Livro Educação Empreendedora

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Pequenos Negócios
Desafios e Perspectivas
Educação Empreendedora
Coordenação
Carlos Alberto dos Santos
Antonio Carlos Teixeira Liberato | Antonio Fernando Leal | Carlos Alberto dos Santos | 
Cândida Bittencourt | Cândido Borges | Clarice Veras | Claudia A. G. Brum | Cristina 
Castro Lucas de Souza | Ednalva Fernandes C. de Morais | Elyzabeth Tscha | Etel Tomaz 
| Flávia Azevedo Fernandes | Genésio Gomes da Cruz Neto | Hannah F. Salmen | Juliano 
Seabra | Karen Virgínia Ferreira | Luís Afonso Bermúdez | Louis Jacques Filion | Marcela 
Souto de Oliveira Cabral Tavares | Marilda Corbellini |Marcos Hashimoto | Mariana 
Camargo Marques | Mirela Malvestiti | Mônica Dias Pinto | Tainá Borges Andrade 
Garrido | Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio | Rita Vucinic Teles | Rodrigo Estrela de 
Freitas | Rosângela M. Angonese | Wilma Resende Araujo Santos
Vol.
Educação Empreendedora
Pequenos Negócios
Desafios e Perspectivas
Carlos Alberto dos Santos
Coordenação
Antonio Carlos Teixeira Liberato | Antonio Fernando Leal | Carlos Alberto dos Santos 
| Cândida Bittencourt | Cândido Borges | Clarice Veras | Claudia A. G. Brum | 
Cristina Castro Lucas de Souza | Ednalva Fernandes C. de Morais | Elyzabeth Tscha 
| Etel Tomaz | Flávia Azevedo Fernandes | Genésio Gomes da Cruz Neto | Hannah 
F. Salmen | Juliano Seabra | Karen Virgínia Ferreira | Luís Afonso Bermúdez | Louis 
Jacques Filion | Marcela Souto de Oliveira Cabral Tavares | Marilda Corbellini 
|Marcos Hashimoto | Mariana Camargo Marques | Mirela Malvestiti | Mônica 
Dias Pinto | Tainá Borges Andrade Garrido | Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio 
| Rita Vucinic Teles | Rodrigo Estrela de Freitas | Rosângela M. Angonese | Wilma 
Resende Araujo Santos
4Vol.
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Roberto Simões
Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretor-Técnico
Carlos Alberto dos Santos
Diretor de Administração e Finanças
José Claudio dos Santos
Informações para contato
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
SGAS 605 – Conjunto A – Asa Sul
CEP 70200-904 – Brasília/DF
Telefone: 55 61 3348-7192
Portal Sebrae: www.sebrae.com.br
Esta coletânea tem o objetivo de provocar o debate sobre o desenvolvimento bra-
sileiro na perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam a 
reflexão teórica da prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da assis-
tência técnica e dos serviços empresariais.
Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes 
do Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e 
governos, esta coletânea reúne as seguintes publicações:
Vol. 1 – Programas Nacionais
Vol. 2 – Desenvolvimento Sustentável 
Vol. 3 – Inovação
Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: pndp@sebrae.com.br.
Coordenação
Carlos Alberto dos Santos
Educação Empreendedora 
Vol. 4
Pequenos Negócios
Desafios e Perspectivas
2013. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Coordenação
Carlos Alberto dos Santos
Apoio técnico
Cláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de Holanda, Lorena Ortale, Mirela Malvestiti, 
Sandra Pugliese, Vinicius Lages
Revisão editorial
Magaly Tânia Dias de Albuquerque, Miriam Zitz, Silmar Pereira Rodrigues, José Marcelo Goulart de 
Miranda 
 
Edição
Tecris de Souza
Projeto Gráfico
Giacometti Comunicação
Editoração Eletrônica
Grupo Informe Comunicação Integrada
Revisão Ortográfica
Grupo Informe Comunicação Integrada
As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não 
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas.
É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial 
são proibidas (Lei n° 9.610).
S237 Santos, Carlos Alberto.
 Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas: 
Educação Empreendedora / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. -- 
 Brasília: SEBRAE, 2013.
 384 p. : il.
 ISBN 978-85-7333-583-5
1. Atendimento ao cliente. 2. Pequenos negócios. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento 
econômico. II. Título
CDU 334.012.64 
Sumário
Apresentação .....................................................................................11
Luiz Barretto
PREFÁCIO ............................................................................................19
Aloizio Mercadante
Capítulo I
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA DE DEBATE
DESAFIOS DA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA: 
REVISITANDO SCHUMPETER ....................................................................29
Carlos Alberto dos Santos
DEZ CONSELHOS PARA OS CRIADORES DE EMPRESAS ............................43
Louis Jacques Filion e Cândido Borges
NEGóCIOS EM EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA: 
SABERES PARA EMPREENDER ..................................................................61
Antonio Fernando Leal
RAZÃO E EMOÇÃO NA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA .........................75
Clarice Veras
NOVOS TEMPOS, NOVA EDUCAÇÃO PARA O EMPREENDEDORISMO ......85
Ednalva Fernandes C. de Morais e Luís Afonso Bermúdez
Capítulo II
ENSINO FORMAL E EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA 
EMPREENDEDORISMO NO ENSINO SUPERIOR: O CASO 
SEBRAE NO DF E UNIVERSIDADE DE BRASíLIA .....................................113
Cristina Castro Lucas de Souza, Hannah F. Salmen e Karen Virgínia Ferreira
ADOLESCêNCIA ADMINISTRANDO O FUTURO: UMA ExPERIêNCIA 
PIONEIRA DE EMPREENDEDORISMO JUVENIL NO BRASIL ....................129
Marilda Corbellini e Rosângela M. Angonese
UM RETRATO DOS CENTROS DE EMPREENDEDORISMO 
NAS IES BRASILEIRAS .........................................................................151
Marcos Hashimoto
CÉLULAS EMPREENDEDORAS: TRANSFORMANDO O 
MUNDO POR MEIO DE UMA EDUCAÇÃO PAUTADA NA 
GESTÃO COLABORATIVA DO CONHECIMENTO .................................167
Genésio Gomes da Cruz Neto e Elyzabeth Tscha
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA EM SOLO POTIGUAR: UM 
NOVO CAMINHO PARA O ENSINO PúBLICO ......................................183
Antonio Carlos Teixeira Liberato
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA SOB O PRISMA DA 
JUNIOR ACHIEVEMENT NO BRASIL – O CASO DO PROGRAMA 
MINIEMPRESA ..................................................................................197
Wilma Resende Araujo Santos
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA: DESAFIOS E 
PERSPECTIVAS PARA O BRASIL ...........................................................209
Juliano Seabra
EDUCAÇÃO, TRABALHO, EMPREENDEDORISMO: 
NASCE O PRONATEC EMPREENDEDOR .............................................219
Flávia Azevedo Fernandes, Marcela Souto de Oliveira Cabral Tavares 
e Mirela Malvestiti
Capítulo III
NOVAS TECNOLOGIAS E EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA 
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA A DISTâNCIA: ACESSO, 
APRENDIZAGEM EM REDE E CONECTIVIDADE ...................................231
Rodrigo Estrela de Freitas
O DESENVOLVIMENTO DO PERFIL EMPREENDEDOR POR MEIO DA 
COMUNICAÇÃO NA PRODUÇÃO DE CONTEúDO PARA CURSOS 
DE EAD EM EMPREENDEDORISMO ..................................................245
Rita Vucinic Teles
MANTENDO O FOCO NO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO 
DE CONTEúDOS ..............................................................................265
Claudia A. G. Brum
CAMINHOS PARA UMA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA: 
ALIANÇA ENTRE COMUNICAÇÃO E EDUCAÇÃO...............................281
Mônica Dias Pinto
Capítulo IV
ExPERIêNCIAS QUE DISSEMINAM A CULTURA EMPREENDEDORA 
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA PARA UM PAíS EMPREENDEDOR.........299
Etel Tomaz e Cândida Bittencourt
O PAPEL DA UNIVERSIDADE E DO SEBRAE NA DISSEMINAÇÃO DA 
CULTURA EMPREENDEDORA ENTRE OS ESTUDANTES UNIVERSITÁRIOS ...315
Tainá Borges Andrade GarridoUNIVERSIDADES CORPORATIVAS: ENSINO E APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL .........................................................................327
Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio
DESAFIOS EM GESTÃO DAS EMPRESAS CANDIDATAS 
AO PRêMIO MPE BRASIL NO ESTADO DE SÃO PAULO .........................361
Mariana Camargo Marques
Inovar para sustentar o desenvolvImento
Inovar para sustentar o desenvolvimen-
to: desafio para o Brasil
Os pequenos negócios e o empreen-
dedorismo inovador no século 21
Inovação para a sustentabilidade – o 
imperativo de uma nova era
A competitividade e a inovação – uma 
questão de capacidade
Inovação: conceitos e abordagens
Capítulo 1
Inovar para sustentar o desenvolvImento
Inovar para sustentar o desenvolvimen-
to: desafio para o Brasil
Os pequenos negócios e o empreen-
dedorismo inovador no século 21
Inovação para a sustentabilidade – o 
imperativo de uma nova era
A competitividade e a inovação – uma 
questão de capacidade
Inovação: conceitos e abordagens
Capítulo 1
Apresentação
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O Desafio da Educação 
Empreendedora no Brasil
A construção de um Brasil mais produtivo e justo depende di-
retamente da educação de seu povo. Nenhum país do mundo se 
transforma em nação desenvolvida sem estabelecer e colocar em 
prática políticas para levar o conhecimento e a capacitação téc-
nica à sua população, especialmente, à parcela mais jovem dela. 
Capacitar e educar fazem parte da essência do Sebrae 
desde sua criação. Promovemos o desenvolvimento competi-
tivo e sustentável das micro e pequenas empresas brasileiras – 
que são 99% das empresas, responsáveis por mais da metade 
das vagas de emprego e por pagar 40% da massa salarial no 
país. Fomentamos o empreendedorismo como uma alternativa 
viável de ocupação e renda para a população. 
Um grande país não se faz apenas com funcionários, mas 
também com empreendedores. Nem todas as pessoas pos-
suem um dom natural para a gestão empresarial, mas podem 
aprender desde cedo. Por isso, trabalhamos para que o em-
preendedorismo avance como tema de interesse prioritário nas 
três etapas do ensino – Fundamental, Médio e Superior, atuan-
do na base de formação dos estudantes desde a sua infância. 
A educação empreendedora possui papel estratégico no 
campo econômico e social e está se tornando uma agenda 
indispensável para o século 21. É preciso aprender sobre em-
Luiz Barretto
Presidente do Sebrae
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preendedorismo. Para o Sebrae, o tema inspira reflexões, dis-
cussões, eventos e novas possibilidades. 
Nesse ambiente, estamos lançando este volume da cole-
tânea Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas, que tem 
o propósito de pensar e discutir a educação empreendedora 
voltada aos pequenos negócios. Colaboradores do Sebrae, 
professores e especialistas trazem nesta edição percepções 
plurais sobre o tema da educação empreendedora no universo 
das micro e pequenas empresas.
O comportamento empreendedor é útil para quem vai ter o 
próprio negócio ou para quem vai trabalhar em uma empresa. 
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e glo-
balizado e exige candidatos bem qualificados, mas que tenham 
um diferencial. Precisamos de pessoas autônomas, com com-
petências múltiplas, que saibam trabalhar em equipe. E que te-
nham, principalmente, capacidade para aprender e adaptar-se 
a situações novas e complexas, de enfrentar novos desafios e 
promover transformações. 
Já ensinamos empreendedorismo para cerca de 2 milhões 
de pessoas, de crianças de apenas seis anos até empresários 
com negócios consolidados. Há projetos, programas e cursos 
voltados para diferentes perfis, idades e objetivos na nossa car-
teira de atuação. Somente no ensino formal nas escolas, mais 
de 600 mil alunos do Ensino Fundamental, Médio e Superior 
foram capacitados em projetos de educação empreendedora. 
O projeto Jovens Empreendedores Primeiros Passos 
(JEEP) oferece nove cursos para crianças e adolescentes de 6 
a 14 anos que estejam cursando o Ensino Fundamental. Ele é 
viabilizado por parcerias com secretarias de Educação de esta-
dos e municípios, no caso de escolas públicas, ou diretamente 
com as instituições privadas. Em 2011, conseguimos ampliar o 
alcance do JEEP para todo o Brasil e atingimos a marca de 25 
mil alunos atendidos. 
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Professores são capacitados pelo Sebrae para tratar de 
empreendedorismo de acordo com a faixa etária de seus es-
tudantes. As crianças aprendem, por meio de oficinas lúdicas, 
noções sobre planos de negócio, como a importância de con-
trolar o dinheiro – essa conscientização ainda na infância vai 
ajudar, no futuro, a valorizar práticas como o controle de fluxo 
de caixa, por exemplo. Os conteúdos no projeto são aprofun-
dados conforme a idade dos alunos. Novos temas são inseri-
dos, como cultura da cooperação, ética e cidadania. 
Voltados ao Ensino Médio, temos programas como o Cres-
cendo e Aprendendo, Despertar e Formação Jovens Empreen-
dedores, que buscam estimular a visão empreendedora como 
uma das estratégias para a inclusão social e acesso ao merca-
do de trabalho. 
No Ensino Superior, contamos com a parceria de 19 insti-
tuições de Ensino Superior para pesquisas relacionadas à visão 
empreendedora e à difusão do empreendedorismo. Outra atu-
ação relevante junto ao público universitário é o Desafio Sebrae, 
que estimula o espírito empreendedor por meio de jogos em-
presariais. Em 12 anos, atendemos mais de 1 milhão de alunos 
no Brasil e mais de 135 mil estudantes em oito países da Amé-
rica Latina somente com o Desafio Sebrae. 
Para fortalecer nosso trabalho para a educação empreende-
dora, mantemos parcerias estratégicas com instituições como o 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), Fundação 
Roberto Marinho, Junior Achievement e Endeavor. Trabalhando 
em conjunto com o Ministério da Educação, também estamos 
inserindo o empreendedorismo na grade dos cursos de ensino 
técnico: o Pronatec Empreendedor vai oferecer cursos técnicos 
e profissionais de nível médio para adolescentes de todo o Brasil. 
Em 2013, estamos comemorando os 20 anos do Empre-
tec, metodologia das Nações Unidas que desenvolve carac-
terísticas do comportamento empreendedor e estimula mu-
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danças comportamentais, sugerindo que o participante reveja 
conceitos e atitudes. Ao todo, 34 países promovem essa ca-
pacitação no mundo todo. No Brasil, onde mais de 185 mil 
pessoas já passaram pelo seminário, o Empretec é executado 
com exclusividade pelo Sebrae. 
Assim, o Sebrae atua em diversas frentes para multiplicar 
os empreendedores no nosso país. Os jovens são curiosos e 
estão interessados em empreender. Precisamos nos valer des-
sa qualidade para estimulá-los a desenvolver comportamentos 
empreendedores. 
Nos últimos dez anos, constatamos a participação maior 
de jovens no empreendedorismo. Pessoas com idade entre 
25 e 34 anos respondem pela criação de 34% das empresas, 
segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), 
realizada no Brasil pelo Sebrae e Instituto Brasileiro de Quali-
dade e Produtividade (IBQP). Os negócios iniciais estão mais 
concentrados nesse público porque cada vez mais empreender 
está se tornando uma opção de emprego e renda. 
O momento econômico que o Brasil vive também está fa-
vorecendo o empreendedorismo. A taxa de juros está baixa, 
temos uma situação de pleno emprego e um mercado interno 
consumidor de cerca de 100 milhões de pessoas. De cada dez 
empresas abertas, sete são por oportunidades de negócios. O 
sonho de abrir um negócio próprio faz parte do imaginário de 
44% dos brasileiros, frente a 25% que desejam seguir carreira 
em uma empresa pública ou privada.
A qualidadedo empreendedorismo mudou e hoje o nível de 
escolaridade do empreendedor está acima da média brasileira. 
Os candidatos a empreendedores e empresários estão mais 
preocupados em buscar conhecimento e capacitação. E nós, 
do Sebrae, estamos empenhados em colaborar na realização 
desse sonho de empreender e ter sucesso.
Prefácio
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Empreendedorismo, 
Sociedade e Educação
O Brasil apresenta hoje um perfil socioeconômico muito di-
ferente de anos atrás. Cresceu o nível de emprego e de renda; 
houve mobilidade social – cerca de 40 milhões de brasileiros 
ascenderam à “nova classe média”, reduzindo a base da pirâ-
mide – e inclusão produtiva. Há mais crédito a um custo mais 
acessível. O dinamismo da economia brasileira, sustentado por 
seu mercado interno, com crescimento evidente dos setores do 
comércio e serviços, impõe novos desafios à nossa sociedade. 
Os megaeventos esportivos nos próximos anos no Brasil 
também geram novas possibilidades de negócios, empregos 
e melhorias nas cidades que sediarão os jogos e seu entorno. 
São inadiáveis e vêm sendo feitos investimentos em infraes-
trutura, mobilidade urbana e, principalmente, em educação. É 
certo que para uma sociedade ser equilibrada, o caminho mais 
eficaz passa pela educação, e não só por ela. São necessários 
suportes sociais, e nesse sentido, o governo federal está aten-
to, com uma visão sistêmica de todo o processo de mudança 
pelo qual o país atravessa.
Diante de desafios tão promissores para o desenvolvimen-
to brasileiro, o governo federal tem se dedicado ao esforço de 
elevar o grau de instrução dos brasileiros com resultados posi-
tivos: hoje o Brasil investe 5,55% do Produto Interno Bruto (PIB) 
Aloizio Mercadante
 Ministro da Educação do Brasil
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em educação. Essa taxa, embora tenha crescido praticamente 
a cada ano, ainda não é suficiente para fazer frente ao analfa-
betismo, à baixa escolaridade da população, bem como para 
enfrentar a questão da qualidade do ensino. O Plano Nacional 
da Educação (PNE) vai garantir o investimento de 10% do PIB 
em educação. Aprovado na Câmara dos Deputados, porém, o 
PNE ainda encontra-se em tramitação no Senado Federal. 
Os obstáculos e desafios vêm sendo enfrentados siste-
mática e efetivamente pelo Governo Dilma. Temos conseguido 
mudar a realidade do Ensino Básico e de nível Médio, além da 
educação profissional, por meio do Pronatec, que já ofereceu 
mais de 3 milhões de vagas em dois anos. Ampliamos também 
a oferta de bolsas de estudos no exterior, especialmente por 
meio do programa Ciência Sem Fronteiras, visando ao aperfei-
çoamento dos nossos profissionais, bem como ao intercâmbio 
com centros de ensino e pesquisa internacionais. 
O Brasil está fazendo investimentos e reduzindo a carga 
tributária para aumentar a competitividade de sua economia. 
Precisamos ampliar a formação profissional e tecnológica dos 
trabalhadores, pois estamos próximos do pleno emprego em 
alguns setores e não temos mão de obra disponível com qualifi-
cação. O aumento da produtividade, questão fundamental para 
o Brasil de hoje, está ligado à capacitação dos trabalhadores. 
Os institutos tecnológicos são instrumentos imprescindíveis ao 
cumprimento dessa tarefa, que, na atualidade, é indispensável 
para o Brasil continuar crescendo.
Nova realidade, novos 
desafios e soluções
Em meio a tantas mudanças, temos uma nova realidade de 
país que demanda atenção especial do governo federal e está 
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relacionada a um contexto mais amplo de transformações na 
sociedade brasileira. O empreendedorismo avança e assume 
contornos relevantes para o desenvolvimento nacional. Abrir o 
próprio negócio passou a ser o sonho do brasileiro. 
Se antes o sonho se concentrava prioritariamente na aqui-
sição da casa própria, no contexto atual, a opção de ter um ne-
gócio próprio é sustentada pelas oportunidades que o mercado 
oferece em vez de servir para contrapor ao desemprego, como 
ocorria na década passada. É o chamado empreendedorismo 
por oportunidade e não mais por necessidade.
Soma-se o fato de, nos últimos anos, um contingente de 
quase 3 milhões de brasileiros ter se formalizado como micro-
empreendedor individual, abandonando a condição de traba-
lhador autônomo informal. Nesse sentido, o Brasil virou uma 
página importante de sua história econômica, ao registrar es-
ses empreendedores em cerca de 460 ocupações. Todos com 
CNPJ. Portanto, com cidadania econômica, podendo emitir 
nota fiscal, além da garantia de direitos previdenciários e aces-
so ao crédito.
Assim como precisamos ampliar e aprofundar a formação 
profissional e tecnológica dos trabalhadores brasileiros, tendo 
em vista a maior competitividade da nossa economia, também 
esses empreendedores demandam conhecimento e informa-
ção para que possam prosperar e gerar mais emprego e renda 
ao país. Há um ambiente mais favorável ao desenvolvimento 
dos pequenos negócios, por isso, é chegada a hora de tratar 
o empreendedorismo com a devida atenção que a educação 
profissional requer. 
Outro aspecto importante dessa nova perspectiva que se 
abre no Brasil refere-se ao esforço de agências de fomento 
e instituições de Ensino Superior no sentido de promover o 
acesso à educação empreendedora, por meio de oficinas e 
cursos de extensão, bem como da inclusão de disciplina es-
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pecífica na grade curricular. São iniciativas que valorizam o 
desempenho daqueles profissionais que, para sua atuação, 
demandam desenvoltura em gestão de processos, pessoas 
e empreendimentos ou que desejam abrir um negócio. Esse 
empenho, ao longo de muitas décadas, tem transformado 
realidades e contribuído para prolongar a sobrevivência dos 
pequenos negócios em nosso país.
Educação, empreendedorismo e 
Pronatec 
Mas o que é educação empreendedora? Cada um dos ter-
mos contidos nesse conceito “educação” e “empreendedoris-
mo” pode ser analisado separadamente. Porém, somente jun-
tos eles fazem sentido no contexto de formação emancipatória 
e autônoma de jovens e adultos da educação profissional.
Educação é o processo social pelo qual uma geração 
transmite à outra a visão de mundo que define sua identidade 
coletiva. Assentada nas ideias de Paulo Freire, a vocação his-
tórica e ontológica do homem é “ser mais”. A educação nesse 
sentido não é somente o processo de adaptação do indivíduo à 
sociedade, mas também o instrumento que possibilita aos ho-
mens transformar a realidade, por meio do trabalho, para “ser 
mais”, para desenvolver suas potencialidades enquanto sujeito.
A educação é a nossa própria vida. Para autores progres-
sistas como Freire, educar é conscientização, emancipação. 
Defende-se a ideia da produção de uma “consciência verdadei-
ra” e recusa-se a modelagem de pessoas, a “mera transmissão 
de conhecimentos” e a pura competição.
Educação para emancipação humana é um empreendi-
mento que exige um esforço transformador, coletivo e siste-
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mático. Esse investimento requer a assunção de responsa-
bilidades sociais por parte da sociedade de maneira geral e, 
especialmente, por parte do poder público e, como parte dele, 
o Ministério da Educação.
Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvi-
mento de conhecimentos e habilidades relacionados à criação 
de um projeto, seja ele um projeto de vida, um projeto técnico, 
científico, ou laboral. Tem origem no termo empreender, que 
significa realizar, fazer ou executar. Assim, compreendemos 
que toda educação é empreendedora, visto que, como prin-
cípio, educar é realizar, é inventar, é criar, é inovar, é promover 
mudanças e construir transformação nos sujeitos. 
A educação empreendedora é um processo coletivo, in-
tencional e sistemático de desenvolvimento de característicasde criatividade, capacidade de organização e planejamento. 
Envolve ainda responsabilidade, liderança, persistência, habi-
lidade para trabalhar em equipe, visão de futuro, interesse em 
buscar novas informações e correr riscos, bem como desenvol-
ver a capacidade de solucionar problemas e inovar em sua vida 
ou seu trabalho.
Dessa forma, buscamos relacionar educação, trabalho e 
empreendedorismo em busca de novas políticas de inclusão 
social, a exemplo do Pronatec e, agora, do Pronatec Empre-
endedor. 
Criado em outubro de 2011, o Programa Nacional de 
Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec), do MEC, 
tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democrati-
zar a oferta de cursos de educação profissional e tecnológica 
(EPT) para a população brasileira. Para tanto, prevê uma série 
de subprogramas, projetos e ações de assistência técnica e 
financeira, os quais, juntos, oferecerão 8 milhões de vagas a 
brasileiros de diferentes perfis até 2014. 
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Os referenciais curriculares nacionais da educação profis-
sional de nível técnico (RCNEPT) preveem a construção de sa-
beres para o desenvolvimento de competências ligadas, den-
tre outros aspectos, à aplicação de conceitos e princípios de 
gestão e à percepção e análise de condições de oportunidade 
(mercado). Ou seja, o documento reforça a necessidade de 
aprender sobre empreendedorismo, além da aprendizagem por 
competências em si.
Assim, surge o Pronatec Empreendedor, que poderá agregar 
ao Pronatec a perspectiva do autoemprego, além do desenvolvi-
mento de competências empreendedoras que são fundamentais 
para a trabalhabilidade – conceito indicado nos RCNEPT como 
componente da dimensão produtiva da vida social.
O público do Pronatec deve pensar no projeto de futuro 
(pessoal e profissional) de forma empreendedora. A qualificação 
profissional é peça-chave nesse processo. É preciso, porém, 
estabelecer metas, definir estratégias e meios para alcançá-las. 
O mundo está em constante mudança, e aprender a lidar com 
a mudança na vida significa, também, fazer um contraponto 
com a necessidade de estabilidade que, muitas vezes, aponta 
para um emprego fixo. 
Este volume, dedicado à educação empreendedora, reúne 
textos que poderão auxiliar os operadores do Pronatec a com-
preender melhor as dimensões do empreendedorismo e sua 
fundamental complementaridade com a capacitação profissio-
nal para que jovens e adultos estudantes tenham mais chances 
de inclusão social e produtiva na sociedade brasileira. 
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA
EM DEBATE 
Desafios da educação empreendedora: 
Revisitando Schumpeter
Dez conselhos para os criadores de empresas
Negócios em educação empreendedora: 
saberes para empreender
Razão e emoção na educação 
empreendedora
Novos tempos, nova educação para o 
empreendedorismo
Capítulo 1
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Desafios da Educação 
Empreendedora: 
Revisitando Schumpeter
Carlos Alberto dos Santos1
“Se a educação sozinha não pode transformar a sociedade, 
tampouco sem ela a sociedade muda.”
Paulo Freire
O desafio da educação empreendedora no Brasil é, antes 
de mais nada, o desafio quantitativo representado pelos mi-
lhões de pequenos negócios já existentes em nosso país aos 
quais se juntam inúmeros outros, diariamente.
Como levar educação empreendedora de qualidade em 
grande quantidade e em todo o território nacional? 
É nesse cenário que emerge o desafio de atender ao expo-
nencial aumento da demanda por capacitação empresarial sem 
o comprometimento da sua qualidade. Por isso, a forte amplia-
ção das atuais iniciativas e instrumentos de educação empreen-
dedora deve ter como um de seus vetores a busca da excelên-
cia na formação dos empreendedores. A excelência é imperativo 
próprio do ambiente de negócios e seu desenvolvimento, das 
oportunidades e desafios colocados pela conjuntura.
1 Doutor em economia pela Freie Universitaet Berlin, diretor-técnico do Sebrae 
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Mas o que é qualidade quando se trata de educação em-
preendedora?
De forma pragmática: a qualidade da educação empreen-
dedora será tanto melhor, quanto maior for a sua capacidade 
de ajudar o empreendedor a desenvolver a sua atividade em-
presarial em bases competitivas e sustentáveis.
O duplo desafio de incremento da quantidade e da quali-
dade sugere uma estratégia que esteja alicerçada para além da 
expansão das atuais experiências de educação empreendedora 
em nosso país. Tanto quantidade sem qualidade, como quali-
dade sem quantidade não são soluções. Não basta fazer mais, 
é preciso também fazer melhor!
Em um país continental como o Brasil, com mais de 10 
milhões de pequenos negócios, esse desafio está sendo enca-
rado não só com a vigorosa ampliação da atuação do Sistema 
Sebrae em todo o país, como também pela emergência de inú-
meras e promissoras iniciativas de introdução de disciplinas de 
empreendedorismo no ensino formal, em todos os seus níveis, 
e o surgimento de um mercado privado de serviços empresa-
riais de capacitações e consultorias.
O desafio quantitativo diz respeito a uma ambiência favo-
rável ao empreendedorismo, traduzida em políticas e recursos 
compatíveis com os volumes de investimentos necessários. Os 
desafios da educação empreendedora a partir da perspectiva 
da qualidade, por sua vez, coloca no centro do debate a per-
gunta: quem é o empreendedor? 
Como é frequente, são as perguntas simples as mais difí-
ceis de serem respondidas. O uso sem critério do conceito em-
preendedor dificulta a construção de estratégias mais rigorosas 
e consistentes – e, consequentemente, mais efetivas – de apoio 
e fomento dos pequenos negócios, especialmente daquelas re-
lacionadas com a educação empreendedora.
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As reflexões contidas neste artigo são uma contribuição ao 
incipiente debate sobre essa questão. Adotamos como ponto 
de partida os ensinamentos de Malcolm Knowles sobre educa-
ção de adultos e os elementos centrais do debate acadêmico 
sobre empreendedorismo em uma perspectiva econômica, re-
ferenciada na obra seminal de Joseph A. Schumpeter, “Teoria 
do Desenvolvimento Econômico”.
Andragogia, conhecimentos, 
habilidades e atitudes empreendedoras
A complexidade e diversidade de estratégias e instrumen-
tos de educação empreendedora resultam da amplitude de uma 
abordagem que abarque conteúdos e metodologias adequa-
dos para disseminar conhecimentos e desenvolver habilidades 
e atitudes no campo do empreendedorismo.
A partir dessa perspectiva, um debate profícuo sobre os di-
versos e múltiplos desafios da educação empreendedora deve 
ter como referência a perspectiva andragógica proposta por 
Malcolm Knowles. 
Em sua obra seminal, Knowles2 define Andragogia como 
a arte e ciência que estuda as melhores práticas para orientar 
adultos a aprender. O pressuposto básico é o de que a expe-
riência é a melhor fonte de aprendizagem para os adultos, cuja 
motivação resulta de suas necessidades e interesses. O mode-
lo andragógico alicerça-se em seis princípios: 
1. Necessidade de saber: adultos precisam saber por que de-
vem aprender algo e qual será o fruto do aprendizado;
2 Knowles, Malcolm S. (1950). Informal adult education: a guide for administrators, leaders, and 
teachers. New York: Association Press.
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2. Autoconceito do aprendiz: adultossão responsáveis por 
suas decisões e por sua vida, portanto, querem ser vistos e 
tratados como tal;
3. Experiências: são a base do aprendizado do adulto;
4. Prontidão para aprender: é a disposição de aprender do 
adulto quando a ocasião exige algum tipo de aprendizagem 
relevante para o seu cotidiano;
5. Orientação para aprendizagem: é a contextualização da 
aplicação e utilidade dos conceitos apresentados;
6. Motivação: são os valores intrínsecos como autoestima, 
qualidade de vida e desenvolvimento, os quais exercem 
forte motivação no processo de aprendizagem de adultos.
A ênfase na experiência, na contextualização, na relevân-
cia prática dos conteúdos e em aspectos comportamentais 
dos princípios andragógicos é referencial constitutivo a ser 
observado no desenvolvimento e operacionalização de meca-
nismos e estratégias de educação empreendedora. A impor-
tância desses princípios aumenta com as possibilidades que 
as novas tecnologias de informação e comunicação propiciam 
para uma ampliação significativa, com grande flexibilidade e 
baixo custo, da educação empreendedora, por meio de meca-
nismos de ensino a distância (EaD).
Uma parte do sucesso de instrumentos e iniciativas de 
educação empreendedora dependeria, portanto, da capacida-
de de transmitir conhecimentos já existentes com metodologias 
alinhadas aos princípios andragógicos. 
De fato, grande parte das dificuldades de constituição e 
operação de uma empresa diz respeito à legislação, regras e 
normas por um lado, e conceitos, métodos e rotinas de gestão, 
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por outro lado; os quais devem ser aplicados no gerenciamento 
e administração cotidiana do negócio, a partir de uma aborda-
gem racional e rotinas preestabelecidas.
A relevância prática de técnicas e métodos de gestão é au-
toexplicativa. Logo, quanto mais eficiente for o seu processo de 
aprendizado, melhor será a gestão e com ela a competitividade 
e sustentabilidade do empreendimento.
Nesse quadrante, o desafio da educação empreendedora 
diz respeito à capacidade de implementar, em grande escala, 
instrumentos e metodologias adequados para transmitir esse 
tipo de conhecimento3. Por outro lado, a importância desse 
aprendizado deriva da necessidade do dono do negócio exercer 
múltiplas funções de natureza gerencial e administrativa. Uma 
necessidade que é inversamente proporcional ao tamanho da 
empresa: conhecimentos gerenciais são tão mais importantes 
para o proprietário, quanto maior for a necessidade de seu en-
volvimento direto em funções de gestão do seu negócio.
Para estar à frente de um negócio, não basta conhecimen-
to (saber) é necessário também habilidades (saber fazer).
A racionalidade e os procedimentos operacionais da ges-
tão financeira de uma empresa, por exemplo, demandam com-
petências que podem ser adquiridas por meio do processo de 
aprendizagem já descrito. O mesmo não pode ser dito para o 
aprendizado de táticas de negociação, habilidade fundamental 
para uma boa gestão financeira empresarial. Exemplo análo-
go pode ser encontrado no âmbito de uma capacitação sobre 
formação de preços que resulte na identificação da necessida-
de de mudanças na estrutura de custos do empreendimento e 
demande, portanto, habilidades negociais de seu proprietário.
3 Nesse aspecto. o sistema de ensino tradicional, público e privado, também é fundamental para 
a disseminação de conhecimentos e técnicas de gestão e administração voltadas para quem já 
possui ou quer criar um pequeno negócio.
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O desenvolvimento de habilidades não se restringe à 
apreensão de conhecimentos já existentes. Habilidades são 
desenvolvidas por meio de observação (aprendendo com os 
“casos de sucesso”, mas também e, especialmente, com os 
erros próprios e de terceiros4), experimentação e treinamento 
em um aperfeiçoamento constante baseado na prática concre-
ta em um processo permanente de tentativa e erro.
Interagir com outros empreendedores, trocar experiências, 
participar de feiras e missões, enfim, “ver para crer” facilita e es-
timula o desenvolvimento de habilidades necessárias para uma 
competente gestão do negócio. Instituições de representação 
empresarial, associações de classe, sindicatos, arranjos produ-
tivos locais e cooperativas são importantes espaços de apren-
dizado coletivo e desenvolvimento de habilidades individuais.
A pesquisa e o debate acadêmico sobre empreendedoris-
mo da escola comportamentalista5 produziram uma vasta lite-
ratura com grande diversidade de definições de empreendedor 
e suas características. 
Louis Jacques Filion6 identifica cerca de 60 definições de 
empreendedor na literatura e 24 características7, mais frequen-
temente atribuídas aos empreendedores pelos behavioristas.
À essa proliferação de definições e conceitos soma-se o 
controverso e inconcluso debate a respeito das possibilidades 
e limites de se ensinar atitudes empreendedoras. Não obstante, 
4 Sobre a racionalidade de se aprender com os erros veja Santos (2012).
5 Psicólogos, psicoanalistas, sociólogos e outros especialistas em comportamento humano.
6 Renomado professor da Escola de Altos Estudos Comerciais (HEC) de Quebec e um dos maio-
res estudiosos do empreendedorismo da escola behaviorista no mundo.
7 Inovação, liderança, riscos moderados, independência, criatividade, energia, tenacidade, ori-
ginalidade, otimismo, orientação para resultados, flexibilidade, habilidade para conduzir situa-
ções, necessidade de realização, autoconsciência, autoconfiança, envolvimento a longo prazo, 
tolerância à ambiguidade e à incerteza, iniciativa, capacidade de aprendizagem, habilidade na 
utilização de recursos, sensibilidade a outros, agressividade, tendência a confiar nas pessoas, 
dinheiro como medida de desempenho (Filion 1999).
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a importância das atitudes e aspectos comportamentais para 
o sucesso de um negócio é consenso entre os estudiosos e 
especialistas que se dedicam ao tema.
Discutíveis são também concepções e representações teó-
ricas das características do empreendedor como um ser dotado 
de inúmeras qualidades subjetivas ideais, as quais, em sua quan-
tidade e diversidade, encontram pouco amparo na realidade. 
Do ponto de vista prático, a idealização do empreendedor 
como um quase super-homem ou uma quase mulher-maravilha 
pode estar na origem de estratégias de capacitação empresarial 
que colocam esse tipo ideal como um objetivo a ser alcançado, na 
fronteira da indução do desenvolvimento pessoal do empreende-
dor (a partir do ser) e a prescrição normativa e a priori do dever ser. 
A qualidade da educação empreendedora será discutida 
na sequência desde uma perspectiva econômica, alargando a 
abordagem behaviorista tradicional.
Qualidade da educação 
empreendedora
Produtos de educação empreendedora oferecidos em ba-
ses comerciais têm sua qualidade atestada pelo próprio merca-
do. Como o adágio popular: produto bom é aquele que vende! 
No Brasil, como em muitos outros países, entendeu o le-
gislador que os pequenos negócios devem ter um tratamento 
diferenciado e favorecido e, para tal, à legislação pertinente (LC 
123/06 e LC 128/08) soma-se a própria existência do Sebrae (e 
seus recursos subsidiados) para apoiar os pequenos negócios 
e fomentar o empreendedorismo.
Frente a isso, como estabelecer uma oferta de serviços 
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educacionaissubsidiados para pequenos negócios com a 
maior qualidade possível?
Instituições de apoio aos pequenos negócios enfrentam 
o desafio de ofertar serviços empresariais que correspondam, 
o mais próximo possível, à real demanda de seu público-alvo. 
Uma tarefa nada trivial, vista a diferença intrínseca entre ne-
cessidade e demanda.
Sempre existe uma grande quantidade de necessidades 
de capacitações e consultorias nos pequenos negócios. Entre-
tanto, somente parte dessas necessidades traduz-se em de-
manda por meio da disposição dos empreendedores em pagar 
por esses serviços. A disposição de pagar (ou não) por eles 
estabelece uma hierarquia de prioridades entre as diferentes 
necessidades, o que na microeconomia é conhecido como a 
função de utilidade e de preferências reveladas. 
Portanto, a oferta de serviços empresariais para peque-
nos negócios em bases comerciais conta com o mecanismo 
de preços para identificar a real demanda de seus clientes po-
tenciais. Dito de outra forma: um mercado, no qual, como em 
outro qualquer, a demanda é uma função do preço.
Na inexistência do mecanismo de preço, como estabelecer 
uma oferta de serviços empresariais em bases subsidiadas que 
corresponda, o mais próximo possível, à real demanda dos pe-
quenos negócios?
Em posição contrária a dos economistas do mainstream, 
acreditamos que é possível utilizar subsídios de forma inteligen-
te, por meio do estabelecimento de uma proxy entre as neces-
sidades e as demandas dos pequenos negócios por serviços 
empresariais.
No campo da educação empreendedora essa proxy deve 
ponderar as características inerentes do negócio e de seu pro-
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prietário, dado a sua importância para o sucesso ou não do 
empreendimento, delas derivando as necessidades e, a partir 
dessas, estimar-se a demanda por educação empreendedora.
A segmentação por porte, diferenciando micro de pequena 
empresa e essas do microempreendedor individual, é um pri-
meiro e importante passo nessa direção. O raciocínio é simples 
e intuitivo: diferentes níveis de faturamento indicam diferentes 
graus de complexidade na gestão e inserção do negócio no 
mercado. Diferenças que devem ser observadas no desenvolvi-
mento de produtos e estratégias de educação empreendedora, 
adequadas às características e especificidades dos pequenos 
negócios em seus diferentes segmentos.
Nessa busca por qualidade, a segmentação por porte é 
condição necessária, mas insuficiente. Especialmente quan-
do prevalece uma visão “biológica evolutiva” das relações 
de mercado, segundo a qual os diferentes portes de em-
presa representariam estágios de um contínuo processo de 
crescimento. Uma concepção sem amparo na realidade: em 
economias de mercado os pequenos negócios são sempre 
a ampla maioria das empresas. É também uma concepção 
problemática por sugerir que o crescimento deve ser um ob-
jetivo em si e função primordial de políticas e estratégias de 
fomento dos pequenos negócios. 
À segmentação por porte deve-se acrescentar uma acu-
rada análise das características e perspectivas do negócio e 
de seu proprietário, elementos qualitativos que complementam 
a dimensão quantitativa expressa no volume de faturamento.8
8 Na sequência, serão discutidas estratégias de educação empreendedora para empresas já 
constituídas. O vasto e instigante campo do fomento e estímulo a novos negócios excede o 
escopo deste artigo.
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Empreendedor, empresário, 
administrador, proprietários-gerentes: 
tudo a mesma coisa?
Mundo afora, os conceitos de empreendedor e empreen-
dedorismo, em suas inúmeras variações, estão associados ao 
economista austríaco Joseph Schumpeter autor da “A Teoria 
do Desenvolvimento Econômico”, reconhecida como uma das 
obras mais importantes da ciência econômica do século XX.
Na contramão do mainstream, que preconiza o equilíbrio 
dos mercados em seus modelos econômicos, Schumpeter con-
cebe a economia como um processo dinâmico, orientado para 
mudanças induzidas por inovações, e identifica no empresário, 
ao desenvolver e implementar “novas combinações dos fatores 
de produção”, o ator central no desenvolvimento econômico. 
As “novas combinações” (posteriormente denominadas 
inovações) concorrem com as práticas tradicionais e as supe-
ram, induzindo a chamada “destruição criadora”, o motor da 
dinâmica do desenvolvimento capitalista. A inovação possibilita 
ao empresário obter uma lucratividade superior à da concor-
rência, a qual reage imitando-a e copiando-a, desencadeando 
uma onda de investimentos que estimula a economia e impul-
siona o crescimento econômico, a prosperidade e o bem-estar 
social. Para recuperar a dianteira o empresário precisa conti-
nuar inovando – na linguagem atual: empresas inovadoras tem 
na busca incessante por inovação o cerne de sua estratégia.
Para Schumpeter, só é empresário aquele que «... efetiva-
mente ‹levar a cabo novas combinações› e perde esse caráter... 
quando dedicar-se a dirigi-lo, como outras pessoas dirigem 
seus negócios.” (Schumpeter 1999: 56).
A quem se refere Schumpeter ao mencionar “outras pessoas”? 
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Ele estabelece uma tipologia com “...dois tipos de conduta 
que, seguindo a realidade, podemos descrever como dois tipos 
de indivíduos: os meros administradores e os empresários.” 
(Schumpeter 1999: 59).
As outras pessoas a quem ele se refere são os “meros ad-
ministradores”? 
Aqui podemos identificar um equívoco na tradução do 
“Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung”9 para o português. 
Senão, vejamos.
Os dois “tipos de conduta” identificados por Schumpeter 
não são, como consta na versão em português, o empresário 
e o administrador. O que ele diferencia são as condutas, os 
comportamentos do empresário (Unternehmer) e do Wirt. Ao 
contrário de Unternehmer (empresário) a palavra alemã Wirt, 
em seu significado econômico, não possui tradução para o 
português. Exprimir Wirt como administrador,10 além de equi-
vocado, não faz sentido. Para Schumpeter, o que importa de 
fato – e isso é fundamental para uma estratégia consistente de 
educação empreendedora – são os dois tipos de conduta, não 
as funções que o empresário eventualmente exerça em seu es-
tabelecimento11.
Wirt deve ser definido como o proprietário de empresa 
que toca seu negócio de forma tradicional e que se contenta 
em obter o lucro médio de seu segmento empresarial. Dito 
9 Veja a “Teoria do Desenvolvimento Econômico” da Coletânea Os Economistas, Editora Abril.
10 Verwalter em alemão.
11 Como sabemos, administrador é apenas uma das muitas funções que o proprietário de um pe-
queno negócio pode assumir no dia a dia da empresa. “O empresário dos tempos mais antigos 
não só era, via de regra, também o capitalista, mas frequentemente era ainda – como ainda é 
hoje no caso de estabelecimentos menores – seu próprio perito técnico, enquanto um especia-
lista profissional não fosse chamado para os casos especiais. Da mesma forma era (e ainda é), 
muitas vezes, o seu próprio agente de compras e vendas, o chefe de seu escritório, seu próprio 
diretor de pessoal e, às vezes, seu próprio consultor legal para negócios gerais, mesmo que, na 
verdade, via de regra, empregasse advogados. E era executando algumas dessas funções ou 
todas que ele preenchia regularmente seus dias.” (Schumpeter 1999: 56)
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de outra forma: Wirt é o empresárioque não se comporta 
como (não demonstra a conduta de) um empreendedor, no 
sentido schumpeteriano.12
As consequências das dificuldades de tradução da influen-
te obra de Schumpeter para o português não se limitam a uma 
curiosidade filológica ou preocupação linguística. Adiciona-se a 
elas a grande influência da literatura relacionada ao empreen-
dedorismo de origem anglo-saxônica13 e tem-se um forte indi-
cativo do porquê empreendedor é utilizado na linguagem co-
loquial – refletindo e ao mesmo tempo influenciando o senso 
comum – ora como sinônimo de empresário, ora sugerindo que 
o empreendedor antecede o empresário (o empreendedor de 
sucesso se torna um empresário).
Dessa forma, todos que já possuem, ou querem criar uma 
empresa, são ou deveriam se tornar empreendedores. Nessa 
visão a função da educação empreendedora seria transformar 
todos os proprietários de (pequenos) negócios em empreende-
dores schumpeterianos.
No entanto, na linha preconizada por Schumpeter, as 
evidências empíricas sugerem a predominância do Wirt na 
economia. O que não diminui, ao contrário ressalta, o papel 
do empreendedor no processo de desenvolvimento. Sabe-
mos que a competitividade de uma economia depende de 
múltiplos fatores inter-relacionados, dentre os quais assu-
me especial ênfase a sua capacidade de inovação. Nessa 
perspectiva, estimular e fomentar o empreendedorismo ino-
12 Filion (1999) define Wirt como proprietário-gerente de pequenos negócios que não assume um 
papel empreendedor. Certamente uma melhor caracterização do Wirt, ao identificá-lo como 
proprietário da empresa, mas insuficiente. Não a função desempenhada, mas sim a “conduta” 
frente ao negócio é a diferença que caracteriza o empreendedor, segundo Schumpeter. Um pro-
prietário pode ser gerente de sua empresa e imprimir nela uma dinâmica inovadora no sentido 
schumpeteriano.
13 O equivalente em inglês para a palavra alemã Unternehmer é entrepreneur, o que, por sua vez, 
significa empreendedor, em português.
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vador são tão importante quanto apoiar e induzir a grande 
maioria do segmento, o Wirt, a introduzir em suas empre-
sas inovações já existentes no mercado14.
Considerações finais
Em nosso país consolidou-se, nas últimas décadas, a per-
cepção bastante disseminada de que o empreendedorismo é 
um fator do desenvolvimento econômico e o empreendedor um 
agente das mudanças e transformações na economia.
Assim sendo, ao facilitar e induzir uma melhoria na ação 
cotidiana dos empreendedores à frente dos seus negócios, 
investimentos em educação empreendedora constituiriam um 
importante vetor para fomentar o desenvolvimento econômico. 
O desafio de ampliar consideravelmente o alcance e a qua-
lidade dos instrumentos de educação empreendedora ganha, 
portanto, premência na atual conjuntura. 
Uma forte ampliação dos instrumentos de educação em-
preendedora depende de políticas e recursos compatíveis com 
os volumes de investimentos necessários. Já o desafio do in-
cremento da qualidade da educação empreendedora deve con-
siderar os princípios do modelo andragógico, cujo pressuposto 
básico é de que a experiência é a melhor fonte de aprendiza-
gem para os adultos, cuja motivação para o aprendizado resul-
ta de suas necessidades e interesses.
Para além da perspectiva behaviorista, a qualidade da educa-
ção empreendedora tem em Schumpeter um importante referen-
14 Alinhando assim a tipologia schumpeteriana referenciada na “conduta” com os conceitos de 
inovação incremental e de ruptura.
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cial teórico, especialmente a distinção entre Wirt (o “empreende-
dor não dinâmico”, voltado primordialmente para a sobrevivência e 
estabilização de seu negócio) e empresário/empreendedor. A edu-
cação empreendedora, em suas estratégias de disseminação de 
conhecimento e desenvolvimento de habilidades e atitudes, deve 
levar em conta essas diferentes características e motivações.
Por último, mas não menos importante, deriva da sua rele-
vância empírica a acuidade do instrumental teórico de Schum-
peter como referencial para a modelagem da necessária proxy 
identificadora das reais demandas dos proprietários de peque-
nos negócios por produtos e serviços no âmbito da educação 
empreendedora. 
Referências bibliográficas
FILION, L. Jacques (1999): Empreendedorismo: empreen-
dedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. 
São Paulo: Revista de Administração, vol. 34, n. 2, p. 05-28, 
abril/junho 1999.
KNOWLES, Malcolm S. (1950). Informal adult education: a 
guide for administrators, leaders, and teachers. New York: 
Association Press.
SANTOS, Carlos A. (2012): Desafios e perspectivas para os 
próximos anos. Coletânea Pequenos Negócios: desafios e 
perspectivas, vol. 1, p. 12-26. Brasília: Sebrae, 2012.
SCHUMPETER, Joseph A. (1982): Teoria do Desenvolvimen-
to Econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982. Tradução feita a 
partir do texto em língua inglesa, intitulado The Theory of Econo-
mic Development (1934). Título Original: Theorie der wirtschaftli-
chen Entwicklung (1911). Berlin: Duncker & Humblot, 1987.
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Este artigo foi publicado na revista L’Expansion Entrepreneuriat, nº. 6, junho 2010, pp.15 
– 23. Uma versão anterior deste texto foi publicada pela primeira vez em: Filion, L.J. e 
C. Ananou (sob a direção) (2010) De l’intuition au projet d’entreprise Montréal, Trans-
continental, capítulo 25, pp. 487- 500, com o título «Quelques conseils pour réussir la 
création de son entreprise»
Dez conselhos para os 
criadores de empresas
Louis Jacques Filion15
Cândido Borges16
A criação de empresas: 
uma aventura desafiadora
Como passar pelo processo de criação de um novo ne-
gócio com sucesso e sobreviver durante essa travessia? De 
acordo com nossas experiências práticas, segundo a análise 
das pesquisas e o ensino sobre empreendedorismo, nós iden-
tificamos uma série de preceitos e conselhos e os transmitimos 
para aqueles que estão se preparando para abrir uma empre-
sa. Nós escolhemos dez para compartilhar aqui. Eles estão 
primeiramente na Tabela 1, a seguir, e depois cada um deles 
é brevemente discutido. Dada a grande variedade de contex-
tos e situações de novos empreendimentos, esses conselhos 
15 Professor titular diretor, Cátedra de Empreendedorismo Rogers-J.-A.-Bombardier – HEC 
Montréal.
16 Professor-adjunto na Universidade Federal de Goiás (UFG) – Faculdade de Administração, Ciên-
cias Contábeis e Ciências Econômicas (Face) – Campus II 
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são apresentados despretensiosamente porque eles não se 
aplicam forçosamente nem a todos os empreendedores nem 
a todos os contextos. Estes conselhos devem ser considera-
dos com discernimento. Eles devem estimular uma reflexão 
e aprendizagem para melhorar as probabilidades de sucesso 
para a maioria dos empreendedores.
Tabela 1 – Dez conselhos para os criadores de empresas
1. Estruturar seu modelo mental empreendedor 
2. Estabelecer seus critérios de sucesso, determinar alguns 
objetivos e saber se organizar para agir
3. Conhecer e compreender seu setor, ouvir e estar focado 
no cliente
4. Valorizar a oportunidade de negócio identificada e saber 
escolher o momento oportuno (timing)
5. Contribuir com uma inovação e se diferenciar: no mode-
lo de negócio, na escolha do nome, no preço
6. Adotar ferramentas de reflexão 
7. Mobilizar sua rededesde o início, ter relações de apoio e 
contatos de negócio
8. Definir seu próprio espaço, o espaço dos outros e delegar
9. Saber estar rodeado de empreendedores: parceiros, 
mentor, coach e comitê consultivo 
10. Preparar-se para a polivalência e saber perseverar
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Estruturar seu modelo 
mental empreendedor 
A preparação para a atividade empresarial requer uma in-
trodução ao conhecimento que leva a uma maneira de pensar 
e de inovar. Alguns adquirem esse conhecimento estando em 
contato com empreendedores na sua própria família, no seu 
ambiente durante seus estudos, ou por meio de leituras. O 
empreendedorismo segue a expressão de uma forma particular 
de pensar, foca na novidade, na mudança e na inovação.
A cultura que está na base de toda maneira de pensar e de 
agir se desenvolve em contato com pessoas que incor-
poram essa cultura e se integraram bem a ela. Isso se 
aplica a qualquer pessoa que esteja pensando em se tornar 
um empreendedor. Ele está se preparando, colocando-se em 
contato com os empreendedores. Não há uma geração es-
pontânea. O empreendedor não é improvisado.
É útil fazer um balanço e identificar os papéis que nós mes-
mos temos desempenhado nas iniciativas ou nas atividades 
inovadoras e avaliar os pontos fortes e fracos nesse proces-
so. Será que no passado tivemos uma tendência para definir 
o contexto das atividades futuras? Será que já mostramos ter 
capacidade para expressar um pensamento projetivo? Os em-
preendedores tentam antecipar o futuro e imaginar o que pode-
ria ser. Eles definem grupos de atividades que querem realizar 
e como vão se organizar para conseguir. Eles são iniciadores 
e agregadores em torno de seus projetos. 
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Estabelecer critérios de sucesso, 
determinar alguns objetivos e saber se 
organizar para agir
 
A criação de uma empresa, por excelência, é um exercício 
de liberdade. Durante esse período o empreendedor define 
o que será possível para ele. Cada pessoa mantém critérios, 
quase sempre implícitos, do que ela quer realizar. Por que não 
torná-los explícitos e usá-los para definir o sistema de ativida-
des que quer realizar?
O que eu quero realizar? Quais são meus objetivos? Como 
devo me organizar para conseguir? O empreendedor tem a van-
tagem de estabelecer os objetivos gerais, mas os objetivos 
devem ser específicos e mensuráveis ao logo do tempo. Por 
exemplo: atingir um nível “X” de venda em três meses; 
atingir o ponto de equilíbrio em seis meses; atingir o nível “X” 
de lucro durante o segundo ano de operação, etc. 
O fato de estabelecer e explicitar seus próprios critérios de 
sucesso, os quais poderão variar ao longo do tempo, oferece 
valores de referência para definir de objetivos, determinar as fron-
teiras, definir melhor o alvo e escolher as atividades que realizará 
o que vai permitir tomar decisões mais rápidas e mais justas.
O empreendedor é orientado para a ação. Ele pensa cons-
tantemente na ação. Ele sabe escolher o momento oportuno 
para agir. Ele gosta de tomar decisões. Em suma, o empreen-
dedor é um “artista da ação”. É a passagem para a ação de 
maneira bem articulada, com a qual ele se engaja e depois ge-
rencia que faz o sucesso do empreendedor.
Como empreendedores, é importante refletir sobre cada 
uma de nossas ações e que estejamos em condições de 
responder as seguintes perguntas: Por quê? Como? Com 
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quem? Quais os efeitos sobre as pessoas de dentro e de fora 
da empresa? Quais as contribuições e consequências para a 
realização de meus objetivos? 
Conhecer e compreender seu setor, 
ouvir e estar focado no cliente
Existem alguns elementos indicadores de sucesso nos 
negócios. A experiência empresarial ou em gestão é um de-
les. O conhecimento do setor no qual se vai inserir é ou-
tro. Caminhar em um terreno familiar é normalmente menos 
arriscado que explorar o desconhecido. Começar um novo 
negócio não é diferente. 
Ter trabalhado no setor onde a empresa será criada repre-
senta um fator positivo destacado pelos empreendedores para 
ter sucesso no seu desenvolvimento. Essas experiências ante-
riores facilitam o aprendizado necessário para o desenvolvimen-
to dos produtos/serviços e de tecnologias envolvidas. O conhe-
cimento do funcionamento do setor e de alguns de seus atores, 
como fornecedores e potenciais clientes, permitirão o acesso a 
informações estratégicas e muito úteis para melhor adaptar e 
ajustar o que se quer fazer. 
Quem são meus clientes? Quem são meus clientes 
potenciais? Eles precisam de quê? Quais são as melho-
res estratégias para vender a esses clientes? Quem são os 
clientes de meus clientes? Quem são meus concorrentes? 
Essas são perguntas que um empreendedor tem que se 
fazer antes de abrir sua empresa. Os empreendedores que 
evoluem no B2B (Business to Business) nos dizem que eles 
foram mais bem-sucedidos no momento em que se coloca-
ram na pele do cliente para entender melhor as necessida-
des dos clientes de seus clientes.
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As pesquisas mostram que os gestores de pequenos negó-
cios que têm as estratégias mais eficazes dedicam tempo para 
encontrar os fornecedores, o que lhes permite estar mais bem 
informados sobre as mudanças em curso e futuras no seu setor.
O empreendedor que anteriormente não trabalhou na área 
na qual quer criar sua empresa, terá que encontrar maneiras 
para corrigir essa fraqueza. Existem várias maneiras para fa-
zer isso, por exemplo, observando o funcionamento de uma 
das empresas mais inovadoras desse setor ou de um setor 
relacionado ao seu, caso se trate de um setor emergente. Ter 
contato com os fornecedores do setor ou com os usuários de 
produtos atuais ou de produtos relacionados, também pode 
ajudar a enriquecer sua referência sobre o que é realmente 
pertinente e pode gerar efeitos nas vendas dos produtos/ser-
viços a serem comercializados. 
Valorizar a oportunidade de negócio 
identificada e saber escolher o 
momento oportuno (timing)
A oportunidade de negócio é a pedra angular sobre a qual 
se constrói o plano de negócio. Deve haver uma estreita corres-
pondência entre o empreendedor e sua oportunidade de negó-
cio. Se o empreendedor tem uma paixão por um determinado 
assunto, ele será altamente motivado a continuar aprendendo 
e com certeza vai vencer. Os empreendedores pensam intensa-
mente sobre as maneiras originais de valorizar a oportunidade.
É preciso estar consciente que quanto mais nós avançamos 
no tempo, mais a janela de oportunidades diminui. Antigamente, 
uma oportunidade podia ser possível e estar disponível durante 
décadas. Atualmente, na maioria das vezes é uma questão de 
meses ou no máximo de alguns anos. Uma oportunidade per-
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de sua força quando muitas pessoas conseguem identificá-la. É 
importante escolher o momento oportuno, não se alongar muito, 
se preparar, e agir. Muitas hesitações farão com que seja tarde 
demais, muitas precipitações farão com que seja muito cedo. Os 
empreendedores multiplicam os ângulos a partir dos quais eles 
analisam o setor deles e acabam desenvolvendo um sexto senti-
do quanto ao momento oportuno (timing) para agir. 
 É importante que a oportunidade identificada satisfaça 
uma necessidade. Muitagente se lança rapidamente a partir de 
uma ideia que elas acreditam que seja boa, mas na realidade 
ela não preenche uma real necessidade. 
Não é apenas a identificação de uma boa oportunidade de 
negócio que importa, mas também a maneira de dar forma a 
essa oportunidade. A maioria das oportunidades precisa passar 
por transformações e por combinações às vezes complexas. É 
por isso que vários autores preferem utilizar o termo “criação 
de oportunidades” em vez de simplesmente “identificação de 
oportunidades”. Uma vez finalizada, é preciso testá-la no mer-
cado e ressaltá-la de maneira segura e inteligente; o momento 
oportuno é muito importante. Aqui, o «artista da ação» que é o 
empreendedor precisa saber ao mesmo tempo usar sua intui-
ção, usar seu talento e “manter o faro em alerta”, saber fazer as 
coisas por conta própria e com os recursos disponíveis, dese-
nhar e dar uma forma ao seu projeto potencial. 
Contribuir com uma inovação e se 
diferenciar: no modelo de negócio, na 
escolha do nome, no preço 
O empreendedor é uma pessoa que apresenta uma inova-
ção, algo novo, diferente que agrega valor em relação ao que já 
existe. É preciso trabalhar e retrabalhar a maneira de valorizar 
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a oportunidade de negócio e de entrar no mercado com novos 
elementos de novidade e diferenciação. 
Dessa forma, os empreendedores aumentarão suas 
chances de sucesso se trabalharem e retrabalharem seu mo-
delo de negócio17, a coerência entre as 4P ou 5P, a escolha 
do nome, a conexão lógica entre o tipo de produtos/servi-
ços, a distribuição e um preço justo. Um nome comercial 
geralmente deve se referir ao que faz o negócio, deve ser um 
nome fácil de ser lembrado e, além disso, deve ser “global”, 
ou seja, que possa ser entendido em várias línguas, princi-
palmente se planeja entrar para o mercado internacional.
Para as empresas de alguns setores de serviços, pode ser 
vantajoso que o nome comece com uma palavra que se refi-
ra ao serviço pertinente, por exemplo, «Viagens 4D» para uma 
agência de viagens, ou com uma letra no início do alfabeto. 
«Apple» aparece em primeiro lugar na lista das empresas, en-
quanto que «Microsoft» é mais explícito.
Não existe uma regra absoluta para a escolha do nome, 
mas existem várias questões que devem ser consideradas de-
pendendo do setor e do tipo de negócio. É preferível escolher 
um nome que seja lembrado facilmente. 
Quanto ao preço, este tema é um dos pontos fraco de 
muitas empresas nascentes, principalmente no setor de ser-
viço. É importante fazer vários testes de mercado antes de 
estabelecer o preço definitivo de venda dos produtos/servi-
ços. Uma vez os produtos/serviços lançados será difícil fazer 
grandes alterações de preço.
17 Ver em particular : Verstraet (Thierry) et Jouisson-Laffitte (Estèle), Business Model pour entre-
prendre, Paris,De Boeck, 2009.
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Adotar ferramentas de reflexão
Para adotar ferramentas de reflexão, é aconselhável pro-
ceder com a elaboração de um quadro que vai esclarecer seu 
sistema de atividades empreendedoras. Primeiramente, conce-
ber e descrever em algumas páginas a empresa ideal que você 
gostaria de organizar (duas a cinco páginas). Isso vai permitir 
especificar vários pontos de ancoragem sobre os elementos 
fundamentais que são importantes para o empreendedor e aos 
quais ele fará referência mais tarde. 
Em segundo lugar, esboçar um guia de atividades para 
implantar o projeto (duas ou três páginas). Em terceiro lugar, 
após a realização de um estudo de mercado, esboçar um pri-
meiro rascunho do projeto de empresa, pode ser um resumo 
de cinco a seis páginas. É importante ver essas notas como 
um elemento de apoio a reflexão, a progressão e a concepção 
do projeto, mas não como planos a serem implantados a todo 
custo. Os empreendedores que fizeram esforços para conce-
ber um projeto estão melhores equipados para enfrentar os 
imprevistos e as situações difíceis no futuro. 
Esse exercício vai estimular o pensamento projetivo. Vai 
permitir ao empreendedor especificar a informação e os recur-
sos necessários para atingir seu objetivo, preparar seu plano 
de ação e se acostumar a trabalhar com vários cenários. O fato 
de considerar o que se quer fazer e como fazê-lo geralmente 
permite simplificar os processos e diminuir os recursos even-
tuais necessários para levar as atividades a cabo. Isso permite 
também gerenciar melhor o principal recurso, que é muito curto 
para a maioria dos empreendedores: o tempo.
Um mínimo de planejamento deverá levar a maioria dos cria-
dores de empresa a aprofundar as análises de mercado, a com-
preender melhor o mercado do setor assim como as necessidades 
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eventuais dos usuários quanto a produtos/serviço, para destacar 
melhor as vantagens competitivas e conceber com mais coerên-
cia o sistema de recursos, particularmente, recursos humanos que 
precisarão para arrancar e gerenciar a empresa com mais eficácia. 
Depois do início da empresa, é normal aparecer impre-
vistos, mudanças de situações. O projeto da empresa é um 
guia que não deve ser seguido “ao pé da letra” e que deve ser 
modificado e adaptado às novas condições enfrentadas pela 
empresa. O esboço do plano não deve limitar as ações do em-
preendedor, nem sua intuição. Toda essa preparação deve ser 
usada com bom senso e discernimento.
Trata-se de uma ferramenta de orientação e de acompa-
nhamento que permite dar uma direção e nos ajudar a tomar 
decisões rapidamente. Ela também serve de ferramenta de co-
municação para informar aos interessados o que se quer realizar. 
Mobilizar sua rede desde 
o início, ter relações de apoio 
e contatos – de negócio 
Quais são as informações que eu preciso? Quais são os supor-
tes que poderiam ser úteis pra mim? Com quem eu posso começar 
o negócio? Eu vou precisar me envolver com que tipo de pessoa? 
De quais recursos vou precisar? Onde vou encontrar esses recur-
sos? Quais são os serviços e programas que poderiam ajudar a 
criação de empresas e dos quais eu poderia me beneficiar? 
Os empreendedores ganham em começar cedo a criar e a 
mobilizar a rede de negócio deles. Primeiro, eles conversam so-
bre as ideias de negócio deles com os clientes potenciais. Em 
alguns casos, esses clientes podem, inclusive, ser envolvidos 
no desenvolvimento de produtos.
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Os clientes potenciais podem fornecer informações que 
permitirão ajustar melhor o produto às condições do mercado 
e melhor atender às necessidades dos usuários potenciais. 
Isso pode facilitar a primeira venda, momento sempre crítico 
para uma empresa que está começando. Um cliente potencial 
que participou do projeto poderá não apenas ser o primeiro 
comprador, mas também indicar outros clientes potenciais.
Durante muitos anos, a imaginação popular manteve o mito 
do herói empreendedor, ou seja, aquele que abre uma empresa 
sozinho e se debate com uma coragem excepcional para sobre-
viver. No entanto, a pesquisa nos ensinou que o empreendedo-
rismo é um fenômeno coletivo, o empreendedor realizando seu 
sonho com a participação, a assistência e o apoio de muitas 
outras pessoas, parentes, parceiros, colaboradores, contatos da 
sua rede, assim como membros de organizações de apoio. É 
preciso ter um mínimo de pessoas na rede do empreendedor,o 
que permite, em primeiro lugar, ser informado sobre o que acon-
tece no setor, estimular a reflexão e o aprendizado. 
Definir seu próprio espaço, o 
espaço dos outros e delegar 
Se a criação de uma empresa tem uma dimensão coletiva 
que garante que o empreendedor tenha vantagem em recor-
rer à ajuda externa e interagir com as pessoas de sua rede, ela 
tem também, por outro lado, uma ação muito pessoal. Para 
conduzir bem seu projeto, o empreendedor tem que ter con-
fiança em si mesmo, e nas suas competências e ser capaz vi-
ver em harmonia consigo mesmo e com os outros. Isso pode 
exigir que ele redefina seu próprio espaço, o que lhe permitirá 
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definir melhor os espaços dos outros que vai precisar.18
Os empresários asiáticos dedicam muito tempo pensando 
em formas de organizar o sistema social da empresa, integran-
do os valores que refletem a harmonia entre as pessoas. É im-
portante projetar e implantar um sistema social que reflita equi-
líbrio entre as energias exigidas e as capacidades das pessoas. 
Esse equilíbrio vai fazer bem ser refletido no próprio empreen-
dedor, na empresa, na família e nas outras esferas de sua vida.
Ao contratar é aconselhável definir um contrato psicológi-
co claro entre o empreendedor e as pessoas contratadas para 
fazerem parte de sua equipe: o que cada colaborador tem o di-
reito de esperar do empreendedor que dirige a empresa e o que 
o empreendedor tem direito de esperar de cada colaborador.
É vantajoso considerar o critério de delegação eventual e 
potencial de tarefas no momento de recrutamento e contrata-
ção. Não basta contratar pessoas com base no seu know-how 
para completar uma tarefa num determinado prazo. O cresci-
mento de uma empresa passa pela delegação de tarefas e esta 
começa pela concepção de um processo durante o qual são 
definidas tarefas a serem cumpridas e depois são determinada 
as tarefas que poderão ser delegadas. 
Saber estar rodeado de 
empresários: parceiros, mentor, 
coach e comitê consultivo
A cultura empreendedora se adquire, se desenvolve e se 
nutre por osmose em contato com os empreendedores. O 
18 Filion (Louis Jacques) et Bourion (Christian) (Eds.), Les représentations entrepreneuriales, Pa-
ris, ESKA, 2008.
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empreendedorismo está crescendo com as equipes empreen-
dedoras compostas de parceiros com competências com-
plementares. As pesquisas mostram que a maioria das novas 
empresas é criada por equipes19. Essa percentagem está con-
firmada nas nossas próprias pesquisas. No caso das empresas 
de tecnologia, esse número sobe para mais de 95%20.
É importante que o empresário ou os futuros empreende-
dores identifiquem um mentor, um coach e um grupo de acon-
selhamento. Na área prática, como é o caso do empreendedo-
rismo, não há substituto para a experiência. O empreendedor 
terá interesse em estar rodeado de especialistas. Esse é um 
fator importante de sucesso.
Mencionamos aqui uma pesquisa realizada nos Estados 
Unidos (EUA) sobre a criação de empresas durante os últimos 
anos. Essa pesquisa indica que 52% das empresas criadas, na 
amostra, foram estudadas pelas equipes: Aldrich (Howard), Car-
ter (Nancy) e Ruef (Martin), «Teams», no Gartner (William), Shaver.
Primeiro, o empreendedor precisa de um mentor. O papel 
desse último é fazer perguntas fundamentais sobre o modelo e o 
percurso empresarial do empreendedor. As relações com o men-
tor devem começar assim que o empreendedor decidir começar 
que quer começar um negócio. As reuniões geralmente são rea-
lizadas uma vez por mês e acontecem durante alguns anos21.
O mentor é quase sempre o empresário aposentado. Ele 
não é remunerado. Ele não é nem um coach, nem um par-
19 Mencionamos aqui uma pesquisa tipo realizada nos Estados Unidos sobre a criação de empre-
sas durante os últimos anos. Essa pesquisa indica que 52 % das empresas criadas na amostra 
foram estudadas pelas equipes: Aldrich (Howard), Carter (Nancy) e Ruef (Martin), «Teams», no 
Gartner (William), Shaver (Kelly), Carter (Nancy) e Reynolds (Paul) (Eds.), Handbook of entrepre-
neurial dynamics: The process of business creation, Thousand Oaks, Sage, 2004, p. 299-310.
20 Filion (Louis Jacques), Borges (Cândido) e Simard (Germain) «Étude du processus de création 
d’entreprises structuré en quatre étapes», Comunicação apresentada no 80 Congresso Inter-
nacional Francofone sobre a PME, Fribourg, publicada nas Atas, CIFEPME 2006
21 Ver programa de mentor da Fondation de l’entrepreneurship (www.entrepreneurship.qc.ca).
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ceiro e não investe na empresa. Ele orienta o empreendedor 
na aprendizagem de sua especialidade de empreendedor e de 
gestor. Os empreendedores tecnológicos costumam recorrer a 
dois mentores: um pesquisador da área da tecnologia e o ou-
tro um empreendedor tecnológico com experiência. O mentor 
enquadra uma abordagem reflexiva para articular melhor a coe-
rência do conhecimento para ser empreendedor. 
Após o início das operações da empresa, o empreendedor vai 
precisar de um coach. No hockey, o coach está atrás do banco 
dos jogadores e dá conselhos sobre o que deve ser feito durante 
a ação. No mundo dos negócios, o coach pode ser um empreen-
dedor experiente, aposentado ou não, ou um executivo de uma 
empresa de grande porte, aposentado ou não, que tem a expe-
riência no setor (no sentido amplo). Pode ser ainda um especialista 
de marketing. Ele dá conselhos sobre as ações a serem tomadas, 
ajuda a desenvolver cenários, a avaliar os efeitos das decisões e dá 
conselhos sobre as ações a serem realizadas assim como fazê-las. 
As reuniões com o coach acontecerão uma ou duas vezes 
por mês e duram de dois a quatro anos. Alguns coaches são 
remunerados, dependendo da quantidade de trabalho que lhe 
é exigida, e da frequência das reuniões.
O empreendedor terá vantagem em implantar um grupo 
de aconselhamento, composto de três ou quatro pessoas com 
experiência com quem ele se reunirá três ou quatro vezes por 
ano para discutir sua estratégia e as decisões de escopo estra-
tégico a serem tomadas. O empreendedor poderá transformar 
seu plano de negócios, ou a descrição da oportunidade ou a 
forma de apresentar seu plano empresarial em plano estratégi-
co e usá-lo como referência de base para organizar o trabalho 
dos membros do grupo de aconselhamento que podem ser 
tanto de gestores de pequenas empresas como executivos de 
grandes empresas, ou especialistas em marketing, em finança, 
em gestão de operações, em recursos humanos ou outros.
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Eles são remunerados pelo trabalho que desenvolvem. O 
mandato deles geralmente dura dois anos e pode ser renovado. 
As associações que agrupam os gestores de pequenas empresas 
geralmente oferecem capacitação e suporte para instalar grupos de 
aconselhamento na maioria dos países22. O grupo de aconselha-
mento tem a vantagem de ser mais leve que um conselho de ad-
ministração tradicional e não requer nenhuma documentação legal. 
O empreendedor que monta esses mecanismos de acon-
selhamento terá uma estrutura que vai facilitar a aprendizagem e 
lhe permitirá reduzir muito seus riscos. Todas essas pessoas com 
experiência dispõem também de redes de relacionamento que 
poderão ser úteis ao empreendedor, principalmente durante os 
primeiros anos após a abertura da nova empresa. Essa dinâmica 
ajudará o crescimento