FICHAMENTO CASE MOTOROLA - Educação Corporativa

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
GLEIZIANE MARTINS DE QUEIROZ
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
Tutor: Prof. JOAO LUIZ CARVALHO ROCHA DE OLIVEIRA.
CABO FRIO
2017
Estudo de Caso : 
MOTOROLA
REFERÊNCIA:
 O estudo de caso apresentado interpela o caso da Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais. Rev.20 de Outubro de 1994. GOLGAN. Janis L. 9-494-39
O Case da Motorola conta que em 1994 durante uma Competição de Satisfação total do Cliente (TCS), uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolvimento de seus funcionários em iniciativas continuas de melhorias, Bill Wiggenhorn, presidente da Motorola University (MU) conversava com o presidente da Motorola, Gary Tooker sobre o TCS, na deliberação do assunto perceberam que ainda tinha muito a ser feito, surgiu então o interesse em de descobrir novos meios de selecionar e contratar novos funcionários de modo a acompanhar o crescimento rápido e continuo da empresa, treiná-los para auxiliar com os requisitos de negócios em mudança, e criar oportunidades para crescimento profissional pois necessitavam de uma mão de obra melhor disciplinada e assertiva. O intuito era conseguir refletir na produção as melhorias alcançadas com o crescimento dos treinamentos e fazer com que o total de vendas dobrasse, com isso consolidar o lema proposto para os anos seguintes “fazer crescer a empresa em crescimento.” 
Contudo, sabemos que, novos planos demandam a necessidade de mudanças estratégias, além de tempo de implantar as metas visando alcançar o resultado esperado. Em 1979 foi constatado que deveriam investir na qualidade se seus produtos, o design e a fabricação dos produtos foram analisados de perto e identificaram varias falhas neste processo.
Para atingir a meta de qualidade em 1983,1 Galvin sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da redução das camadas organizacionais, pois a Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível, e sensível às necessidades dos clientes, então ele insistiu para que os gestores descobrissem novos modos para melhorar a capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio.
Então um incentivo de 35 milhões feito por Galvin para criar a Motorola Training and Education Center (MTEC) que possuía duas metas principais: fortalecer o PMP (Programa de Gestão Participativa) e auxiliar nas iniciativas de qualidade. Em 1980, foi criado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos colaboradores. O MTEC abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, e definição de metas, além da garantia de desempenho. A maioria dos cursos visavam funcionários de primeira linha, segundo Galvin, novas tecnologias criava uma urgência no aumento das competências dos funcionários. 
Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi originado, o RONA. Os funcionários recebiam um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta. Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X, 1987. "Há apenas uma meta final: zero defeito - em tudo o que fazemos". 
Em 1989, haviam passado pela MTEC no curso de Seis Sigma 54.000 participantes. Havia se criado uma parceira efetiva com escolas públicas e universidades, nasce a Motorola University(MU). Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia ao diretor de recursos humanos empresariais. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano.Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhões por ano em aprendizado ($200 milhões contando com tempo e funcionários e viagens). Os $120 milhões incluíam salários de grupo e instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matrícula MU e taxas de consultoria, e $13 milhões para alocação MU (para instalações, administração e design instrucional). A MU operava em 14 instalações - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo - e vendeu mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes.Equipes de Satisfação Total dos Clientes 1989-1994. 
Um programa de "Satisfação Total do Cliente"  substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de dois bilhões de dólares desde 1989. A formulação das estratégias fomentadas pela Motorola foram um demonstrativo da valorização do fator humano e da prestação de bons serviços ao consumidor, no término do processo. Ao anexar na companhia uma expressiva cadeia de treinamentos visando o melhoramento da qualidade, os resultados a médio e logo prazo foram inevitáveis. O crescimento intelectual do organismo empresarial foi eficientemente aprazível englobando uma parcela significativa dos fornecedores resultando na satisfação do todo com uma mudança de cenário e da cultura corporativa.Assim sendo, podemos concluir que, a busca pela melhoria contínua está intrinsicamente relacionada com o poder da pluralidade estratégica juntamente com a singular dedicação de cada membro da Motorola. 
A Motorola entendeu que quanto mais qualificado e mais envolvido estiver o colaborador, mais eficiente o processo, e consequentemente a empresa conseguirá ser cada vez mais competitiva, com isso todos ganham, mas em especial quem ganha é o consumidor final. Ao longo de tantos anos de história, a empresa identificou pontos de melhoria, conseguiu estabelecer metas, entre elas, aumentar a qualidade dos seus produtos, zerar os produtos com defeito e investir maciçamente na educação dos seus funcionários. O case mostra que a empresa entendeu que é muito importante investir capital humano na empresa, e com isso conseguiram alcançar todos os seus objetivos.
4