Gestão de Serviços em Tecnologia da Informação

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GESTÃO DE 
SERVIÇOS EM TI
Professor Esp. João Messias Pereira
Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
Professor Esp. Yuri Rafael Gragefe Feitosa
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; BARBOZA, Weslley de Souza; PEREIRA, João Messias; 
FEITOSA, Yuri Rafael Gragefe.
 
 Gestão de Serviços em TI. Weslley de Souza Barboza; 
João Messias Pereira; Yuri Rafael Gragefe Feitosa. 
 Reimpressão - 2021.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.
 152 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão 2. Serviços . 3. Tecnologia 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0248-5
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação 
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Fabiana de Lima
Design Educacional
Paulo Victor Souza e Silva
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Bruna Marconato
Thomas Hudson Costa
Revisão Textual
Keren Pardini
Ilustração
André Luís Onishi 
Bruno Pardinho
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Esp. Yuri Rafael Gragefe Feitosa
Graduado em Sistemas de Informação pela Universidade Paranaense, 
Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pela Unicesumar, MBA 
em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Instituto Paranaense de Ensino. 
Atualmente, Analista Comercial em uma empresa de desenvolvimento de 
software baseado em componentes especializada em documentos fiscais 
eletrônicos, Professor das disciplinas de Algoritmos e Lógica de Programação 
I e II nos cursos de Análise e Desenvolvimento de Sistemas, Sistemas para 
Internet, Gestão em Tecnologia da Informação, Engenharia de Software, 
Engenharia Civil e Engenharia Elétrica com experiência na área de consultoria 
e distribuição de produtos de TI (Hardware e Software).
Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Cidade Verde 
e MBA em Gestão de Custos Industriais. Possui experiência na área de TI, 
atuando como Consultor de Implantação de Sistemas ERP e de Business 
Intelligence – os famosos BI’s.
Professor Esp. João Messias Pereira
Graduado em Sistemas para Internet pelo Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar. Especialista em Gestão Estratégica para Empresas pela Faculdade 
América do Sul de Maringá.
A
U
TO
RE
S
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, acadêmico(a)! Seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Gestão de Serviços de Tec-
nologia da Informação. Durante este curso, abordaremos alguns dos conceitos que en-
volvem os serviços de TI e como esse processo é gerenciado pelas pessoas responsáveis 
pela área de tecnologias nas empresas. O serviço de TI é tudo aquilo que é produzido e 
ofertado para seus usuários de maneira sistêmica, ou seja, cada atividade, processo e até 
funcionalidades viabilizadas pela tecnologia da informação representam um produto 
ou serviço de TI.
No atual cenário tecnológico e comercial, a demanda por novos serviços ou a melhoria 
e evolução de serviços já existentes cresce a cada dia em uma velocidade absurda, ge-
rando um processo de desenvolvimento de serviços sobre pressão e sem planejamento 
adequado, o famoso “apagar incêndio”, resultando em serviços de baixa qualidade e que 
contribuem para a insatisfação do cliente de TI, seja ele diretoou indireto. Nas próximas 
unidades deste livro, abordarei não somente a importância dos serviços de tecnologia 
para as organizações, mas principalmente como os serviços de TI devem ser planejados, 
produzidos e implementados, considerando as diversas fases em que estão, desde a sua 
concepção até as etapas de melhoria e evolução. 
Em cada uma das fases apresentadas, utilizaremos como base para o nosso aprendizado 
a biblioteca de boas práticas do ITIL®. Este é um dos frameworks para gerenciamento de 
serviços de TI mais utilizados mundialmente pelas empresas e profissionais que geren-
ciam os departamentos de tecnologia da informação.
Com base nesses conceitos, será possível visualizar e compreender o serviço de TI não 
apenas como uma atividade ou processo rotineiro dentro da empresa, mas sim como 
um produto que agregue valor a essas atividades, oferecendo qualidade e satisfação 
para seus usuários. 
Então, vamos lá? Boa leitura para você. 
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE SERVIÇOS EM TI
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
15 Introdução
16 Conceitos Básicos de Governança de TI 
19 Principais Bibliotecas de Boas Práticas para Gestão de TI 
21 A Itil e a Gestão de Serviços de TI 
28 Clientes e Serviços Internos 
29 Clientes e Serviços Externos 
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
ESTRATÉGIA E DESENHO DOS SERVIÇOS DE TI
45 Introdução
46 Estratégia De Serviço 
47 Desenho de Serviço 
49 Aspectos do Desenho de Serviço 
51 Componentes do ITSM 
53 Pacote de Desenho de Serviço 
55 Gerenciamento de Serviços na TI 
62 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
71 Introdução
72 Transição de Serviços de TI 
87 Operação de Serviços de TI 
102 Considerações Finais 
UNIDADE IV
MELHORIA CONTÍNUA DOS SERVIÇOS DE TI
111 Introdução
112 Melhoria de Serviço Continuada 
113 Modelo de Melhoria 
115 Princípios e Processos da Melhoria Continuada 
120 Importância da Medição 
122 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
IMPLANTAÇÃO DO ITIL
129 Introdução
130 Recapitulação 
133 Aplicação do ITIL 
134 Desenho do ITIL na Prática 
136 ITIL Como um Serviço na Nuvem 
138 Implementação do ITIL nas Empresas 
140 Melhoria Contínua 
143 Considerações Finais 
147 Conclusão
148 Referências
150 Gabarito
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Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
GOVERNANÇA DE TI E 
GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender alguns conceitos básicos sobre governança de TI.
 ■ Conhecer os principais modelos de boas práticas de TI.
 ■ Conhecer a ITIL e sua importância para a Gestão de Serviços de TI.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceitos básicos de governança de TI
 ■ Principais bibliotecas de boas práticas para Gestão de TI
 ■ A ITIL e a Gestão de Serviços de TI
I
INTRODUÇÃO
O foco principal desta unidade é apresentar a você a Gestão de Serviços de TI e 
mostrar qual é a sua importância para o negócio das organizações. Entretanto, 
primeiramente é necessário resgatarmos alguns dos conceitos básicos sobre a 
Governança de TI e também evidenciar qual é a expectativa que a área de negó-
cio coloca sobre seus departamentos de TI. Em seguida, serão abordados os 
principais modelos de boas práticas que servem de apoio para o gerenciamento 
da TI, onde você também vai perceber que a TI está repleta de ferramentas que 
buscam facilitar o dia a dia de seu gerenciamento. 
Dentre todas as bibliotecas disponíveis, trazemos como foco principal deste 
livro a ITIL, que é considerada e reconhecida mundialmente pelas melhores e 
aplicáveis práticas para a Gestão de Serviços de TI. Faremos uma introdução 
sobre a ITIL, apresentando uma breve história e a sua última biblioteca de livros 
– conhecida como a ITIL V3, mostrando quais são seus processos e funções, e, 
em seguida, entenderemos por que essa biblioteca é considerada um sucesso.
Também estudaremos alguns conceitos importantes da Gestão de Serviços, 
a sua origem, o que compõe os seus recursos e habilidades e como eles se inte-
gram (interagem). Depois disso, iremos abordar conceitos básicos sobre clientes 
e serviços internos e externos e suas principais características.
Na sequência, será apresentado o conceito de Gestão de Serviços de TI, no 
qual veremos seus principais elementos e a importância da interação entre eles. 
E, por fim, veremos o conceito sobre gestão de processos e quais são seus prin-
cipais e mais importantes papéis genéricos, segundo a ITIL.
Introdução
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CONCEITOS BÁSICOS DE GOVERNANÇA DE TI
Ao buscar informações sobre a Governança da Tecnologia da Informação (GTI), 
você irá perceber que a TI é tão importante quanto os diversos setores de uma 
empresa em que ela está inserida. É evidente que as organizações vêm buscando, 
cada vez mais, estar à frente e operando neste mercado altamente globalizado, 
tanto que hoje, por meio da internet, é possível realizar compras em países vizi-
nhos e até mesmo em outros continentes, isso porque o acesso à informação se 
tornou algo tão natural que as empresas necessitam criar estratégias para se man-
terem operantes no mercado e atraírem a atenção dos clientes para seus produtos.
Santos e Baruque (2010, p. 9) afirmam que “a Tecnologia da informação 
vem permeando todos os processos gerenciais e operacionais das organizações, 
fazendo com que se produza mais com menos, com menores custos”. Não é de se 
estranhar que a TI de hoje possui devida importância, pois em todos os lugares 
da empresa estão os seus recursos, tais como: os hardwares, softwares, serviço de 
Internet banda larga, alarmes monitorados, redes sem fio (wireless), smartphones, 
impressoras, entre diversos outros. Para que tudo isso funcione sinergicamente, 
é necessária a implantação de uma grande gestão dessas soluções. 
A Figura 1 exemplifica como pode ser a integração das demais governanças 
de uma empresa junto com a Governança em TI.
Conceitos Básicos de Governança de TI
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Governança
Empresarial
Governança
Corporativa
Governança
em TI
Governança Corporativa
foca-se em:
• Saúde �nanceira
da empresa
• Controladoria
• Gestão de riscos
• Gestão de eventos
críticos
• Con�abilidade dos
recursos �nanceiros
Governança Empresarial
foca-se em:
• Planejamento estratégico e alinhamento com os objetivos da empresa
• Gestão de sistemas �nanceiros e contábeis
• Operações da empresa
• Controles internos
Governança em TI
foca-se em:
• Alinhamento de TI
com os objetivos
do negócio
• Uso dos recursos de TI
• Gerência dos riscos
de TI
• Valor agregado
Figura 1: Governança e a Governança de TI
Fonte: Santos e Baruque (2010, p. 17).
Perceba que cada governança possui seus principais focos para manter a visão 
estratégica da organização. Ao avaliá-los, é possível notar a direta relação de suas 
atividades com a TI e que, para atingir os objetivos estratégicos da organização, 
todas as governanças requerem completa sinergia nos seus valores entregues ao 
negócio. 
Repare que, nesse modelo, a TI foca valores vitais que a organização neces-
sita para subsidiar as atividades das demais áreas, como valia em suas operações. 
Estar sensível e atento às necessidades estratégicas da empresa é uma atri-
buição dos CIOs (Chief Information Officer, ou diretores de TI), os quais, com 
sua equipe, precisam automatizar os procedimentos de negócios para reduzir 
esforços operacionais, gerenciar os resultados e custos de sua área, bem como o 
retorno sobre o investimento tecnológico realizado,avaliar os indicadores para 
que sempre se faça mais com menos. Esses são alguns dos desafios enfrentados 
por essa área tão importante das organizações. 
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Observe que essa não é uma tarefa simples e requer investimentos, capa-
citações, engajamento dos fornecedores que devem estar alinhados à visão de 
longo prazo da empresa, uma equipe com profissionais que possuem as compe-
tências técnicas necessárias em TI e com habilidades comportamentais e várias 
outras premissas importantes.
Conforme citado, existem diversos fatores a serem considerados para a Gestão 
da Tecnologia da Informação (GTI). A Figura 2, apresentada por Fernandes e 
Abreu (2008), mostra um diagrama da GTI e seus principais agentes motivacionais.
Governança
de TI
Integração
tecnológica
Segurança da
informação
Marcos de
regulação
Ambiente de
negócios
TI como
prestadora
de serviços
Dependência
do negócio
em relação
à TI
Figura 2: Fatores correspondentes à Gestão da Tecnologia da Informação
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p. 9).
A partir desse diagrama, é possível perceber as diversas dependências que as 
empresas colocam sobre a GTI e também que, na maioria das organizações, 
suas atividades estão diretamente ligadas com a disponibilidade dos recursos 
oferecidos pela TI, sendo esses serviços vitais para que suas operações ocorram. 
Em alguns casos, é possível imaginar as consequências para uma empresa 
por não possuir segurança nos dados gerados e armazenados a partir de suas 
atividades, qual seria o impacto causado se ela depender de vendas externas e 
seus vendedores não conseguirem integrar seus dispositivos (notebook, celulares, 
Principais Bibliotecas de Boas Práticas para Gestão de TI
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tablets e outros) de vendas com os sistemas disponíveis na empresa. Por essas e 
outras razões, Santos e Baruque (2010, p. 10) relatam que, além de habilidades 
gerenciais, os gestores de TI precisam complementar a sua governança utilizan-
do-se dos melhores modelos e práticas disponíveis no mercado.
PRINCIPAIS BIBLIOTECAS DE BOAS PRÁTICAS PARA 
GESTÃO DE TI
Devido a necessidades em comum para a gerência de TI, algumas bibliotecas 
(ou frameworks) foram publicadas e contêm inúmeros modelos de boas práti-
cas (ou base de conhecimento) de mercado de TI que auxiliam a gestão de TI. 
Esses modelos estão evoluindo constantemente com o passar do tempo, levan-
do-os a um processo sólido e maduro, para que as empresas os utilizem como 
uma referência prática. 
A Tabela 1 nos apresenta os principais e mais utilizados modelos de práti-
cas que estão disponíveis para os profissionais de TI.
MODELO DE MELHORES PRÁTICAS ESCOPO DO MODELO
CobiT – Control Objectives for Informa-
tion and related Technology
Modelo abrangente aplicável para a 
auditoria e controle de processos de TI, 
desde o planejamento da tecnologia até o 
monitoramento e a auditoria de todos os 
processos. 
VAL IT Modelo para a gestão do valor e investi-mentos de TI.
CMMI – Capability Maturity Model Inte-
gration (for Development)
Desenvolvimento de produtos e projetos 
de sistemas e softwares.
ITIL – Information Technology Infrastruc-
ture Library
Infraestrutura de tecnologia da informação 
(definição da estratégia, desenho, tran-
sição, operação e melhoria contínua do 
serviço).
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002 – Códi-
go de prática para a gestão da seguran-
ça da informação.
Segurança da informação.
Modelos ISO – International Organiza-
tion for Standardization
Sistemas da qualidade, ciclo de vida de 
software, teste de software etc.
The eSourcing Capability Model for Servi-
ce Providers (eSCM-SP)
Outsourcing em serviços que usam TI de 
forma intensa.
The eSourcing Capability Model for Client 
Organization (eSCM-CL)
Conjunto de práticas para que o cliente 
defina a estratégia e o gerenciamento do 
outsourcing de serviços de TI ou fortemen-
te baseados em TI.
PRINCE2 – Project in Controlled Environ-
ments
Metodologia de gerenciamento de proje-
tos.
P3M3 – Portfolio, Programme & Project 
Management Maturity Model
Modelo de maturidade para gerenciamen-
to de projetos, programas e portfólio.
PMBOK – Project Management Body of 
Knowledge
Base de conhecimento em gestão de 
projetos.
OPM3 – Organizational Project Manage-
ment Maturity Model
Modelo de maturidade para o gerencia-
mento de projetos.
BSC – Balance Scorecard Metodologia de planejamento e gestão estratégica.
Seis Sigma Metodologia para melhoramento da quali-dade de processos.
TOGAF
Modelo para o desenvolvimento e imple-
mentação de arquiteturas de negócio, 
aplicações e de tecnologia.
SAS 70 – Statement on Auditing Stan-
dards for services organizations
Regras de auditoria para empresas de 
serviços.
Tabela 1: Principais modelos de melhores práticas
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p. 164).
Quais dessas bibliotecas você conhece ou já ouviu falar? E quais delas pode-
riam contribuir para suas atividades do dia a dia?
A Itil e a Gestão de Serviços de TI
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A partir da Tabela 1, é evidente a existência de vários frameworks (ou bibliotecas) 
com as melhores práticas reconhecidas e disponíveis no mercado, bem como o 
objetivo específico de cada uma para que auxilie nas mais diversas ramificações 
da TI. Antônio (2013) comenta que as práticas de domínios públicos possuem 
algumas vantagens como:
 ■ São baseadas em experiências acumuladas por empresas ao longo dos anos.
 ■ Em alguns casos são flexíveis.
 ■ Possuem linguagem comum ao serem usadas pelas empresas.
 ■ Evitam que as empresas gastem tempo e recursos para encontrar solu-
ções já existentes no mercado – reinventar a roda.
 ■ Normalmente são amplamente discutidas e estão em processo constante 
de evolução.
 ■ São mais fáceis de serem adotadas por estarem devidamente documentadas.
É importante destacar que os frameworks apresentam apenas padrões de 
gerenciamento que obtiveram sucesso, podendo ser seguidos, entretanto, não 
necessariamente devem ser implementados nas empresas. Os gestores de TI preci-
sam estudar cuidadosamente o novo modelo a ser implantado e avaliar se o nível 
de maturidade que a empresa possui é suficiente para absorver e adequar-se aos 
processos disponíveis em cada uma das bibliotecas, pois uma implantação mal 
avaliada de um dos processos pode levar a empresa a um menor retorno sobre 
o investimento e a maiores custos de gerenciamento.
A ITIL E A GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Após vermos alguns principais frameworks disponíveis e utilizados pelas empre-
sas, iremos abordar a ITIL como a referência de estudo para a GSTI (Gestão de 
Serviços de TI), onde estaremos evidenciando suas principais características e 
contribuição para a gestão de TI.
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CONHECENDO A ITIL
A ITIL é um framework – ou um composto de livros – que fornece um con-
junto de melhores práticas para o GSTI. Segundo Antônio (2013), um dos seus 
principais objetivos é transformar a TI e o gerenciamento de serviços em uma 
vantagem competitiva para a empresa, sendo os serviços um meio de entregar 
valor ao cliente, facilitando os resultados que este deseja atingir, sem terem que 
assumir alguns custos.
Como uma biblioteca, a ITIL possui uma série de publicações, entretanto 5 (cinco) 
livros publicados em sua última versão (V.3) estão em destaque. 
 
A ITIL (Information Technology InfrastructureLibrary) foi desenvolvida pelo 
CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 
80. Nesse cenário, foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de 
melhores práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos re-
cursos de TI, independente de fornecedores e aplicável a organizações com 
necessidades técnicas e de negócio distintas. Em abril de 2001, o CCTA foi 
incorporado ao OGC (Office of Government Commerce).
A versão da ITIL (denominada V3), de maio de 2007, representa uma grande 
evolução em relação à versão anterior. A ITIL V3 demonstra a maturidade 
que a disciplina de gerenciamento de serviços de TI adquiriu ao logo do 
tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integração da TI ao negócio, 
portfolios dinâmicos de serviços e mensuração do valor do negócio, e forne-
cendo uma base sólida para a convergência com outros padrões e modelos 
de gestão e governança. 
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p. 272).
A Itil e a Gestão de Serviços de TI
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Figura 3: Livros da ITIL
Fonte: <http://codigosimples.net/2014/03/13/introducao-a-itil/>
Os livros dessa versão estão divididos conforme o ciclo de vida de serviços de 
TI, sendo cada um representado por um estágio desse ciclo. Veja na Tabela 2:
ESTÁGIOS/LIVROS PROCESSOS FUNÇÕES
Estratégia de Serviço
- Gerenciamento Estratégico para 
Serviços de TI.
- Gerenciamento Financeiro de TI.
- Gerenciamento de Portfólio de 
Serviços.
- Gerenciamento da Demanda.
- Gerenciamento do Relacionamento 
com o Negócio.
Desenho de Serviço
- Coordenação do Desenho.
- Gerenciamento do Catálogo de 
Serviços.
- Gerenciamento do Nível de Serviço.
- Gerenciamento da Capacidade.
- Gerenciamento da Disponibilidade.
- Gerenciamento da Continuidade 
do Serviço.
- Gerenciamento da Segurança da 
Informação.
- Gerenciamento de Fornecedores.
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
Transição de Serviços
- Planejamento e Suporte à 
Transição.
- Gerenciamento de Mudanças.
- Gerenciamento de Ativos de 
Serviços e da Configuração.
- Gerenciamento da Liberação e 
Distribuição.
- Validação e Teste do Serviço.
- Avaliação de Mudança.
- Gerenciamento do Conhecimento.
Operação de Serviços
- Gerenciamento de Eventos.
- Gerenciamento de Incidentes.
- Cumprimento de Requisições.
- Gerenciamento de Problemas.
- Gerenciamento do Acesso.
- Central de Ser-
viços.
- Gerenciamento 
Técnico.
- Gerenciamento 
das Operações 
de TI.
- Gerenciamento 
de Aplicações.
Melhoria Contínua de 
Serviços - Processo de Melhoria em 7 Passos.
A biblioteca da ITIL, que é reconhecida mundialmente pela GTI, também pos-
sui certificações profissionais agregando valor para empresas e profissionais de 
TI. Seus processos estruturados, implantados por esses profissionais, contribuem 
para empresas que buscam certificar-se com a ISO 20.000. Além disso, a exigên-
cia de certa quantidade de profissionais certificados pode constar em editais de 
licitações para prestação de serviços a órgãos públicos para empresas candidatas. 
Segundo o guia de introdução da ITIL (OFFICE OF GOVERNMENT 
COMMERCE, 2007, p. 3, tradução nossa), o principal sucesso da ITIL está 
baseado em:
 ■ As práticas de gerenciamento de serviços da ITIL são aplicáveis em qual-
quer organização de TI – não possuem propriedade exclusiva. Elas também 
não se baseiam em qualquer plataforma de tecnologia específica ou tipo 
de indústria.
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 ■ Por não ser prescritiva, a ITIL oferece práticas robustas, maduras e testa-
das em várias empresas. É relevante para o setor público e privado, para 
prestadores de serviços internos e externos, de pequeno, médio e grande 
porte – em qualquer ambiente técnico.
 ■ O guia ITIL oferece as melhores práticas representando o aprendizado, a 
experiência e o conhecimento dos melhores prestadores de serviços do 
mundo.
 ■ Também possui apenas boas práticas, que, com o passar do tempo, tor-
nam-se práticas comuns, podendo ser substituídas por outras como 
consequência do processo de melhoria contínua.
É possível perceber que a proposta de trabalho da ITIL reúne diversos conheci-
mentos aplicáveis a qualquer tipo de organização, além do mais, permite que as 
empresas utilizem esse conhecimento em seus processos internos independente 
do seu tamanho. Um dos pontos interessantes é que não é necessário implantar 
todos os processos prescritos em seus livros (não prescritiva), permitindo que a 
TI melhore gradativamente seu gerenciamento de serviços.
Nas próximas unidades, estudaremos superficialmente a proposta de traba-
lho de cada livro da ITIL para a GSTI, entretanto é necessário revermos alguns 
conceitos que serão apresentados a seguir.
GESTÃO DE SERVIÇOS
Segundo o livro de Estratégia de Serviços da ITIL (OFFICE OF GOVERNMENT 
COMMERCE, 2007, p. 27, tradução nossa), a origem da prestação de serviços 
está nas empresas que prestam serviços tradicionais, tais como: companhias 
aéreas, bancos, hotéis e empresas de telefonias. Sua prática tem crescido com a 
adoção de serviços orientados a gerenciar aplicações, infraestrutura e processos.
Com o avanço tecnológico e a rápida concepção de novas empresas, cada vez 
mais vem sendo oferecidos novos serviços para o mercado. Empresas que antes 
precisavam possuir serviços internamente em suas instalações hoje conseguem 
contratar fornecedores e terceirizar essa demanda. Além disso, fatores como o 
governo, a economia, o aumento de renda per capita, a demanda de serviços 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
sociais, a queda de barreiras comerciais e outros contribuem consideravelmente 
para o crescimento da necessidade de novos serviços. Assim, nasceu a necessi-
dade, pelas empresas, de implantar a Gestão de Serviços.
Nesse cenário, a tecnologia da informação permite melhorar e implementar 
um número crescente de serviços para as organizações que, em contrapartida, 
requerem a gestão dos serviços implantados por ela. A ITIL (apud ANTÔNIO, 
2013, p. 57) define a gestão de serviços como “um conjunto de habilidades da 
empresa para prover valor ao cliente em forma de serviços”. Podemos entender 
as habilidades como competências que, somadas aos recursos, resultam nos ser-
viços de TI. Veja a Figura 4.
 
Habilidades Recursos
Serviços de TI 
ATIVOS DE
SERVIÇOS
Figura 4: Formação dos Serviços de TI
Fonte: os autores.
Esse conjunto é formado por pessoas, processos e ferramentas que cooperam 
para assegurar a qualidade dos serviços, com suporte a níveis de serviços acor-
dados previamente com o cliente. O grande desafio da gestão de serviços é somar 
as habilidades e os recursos disponíveis e transformá-los em serviços, pois, sem 
isso, eles não passam de soluções que agregam baixo valor ao cliente. Veja, na 
Tabela 3, como a ITIL separa esses ativos em dois grupos e o que cada um envolve.
 HABILIDADES RECURSOS
Organização Informação
Gerenciamento Aplicação
Processo Infraestrutura de TI
Conhecimento Capital
Pessoas Pessoas
Tabela 3: Separação de ativos da ITIL.
Fonte: os autores.
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Os recursos, por si só, não garantem uma boa entrega dos serviços oferecidos, 
sendo necessárias as habilidades para que, em conjunto, possam agregar o valor 
esperado ao negócio, garantindo uma entrega satisfatória. Um ponto a ser consi-
derado é que as “pessoas” são um componente comumaos dois grupos e que, em 
habilidades, reflete as competências disponíveis na organização e, em recursos, a 
solução como portadoras das habilidades na realização de atividades do processo.
Uma vez entendido que habilidades somadas com recurso geram o serviço 
oferecido, é necessário entender o que vem a ser o serviço. Segundo Estratégia 
de Serviços da ITIL (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2007, p. 18, 
tradução nossa), serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando 
os resultados desejáveis sem que os mesmos assumam alguns custos e riscos. 
Quando uma empresa contrata um serviço, por exemplo, o de armazenamento 
nas nuvens (cloud), ela não assume os custos de equipamentos, software e os ris-
cos inerentes ao serviço oferecido pela prestadora – a contratante apenas quer 
utilizar o serviço. Os custos e riscos para oferecer tal serviço ficam a encargo da 
prestadora, permanecendo como resultado apenas a disponibilidade do serviço, 
conforme o nível de SLA acordado em contrato.
Sendo assim, as habilidades somadas aos recursos oferecem serviços aos 
clientes. Estes se isentam dos custos inerentes às atividades contratadas, de modo 
a focar seu negócio (core business).
CLIENTES E SERVIÇOS INTERNOS E EXTERNOS
O objetivo e a razão de uma organização existir, seja ela pública ou privada, é, 
antes, acima de tudo, procurar a satisfação de seus clientes. É necessário enten-
der que existem dois tipos distintos de clientes: internos e externos (PORTAL 
EDUCAÇÃO, 2013).
A ITIL também classifica os clientes que recebem o valor oferecido pelos 
serviços dessa maneira, e, consequentemente, os serviços também passam a ser 
oferecidos de maneira interna e externa.
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IU N I D A D E28
CLIENTES E SERVIÇOS INTERNOS
O cliente interno, basicamente, é considerado aquele que se encontra dentro da 
empresa ou organização e que possui características próprias. Segundo Antônio 
(2013) algumas delas são:
 ■ Serviços pagos internamente
Os serviços prestados por outros setores são pagos internamente entre 
eles, não havendo uma movimentação financeira oficial (faturamento) 
para eles. As despesas geradas pelos serviços podem ser alocadas no cen-
tro de custo do setor solicitante para fins de controle financeiro.
 ■ Contabilidade pouco eficaz
Por serem pagas internamente, geralmente não há um movimento contá-
bil que identifique esse custo/investimento na própria empresa, tornando 
a contabilidade oficial (balanço, DRE etc.) pouco eficaz.
 ■ Objetivos em comum
Por estarem alocados na mesma empresa, o fornecedor e o cliente par-
tilham os mesmos objetivos estratégicos da organização, podendo haver 
contribuições no resultado operacional como um todo.
 ■ Maior envolvimento na elaboração
Essa característica torna-se uma vantagem na concepção do serviço, 
uma vez que os setores internos se unem para buscar a melhor solução 
do problema, que ganha força e o engajamento dos envolvidos até sua 
implantação.
Discorrendo sobre os serviços internos, estes são as atividades prestadas por 
um departamento e que geram valor para os clientes internos. Por exemplo, a 
TI disponibiliza um servidor de diretório aos usuários, serviços de rede, comu-
nicação e outros.
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CLIENTES E SERVIÇOS EXTERNOS
Já os clientes externos são aqueles fora da empresa que pagam se beneficiando 
de algum serviço oferecido a eles. Esse tipo de cliente também possui caracte-
rísticas próprias e, segundo Antônio (2013), algumas delas são:
 ■ Serviços pagos de forma real
Os serviços são pagos monetariamente, envolvendo um credor e devedor.
 ■ Contabilidade detalhada e abrangente
Devido ao desembolso financeiro gerar um movimento contábil, é pos-
sível melhor precisão sobre o cálculo de retorno sobre o investimento 
do serviço adquirido.
 ■ Objetivos distintos
Os objetivos principais dos clientes externos normalmente divergem dos 
do fornecedor, enquanto um é voltado totalmente ao seu negócio prin-
cipal, o outro é voltado apenas para solução do serviço.
 ■ Menor envolvimento na elaboração
Os clientes externos normalmente acabam se envolvendo pouco na ela-
boração da solução, apenas recebendo o serviço contratado.
 ■ A melhoria é movida pela necessidade da rentabilidade
Já a melhoria dos serviços oferecidos aos clientes externos está sujeita às 
necessidades de alterações que impactam a rentabilidade que o serviço 
oferece, ou seja, o fornecedor não pode intervir nas melhorias, a menos 
que o cliente solicite.
Discorrendo sobre os serviços externos, diferente dos internos, são atividades 
prestadas por uma empresa que geram valor para um cliente externo. Por exem-
plo, um fornecedor de TI que disponibiliza seu colaborador especialista e banco 
de dados (DBA) a um cliente, com o objetivo de fazer um reparo no servidor. O 
fornecedor fatura as horas técnicas prestadas ao seu cliente.
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IU N I D A D E30
GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI (ITSM)
O Gerenciamento de Serviços de TI, GSTI ou ITSM (do inglês Information 
Technology Service Management), segundo Magalhães (p. 59, 2007), é, de forma 
resumida, “o gerenciamento da integração entre pessoas, processos e tecnologias, 
componentes de um serviço de TI”. Esse gerenciamento busca garantir a entrega 
e suporte de serviços de TI, focando a necessidade do cliente, estando alinhado 
com a estratégia de negócio da organização, com objetivos de custo e desempe-
nho pelo estabelecimento de acordo de níveis de serviços entre o departamento 
de TI e a área de negócios.
Fernandez Palma e Ferreira Meirelles (2008, p. 26) comentam que “a biblio-
teca de ITIL V3 visualiza quatro elementos necessários para o Gerenciamento 
de Serviços, conhecidos como 4 P’s: Pessoas, Processos, Produtos (tecnologia) e 
Parceiros, guiados pela estratégia do Negócio”. Veja a Figura 5.
 
Qual a diferença entre cliente e usuário?
Usuário
O usuário é aquele que se utilizará dos serviços que o departamento de 
TI executará. É ele quem irá Operar o Serviço em seu ponto final. O ponto 
central de contato do usuário e do TI é a central de serviços, ou service desk.
Cliente
O Cliente é o responsável por toda a parte de negociação e determinação 
dos requisitos necessários para o serviço a ser prestado. É ele também quem 
avalia os resultados do serviço. O ponto central de contato do cliente e do TI 
é o Gerente de Nível de Serviços. O cliente está desenvolvendo seu papel 
no nível tático da empresa. 
Fonte: Pauma (online).
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Processos
Parceiros
Pessoas Produto
GSTI
(ITSM)
Figura 5: Elementos Necessários para o Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: os autores. 
Resumidamente, a gestão de integração desses quatro elementos é a GSTI. As 
pessoas, como recurso, detêm as habilidades necessárias para o departamento 
de TI e são fundamentais, possuindo grande importância para a entrega dos 
serviços. Além disso, parceiros (ou fornecedores) tornam-se essenciais, pois 
assumem entregas que as organizações não poderiam realizar – terceirização 
(outsourcing). Já os processos contribuem e direcionam o relacionamento com os 
terceiros e modelos de fluxo de trabalho a serem seguidos durante a elaboração e 
implantação do serviço. E o produto é uma ferramenta necessária para automa-
tizar determinadas tarefas, sendo o objeto de entrega pelos serviços oferecidos.
Magalhães (2007) complementa que, para alcançar os objetivos de 
Gerenciamento de Serviços de TI, a área de TI deve passar a:
 ■ Contribuir estrategicamentecom o negócio.
 ■ Aceitar a medição de sua contribuição por meio de indicadores.
 ■ Realizar entregas consistentes e estáveis.
 ■ Ter menor ênfase na tecnologia.
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IU N I D A D E32
É importante destacarmos que há uma grande parte de interessados (stakeholders) 
no gerenciamento de serviços de TI, podendo ser os “usuários, clientes (inter-
nos/externos) e fornecedores”. A própria TI, em alguns casos, também pode ser 
uma parte interessada na entrega de um de seus serviços oferecidos.
A seguir, estudaremos outros conceitos essenciais que contribuem para o 
entendimento da biblioteca da ITIL.
GESTÃO DE PROCESSOS
Os departamentos de uma 
empresa executam diaria-
mente vários processos 
que garantem sua entrega 
de valor à área de negócio. 
Normalmente, os procedi-
mentos são executados de 
maneira despercebida pelo 
seu cliente, podendo possuir 
possíveis complexidades definidas durante sua fase de elaboração, tendo como 
proposta sustentar a qualidade e padronização exigida aos serviços oferecidos.
Paim et al. (2009, p. 100) definem processo como “uma cooperação de ativi-
dades e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, orientado 
para o cliente final, que é comum ao processo e ao produto/serviço”. Outros auto-
res trazem definições como um conjunto de atividades relacionadas na realização 
de um trabalho visando atender necessidades específicas (COSTA; TALARICO, 
1996) ou como uma combinação de atividades coordenadas, recursos e habilidades 
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que geram valor para um cliente ou às partes interessadas, conforme Martins 
Antonio (online). Ao trazermos essa visão para o cotidiano e observarmos cada 
passo necessário de uma operação dentro da TI, nitidamente notamos que os 
processos norteiam quase a totalidade das atividades executadas por ela.
O dono de um processo, ao descrever as sequências lógicas de suas ativi-
dades, busca ter um pensamento sistêmico dos passos a serem realizados pelo 
executor de maneira que o mesmo consiga atingir seus objetivos ao menor custo 
e tempo possível.
Por sua fundamental importância nas organizações, os processos possuem diver-
sas abordagens de estudos e gerenciamento, tais como: BPM (Business Process 
Management), BPMS (Business Process Management Suite) e BPMN (Business 
Process Modeling Notation). Segundo Santos e Baruque (2010), quando os proces-
sos de uma empresa estão bem definidos, a empresa começa a ganhar determinada 
competitividade, sua inteligência passa a estar integrada nos processos. Isso 
garante que, em uma eventual substituição de um funcionário por sua ausência, 
a empresa continue suas operações seguindo o processo já consolidado.
Segundo Antônio (2013), a Figura 6 apresenta os principais elementos de um 
processo para ITIL:
Você consegue identificar se suas atividades profissionais estão catalogadas 
e estruturadas seguindo um processo?
Fonte: os autores.
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IU N I D A D E34
Elementos do Processo
Entradas do
Processo
Saídas do
Processo
Disparadores
Incluindo
relatórios e
revisões do
processo
Melhoria do
Processo
Controle do Processo
Processo
Habilitadores do Processo
Atividades Métricas
Papéis
Instrução de
trabalho
Procedimentos
Recursos
Habilidades
(capabilities)
Política do
Processo
Dono do
Processo
Processo de
documentação
Objetivos do
Processo
Feedback do
Processo
 Figura 6: Processo ITIL
Fonte: ITIL Fundation (2013).
 ■ Entradas do processo: são o gatilho/disparador ou elemento necessário 
para a execução do processo.
 ■ Controle do processo: é a base de controle do processo.
 ■ Processo: as ações e seus elementos diretos envolvidos.
 ■ Habilitadores do processo: os recursos e habilidades que habilitam (dis-
ponibilizam) a execução do processo.
 ■ Saídas do processo: são o resultado específico e bem definido gerado 
pelo processo que atende o cliente.
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A boa gestão de processos é um requisito fundamental para a implantação das 
práticas de TI em uma empresa. Durante a fase de planejamento, os processos 
da organização são revisados e, muitas vezes, remodelados para novos fluxos. É 
necessário que haja métricas definidas, pois os processos precisam ser medidos 
e melhorados em longo prazo.
PRINCIPAIS PAPÉIS NO PROCESSO
Dentro da composição de um processo de serviço de TI existem papéis que acu-
mulam responsabilidades e são atribuídos às pessoas para sua execução. Uma 
pessoa pode deter um ou mais papéis em períodos integrais ou parciais. Segundo 
Antônio (2013), são exemplos de papéis genéricos:
 ■ Dono do processo: é a autoridade do processo e possui: 1. a responsabili-
dade de responder pelo processo; 2. garantir sua execução; 3. patrocinar, 
desenhar e gerenciar mudanças; 3. definir estratégia e documentação do 
processo e KPI; 4. garantir a comunicação e questões à execução; 5. revi-
sar e auditar o processo.
 ■ Gerente do processo: realiza atividades de gerenciamento do processo: 
1. em conjunto com o “dono do processo”, ele planeja e coordena as ati-
vidades do processo; 2. garante que todas as atividades são realizadas 
conforme necessário durante todo o ciclo de vida do serviço; 3. nomeia 
as pessoas para as funções necessárias; 4. gerencia os recursos atribuídos 
para o processo; 5. busca garantir o bom funcionamento dos serviços 
com todos envolvidos; 6. monitora e gera relatórios sobre o desempe-
nho; 7. identifica as oportunidades de melhorias; 8. junto com o “dono 
do processo” de CSI (Continual Service Improvement - melhoria contí-
nua do serviço), realiza revisões e prioriza as melhorias; 9. implanta as 
melhorias no processo.
 ■ Profissional do processo: são as pessoas (recursos) alocadas para a execu-
ção do processo, que: 1. realizam uma ou mais atividades de um processo; 
2. compreendem como sua função contribui para a entrega global do 
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serviço; 3. trabalham com todas as partes interessadas (gestor, usuários, 
clientes, etc.) para garantir eficácia de sua contribuição; 4. asseguram que as 
entradas, saídas e interface para suas atividades estão corretas; 5. criam ou 
atualizam os registros das atividades evidenciando o resultado da mesma.
 ■ Dono do serviço: similar ao “Dono do processo”, todo serviço deve ter 
um dono bem definido de modo a: 1. garantir o gerenciamento com foco 
no negócio; 2. garantir que o serviço esteja descrito no catálogo de ser-
viço; 3. atender aos acordos de níveis de serviços; 4. representar o serviço 
na organização; 5. revisar e sugerir melhorias; 6. responder pelo serviço.
Entender esses papéis é fundamental para identificar as responsabilidades atri-
buídas aos envolvidos do processo. Além dos papéis genéricos, existem alguns 
específicos que estão descritos nos processos da ITIL, os quais estudaremos nas 
próximas unidades do livro.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta primeira unidade, foram apresentados alguns conceitos básicos sobre 
Governança de TI - GTI, Gestão de Serviços de TI - GSTI e a ITIL. Entendemos 
que a GTI é considerada, pela maioria das organizações, como um departamento 
estratégico, possuindo direto envolvimento com as demais áreas e atividades de 
uma empresa. Por essa importância, apresentamos as principais bibliotecas de 
boas práticas para Gestão de TI e, brevemente, o escopo de cada modelo.
Entre todas as bibliotecas existentespara GTI, utilizamos como alvo de 
estudo a ITIL, onde abordamos seu conceito e reconhecimento mundial pelas 
boas práticas em Gestão de Serviços de TI e também qual a sua razão de sucesso 
e importância para o mercado. 
Abordamos que, para a ITIL, a prestação de serviços iniciou-se por empre-
sas que prestam serviços tradicionais e que o avanço tecnológico influenciou 
diretamente no crescimento da oferta de serviços, surgindo a necessidade da 
Gestão de Serviços. Também tivemos a oportunidade de abordar os principais 
Considerações Finais
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ativos de um serviço e como eles se complementam. Outro entendimento impor-
tante abordado na sequência foi a classificação de clientes e serviços internos e 
externos, que nos ajuda a avaliar quem estará recebendo o valor oferecido den-
tro dos processos da ITIL. 
Estudamos também o conceito e a contribuição do processo para as orga-
nizações, onde apresentamos como a ITIL adota a composição e os elementos 
de um processo. E, por fim, entendemos os quatro papéis genéricos que a ITIL 
possui e quais são suas atribuições de responsabilidades.
Nas próximas unidades, estaremos abordando, de maneira geral, os demais 
livros e alguns processos da ITIL, portanto, é muito importante que sejam fixa-
dos os conceitos iniciais já apresentados.
1. Qual é a principal entrega oferecida pelo Gerenciamento de Serviço de TI ao ne-
gócio?
2. Segundo a ITIL V3, a origem da prestação de serviços está nas empresas que 
prestam serviços tradicionais, tais como: companhias aéreas, bancos, hotéis e 
empresas de telefonias. Assim:
a) A ITIL surgiu diante da necessidade dessas empresas, pois elas buscavam um 
modelo ideal a ser seguido em seu gerenciamento de serviços.
b) A TI contribuiu nesse período melhorando e implementando um número cres-
cente de serviços.
c) A Gestão de Serviços surgiu devido ao crescente número de serviços que co-
meçaram a ser oferecidos, sendo o COBIT a principal ferramenta que contribui 
para GSTI.
d) A prática de Gestão de Serviços tem crescido com a adoção de serviços orien-
tados a gerenciar aplicações, infraestrutura e processos.
É certo afirmar que somente:
a) I e IV estão corretas.
b) III e IV estão corretas.
c) II e IV estão corretas.
d) I está incorreta.
e) III está incorreta.
3. A ITIL cita em sua biblioteca alguns elementos fundamentais utilizados pela Ges-
tão de Serviços de TI. Assinale a alternativa correta:
a) Pessoas, Processos, Público e Fornecedores.
b) Pessoas, Produto, Público e Parceiros.
c) Pessoas, Produto, Clientes do processo e Fornecedores.
d) Pessoas, Produto, Parceiros e Processos.
e) Papéis, Processos, Pessoas e Parceiros.
4. Segundo a ITIL, quais são os principais elementos de um processo?
39 
A EMPRESA ALFA E SUA HISTÓRIA DE GTI
A Alfa é uma empresa de bens de consumo, multinacional e líder em seu segmento, que 
vende mais de 40 milhões de produtos ao ano. Com quase 100 anos, suas fábricas em 
mais de dez países empregam perto de 55 mil colaboradores. No Brasil, atua há mais 
de três décadas, emprega milhares de funcionários, produz oito milhões de unidades 
e gera um faturamento de mais de R$ 3 bilhões ao ano. A organização tem investido 
em inovação tecnológica e em design de produtos, procurando diferenciação em um 
mercado pressionado por crises econômicas mundiais e pelo aumento do preço das 
commodities, matéria-prima de seus produtos.
No Brasil, iniciou sua operação nos anos 1990, com a aquisição de uma empresa local. 
À época, o departamento de informática possuía aproximadamente 150 técnicos. Em 
1998, configuraram-se grandes modificações na área de TI, que foi transformada em di-
visão e estabeleceu maior formalização das atividades. Também teve início uma onda de 
terceirização dos processos de manutenção dos sistemas da empresa; o primeiro proje-
to de grande porte da nova divisão foi a adequação dos sistemas ao ano 2000. Em 1999, 
iniciou-se a implementação do sistema ERP, que começou pelo setor financeiro. De 2003 
a 2005, outro grande projeto estendeu o ERP a todos os setores da empresa. Com a en-
trada desse sistema em operação plena e finalizada a terceirização que o projeto havia 
exigido, impôs-se a necessidade de maior controle, tanto sobre os serviços terceirizados 
quanto sobre os procedimentos para manutenção do ERP.
Nesse período, sentiu-se a falta de um processo de governança, não existia uma equipe 
de suporte adequada para manutenção do ambiente, tanto do ERP quanto dos sistemas 
legados que estavam no ar... (Entrevistado 1).
A GTI ficou bastante evidente e necessária conforme o nível de terceirização que fomos 
desenvolvendo. Quanto mais se terceiriza, mais controle é necessário... (Entrevistado 2).
No período de 2004/2005, houve um aumento do envolvimento corporativo com a TI 
local. A estrutura corporativa da TI mundial foi replicada no Brasil e deu-se a divisão fun-
cional entre as atividades de infraestrutura e sistemas. Em cada uma das áreas, surgiram 
as subdivisões de projetos e suporte. Ainda em 2004/2005, desenvolveu-se na empre-
sa a ideia de uma diretoria de controle interno, motivada pelos escândalos financeiros, 
como os da Enron e da WorldCom, nos Estados Unidos. Em 2005, a criação da diretoria 
corporativa de auditoria interna fez com que a governança corporativa passasse a ter 
ligação maior com a TI, sob a forma de exigências de controle a obedecer-se tanto nos 
processos internos da TI como naqueles das áreas que envolvessem sistemas.
Com o crescimento da participação do país na corporação, a partir de 2007, deu-se tam-
bém um aumento do orçamento dedicado à TI. Houve modernização da infraestrutura 
tecnológica, estabelecimento de contratos de suporte com níveis de serviço acorda-
dos com as áreas de negócio, além de diversos projetos de modernização de sistemas, 
como o de Customer Relationship Management (CRM) e de Business Intelligence (BI). Com 
a maior participação da gestão da corporação mundial nas decisões locais, o aumento 
do orçamento, as necessidades de controle dos contratos de nível de serviço e as exi-
gências da auditoria interna, no formato da Lei Sarbanes-Oxley (SOX), configurou-se um 
ambiente propício ao desenvolvimento da GTI, com a utilização dos mecanismos de GTI 
ligados a processos. Teve início a implantação da ferramenta ITIL, com foco maior na 
área de suporte, estruturando-se os serviços de gerenciamento de chamados, proble-
mas e mudanças no ambiente de produção.
Desde então, a padronização do trabalho realizado na TI local em relação à TI corpora-
tiva tem se intensificado, tanto em termos de estrutura de controle e infraestrutura de 
informática como na utilização de sistemas de informação, com indicadores e procedi-
mentos estabelecidos em conjunto com o corporativo. Os passos previstos para a GTI na 
empresa Alfa, após a estabilização da utilização do ITIL, dizem respeito à disponibilidade 
de serviços, à gestão de demandas, à utilização da metodologia Cobit e ao alinhamento 
das demandas às estratégias corporativas.
Fonte: Teodoro, Przeybilovicz e Cunha (2014, online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Nos vídeos disponíveis neste link, são apresentados alguns passos específicos para adaptar os 
processos da ITIL para pequenas empresas. Também são relatadas pelo autor as dificuldades que 
pequenas organizações enfrentam ao adotar as boas práticas de mercado.
Disponível em: <http://www.portalgsti.com.br/2015/03/itil-pequenas-empresas.html>. Acesso 
em: 30 out. 2015.
Este artigo contém alguns conceitos básicos da ITIL, no qual foi citada sua importância para as 
organizações. Também são apresentados, de maneira geral, o conteúdo e objetivo dos cinco livros 
que a ITIL possui. A leitura deste artigo pode contribuir para as próximas unidades.
Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2013/11/boas-praticas-utilizando-itil/>. 
Acesso em:30 out. 2015.
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Professor Esp. João Messias Pereira
ESTRATÉGIA E DESENHO 
DOS SERVIÇOS DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os processos para um desenho de serviços de TI.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estratégia de Serviço
 ■ Desenho de Serviço
 ■ Aspectos do Desenho de Serviço
 ■ Componentes do ITSM
 ■ Pacote de Desenho de Serviço 
 ■ Gerenciamento de Serviços na TI
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordaremos o estágio responsável pelo plane-
jamento estratégico, modelagem e desenvolvimento de serviços de TI, além dos 
processos de gerenciamento desses serviços. O Desenho de Serviço tem como 
foco o desenho e a criação de serviços de TI, cujo propósito é a realização da 
estratégia e objetivos definidos anteriormente na fase de Estratégia de Serviço. 
Embora esse conceito nos remeta apenas à criação de novos serviços, o Desenho 
de Serviço também é voltado à modificação de serviços já existentes, sempre que 
uma melhoria é encontrada ou quando essa melhoria se torna uma necessidade 
iminente do usuário.
Nesse estágio, um dos principais fatores que envolvem a concepção de novos 
serviços ou até mesmo suas modificações é a capacidade de apoiar as necessida-
des do negócio e, para que esses serviços possam ser desenvolvidos, precisam 
estar de acordo com o restante do Portfólio de Serviços, garantindo a interação 
com os demais serviços existentes. Para que isso aconteça, é necessário que a 
equipe envolvida nesse processo saiba para qual finalidade essa solução estará 
sendo desenhada e quem será o cliente daquele serviço, considerando as infor-
mações já levantadas na fase de Estratégia de Serviço. 
Embora essa fase seja composta de diversos elementos, alguns aspectos se 
destacam pelo seu grau de importância no desenvolvimento de novos serviços, 
influenciando diretamente nos resultados em relação à expectativa gerada pelo 
cliente. 
Dentre as principais características do Desenho de Serviço, podemos des-
tacar a transformação dos objetivos estratégicos que foram definidos durante a 
fase de Estratégia de Serviço e também a capacidade de promover uma aborda-
gem holística em todos os aspectos relacionados à qualidade e à funcionalidade. 
Além dessas características, o Desenho de Serviço também deve garantir que os 
padrões de desenho e convenções sejam seguidos durante a criação de serviços 
e processos que estejam sendo desenvolvidos. 
Introdução
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ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
A Estratégia de Serviço tem como principal objetivo desenvolver modelos de 
Gestão de Serviços que permitam a execução de ações estratégicas dentro da 
organização, podendo oferecer produtos com valor agregado a seus usuários 
mediante esses serviços. 
Durante essa fase do ciclo de melhoria contínua, é preciso considerar todas 
as demandas que o serviço deverá atender, antes mesmo da sua implantação. 
Infelizmente, em muitas organizações, geralmente essa situação acontece de 
maneira inversa: primeiro o serviço é desenvolvido, depois pensamos nos usu-
ários que utilizarão esse serviço. Dessa forma, entramos em um cenário no qual 
as mudanças e adaptações são inseridas de forma contínua até que se chegue a 
um modelo ideal, sendo que todo esse retrabalho poderia ser evitado quando se 
planeja de forma organizada e estratégica o serviço oferecido.
Podemos destacar três características que estão contidas na Estratégia de 
Serviço:
 ■ Conceber, desenvolver e implementar a gestão do serviço de TI como 
sendo um ponto estratégico, oferecendo assistência aos objetivos de cres-
cimento da organização.
 ■ Elaborar as capacidades da organização de TI, no que se refere ao geren-
ciamento de custos e riscos que envolvem o portfólio de serviços.
 ■ Definir os objetivos estratégicos da organização de TI.
Esses objetivos permitem à TI compreender de maneira clara e objetiva seu real 
papel dentro da empresa e como suas ações irão contribuir para o desenvolvi-
mento das atividades exercidas pelas diversas áreas dessa organização.
TIPOS DE SERVIÇO
Na definição de estratégia de serviço, devemos considerar o tipo de serviço que 
será implantado. Embora os serviços possam ser de ordem interna ou externa, 
podemos classificá-los como sendo do tipo Principal, de Apoio ou Intensificador.
Desenho de Serviço
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 ■ Serviço Principal: realiza a entrega de resultados básicos a partir da 
demanda de seus usuários. O serviço principal é definido a partir do 
grau específico de utilização e garantia. No entanto os usuários podem 
receber opções de utilização e garantia de mais de uma opção de serviço.
 ■ Serviço de Apoio: esse serviço é necessário para que o serviço principal 
possa ser entregue. Além disso, o serviço de apoio pode estar presente de 
forma não visível para seus usuários, porém não pode ser oferecido de 
maneira isolada.
 ■ Serviço Intensificador: é adicionado a um serviço principal com o obje-
tivo de torná-lo mais atrativo a seus usuários, estimulando a utilização 
do mesmo.
Podemos exemplificar cada um dos tipos citados acima da seguinte maneira, os 
serviços principais de um determinado banco representam o fornecimento de 
financiamentos para pequenas e médias empresas. Nesse serviço, a criação do 
valor para o cliente é feita somente após o banco estar em condições de ofere-
cer o capital financeiro em tempo hábil, ou seja, depois de realizar a avaliação 
de riscos e custos envolvidos nessa operação.
No exemplo, o serviço de apoio representa os agentes de crédito que auxiliam 
na avaliação de crédito, nos serviços de aplicação e investimentos, além de ofere-
cer uma conta bancária para que o cliente possa realizar suas operações bancárias.
Já os serviços intensificadores representam características que agregam valor 
ao serviço, por meio de funcionalidades e comodidade a seus usuários. 
DESENHO DE SERVIÇO
Vimos na unidade I que o ITIL® oferece um conjunto com as melhores práticas 
para o GSTI, e entre as técnicas que compõem esse framework está o Desenho 
de Serviços, o qual, como o próprio nome sugere, serve para desenhar um novo 
serviço ou modificar um já existente. Essa atividade aborda como converter a 
estratégia e seus objetivos em portfólios de serviços e ativos. Para Fernandes 
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(2008, p. 281), esse estágio do ciclo de vida tem como principal foco o desenho 
e a criação de serviços de TI, cujo propósito será realizar a estratégia concebida 
anteriormente durante a fase de Estratégia de Serviço. 
Com a utilização de práticas, processos e políticas de TI vigentes nas orga-
nizações, o desenvolvimento de serviços precisa ser executado garantindo a 
qualidade da entrega, a satisfação dos clientes, além da eficiência dos custos e 
também da facilidade de colocá-los em produção. 
De acordo com a biblioteca ITIL® V3, o Desenho de Serviço pode ser defi-
nido como “o desenho de serviços de TI apropriados e inovadores, incluindo 
suas arquiteturas, processos, políticas e documentação, para atender os requisi-
tos do negócio atuais e futuros” (apud FERNANDES, 2008, p. 281). 
Mesmo que a ideia de serviços inovadores nos remeta apenas à criação de 
novos serviços, é importante destacar que o Desenho de Serviço também pode 
estar direcionado à prática de melhorias, auxiliando na recriação ou redese-
nhando serviços já existentes, sempre que tais melhorias forem identificadas ou 
se tornem necessidades indispensáveispara o serviço.
Embora o Desenho de Serviço seja composto por diversos elementos, pode-
mos destacar alguns pontos como sendo características fundamentais para esse 
processo, entre eles: a transformação dos objetivos estratégicos em serviços 
e portfólio de serviços, a utilização de uma abordagem holística em todos os 
aspectos relacionados à funcionalidade e qualidade do serviço, além da garan-
tia de que os padrões de desenho e convenções serão empregados durante todo 
o processo do serviço. 
A partir da elaboração do novo serviço durante a fase de Estratégia, depois 
de inseri-lo como uma nova opção no Catálogo de Serviços, também é neces-
sário informar como esse serviço irá atender às necessidades da organização, 
considerando os aspectos estruturais, além de identificar os requisitos necessá-
rios para que sua implementação seja concretizada. 
 É importante lembrar que todas essas informações referentes ao Desenho de 
Serviço deverão estar descritas no Pacote de Desenho de Serviço, que é o prin-
cipal documento entregue nesse estágio e que também poderá ser utilizado no 
restante do ciclo de vida do serviço. Mais adiante, nesta unidade, abordaremos 
de maneira mais detalhada sobre esse assunto.
Aspectos do Desenho de Serviço
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ASPECTOS DO DESENHO DE SERVIÇO
Para Fernandes (2008), alguns aspectos representam princípios e fundamentos 
básicos do Desenho de Serviço, abordando tópicos importantes e que precisam 
ser considerados durante o processo de desenvolvimento do serviço. Dessa forma, 
o uso de uma abordagem global e integrada se faz necessário para as atividades 
de Desenho de Serviço, contemplando cinco aspectos do Desenho de Serviço:
 ■ O desenho de um novo serviço ou até mesmo a modificação de um modelo 
já existente deve ser entendido como o projeto de um produto completo.
 ■ Desenhar os sistemas e ferramentas de gestão, para que esses sirvam de 
apoio para os serviços em todos os momentos do ciclo de vida.
 ■ Desenhar as arquiteturas tecnológicas, onde seja possível identificar as 
condições necessárias para operar os serviços de maneira consistente.
 ■ Desenhar os processos de TI e de Gerenciamento de Serviços necessá-
rios para suportar o serviço.
 ■ Desenhar os métodos de medição e métricas de qualidade do processo, 
voltados para a melhoria continuada.
Um fator importante na concepção de um novo serviço ou na manutenção de 
serviços existentes é atender às necessidades das organizações de acordo com a 
demanda, considerando os prazos cada vez menores para o desenvolvimento. 
Sempre que um novo serviço é construído, alguns pontos precisam ser verifi-
cados para garantir a integração com os demais serviços existentes no Portfólio 
de Serviços.
De acordo com Fernandes (2008, p. 282), a operação desses aspectos precisa 
incluir abordagens que permitam a análise de todo o processo, considerando as 
diversas áreas envolvidas no desenvolvimento do serviço.
Recomenda-se que os planos para o desenho, a transição e a operação 
destes aspectos incluam abordagens para a análise de impacto técnico, 
comercial e organizacional, gerenciamento de riscos, da comunicação, 
empacotamento e critérios de aceitação a serem aplicados sobre a en-
trega do serviço, assim como influências externas de outros modelos de 
referência (FERNANDES, 2008, p. 282).
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Mesmo depois de definir o serviço por meio do desenho, algumas atividades 
devem anteceder o estágio de Transição de Serviço. Isso ocorre, pois, em muitos 
casos, a criação de um serviço está condicionada à disponibilidade de fornece-
dores externos, sendo assim, é necessário que haja soluções alternativas para 
possíveis situações de indisponibilidade dos recursos que viabilizam a criação 
desse serviço. 
Diante disso, a utilização de algumas técnicas pode ser importante para 
a criação de serviços de TI que sejam flexíveis e reutilizáveis. De acordo com 
Fernandes (2008, p. 282), abordagens como SOA (Service Oriented Architecture) 
e BSM (Business Service Management) permitem que a criação de serviços possa 
ser compartilhada entre as diversas áreas de negócio, garantindo que os com-
ponentes de TI estejam totalmente integrados com os objetivos propostos pela 
organização. 
No processo de Desenho de Serviço, podemos considerar um conjunto de 7 
(sete) atividades que gerenciam o período de desenvolvimento e criação do ser-
viço, permitindo o planejamento e organização de acordo com as características 
e necessidades de cada organização. O Gerenciamento de Serviços é composto 
pelas seguintes atividades:
 ■ Gerenciamento de Nível de Serviço.
 ■ Gerenciamento do Catálogo de Serviços. 
 ■ Gerenciamento de Disponibilidade.
 ■ Gerenciamento de Segurança da Informação. 
 ■ Gerenciamento de Fornecedores.
 ■ Gerenciamento da Capacidade. 
 ■ Gerenciamento da Continuidade.
É importante ressaltar que muitas dessas atividades não acontecem apenas 
durante o processo de desenho, mas também podem estar presentes no ciclo 
de vida de outras fases, especialmente na Operação de Serviço. Além disso, o 
Gerenciamento de Nível de Serviço também desempenha um papel importante 
na Melhoria Contínua de Serviço.
Componentes do ITSM
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Ainda nesta unidade apresentaremos como essas atividades se adequam 
dentro de uma visão mais abrangente do Desenho de Serviço, permitindo o 
desenvolvimento de maneira estratégica e estruturada, elevando o nível de qua-
lidade do serviço oferecido.
COMPONENTES DO ITSM
O termo Information Technology Service Management (ITSM), ou Gerenciamento 
de Serviços de TI, vem sendo utilizado pelas organizações que buscam imple-
mentar a governança e o aumento do nível de maturidade de sua TI por meio 
dos processos que a compõem. No entanto a definição oficial da ITIL® V3 para 
ITSM é descrita de forma mais detalhada no volume de Service Design como um 
conjunto especializado de recursos organizacionais que provê valor aos clien-
tes sob a forma de serviços (CESTARI FILHO, 2011, p. 216). Veja a Figura 7.
ITSM
Pessoas
Parceiros Produtos
Processos
Figura 7: Componentes do Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: PGM Academy – Portal GSTI.
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IIU N I D A D E52
O Gerenciamento de Serviços de TI está diretamente ligado à utilização do dia-
grama dos 4P´s, ou seja, Produtos, Pessoas, Processos e Parceiros, que permite a 
criação de uma estrutura capaz de atender a todas as demandas de acordo com 
os objetivos propostos. Sendo assim, quando um desses fatores não é levado em 
consideração, o gerenciamento fica comprometido e os resultados não atendem 
aos objetivos propostos. A combinação desses 4 fatores garante a capacidade de 
entrega, qualidade e funcionalidade do serviço.
Abaixo, temos as características que compõem cada um desses fatores:
 ■ Processos: definem todas as atividades do Gerenciamento de Serviços de 
TI, considerando a entrega de ponta a ponta do serviço baseado em flu-
xos de processo workflow.
 ■ Produtos: são definidos como serviços, sistemas, tecnologias e, principal-
mente, as ferramentas utilizadas, já que é necessário automatizar muitos 
dos processos envolvidos.
 ■ Pessoas: descrevem os papéis e responsabilidades dentro do processo, isso 
significa destacar as pessoas envolvidas nesse ciclo, considerando desde 
equipes de TI, clientes, entre outros interessados.
 ■ Parceiros: abrangem todos os fornecedores e prestadores de serviços que 
trabalham em conjunto com a organização e permitem, diante de um 
mercado extremamente competitivo,obter os melhores recursos levando 
em consideração os custos.
A qualidade de serviços de TI está relacionada à garantia de que esses fatores 
serão levados em conta como parte do processo de melhoria contínua da orga-
nização de TI, podendo ser utilizado independente de ser um novo serviço ou 
mesmo para modificar serviços existentes. Para Fernandes (2008, p. 294), os ser-
viços de TI devem estar alinhados e, principalmente, integrados às necessidades 
do negócio, por meio de ações de melhoria, permitindo o suporte aos proces-
sos de negócio.
Pacote de Desenho de Serviço 
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PACOTE DE DESENHO DE SERVIÇO 
Para o ITIL® V3, o Pacote de Desenho de 
Serviço é definido pelo conjunto de docu-
mentos que descrevem as características de 
um determinado serviço, além dos requisi-
tos necessários durante cada fase do ciclo de 
vida. A elaboração desse documento deve ser 
feita sempre que um novo serviço é criado, 
em alterações significativas do serviço e até 
mesmo quando acontece a desativação ou 
retirada do serviço em funcionamento. 
Para compreender de maneira mais clara como um Pacote de Desenho de 
Serviços deve ser, devemos imaginar uma situação em que um determinado 
serviço encontra-se em sua fase final de desenho, e, para que possamos dar con-
tinuidade ao desenvolvimento, precisamos garantir que todas as informações 
referentes a esse serviço sejam repassadas às equipes de transição e operação, em 
um único documento ou pacote. Porém a elaboração desse conjunto de docu-
mentos pode ser uma das atividades mais complexas durante o desenvolvimento 
de um serviço, devido aos questionamentos que possam surgir nessa fase, como, 
por exemplo: quais seriam os documentos necessários? Ou então: quais itens 
devem ser inseridos nessas documentações?
De acordo com a biblioteca ITIL® V3, alguns tópicos são essenciais para a 
composição do Pacote de Desenho de Serviço, dentre eles, estão:
 ■ Requisitos.
 ■ Aplicabilidade do serviço.
 ■ Contratos do serviço.
 ■ Acordos de Nível de Serviço.
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IIU N I D A D E54
 ■ Acordos de Nível Operacional.
 ■ Desenho e Topologia geral do Serviço.
Requisitos: descrevem as características do serviço.
Aplicabilidade do Serviço: define a finalidade para a qual o serviço está 
sendo desenhado. Isso facilita a compreensão por parte das equipes de tran-
sição e operação de quando o serviço estiver nessa etapa do desenvolvimento.
Contratos do Serviço: durante a criação de um serviço, a participação de 
fornecedores terceirizados pode influenciar de maneira bastante significativa o 
desenvolvimento dele, por esse motivo, é importante a apresentação de docu-
mentos contratuais de acordo com as necessidades de cada um dos eventos.
Acordos de Nível de Serviço: definem as metas de níveis de serviço acor-
dadas por meio de um documento apropriado a cada categoria de cliente que 
utilizará o serviço novo ou alterado.
Acordos de Nível Operacional: definem as metas de níveis de serviço que 
serão atribuídas a cada uma das equipes internas, sendo devidamente acordadas 
por meio de documentação. Esse documento permite aos gestores de Transição 
e Operação identificar as responsabilidades de cada membro/equipe na entrega 
do serviço.
Desenho e Topologia geral do Serviço: assim como todo produto disponí-
vel no mercado, um serviço também possui funções e características que podem 
ser apresentadas por meio de um “manual de instruções”. Mediante esse docu-
mento, é possível realizar a construção e operação dos serviços de TI.
Esse conjunto de informações contribui para a elaboração de um projeto 
estruturado, diminuindo as lacunas que interferem na produção e desenvolvi-
mento do serviço. No entanto é importante ressaltar que o Pacote de Desenho de 
Serviço deve ser uma documentação consistente e confiável, a fim de garantir as 
entregas necessárias, sem que haja maiores riscos e transtornos para a organização. 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS NA TI
No início desta unidade, quando abordamos os aspectos presentes no Desenho 
de Serviço, falamos sobre os tipos de gerenciamento que integram o processo 
de desenvolvimento de serviços, sejam esses novos serviços ou serviços já 
existentes. 
Para Freitas (2011, p. 18), o Gerenciamento de Serviços de TI consiste em 
uma formação composta por pessoas, processos e ferramentas que contribuem 
para garantir a qualidade dos serviços, com suporte a níveis de serviços pre-
viamente estabelecidos com o cliente. O agrupamento de informações facilita 
o controle do processo, permitindo a criação de métodos e mensuração para 
o acompanhamento de performance.
A seguir, apresento a você, de maneira mais detalhada, os tipos de geren-
ciamento existentes no Desenho de Serviço TI.
Com a competitividade cada vez mais acirrada dentro das organizações, 
muitas pessoas são submetidas diariamente a diversos conflitos internos e 
externos que condicionam o desgaste dos relacionamentos interpessoais. 
Diante desse cenário, devemos procurar um ponto de equilibro embasado 
com fatos e dados que possibilitem uma abordagem mais racional diante 
de um embate.
Para ler a reportagem, acesse o link disponível em: <https://exame.com/blog/
sua-carreira-sua-gestao/ter-razao-ou-ser-feliz> . Acesso em 25 de set. 2020
Fonte: os autores.
ESTRATÉGIA E DESENHO DOS SERVIÇOS DE TI
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GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
O Gerenciamento de Nível de Serviços é o processo responsável pela criação do 
relacionamento entre o departamento de tecnologia da informação e seus res-
pectivos clientes. O principal objetivo desse processo é garantir a qualidade do 
serviço, levando em consideração o custo necessário para seu desenvolvimento. 
É importante saber que o sucesso da implantação desse tipo de processo está 
diretamente ligado à implantação de outros processos que também compõem 
a biblioteca do ITIL.
Esse processo traz consigo alguns benefícios relevantes para o negócio e tam-
bém para a organização de TI, dentre eles:
 ■ O serviço em TI terá uma qualidade maior e irá causar menos interrupção. 
Por consequência, a produtividade dos clientes da TI será aperfeiçoada;
 ■ Os recursos da equipe de TI serão usados de forma mais eficiente.
 ■ A organização de TI fornecerá serviços que satisfaçam as expectativas 
dos clientes.
 ■ O serviço fornecido poderá ser medido.
 ■ A percepção da organização de TI será melhorada.
 ■ A redução de custos.
 ■ Os serviços fornecidos por fornecedores são mais bem gerenciados com 
contratos de apoio, reduzindo a possibilidade de influência negativa no 
serviço de TI fornecido.
 ■ O monitoramento do serviço se torna possível identificando os pontos 
fracos que podem ser melhorados.
Diante dessas características contidas no gerenciamento de Nível de Serviço, 
podemos dizer que esse processo trabalha como um conciliador entre o prove-
dor de serviço de TI e os clientes, assegurando que todas as atividades necessárias 
durante a criação do serviço sejam atendidas de maneira satisfatória. Além disso, 
esse tipo de gerenciamento permite a diminuição de conflitos de interesse entre 
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fornecedores, clientes e outras áreas da organização, já que esse processo é uma 
forma de gerenciar as expectativas entre todos os envolvidos.
GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE
De acordo com Freitas (2011, p. 80), estamos