabelece o conceito de itens de Configuração – IC e de uma base de dados de gestão de configuração – BDGC. Ainda conforme o ITIL, o processo de gestão de mudanças é intimamente relacionado com o processo de gestão da configuração, visto que somente a partir do controle dos dados de cada Item de Configuração é possível determinar a ocorrência de mudanças. Segundo Magalhães (2010), a experiência demonstra que uma proporção elevada de problemas com qualidade ocorre após alguma mudança.
Frente a tal, a CONSULTING realizará levantamento histórico de ocorrências de mudanças e o impacto gerado em termos de tempo de indisponibilidade ou comprometimento dos serviços. Serão catalogados o quantitativo de itens de configuração (IC) envolvidos em cada mudança e realizada a correlação com o tempo, em minutos, em que o serviço esteve inativo ou com a performance comprometida.
Para tanto, serão consultados logs, realizadas entrevistas com funcionários e clientes. Realizada tal análise, a etapa seguinte consistirá de processo de implantação de gerenciamento de mudanças no âmbito da SOFTWARE DEVELPOPER.
Plano de Ação
A CONSULTING, frente ao cenário observado, propõe a realização das seguintes atividades, a serem estruturadas em um plano e ação:
Ação;
Fundamentação Teórica;
Considerações;
Diagrama de Impacto;
Ferramentas de gestão da qualidade;
O diagrama de impacto proverá o diagnóstico da situação da SOFTWARE DEVELOPER em momento anterior à implantação do processo de gerenciamento de mudanças, permitindo, posteriormente, a realização de análise comparativa.
Implantação de uma base de dados de configuração COBIT: AI3 – Adquirir e manter a infraestrutura tecnológica * ITIL: Gerenciamento da configuração.
A criação de bases de dados de itens de configuração permitirá a SOFTWARE DEVELOPER não apenas iniciar o controle de seus processos de mudança, mas também realizar o mapeamento de interdependência de ativos e serviços. Elaboração de processo de mudança e análise de riscos COBIT: AI6 – Gerenciar mudanças * ITIL: Gerenciamento de mudanças.
 A customização de fluxos de mudanças permitirá à SOFTWARE DEVELOPER controlar as mudanças realizadas em seu ambiente. As mudanças serão categorizadas mediante o risco calculado sobre elas a partir de análise de probabilidade e impacto.
1.4.3. Indicadores
O processo de gerenciamento de mudanças permitirá a coleta de informações que alimentará indicadores essenciais para a sustentação adequada dos serviços. Assim, inicialmente serão adotados os seguintes indicadores, sem prejuízos de outros adicionais cuja necessidade seja detectada futuramente:
Índice de mudanças implementadas;
Índice de incidentes advindos de mudanças implementadas;
Índice de mudanças implementadas dentro do prazo estabelecido;
IV. Índice de mudanças retrocedidas.
GOVERNANÇA DE TI
Governança Corporativa
A Governança Corporativa é um tema que explodiu no início do Século XXI. Segundo Becht (2002), fora motivado, dentre outros, pela onda mundial de privatizações, ocorridas nos anos 90, e as crises no mercado, ocasionadas pela desregulação no controle de capital de grandes corporações. Adveio da preocupação do mercado em determinar práticas de gerenciamento e de controles, visando mitigar a ocorrência de fraudes. Seu ápice culminou com a promulgação da Lei SarbanesOxley, a qual determinou a criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas organizações. 
Visto que a SOFTWARE DEVELOPER atua junto ao segmento bancário, tornasse importante também destacar os Acordos de Basiléia, originados no final dos anos 80 como um marco regulatório, o qual estabelecia controles acerca da disposição de capital, empréstimos e transparência. Assinado por mais de cem países, atualmente encontrasse em vigor a terceira edição do Acordo de Basiléia, ou simplesmente Basiléia III. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (2011), a Governança Corporativa pode ser definida como: O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.
 As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando o seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. Ainda de acordo com o IBCG, a adoção de práticas de boa governança permitirá que as organizações obtenham benefícios tais como aumento do seu valor; melhoria de desempenho; acesso ao capital a custos mais baixos e perenidade. 
A Governança Corporativa deve ser regida pelos princípios básicos da transparência, da prestação de contas e da responsabilidade corporativa. Está pautada no estabelecimento de controles, os quais atuam sobre uma prática de gestão a qual, por sua vez, deve ser fundamentada em um planejamento estratégico da corporação, visando assegurar o retorno financeiro aos seus acionistas.
2.2 Governança de TI
Originada como um desdobramento da governança corporativa aplicada aos elementos de tecnologia da informação, a Governança de TI é entendida pelo Information Technology Governance Institute ITGI (2003, p. 10) como: “(...) uma parte integrante da Governança Corporativa e consiste de liderança, estruturas organizacionais e processos que asseguram que a tecnologia da informação de uma organização sustenta e estende os objetivos e estratégias de uma organização.”. Ainda segundo o ITGI, a Governança de TI está focada principalmente nos seguintes aspectos: a entrega de valor ao negócio, de forma alinhada com o planejamento estratégico da organização; e a mitigação de riscos de TI,associando redução de custos com ganho de performance e resultados. Consiste, portanto, “da capacidade da organização em controlar o planejamento e a implementação da estratégia de TI e dar direção de novos rumos e investimentos a fim de atingir vantagem competitiva para a companhia”. 
Temos, então que são essenciais à Governança de TI, os seguintes elementos: Alinhamento estratégico; Entrega de valor; Gerenciamento de riscos; Gerenciamento de recursos; e Medição de performance.
Frameworks
Para desenvolver a consultoria junto à SOFTWARE DEVELOPER, realizaremos a análise de impacto, o planejamento, o desenvolvimento e apresentaremos nossa proposta de acordo com as metodologias e práticas, ou frameworks, mais utilizadas atualmente. As análises serão realizadas sob a ótica dos seguintes frameworks:
COBIT;
ITIL;
CMMI;
Gestão da Qualidade.
A seguir demonstraremos como cada um dos frameworks em questão está alinhado com os pilares da Governança.
Cobit
Control Objectives fot IT Governance, ou simplesmente COBIT, consiste de um modelo de controle para a governança de TI estruturado em quatro domínios: “Planejar e Organizar”, “Adquirir e Implementar”, “Entregar e Suportar” e “Monitorar e Avaliar”
Segundo COBIT (2007, p. 12), ele foi criado focado em negócios, orientado a processos, baseado em controles e orientado por medições.
Considerando se os elementos de Governança, temos o seguinte relacionamento desta com o COBIT:
Alinhamento estratégico: dentre os processos analisados pelo COBIT, aqueles relacionados ao domínio “Planejar e Organizar” estão sobremaneira atreladas ao planejamento estratégico. Visam a alinhar os processos e serviços de TI ao planejamento estratégico de TI e ao planejamento estratégico corporativo.
Destinasse a garantir que exista conexão entre os planos de negócio da organização e as ações em curso pela TI;
Entrega de Valor: A governança corporativa tem como um de seus pilares o retorno de investimentos. Segundo o COBIT (2007) os domínios “Adquirir e Implementar” e “Entregar e Suportar” tem grande parte de seu foco voltado para a elaboração de produtos e serviços com qualidade inerente e que assegurem a sua aplicabilidade e o inerente retorno financeiro. Por outro lado, devido à proximidade com o cliente, são processos tais como “Gerenciar Incidentes” e “Gerenciar Mudanças” que demonstram claramente a eles o valor da TI;
Gerenciamento de Riscos: Segundo o COBIT (2007), o domínio “Planejar e Organizar” tem um processo exclusivo para “Avaliar e Gerenciar Riscos de TI”. Além disso, os domínios “Adquirir e Implementar” e “Entregar e Suportar” possuem relacionamento com a gestão de riscos. A gestão da continuidade de negócio, segurança da informação e gestão de serviços terceirizados estão dentre os processos controlados dentro destas etapas do COBIT. 
A preocupação com conformidade e o apetite para riscos de uma organização também são tratados;
Gerenciamento de Recursos: O COBIT, dentre seus objetivos, visa a melhor utilização possível dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos recursos críticos de TI, sejam aplicativos, informações, infraestrutura ou pessoas. Processos que envolvem a gestão de capacidade, gestão de pessoas e fornecedores, os quais estão inseridos nos domínios “Adquirir e Implementar”, estão preocupados justamente com este tema;
Medição de performance: o balanced scorecard é uma metodologia amplamente defendida dentro do COBIT para o acompanhamento e monitoração bem como para a definição de estratégias para atingimento dos objetivos e obtenção de retorno. Obviamente, o domínio “Monitorar e Avaliar” apresenta os principais instrumentos para este escopo.
Itil
Desenvolvido como um conjunto de melhores práticas para a gestão de serviços de TI, o ITIL – Information Technology Infraestructure Library encontrase em sua terceira versão. Visa descrever, por meio de processos, a base para o adequado gerenciamento de serviços de TI.
Segundo a OGC (2007), todo provedor de serviços de TI de alto desempenho possui características similares. Existem capacidades inerentes ao seu sucesso que podem ser demonstradas consistentemente. O seu sucesso está relacionado à capacidade de compreender e assimilar os objetivos e necessidades de seus clientes bem como ao uso sistemático de práticas de gerenciamento de serviço. Tais práticas de gerenciamento de serviço são descritas pela ITIL, a qual é composta pelos seguintes processos:
Estratégia de serviço: a estratégia de serviço está fundamentada no conceito de que um cliente não compra um produto, mas compra a satisfação de necessidades particulares. Assim todo serviço provido necessita estar alinhado com os interesses de uma organização ou grupo;
Desenvolvimento de serviço: este domínio cuida do desenvolvimento de serviços inovadores de TI, incluindo sua arquitetura, processos, políticas e documentação, visando alcançar requisitos da corporação;
Transição de serviço: tem como objetivo disponibilizar os serviços solicitados pelos clientes, assegurando a alocação de recursos adequados ao seu funcionamento;
Operação de serviço: temo como objetivo manter os serviços disponíveis dentro de padrões estabelecidos.
Melhoria contínua de serviço: consiste de práticas de administração, monitoramento e planejamento visando ações preventivas, corretivas e de melhoria para permitir o aumento contínuo da qualidade e do valor agregado provido ao cliente.
Cmmi
O CMMI – Capability Mature Model Integration, particularmente a CMMIDEV, consiste de um framework que visa a ampliação de maturidade de processos de desenvolvimento, tendo como benefícios a redução de custos, atendimento de prazos, melhoria na produtividade, aumento da qualidade dos produtos e do retorno sobre investimentos. De acordo como Software Engineering Institute, existem três dimensões sobre as quais uma organização necessita atuar para melhoria de seu negócio: pessoas, processos e tecnologia. Estruturase em cinco níveis crescentes de maturidade os quais são aplicados sobre os processos de uma organização. Cada nível é entendido como um estágio para melhoria de processos organizacionais.
Em linhas gerais, os níveis de maturidade possuem as seguintes características:
Nível 1 – Inicial: Caracteriza se pela existência processos isolados e caóticos, sem um ambiente estável e capaz de reproduzir sucessos;
Nível 2 – Gerenciado: Caracteriza se pela predominância de processos que são planejados de acordo com políticas estabelecidas, são monitorados, controlados e revistos;
Nível 3 – Definido: Caracteriza se pela caracterização e compreensão dos processos. Neste nível de maturidade as políticas são customizadas e consistem de padrões para toda a organização e não apenas para processos isolados;
Nível 4 – Quantitativamente gerenciado: Caracterizam se pelo estabelecimento de indicadores, objetivos de qualidade, níveis de serviço baseados nas necessidades dos clientes;
Nível 5 – Otimizado: Caracteriza se pela melhoria contínua dos processos, otimizando sua performance e inovando seus processos, métodos e tecnologia.
3. Sistemas para Internet e Software Livre
As redes digitais contemporâneas e a Internet se baseiam em três principais tecnologias: computação cliente/servidor, uso de comutação de pacotes e desenvolvimento de padrões de comunicação amplamente usados (o mais importante deles é o Transmission Control Protocol/Internet Protocol [TCP/IP]) para conectar redes e computadores diferentes.
A computação cliente/servidor vem substituindo em grande medida a computação centralizada em mainframes, na qual praticamente todo o processamento ocorre em um grande computador mainframe central. A computação cliente/servidor levou a informática a departamentos, grupos de trabalho, chão de fábrica e a outras partes da empresa que não poderiam ser atendidas por uma arquitetura centralizada. A Internet é o maior exemplo de computação cliente/servidor.
TCP/IP e conectividade; Em uma rede de telecomunicações típica, diversos componentes de hardware e softwareprecisam trabalhar juntos para transmitir informações. Para se comunicar, os diferentes componentes da rede simplesmente aderem a um conjunto de regras em comum chamado protocolo. Protocolo é um conjunto de regras e procedimentos que comanda a transmissão de informações entre dois pontos de uma rede. No passado, a existência de muitos protocolos proprietários e incompatíveis muitas vezes forçava as empresas a adquirir equipamentos de comunicação e informática de um único fornecedor. Hoje, porém, as redes corporativas cada vez mais utilizam um padrão único, universal e comum chamado Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP).
Camada de aplicação: a camada de aplicação permite aos programas aplicativos-clientes acessar as outras camadas e define os protocolos que os aplicativos usarão para troca de dados. Um desses protocolos de aplicação é o Hypertext Transfer Protocol (HTTP), usado para transferir arquivos de páginas web.
Camada de transporte: a camada de transporte é responsável por fornecer à camada de aplicação serviços de empacotamento e comunicação. Essa camada inclui o TCP e outros protocolos.
Camada de Internet: a camada de Internet é responsável por endereçar, rotear e empacotar pacotes de dados chamados datagramas IP. O Internet Protocol é um dos protocolos usados nessa camada.
Camada de interface de rede: situada na base do modelo de referência, a camada de interface de rede é responsável por receber os pacotes de quaisquer meios de rede físicos e colocá-los nesses mesmos meios.
Dois computadores usando TCP/IP podem comunicar-se, mesmo que estejam baseados em plataformas de hardware e software diferentes. Dados enviados de um computador para outro seguem para baixo e atravessam todas as quatro camadas, começando pela camada de aplicação do computador remetente e passando pela camada de interface de rede.
Os sistemas distribuídos apresentam três características que os diferenciam dos sistemas de teleprocessamento: distribuição de processamento, distribuição de dados e distribuição de controles.
O comércio eletrônico favorece novas formas de obtenção de ganhos de competitividade nos negócios, interferindo na cadeia de valor adicionado a produtos e serviços dirigidos ao consumidor ou em transações entre empresas. Abordaremos desde onde se inicia a transação, mostrando o funcionamento das arquiteturas cliente/servidor e sistemas distribuídos. Essas tecnologias possibilitaram o comércio eletrônico a expande-se rapidamente em todo o mundo, trazendo com ele diversificados modelos de negócios. Com o crescimento da Internet, os softwares livres ganham cada vez mais adeptos. Suas vantagens e riscos, assim como, análise de custo/benefício e implantação serão detalhados a seguir.
Arquitetura Cliente-servidor
Cliente-servidor é um modelo computacional que separa clientes e servidores, sendo interligados entre si geralmente utilizando-se uma rede de computadores. Cada instância de um cliente pode enviar requisições de dado para algum dos servidores conectados e esperar pela resposta. Por sua vez, algum dos servidores disponíveis pode aceitar tais requisições, processá-las e retornar o resultado para o cliente. 
Apesar do conceito ser aplicado em diversos usos e aplicações, a arquitetura é praticamente a mesma. Muitas vezes os clientes e servidores se comunicam através de uma rede de computador com hardwares separados, mas o cliente e servidor podem residir no mesmo sistema. A máquina servidor é um host que está executando um ou mais programas de servidor que partilham os seus recursos com os clientes. Um cliente não compartilha de seus recursos, mas solicita o conteúdo de um servidor ou função de serviço. Os clientes, portanto, iniciam sessões de comunicação com os servidores que esperam as solicitações de entrada.
Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico favorece novas formas de obtenção de ganhos de competitividade nos negócios, interferindo na cadeia de valor adicionado a produtos e serviços dirigidos ao consumidor ou em transações entre empresas. Sendo global em sua essência, o comércio eletrônico está expandindo-se rapidamente em todo o mundo; Empresa-empresa (b2b) caracteriza-se pelas atividades relativas a transações entre empresas que compram e vendem produtos entre si. Este grupo se caracteriza por um número relativamente baixo de transações de alto valor financeiro. O segundo bloco, das transações entre empresas e consumidores finais (b2c), conhecido também como loja virtual, se caracteriza por alto volume relativo de transações com baixo valor financeiro envolvido em cada uma delas.
O terceiro tipo de atividade é o C2C, abreviação simplificada de “Consumer to Consumer”, a transação on-line realizada entre pessoas físicas é uma espécie de “terceira onda” do comércio eletrônico. No início dos negócios na Internet, predominaram as transações entre empresas; em um segundo momento, assistimos a um forte crescimento das transações entre a empresa e o consumidor, e agora começa a se destacar também o comércio eletrônico realizado diretamente entre pessoas físicas. Essa ordem de evolução faz sentido se considerarmos que as empresas, por sua característica de inovação, estavam inicialmente mais preparadas para desbravar o novo ambiente de negócios. A partir do momento em que as pessoas físicas ganharam confiança na Internet, começaram a transacionar com as empresas e também diretamente com outras	pessoas.
Comércio Eletrônico. Conceitos básicos de software livre
Software Livre, ou Free Software, conforme a definição de software livre criada pela Free Software Foundation é o software que pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribuído sem restrição. A forma usual de um software ser distribuído livremente é sendo acompanhado por uma licença de software livre (como a GPL ou a BSD), e com a disponibilização do seu código-fonte.
PIM VIII
Qualidade de Software
Quando se fala em qualidade pode-se remontar ao início da organização do homem para comercializar seus produtos há milhares de anos atrás. O conceito de qualidade muda de pessoa para pessoa, de local para local, de época para época e, por isso, pode ser considerado como uma noção subjetiva do valor de um produto.
Garantia da qualidade é um conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, implementadas com base no sistema da qualidade da organização, a fim de prover a confiança de que o projeto irá satisfazer padrões relevantes de qualidade (SQUARE, 2000). As atividades de garantia da qualidade de software são focadas na prevenção de defeitos e problemas, que podem surgir nos produtos de trabalho. Definição de padrões, metodologias, técnicas e ferramentas de apoio ao desenvolvimento fazem parte deste contexto (VASCONCELOS, 2006). Assim, Garantia da Qualidade consiste nas funções gerenciais de auditar e relatar. A meta é fornecer à gerencia os dados necessários para que fique informada sobre a qualidade do produto, ganhando assim compreensão e confiança de que a qualidade do produto está satisfazendo suas metas (PRESSMAN, 2002). Para isso um grupo de SQA (Software Quality Assurance) é montado com a missão de ajudar a equipe de software a conseguir um produto final de alta qualidade baseando-se em um conjunto de atividades. Pressman (2002) apresenta estas atividades como sendo: • preparar um plano SQA para um projeto; • participar no desenvolvimento da descrição do processo de software do projeto; • rever as atividades de engenharia de software para verificar a satisfação do processo; • auditar os produtos do trabalho de software encomendado para verificar a satisfação do que foi definido como parte do processo de software; • garantir que os desvios do trabalho de software e dos produtos do trabalho venham a ser documentados e manipulados de acordo com um procedimento documentado; e • registrar qualquer eventual não satisfação e a relatar à gerência superior. Dessa forma consegue-se manter um gerenciamento das atividades que garantem e asseguram a Qualidade de Software no produto queestá sendo construído.
Em cada caso deve ocorrer medição, ou seja, devemos comparar o software com algum dado presente ou histórico e chegar a uma indicação de qualidade. Em relação aos fatores temos as seguintes descrições:
1. 	Corretude: À medida que um sistema satisfaz sua especificação e cumpre os objetivos visados pelo cliente.
2 	Confiabilidade: À medida que se pode esperar que um sistema execute sua função pretendida com a precisão exigida.
Eficiência: A quantidade de recursos de computação e de código exigida para que um programa execute sua função.
Integridade: À medida que o acesso ao software ou a dados por pessoas não autorizadas pode ser controlado.
Usabilidade: O esforço para aprender, operar, preparar a entrada e interpretar a saída de um programa.
Manutenibilidade: O esforço exigido para localizar e reparar erros num programa.
Flexibilidade: O esforço exigido para modificar um programa/sistema operacional.
Testabilidade: O esforço exigido para testar um programa a fim de garantir que ele execute sua função pretendida.
Portabilidade: O esforço exigido para transferir o programa de um ambiente de sistema de hardware e/ou software para outro.
Reusabilidade: À medida que um programa/componente pode ser reusado em outras aplicações – relacionada ao empacotamento e escopo das funções que o programa executa.
Interoperabilidade: O esforço exigido para se acoplar um sistema a outro.
A qualidade de um sistema de software pode ser entendida de diversas formas e utilizando diferentes abordagens.
A norma ISO/IEC 9126, ou conjunto de normas que tratam deste assunto no âmbito da ISO, estabelece um modelo de qualidade com os seguintes componentes:
Processo de desenvolvimento, cuja qualidade afeta a qualidade do produto de software gerado e é influenciado pela natureza do produto desenvolvido;
Produto, compreendendo os atributos de qualidade do produto (sistema) de software. Estes atributos de qualidade podem ser divididos entre atributos internos e externos. Estes se diferenciam pela forma como são aferidos (interna ou externamente ao produto de software) e em conjunto compõem a qualidade do produto de software em si;
Qualidade em uso que consiste na aferição da qualidade do software em cada contexto específico de usuário. Esta é, também, a qualidade percebida pelo usuário.
Sistemas da Qualidade: ISO 90003 e ISO 9001 Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 Modelos de Qualidade de software
CMMI (Capability Maturity Model Integration) MPS.Br (Melhoria de Processos de Software Brasileiro) SPICE - ISO 15504
ISO 9001: Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produção, Instalação e Assistência Técnica. Para uso quando a conformidade com os requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor desde o projeto até a manutenção.
ISO 9000-3 (garante a ISO 9001 quando executada por terceiros e for software) e: Normas de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade – Parte 3. Esta norma define diretrizes para facilitar a aplicação da norma ISO 9001 a organizações que desenvolvem, fornecem e mantêm software. Destina-se a fornecer orientação quando um contrato entre duas partes exigir a demonstração da capacidade do fornecedor em desenvolver, fornecer e manter produtos de software.
Os processos na ISO/IEC 12207 são de responsabilidade de uma organização, mas não são exclusivos desta, ou seja, uma organização pode executar um ou mais processos e um processo pode ser executado por uma ou mais organizações. Neste caso, uma das organizações será a responsável pelo processo total, mesmo que tarefas individuais sejam realizadas por pessoas diferentes. Os processos são agrupados, por uma questão de organização, de acordo com a sua natureza, ou seja, o seu objetivo principal no ciclo de vida de software. Esse agrupamento resultou em 4 diferentes classes de processos, que são:
Processos fundamentais;
Processo de apoio;
Processos organizacionais;
Processos de adaptação.
Os processos organizacionais auxiliam a organização e gerência geral dos processos e podem ser empregados fora do domínio de projetos e contratos específicos, servindo para toda a organização. São eles:
Gerência: possui o propósito de organizar, monitorar e controlar a iniciação e o desempenho dos processos;
Infraestrutura: possui o propósito de manter uma infraestrutura estável e confiável;
Melhoria: possui o propósito de estabelecer, avaliar, controlar e melhorar um processo de ciclo de vida de software;
Recursos humanos: possui o propósito de prover e manter recursos humanos adequados mantendo as suas capacitações consistentes com o negócio;
Modelos de Qualidade de software
Gerenciamento de Projetos de TI
Nem todas as atividades que desenvolvemos em nosso dia a dia são projetos, assim não importa o tamanho de um projeto, tipicamente, ele apresenta os seguintes componentes: • escopo: todo projeto tem a finalidade de produzir um resultado, seja ele um produto ou um serviço; • tempo: projetos não duram eternamente, assim deve existir um início e um fim; • orçamento: todo projeto possui um orçamento definido que trata sobre a quantidade de indivíduos, equipamentos, informação e dinheiro disponível; • recursos: consomem recursos humanos e não humanos; • multifuncionais: atravessam diversas linhas funcionais. Estes componentes podem ser representados pelo triângulo do projeto, um símbolo popularizado por Harold Kerzner em seu trabalho, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Kerzner, 2009).
Os projetos podem ter as mais variadas formas e tamanhos, conforme exemplos abaixo: • Grandes e pequenos:
Construir o prédio mais alto do mundo, o Burj Dubai (Como Tudo Funciona), é um projeto;
Gerar um relatório mensal sobre vendas também é um projeto. • Ter diversas pessoas ou apenas um:
Treinar todos os funcionários de uma empresa em ITIL é um projeto;
Reorganizar sua mesa no escritório é um projeto. • Definido por um contrato legal ou um acordo informal:
Um contrato definindo a instalação de um sistema define um projeto;
Uma promessa informal para instalar um antivírus no computador de sua mãe define um projeto também. • Negócio ou pessoal:
Conduzir o direcionamento anual do departamento de vendas é um projeto;
Planejar o aniversário da sua filha também é um projeto.
A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a própria diz, não é um guia. Reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um projeto particular. Para a ISO, um projeto deve ser realizado em um determinado espaço de tempo, enquanto o PMBOK enfoca a criação de um produto, serviço ou algo cujo resultado possa ser mensurável. A ISO 10006 aborda o processo que leva a este resultado.
A ISO fornece nove etapas para o processo estratégico:
Foco no Cliente
Liderança
Envolvimento das Pessoas
Aproximação dos Processos
Sistema de Aproximação com a Gerência
Melhoria Contínua
Aproximação Casual para Tomada de Decisão
Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor Work Breakdown Structure (WBS).
É uma ferramenta utilizada para definir e agrupar tarefas discretas de uma forma que ajude a organizar e definir o trabalho total do escopo do projeto. Os elementos de uma WBS podem ser produtos, dados, serviços ou a combinação destes. Uma WBS provê um framework para detalhar as estimativas e o controle de custo do projeto, oferecendo ainda orientação para o desenvolvimento e controle do cronograma. 
De forma geral podemos entender a WBS como uma lista numerada de atividades e subatividades. Imagine que definimos um número de projeto 5151, teríamos a seguinte WBS: Como se vê, a criação de WBS é bem simples e ao vincular custos de recursos às WBS fica fácil gerenciar os custos das atividades do projeto. 
Porém existem algumas regras que devem ser consideradas: • regra dos 100%: define que a WBS precisa incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto;• elementos mutuamente exclusivos: não pode haver sobreposição de escopos entre dois elementos de uma WBS; • resultados planejados, não ações planejadas: adicionar muitas ações pode deixar confuso e adicionar poucas pode prejudicar a visualização. Assim, o ideal é tratar os resultados planejados como uma tarefa da WBS; • nível de detalhes: — regra das 80 horas: significa que uma atividade ou grupo de atividades que produz uma entrega não pode passar de 80 horas; — regra dos relatórios: nenhuma atividade deve ser maior que um período de relatório, assim, se a cada mês é feita uma reunião para expor os relatórios do projeto, nenhuma atividade deve ter um tempo maior que um mês;
Uma WBS não pode ser confundida com uma lista de trabalho, um plano de projeto, cronograma ou uma organização hierárquica, mas sim uma classificação compreensiva do escopo do projeto.
Empreendedorismo 
Empreendedorismo é o processo de iniciativa de implementar novos negócios ou mudanças em empresas já existentes. É um termo muito usado no âmbito empresarial e muitas vezes está relacionado com a criação de empresas ou produtos novos, normalmente envolvendo inovações e riscos.
Pessoas como Bill Gates e Steve Jobs são consideradas empreendedoras por ter inovado no ramo da tecnologia, como no desenvolvimento de Sistema Operacionais, como no caso de Bill Gates.
O empreendedorismo está muito relacionado na questão de inovação, onde têm determinado objetivo de criar algo novo dentro de um setor ou criar um novo, diversas startups por exemplo, inovam dentro de um setor existente. Uma grande startup hoje que teve inovações dentro de um setor existente, é a Uber, que deu novas possibilidades no mercado dos táxis.
Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico e social de um país. O papel do empreendedor é identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em um negócio lucrativo.
Em 1993, Regina Silvia Pacheco, faz um dos primeiros usos da palavra "empreendedorismo" na língua portuguesa, se referindo às novas estratégias econômicas adotadas, até então, em cidades estrangeiras.
O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da preocupação com a melhoria do produto.
Mario Manhães Mosso, porém, volta à definição original de empreendedor, do grego, condutor, mostrando que o empreendedorismo tem mais chances de sucesso através do empresarismo, quer dizer, não basta o gosto por assumir riscos, é importante um comportamento de empresário, que organiza, planeja e estuda profundamente o assunto para ter uma atividade com sucesso consistente. Por isso ele distingue empreendedorismo de empresarismo, e afirma que a mistura é mais saudável e promissora.
Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por oportunidade. De acordo com dados do Monitor, em 2011 o Brasil tinha 27 milhões de adultos entre 18 e 64 anos que já possuíam ou estavam começando seu próprio negócio – o que representa 1 empreendedor a cada 4 adultos brasileiros. Esses dados levaram o Brasil a uma posição destacada de terceiro país mais empreendedor dentre os 54 países estudados. Outro dado interessante encontrado pelo Ipea, uma agência do governo, é que 37 milhões de trabalhos no Brasil estavam associados a negócios acima de 10 funcionários.
Os cursos de empreendedorismo devem manter o foco na identificação e no entendimento das habilidades do empreendedor. Essas habilidades podem ser categorizadas em três áreas:
Técnicas: engloba know-how específico da área, ser um bom interlocutor, ou seja, saber ouvir e falar e trabalhar em equipe;
Gerenciais: envolve o processo de criação, abertura e desenvolvimento de uma nova empresa ou projeto. O conhecimento e a aplicação estrutural da administração geral são necessários, como marketing, finanças e controladoria, produção, negociação e tomadas de decisão;
Perfil: além do que já foi comentado, requer ser disciplinado, estar disposto a correr riscos, ser criativo e inovador, lidar bem com as mudanças sem perder o foco no objetivo central.
Para empreender é primordial que o empresário teste sua ideia junto com o cliente potencial. Empreendedores mais experientes cultivam o relacionamento com alguns clientes chaves e os aproximam como “conselheiros”. A ideia em si, não vale nada. O que lhe dá valor é desenvolvê-la, implantá-la e construir um negócio de sucesso ao redor dela. Outro fator relevante é o timing da ideia (momento em que foi gerada).
É crucial que o timing da ideia esteja no ritmo do ambiente daquele segmento de mercado. Por exemplo, os ciclos de vida dos produtos tecnológicos são cada vez mais curtos, por isso, é inútil trabalhar numa ideia de software que rode apenas no Windows e Linux. A pergunta aqui seria: é possível executar esse programa num celular, iphone ou computador de mão? O acesso à internet influencia o uso desse produto? Etc.
Quando se fala de empreendedorismo é difícil dissociar da ideia de business plan. Como já foi discutido anteriormente, o empreendedor assume riscos calculados e para isso será necessário algum planejamento. Por que planejar? O índice de mortalidade no primeiro ano de vida de micro e pequenas empresas brasileiras é ao redor de 70%, mas isso não acontece apenas no Brasil e sim em todas as partes do mundo onde há ações empreendedoras. Segundo pesquisas realizadas pelo Sebrae, as causas das mortalidades precoces ocorrem por falta de planejamento, em primeiro lugar, denotando falta de habilidade na gestão, além disso, outros fatores também são relevantes, como insuficiência de políticas de apoio, conjunturas econômicas e problemas pessoais. As armadilhas ocorrem no dia a dia, como:
Inexperiência gerencial;
Inexperiência no ramo;
Expertise desbalanceada;
Expansão inexplicada;
Negligência nas negociações;
Fraudes; • Desastres;
Localização errada;
Falta de dinheiro (capital de giro);
Controle do inventário não conforme;
Excesso de aplicações de capital em ativo fixo;
Abuso na utilização de recursos por parte do dono da empresa.
O intraempreendedor entende um projeto como se fosse seu próprio negócio, dando-lhe um nível de comprometimento muito mais intenso do que qualquer outro funcionário. Ele usa todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realização, sua criatividade e seu discernimento de controle para atingir seu objetivo, com a menor interferência possível de sua supervisão. O intraempreendedor é um sonhador que realiza.Pichot III (1978).
Perder um funcionário com características intraempreendedoras sai muito caro para a empresa, pois ele tem a capacidade de integrar a capacidade tecnológica do produto e transformá-lo em algo mercadologicamente viável. Ele constrói a imagem de um negócio passível de bom êxito a partir de ideias fragmentadas. As competências do intraempreendedor são:
Conhecimento do produto: habilidade de conhecer e entender o produto, além de explorar seu potencial.
Negócio: habilidade de realização e operação organizacionais.
Setor: habilidade de conhecer o segmento de mercado e suas tendências.
Liderança: habilidade de influenciar e direcionar subordinados.
Rede de contatos: habilidade de relacionar-se com pessoas influentes, formadores de opinião e tomadores de decisão.
Administrativa: habilidade de planejar estrategicamente, encaminhandotáticas e operações.
Empreendedor: habilidade de reconhecer oportunidades e aproveitá-las.
A motivação do intra-empreendedor está diretamente relacionada com: a liberdade de se fazer o que se quer, o prazer de realizar novos projetos, a dedicação empenhada na crença da ideia e o fascínio pela condução de equipes. Esses são os segredos de sucesso de redes de intra-empreendedores nas organizações.
As vantagens competitivas estão em voga nos dias atuais. Já não é suficiente apenas poupar, cortar, oferecer qualidade e ter boa administração. As empresas precisam apresentar um diferencial, precisam diariamente responder à pergunta crucial: por que você compra meu produto ou serviço e não o do meu concorrente? Qualquer empresa que deseje o sucesso precisa de um processo produtivo inovador. 
Por meio de uma análise da evolução histórica das organizações, percebe-se que uma das primeiras medidas para melhoria de competitividade dos processos produtivos foi a redução de custos para a otimização do preço final. Essa prática trouxe perda de qualidade e à diversidade de oferta do mercado uma nova reflexão: a saída seria a redução de custos e investimentos em qualidade. Nessa instância, os gurus da qualidade implantaram a ISO 9000 e outras normas similares para melhorar a eficácia e eficiência dos processos, resultando em confiabilidade para o consumidor final. 
A evolução tecnológica concomitante às aplicações qualitativas proporcionaram o encurtamento dos ciclos produtivos. A vantagem do tempo para empresas que empregaram tecnologia de ponta propiciou o crescimento organizacional. A rapidez atendia às necessidades dos clientes que criaram a percepção de prestação de serviços atrelada aos produtos vendidos.
Conclusão
A adoção de melhores práticas no conjunto de serviços de TI consiste de uma estratégia trabalhos, que necessita enfrentar uma considerável resistência à implementação de mudanças no ambiente corporativo. No entanto, por permitir uma implementação processo a processo, priorizando se aqueles que possibilitam melhores resultados para o desempenho da corporação, torna se possível a adoção de uma estratégia com ganhos rápidos a partir de pequenas modificações.
A partir da decisão da SOFTWARE DEVELOPER em implementar processos de gerenciamento de serviços de TI, temos como desafio manter o foco no cliente e o alinhamento com a estratégia de negócio. As mudanças envolvem não apenas o novo design de processos, mas também a desconstrução de rígidas estruturas hierárquicas para moldas um modelo matricial focado em processos para entrega de serviços e produtos.
Em lugar do trabalho individualizado, com visão egoísta, passaremos a valorizar a cooperação, a gestão participativa com a preocupação naquilo que está sendo feito: os motivos de sua elaboração e para quem será entregue. A gestão de serviços de TI não pode ser a finalidade da atuação da SOFTWARE DEVELOPER, mas sim o meio pela qual ela alcança o objetivo de agregar cada vez mais valor ao negócio de seus clientes. Por fim, a observação às boas práticas de tecnologia da informação, amplamente
Referências
COBIT 4.1: IT Governance Institute: Modelo, Objetivos de Controle, Diretrizes de Gerenciamento e Modelos de Maturidade. 2007
IBGC, INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança
Corporativa. Disponível em: Acesso em: 26 set. 2017.
ITGI, IT Governance Institute. Board Briefing on IT Governance. 2ª Ed. Illinois, EUA. 2003.
ITIL. The Official Introduction to the ITIL Service Lifecicle. TSO. Londres. 2007. 
ITSMF, IT Service Management Forum. An introductory Overview of ITIL v3: A highlevel overview of the IT Infraestructure Library. 
ITSMF. 2011 MAGALHÃES, Ivan Luizio e PINHEIRO, Walfrido Brito, Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL. Novatec, SP. 5ª Reimp. 2010 NCC, 
National Computing Centre. Developing a Successful Governance Strategy. Disponível em: Acesso em: 29 set 2017.