Gestao Servicos

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GESTÃO DE 
SERVIÇOS
GESTÃO DE 
SERVIÇOS
 Eliane Teixeira Salomão
Flaviana Totti Custódio dos Santos
Gelson Luiz Benatti
Lidiane Farias Costa
Lucas Lopes Queiroga
Luis Fernando Conduta
Rosane Gomes dos Santos
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direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
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(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Andrea Aguiar Rita CRB)
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Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina Eliane Teixeira Salomão, Flaviana Totti Custódio dos Santos, Gelson Luiz Benatti, 
Lidiane Farias Costa, Lucas Lopes Queiroga, Luis Fernando Conduta, Rosane Gomes dos Santos
Validação da Disciplina Marcio Mori
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
Banco de Imagens Shutterstock.com
Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
Sumário
01 Introdução à Gestão de Serviços ..........................................................................................7
02 Características e Elementos dos Serviços ........................................................................14
03 O Composto de Marketing para Serviços ..........................................................................21
04 Fluxo de processos de produtos x serviços ......................................................................28
05 Comportamento do consumidor .........................................................................................36
06 O modelo de três fases de consumo de serviços ............................................................44
07 Fundamentos da qualidade de serviço .............................................................................51
08 Gestão da qualidade em serviços .......................................................................................59
09 Gestão da produtividade em Serviços ...............................................................................66
10 Gestão de Pessoas em Serviços .........................................................................................74
11 Melhoria da qualidade e relacionamento com clientes ..................................................81
12 Qualidade em serviços ..........................................................................................................88
13 Estudo das falhas mais comuns na prestação de serviços ..........................................95
14 Gestão de performance em serviços ............................................................................. 102
15 Gestão do relacionamento com clientes de serviços .................................................. 109
16 Gestão do relacionamento e desenvolvimento da fidelidade ..................................... 116
17 Estratégias de relacionamento e desenvolvimento da fidelidade ............................. 124
18 Fundamentos do endomarketing (marketing interno) ................................................. 130
19 Papel da liderança no marketing interno ........................................................................ 137
20 Ações e ferramentas de endomarketing ......................................................................... 144
Introdução à Gestão de Serviços
Lidiane Farias Costa
Introdução 
A gestão de serviços está diretamente relacionada com a gestão administrativa, com o 
marketing, pessoas e processos. Então, você pode se questionar: por que precisamos separar a 
gestão de serviços em uma área específica? Porque os serviços requerem determinadas avalia-
ções, estratégias e publicidade que extrapolam o modelo único de Produto, Preço, Praça e Promo-
ção, adquirindo maior abrangência.
Assim, nesta aula, entenderemos que a gestão de serviços trata da interação constante entre 
cliente e mercado, envolvendo muitos fatores.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os conceitos de serviço;
 • diferenciar serviços de produtos;
 • identificar tipos e características dos serviços;
 • compreender a natureza e a evolução dos serviços.
1 Da era dos produtos à era dos serviços
Por muito tempo, o foco das empresas estava na venda de produtos. Porém, essa realidade 
foi mudando aos poucos, visto que o mercado demandava novas atividades e suportes para as 
efetivações, surgindo a necessidade por serviços. 
Observando o aumento da demanda de mercado e o rápido crescimento da economia, a 
partir de 1992 as empresas passaram a inserir a venda de serviços em seu quadro de atividades 
e a avaliar o comportamento do consumidor (CORRÊA e CAON, 2002). Assim, as organizações 
passaram a identificar as características que diferenciavam o trabalho focado em produto daquele 
focado em serviços, fazendo a transição de uma era para a outra. Para que possamos entender as 
mudanças que ocorreram nesse período, é importante conhecermos alguns conceitos. Vamos lá? 
2 A diferença entre Produto e Serviço 
Ao estudarmos as eras de produtos e serviços nos deparamos com termos como intangibi-
lidade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade, principalmente relacionados como caracte-
rísticas de serviços e considerados os marcos da virada desses dois períodos. 
 – 7 – 
TEMA 1
Figura 1 – Aquisição de Produtos e/ou serviços
Fonte: Anna Frajtova/Shutterstock.com 
Antes de nos aprofundarmos nesses termos é importante, no entanto, entendermos que o mais 
frequentemente utilizado entre eles, para diferenciar produtos e serviços, é o conceito de tangível. 
Mas o que isso quer dizer? De acordo com Corrêa e Caon (2002), tangível é aquilo que pode ser 
tocado. Ou seja: produtos são tocáveis (tangíveis), diferente dos serviços, que não podem ser toca-
dos (intangíveis). Vale destacar, no entanto, que ambos são resultado de processos de trabalho, cada 
um atendendo a um ponto específico. 
SAIBA MAIS!
O livro “Gerência de Serviços para a Gestão Comercial: um Enfoque Prático” (2012), 
de Edelvino Razzolini Filho, apresenta um foco detalhado acerca da discussão 
sobre produtos e serviços.
Mesmo apresentando características distintas, como a citada anteriormente, é possível que 
ocorra certa confusão entre os conceitos. Isso porque existem muitos produtos no mercado que 
incluem serviços em sua oferta e vice-versa. Observe a situação a seguir: quando você contrata 
um profissional ou uma empresa para realizar o conserto de uma geladeira você adquire um ser-
viço. Mas se você precisa comprar peças para consertar o problema do eletrodoméstico, você 
compra um produto. Ou seja, serviço e produto estão envolvidos no mesmo processo de conserto. 
Esse é o chamado serviço misto, que é composto da junção de produtos e serviços e de suas 
características para que a demanda do cliente seja executada.
EXEMPLO
Outra situação relacionada ao serviço misto é a manutenção de um carro. Apesar 
de ser vendido como serviço, o cliente pode pagar por uma peça que seja necessá-
ria para a correção do problema.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 8 – 
FIQUE ATENTO!
O termo “mistos” refere-se à junção de características de produto e serviços para 
atender à necessidade do cliente.
2.1 O que é um produto?
Como você viu anteriormente, na década de 1990 surgiu uma tendência de mercado focada 
em trabalhar a venda de produtos e serviços. Mas você sabe como diferenciar um conceito de 
outro? Sabe como entender claramente os aspectos de cada um dentro da gestão? Acompanhe 
a definição de Seleme e Paula (2015, p.78): “Produto é o resultado de uma atividade humana ou 
de um processo natural e tem relação com um processo de produção. Também designa bens de 
consumo ou de comércio, como um artigo ou mercadoria à venda”.
Figura 2 – A gestão baseada na aquisição de produtos 
Fonte: TZIDO SUN/Shutterstock.com
A partir da definição de Seleme e Paula (2015) e avaliando os aspectos econômicos, pode-
mos entender os produtos como bens duráveis e não duráveis que possuem um proprietário com 
direitos sobre ele.
EXEMPLO
Aquilo que uma loja vende, que um fazendeiro produz e colhe e que uma fábrica 
comercializa no mercado são considerados produtos, sejam eles roupas, carros, 
alimentos, bebidas etc.
A partir do conceito de produto, podemos entender o foco da era dos produtos, que era sair do 
modelo voltado apenas para a produção de itens, sem preocupações como qualidade total e exce-
lência nos resultados, evidenciando o surgimento de novos paradigmas para a gestão empresarial. 
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 – 9 – 
2.2 O que é serviço?
A palavra “serviço” tem origem do termo latim servitĭum e significa a ação de servir, ou seja, 
fazer algo a alguém por algum motivo.
Figura 3 – Prestação de serviços de limpeza
Fonte: Photographee.eu/Shutterstock.com
De acordo com Seleme e Paula (2015, p. 80), podemos definir o conceito de serviços como 
“permitir fazer referência aos serviços públicos que são pagos pelos contribuintes através de taxas 
ou impostos e ao fornecimento de serviços prestados com vista a satisfazer alguma necessidade, 
desde que não consistam na produção de bens materiais”. Já na visão de economia e marketing, 
ainda segundo Seleme e Paula (2015, p.80), serviço “é o conjunto de atividades realizadas por uma 
empresa para responder às expectativas e necessidades do cliente. Por isso, o serviço é definido 
como sendo um bem não material”.
FIQUE ATENTO!
Serviço é a realização de atividades em prol de atender demandas de clientes ou 
consumidores e não envolve a venda/entrega de mercadorias.
2.2.1 Características dos Serviços 
O marketing moderno foi (e continua sendo) construído com base em ações que viabilizam 
a venda dos produtos. Porém, com a evolução e a globalização da economia, há uma crescente 
demanda para atender também o consumo de serviços. Diante dessa perspectiva, cabe aos ges-
tores manter uma administração que seja desafiadora e adequada à nova proposta do mercado. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 10 – 
Segundo Corrêa e Caon (2002), diversos estudiosos analisaram as particularidades dessa 
recente relação de consumo e identificaram quatro características principais de serviços, que o 
diferencia da venda de produtos. Acompanhe.
 • Intangibilidade: diferentemente do produto, que pode ser observado e até mesmo tes-
tado antes da compra, os serviços não dispõem dessa mesma proposta, tornando-se 
um desafio para a venda.
 • Perecibilidade: as empresas estavam habituadas ao processo de armazenamento de pro-
dutos, trabalhando com estoques que poderiam ser disponibilizados para consumo poste-
rior, sem alterar o valor de venda. Os serviços, por sua vez, não possuem precificação inicial, 
sendo taxados no ato da sua execução, levando à produção e consumo imediatos. 
 • Inseparabilidade: os serviços são executados, entregues e consumidos de forma simul-
tânea, fazendo com que o contato com o cliente seja mais próximo e constante, gerando 
uma preocupação, por parte das empresas, com a qualidade do serviço e a satisfação 
do consumidor. 
 • Variabilidade: o serviço prestado é o mesmo, mas possui variações de padrão, quali-
dade e custo, gerando uma relação entre consumidor e prestadores de serviços.
3 Fatores que influenciam no crescimento 
do setor de serviços 
O setor de serviços tem uma crescente participação na economia do país por estar envolvido 
em diferentes ramos, como transportes, comunicações, comércio, instituições financeiras e admi-
nistrações públicas. De acordo com Seleme e Paula (2015, p. 98) “o setor de serviços responde 
por mais de 50% do PIB. Quanto ao emprego, este setor respondia por 25,9% da força de trabalho 
empregada em 1950, 33,1% em 1960 atingindo 54,4% em 1990”. Ainda segundo Seleme e Paula 
(2015, p. 101): 
Quanto mais se produz, maior será a atividade do comércio; quando há uma retração do 
produto da economia, o comércio para de vender e se retrai. Quando a economia está cres-
cendo, mais agentes tendem a tomar emprestado para investir, antecipar consumo etc. 
Quanto maior a renda, maior tende a ser o turismo, a compra de seguros, a ida a cinemas, 
médicos etc. Percebe-se, portanto, que o setor serviços não determina o ciclo econômico, 
mas é por este determinado. 
Alguns autores atribuem o crescimento do setor de serviços às características do processo 
de industrialização do país e à estrutura agrária, em especial nas décadas de 70 e 80, quando a 
concentração fundiária no Brasil levou a um excedente de mão-de-obra rural sem ocupação, for-
çando o êxodo rural.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 11 – 
SAIBA MAIS!
O artigo “O conceito de serviço”, de Dimária Silva e Meirelles, aborda a diversidade de ati-
vidades e explica como o setor prima pela heterogeneidade e variedade. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-31572006000100007>.
Figura 4 – O crescimento do setor financeiro no mercado
Fonte: donut8449/Shutterstock.com
Podemos dizer que, no decorrer dos anos, o setor de serviços se tornou um dos setores de 
mais avanço no cenário mercadológico, apresentando alta capitalização, tecnologias, funcionários 
mais qualificados e mais bem remunerados que a média da economia.
FIQUE ATENTO!
Os fatores não podem ser atribuídos ao setor serviço de forma generalizada, pois se 
consideramos a realidade das grandes redes de supermercados em comparação 
com as mercearias de bairro, há muitas diferenças que precisam ser consideradas.
3.1 Serviços na economia brasileira
Além da contribuição do setor de serviços ao PIB nacional brasileiro, é importante avaliarmos 
que temos os serviços engajados em diversos setores, sejam públicos e privados. Atualmente, os 
serviços são representativos nos seguintes segmentos, conforme dados do IBGE (2014):
 • agropecuária; 
 • extrativa mineral; 
 • indústria de transformação;
 • construção, comércio, financeiro; 
GESTÃO DE SERVIÇOS
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 • serviços públicos;
 • energia, saneamento e gás; 
 • serviços privados não-financeiros;
 • transporte, correios;
 • tecnologia; 
 • demais prestações de serviços às famílias e empresas.
Dessa forma, podemos perceber que cresce cada vez mais a participação dos serviços na 
economia, incluindo também os pequenos negócios, conhecidos como “informais”. Assim, é pos-
sível concluir que, historicamente, a área de serviços no mercado cresce conforme o desenvolvi-
mento da economia. 
Fechamento 
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • compreender conceitos de produto e serviço;
 • estudar as características de cada termo;
 • avaliar as particularidades e crescimento do setor de serviços.
Referências
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002
MEIRELLES, Dimária Silva e. Artigo: O conceito de serviço. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-31572006000100007>. Acesso em: 31 out 2016. 
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Gerência de Serviços para a Gestão Comercial: um Enfoque Prático. 
São Paulo: Intersaberes, 2012 
SELEME, Robson; PAULA, de Alessandra. Projeto de Produto Desenvolvimento e Gestão de Bens 
Serviços e Marcas. São Paulo: Intersaberes, 2015
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 13 – 
Características e Elementos dos Serviços
Lidiane Farias Costa
Introdução
O crescimento e a evolução do mercado provocam um aumento na procura e oferta de servi-
ços e isso ocorre porque o consumidor tornou-semais exigente e criterioso. É importante compre-
endermos que esse crescimento e essa mudança de comportamento dos consumidores faz com 
que as empresas invistam mais em marketing, com o objetivo de sobressair no cenário mercado-
lógico diante de seus concorrentes e garantir a qualidade dos serviços oferecidos. 
Dessa forma, fique atento, pois nesta unidade vamos acompanhar as características dos 
serviços e quais os tipos existentes. Acompanhe!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer as características dos serviços (Intangibilidade, Simultaneidade, Perecibili-
dade, Variabilidade ou Heterogeneidade).
 • compreender as tipologias dos serviços.
1 Serviços no contexto econômico
Atualmente o setor de serviços brasileiro tem grande participação no PIB nacional e é res-
ponsável por uma importante parcela da oferta de empregos e, como consequência, ocasiona o 
aquecimento da economia, conforme dados do IBGE (2014).
Nesse contexto, as organizações investem constantemente em seu desenvolvimento e cres-
cimento a partir da criatividade, permitindo-se inserir novidades em suas atividades e ofertar novas 
opções de serviços no mercado, criando diferenciais para os clientes.
Figura 1 – A contratação de prestação de serviços profissionais
Fonte: chainarong06/Shutterstock.com
 – 14 – 
TEMA 2
Avaliando o contexto econômico, Zeithaml e Bitner (2003) apontam que o crescimento do 
setor ocorre por conta da necessidade da prestação de serviços profissionais e pelo surgimento 
de novas tecnologias, que expandem o acesso aos serviços.
1.1 Características de Serviços
Segundo Corrêa e Caon (2002), as principais características do setor são abordadas de forma 
ampla, sendo determinadas como: Intangibilidade, Simultaneidade ou Inseparabilidade, Perecibili-
dade, Variabilidade ou Heterogeneidade. Acompanhe o quadro a seguir.
Quadro 1 – Características de serviços
Características 
de serviços Definição
Intangibilidade
Caracteriza-se pela ausência de contato físico ou de material específico.
Não é possível estocar serviços.
Não se pode patentear.
Não podem ser testados antes da aquisição.
Torna-se mais complexo precificar do que produtos.
Heterogeneidade
A realização de um serviço e a satisfação do consumidor depende da forma 
como este é executado.
A qualidade dos serviços é impactada por fatores incontroláveis e desconhecidos. 
Após a conclusão dos serviços não se tem certeza de que este tenha atendido o 
cliente como fora planejado e divulgado.
Simultaneidade
Durante a execução do serviço, o cliente está presente e atua interferindo e 
avaliando o serviço. 
Os funcionários que atuam na execução do serviço têm ligação direta a qualquer 
fator, pois interferem imediatamente ao serviço prestado.
Não é comum nem usual que serviços sejam produzidos em massa.
Perecibilidade
A sincronização entre a oferta e a demanda é difícil de ser tramitada. 
Os serviços não podem ser devolvidos ou revendidos a outros clientes. Cada 
serviço é único e exclusivo.
Fonte: adaptado de ZEITHAML e BITNER, 2003.
Ao analisar as informações do quadro 1, podemos observar que durante a execução dos 
serviços prestados existe contato entre o cliente e o fornecedor, diferente do que ocorre quando 
adquirimos um produto. Nesse contexto, para Zeithaml e Bitner (2003) a satisfação dos clientes 
e a qualidade dos serviços têm ligação direta com o momento da execução: desde as ações dos 
funcionários que executam as demandas até as interações entre eles e o consumidor.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 15 – 
Figura 2 – Interação entre cliente e fornecedor de serviços
Fonte: Antonio Guillem/Shutterstock.com
Lovelock e Wright (2005, p. 236) afirmam que “um serviço é uma ação ou realização, e não 
um artigo tangível que o cliente armazena, ele é perecível e não pode ser estocado, o que aponta a 
característica da perecibilidade dos serviços”.
SAIBA MAIS!
O livro “Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação” 
(2000), de Fitzsimmons e Fitzsimmons, aborda de forma esclarecedora, no segundo 
capítulo, as características dos serviços.
Assim, temos explícitas as características que tornam os serviços diferentes dos produtos, 
seja pela dificuldade em definir o preço, acompanhar a qualidade, gerir as demandas dos clientes 
e zelar pela gestão dos serviços. 
1.2 O marketing de serviços
Para iniciarmos os estudos deste tópico, é importante entendermos que existe uma certa com-
plexidade para gerenciar as características dos serviços, o que remete aos profissionais de serviços 
e à forma como ocorrem a comunicação e a divulgação de informações com o mercado. De acordo 
com Zeithaml e Bitner (2003), o reconhecimento da importância de executar uma boa gestão de 
serviços e investir em estratégias adicionais para as vendas levou o departamento de marketing 
a utilizar conceitos como propaganda e aprimoramento de serviços, que possam contribuir com a 
comunicabilidade do setor, levando a constituir uma cadeia de pessoas, processos e evidência física. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 16 – 
Figura 3 – O marketing de serviços em busca da excelência 
Fonte: Bloomicon/Shutterstock.com
Neste ponto, vale destacar que o composto de marketing auxilia na competitividade atual, 
aprimorando as empresas quanto à prestação de serviços. Dessa forma, o foco principal será sem-
pre o atendimento às necessidades do cliente, visando a qualidade a partir de três pilares princi-
pais: pessoas, processos e evidência física. Vamos conhecer melhor cada um deles? Acompanhe!
 • Pessoas: esse pilar foca na relação da empresa prestadora de serviços e seus clientes 
em prol da obtenção da qualidade atribuída no marketing, sendo que a relação direta 
é dividida em duas categorias principais: funcionários e clientes, cabendo aos funcio-
nário e empresas as atividades específicas relacionadas ao trabalho. Aqui também é 
avaliada a interação entre cliente e empresa, como a relação e negociação durante 
execução do serviço.
EXEMPLO
Como exemplos deste pilar do marketing podemos citar a preparação da equipe 
prestadora de serviço, que deve ser bem treinada e qualificada para que o trabalho 
seja bem executado.
 • Processo: para que um serviço seja bem executado, os processos, também conheci-
dos como fluxos de trabalho, estão relacionados com a padronização e customização 
das atividades existentes. O que determina se será um processo simples ou complexo 
são os números de passos necessários para sua execução por completo. Também vale 
ressaltar que existe uma interação com os clientes, que pode ir de um nível baixo até 
um nível mais elevado. 
 • Evidência física: neste pilar o foco está na distribuição de serviços, que requer avalia-
ção sobre a disponibilidade destes no momento em que o cliente precisa, avaliando as 
condições de espaço e suprimentos necessários à execução dos trabalhos.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 17 – 
EXEMPLO
Podemos citar como exemplos deste pilar os programas de treinamento, que visam 
a qualificação dos profissionais, a liberação de equipamentos para os serviços e um 
investimento no visual e apresentação, como cartões de visita e uniformes.
Você pode perceber que no elemento ‘pessoa’ os funcionários da empresa prestadora de ser-
viços e os clientes são considerados peças-chave, sendo que o cliente tem o poder de influenciar 
na decisão de outros clientes, com base no resultado que obtiveram, o que pode favorecer ou não 
o trabalho de marketing da organização.
FIQUE ATENTO!
Nesse contexto, consideramos ‘pessoas’ todos aqueles que de alguma forma exe-
cutam funções no serviço e que interagem e influenciam, de forma simultânea, na 
gestão do serviço.
Zeithaml e Bitner (2003) enfatizam que há diferenças entre empresas prestadoras de servi-
ços, geralmente evidenciadaspela qualidade do atendimento aos seus clientes, que incluem agili-
dade, cordialidade e educação.
FIQUE ATENTO!
Caso a prestação do serviço dependa muito do cliente, o resultado obtido poderá 
não ser tão satisfatório quanto o esperado e planejado pela empresa.
Por fim, podemos entender que a evidência física (equipamentos, por exemplo) foca nos elemen-
tos tangíveis que facilitam a execução e o desempenho do serviço em relação à demanda, pois visa 
ao aprimoramento dos serviços e foca na qualidade e nas condições necessárias para tal execução, 
tornando-se muito relevante para a empresa de serviços, pois quando o cliente desconhece informa-
ções da empresa, este terá poucos aspectos para fazer análises em relação à qualidade de serviço. 
1.3 Tipologia dos serviços
Quando falamos em tipologia dos serviços devemos entender que se trata da sua classificação. 
Ainda que existam várias formas de se classificar um serviço, nesta unidade vamos trabalhar com os 
três principais: serviço de massa, serviços profissionais e serviços customizados. Observe a figura 4.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 18 – 
Figura 4 – Tipologia dos serviços e seu nível de atendimento
Alto
In
te
ns
id
ad
e 
de
 c
on
ta
to
Ên
fa
se
Ên
fa
se
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ra
u 
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to
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aç
ão
AltoPessoas
Front 
office
Baixo Baixo Unidades Dezenas
?
?
Centenas Milhares
Tecnologia
Equipa-
mentos
Back
office
Serviços
profissionais Serviços
profissionais 
de massa Serviços
de massa
customizados
Serviços
de massa
Loja de serviços
Fonte: CORREA E CANON, 2002, p. 75
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), os serviços são classifi cados efetuando uma cor-
relação entre os elementos ‘pessoas’ e ‘evidências físicas’, bem como a forma como ocorrem o 
contato com o cliente, o nível de personalização do serviço e a avaliação fi nal de funcionários e 
clientes frente ao foco existente no elemento ‘processo’. Vamos entender melhor as categorias?
 • Serviço de massa: é aquele que abrange um grande número de clientes e que geral-
mente não é customizado (quando ocorre é em pouquíssima escala de personaliza-
ção). Essa classifi cação possui um alto grau de padronização das atividades operacio-
nais a ele ligadas. 
EXEMPLO
Podemos citar como exemplo de serviço de massa os transportes públicos urba-
nos, que são serviços sem nenhuma customização criados para atender a uma 
grande quantidade de pessoas simultaneamente.
 • Serviços profi ssionais: este tipo de serviço tem um alto grau de contato com o cliente e 
é caracterizado por um atendimento personalizado, pois atende as necessidades espe-
cífi cas de cada pessoa. Geralmente, o ciclo da prestação de serviço é longo. Um exem-
plo são os atendimentos de especialidades médicas.
 • Serviços customizados: são produtos ou serviços produzidos e definidos em massa, 
mas que atendem a desejos específicos de cada cliente de modo individualizado, 
mantendo, ainda, um custo semelhante aos produtos não customizados. Isso gera, 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 19 – 
então, uma oferta de produtos únicos com baixo custo (porque são produzidos em 
larga escala) e com um prazo de entrega curto. Exemplo: a compra de um veículo. O 
produto é produzido em massa, porém, por meio da tecnologia, é possível que o cliente 
customize o carro, escolhendo a cor, os detalhes e os acessórios.
SAIBA MAIS!
O artigo “O que é a customização em massa — e o que ela não é” aborda, a partir de 
uma leitura simples, alguns paradigmas desse tipo de serviço. Disponível em <http://
exame.abril.com.br/marketing/o-que-e-a-customizacao-em-massa-e-o-que-ela-nao-
-e-m0040294/>.
Fechamento 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • Conhecer e aprofundar as características dos serviços;
 • Compreender os tipos de serviços existentes. 
Referências
BERRY, Leonard L. Marcas fortes nos serviços. HSM Management, v. 2, n. 49, p. 94-100, mar./abr. 
2005.
BRASIL. IBGE. Indicadores. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 01 nov. 2016.
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: operações, estra-
tégia e tecnologia da informação. São Paulo - MCGRAW-HILL BRASIL, 2000.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo – Saraiva, 2005.
REVISTA EXAME. O que é a customização em massa – e o que ela não é. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/marketing/o-que-e-a-customizacao-em-massa-e-o-que-ela-nao-
-e-m0040294/>. Acesso em: 01 nov. 2016.
ZEITHAML, Valerie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. 
ed. Porto Alegre, Bookman, 2003.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 20 – 
O Composto de Marketing para Serviços
Lucas Lopes Queiroga
Introdução
Profissionais que oferecem serviços em empresas ou como prestadores de serviço precisam 
estabelecer estratégicas orientadas ao mercado para criar valores a clientes, acionistas e donos 
de organizações. No atual contexto de marketing, aprender a estruturar os serviços oferecidos 
com base na satisfação do cliente é fundamental e um diferencial nos negócios.
Nesta aula aprenderemos o que é o mix de marketing para serviços e quais são os instrumen-
tos e técnicas que podemos utilizar para estabelecer estratégias de marketing. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os oito fatores (8Ps) que compõem o mix de marketing para serviços;
 • compreender como o mix de serviços deve ser trabalhado para desenvolver as 
melhores estratégias.
1 4 Ps do Marketing x o 8 Ps do marketing de serviços
Em primeiro lugar é importante pontuar que assim como temos o marketing de produtos, 
temos também o marketing de serviços, que é um conjunto de atividades operacionais com o qual 
tentamos otimizar a venda de um serviço, diferenciando a empresa da concorrência. O marketing 
de serviços procurará “atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e manter e cultivar os 
clientes atuais, propiciando-lhes satisfação” (Kotler; Armstrong, 2007, p. 3).
Já de acordo com Las Casas (2008, p. 284) “o marketing de serviços, diferentemente do marketing 
de bens, apresenta desafios específicos, e podem ser considerados como atos, ações e desempenho”. 
Saiba que uma característica diferencia o marketing de serviços dos demais, a intangibilidade, 
o fato de os serviços não poderem “ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da 
compra”, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 2.017). Perceba que por isso fica mais difícil traba-
lhar o marketing de serviços.
EXEMPLO
Um advogado contratado para representar um cliente não pode garantir que irá 
ganhar a causa, pois dependerá do resultado do julgamento. Este é um exemplo 
de intangibilidade.
 – 21 – 
TEMA 3
E como você pode perceber, os serviços também não podem ser armazenados, devolvidos ou 
reaproveitados. Por causa das particularidades do marketing de serviços, dispomos de um conjunto de 
ferramentas que podemos controlar. Combinadas, elas nos dão uma resposta mais perto daquilo que 
desejamos. Além do conjunto tático comumente trabalhado no marketing de produtos, os chamados 
4Ps (Produto, Praça, Preço e Promoção), o marketing de serviços leva também em conta outros 4Ps. 
São eles: Pessoas, Processos, Perfil/Evidência Física e Produtividade/Qualidade (LAS CASAS, 2008). 
A seguir, vamos entendê-los melhor.
2 Elementos do Produto, Preço (Custos de Serviço), 
Praça (Momento e Lugar), Promoção (Comunicação 
Integrada), Processo, Evidência Física, Pessoas, 
Produtividade e Qualidade.
O conjunto de todos os elementos táticos são chamados de 8 Ps do mix do marketing para 
serviços. É importante destacar que na prestação de serviços eles são a base para que seja possí-
velse diferenciar da concorrência.
FIQUE ATENTO!
Lembre-se que enquanto os 8 Ps do marketing de serviços são fundamentais para 
uma organização se diferenciar no mercado, os 4Ps do marketing são elementares 
no planejamento estrutural de uma empresa. Podemos aplicá-los em todos os ra-
mos de negócios. 
Dada sua importância, vamos estudar cada um dos elementos dos 8Ps do marketing de 
serviços. Vamos a eles.
 • Produto: é considerado a parte palpável do serviço. Conforme Las Casas (2008), o pro-
duto se relaciona à identificação e à construção das características dos serviços, priori-
zando benefícios e vantagens do atendimento às necessidades do mercado. O produto 
agrega valor ao resultado final aos clientes. Ainda de acordo com o autor, a criação de 
uma marca representa uma experiência, é onde o serviço carrega respeito e credibilidade, 
ou seja, o consumidor tende a optar por um serviço em que deposite mais confiança.
 • Preço: é importante para que todo o esforço do serviço possa gerar receita e permitir 
retorno com todo o processo.
Saiba que quanto mais complexo e específico o serviço, mais exigente for o perfil do cliente e 
maior o valor agregado da marca, maior deverá ser a valorização no preço final. Devemos também 
avaliar todos os custos e despesas gerados na prestação do serviço.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 22 – 
Figura 1 – A importância do preço
Fonte: CHOATphotographer/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
É importante ressaltar que o cliente tende a associar o valor do preço com qualidade. 
Se o preço for muito baixo o cliente poderá perceber o serviço como de baixa qualidade 
em princípio. E no caso de preço elevado, poderá atribuir ao serviço maior qualidade.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 428), “o preço também informa ao mercado o posicionamento 
de valor pretendido para seu produto ou marca”. Vejamos três estratégias que podem ser úteis à 
delimitação correta do preço de um produto: primeiramente com base na satisfação. A empresa 
oferece garantias pelo serviço a ser prestado e estabelece um preço com descontos e benefícios. 
Em segundo lugar, com base no relacionamento, por meio de práticas com descontos especiais e 
outras vantagens aos clientes fiéis. De acordo com Las Casas (2008), a terceira estratégia é a efici-
ência, em que a empresa tenta reduzir custos ao máximo possível e repassar aos clientes.
 • Praça: é o momento e o lugar. São os processos de distribuição e envolvem a forma 
de entrega dos serviços, de prazos a formas de execução. Quanto melhor for a locali-
zação junto ao mercado alvo, mais eficiente será a logística de prestação do serviço. 
A distribuição de um serviço é complexa, exigindo toda uma estrutura de atendi-
mento (Sebrae, 2015).
 • Promoção: relaciona-se às estratégias de comunicação e divulgação dos serviços, 
sendo importantíssima para atingir o público-alvo e promover os diferenciais e benefí-
cios dos serviços, aponta também o Sebrae (2015).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 23 – 
Figura 2 – Redução de preços
Fonte: Scanrail 1/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
A venda corpo a corpo é importante e pode representar grande vantagem competi-
tiva, e isso ocorrerá se os representantes da empresa souberem com profundidade 
o que vendem e não gerem expectativas acima ou abaixo do que é oferecido.
Compreenda que em um mercado altamente competitivo, mais do que ser uma empresa sofisti-
cada e tecnológica é preciso mostrar credibilidade e competência técnica para a promoção do serviço. 
SAIBA MAIS!
Que tal uma dica de filme sobre um homem visionário e dos mais importantes 
para a tecnologia no século 20? “Jobs” é um filme de 2013 com direção de Joshua 
Michael Stern e protagonizado por Ashton Kutcher no papel de Steve Jobs. O filme 
conta a história de como um rejeitado aluno no colégio cria uma das empresas 
mais respeitadas do mundo.
 • Pessoas: é o ponto crucial nos serviços, pois atua direta ou indiretamente na execução. 
A atuação precisa ser planejada, pois poderá gerar boa ou má impressão, influenciando 
diretamente na qualidade dos serviços (LAS CASAS, 2008). O fator humano é o que 
leva à variabilidade dos serviços, podendo comprometer a qualidade. Para tanto, uma 
boa aparência, técnica, dedicação, educação, compromisso e eficiência no serviço vão 
influenciar na criação de uma imagem positiva e de respeito junto aos clientes.
 • Processos: vamos entendê-los como todos os procedimentos, ferramentas, fluxos, planeja-
mentos e metodologias de trabalhos utilizados na prestação de serviço. É um meio impor-
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 24 – 
tante de assegurar precisão e diminuir riscos no resultado final. Os processos são relevantes 
para diferenciação e qualidade dos serviços porque refletem desempenho (Sebrae, 2015).
EXEMPLO
Em uma linha de produção se uma parte do processo dá errada, o produto final chegará 
com problema, gerando descarte. Com serviços não, o cliente passará pelo processo. 
Por isso é fundamental a boa prestação do serviço e dar ao cliente o que ele espera.
 • Produtividade: é vista como eficiência e obtida pela otimização da matéria-prima à presta-
ção de serviço, maximizando resultados (Sebrae, 2015). A finalidade é procurar qualidade 
ao menor custo. Ou segundo Kotler (200, p. 79): “[...] a qualidade é a totalidade dos atribu-
tos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer 
necessidades declaradas ou implícitas.” A produtividade aliada à qualidade é primordial no 
sucesso ou fracasso de uma empresa.
Figura 3 – Maior qualidade e menor custo
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
 • Evidência física: trata-se de conhecermos o cliente e se ter um reconhecimento do 
ambiente onde o serviço será prestado. Conforme o Sebrae (2015), inclui apresentação 
pessoal dos funcionários até cartões de visita, instalações e equipamentos. Trata-se 
de uma importante iniciativa para a consolidação da marca da empresa prestadora de 
serviço e no desenvolvimento de um bom trabalho.
Todos esses aspectos influenciam na forma como a empresa interage com o cliente. Ferra-
mentas como pesquisas de mercado ou até uma visita prévia ao cliente podem ser importantes 
na coleta de opinião para que possamos adaptar o serviço ao perfil dele e ganhar sua credibilidade 
e confiança (LAS CASAS, 2008).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 25 – 
Figura 4 – Deve-se conhecer o cliente
Fonte: Yurii Andreichyn/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Um artigo interessante sobre a evidência física é “Pesquisa de mercado: ferramenta 
norteadora no processo decisório que antecede a tomada de Decisão”, de Paulo 
Antônio e Karen Estefan Dutra. O texto está disponível em: <http://re.granbery.edu.
br/artigos/MTIw>.
Segundo o Sebrae (2015), em resumo o mix de serviços de marketing é fundamental ao posicio-
namento das empresas de serviços perante seus mercados-alvo. A empresa que souber combinar 
de forma harmoniosa e contínua todos os elementos do composto do marketing terá sucesso nos 
negócios, trabalhando com expansão na praça, atribuindo preço certo com sinônimo de qualidade, 
fortalecendo a marca, administrando processos, treinando pessoal e se adequando ao perfil do cliente. 
Fechamento
Você conheceu os elementos que formam o mix de serviços de marketing e sua importância 
para a empresa ou ao prestador de serviços.
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • entender o conceito do marketing de serviços;
 • conhecer o composto do mix do marketing de serviços.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 26 – 
Referências
ANTÔNIO, Paulo; DUTRA, Karen Estefan. Pesquisa de Mercado: ferramenta norteadora no processo 
decisório que antecede a tomada de decisão. Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery, 
Juiz de Fora, 2008. Disponível em: <http://re.granbery.edu.br/artigos/MTIw>. Acesso em: 08 dez. 2016.
ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip. Princípios de marketing.12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2007.
JOBS. Direção de Joshua Stern. Estados Unidos, 2003.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação 
e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
KELLER, Kevin Lane; KOTLER, Philip. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
SEBRAE. Marketing de serviços: uma visão baseada nos 8 Ps, fevereiro 2015. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/marketing-de-servicos-uma-visao-basea-
da-nos-8-ps,a799a442d2e5a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em 08 dez. 2016.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 27 – 
Fluxo de processos de produtos x serviços
Lucas Lopes Queiroga
Introdução
Toda empresa ou organização tem algo a oferecer para alguém, não é mesmo? Afinal, é ofe-
recendo um produto ou um serviço ao consumidor que a empresa obterá o lucro. Veremos que 
para produtos e serviços existem técnicas do marketing particulares que são aplicadas em busca 
do sucesso final: os 4 Ps e os 8Ps do marketing.
Nesta aula, além de conhecer o que são os “Ps” do marketing, vamos aprender sobre o 
marketing de produtos e serviços, além de suas etapas. Veremos, inclusive, como essas eta-
pas interferem na entrega de um produto ou serviço aos consumidores. Vamos começar? Então, 
acompanhe-nos e bons estudos!
Objetivos de aprendizagem:
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer as etapas do fluxo de processos de produtos;
 • compreender como cada etapa do fluxo interfere na entrega de um produto;
 • conhecer as etapas do fluxo de processos de serviços;
 • compreender como cada etapa do fluxo interfere na entrega de um serviço;
 • reconhecer as diferenças entre cada fluxo e suas particularidades.
1 Marketing de produtos: pré-produção, 
pós-produção, venda, consumo, pós-venda
Segundo Kotler e Keller (2013), quando falamos em produto, temos que ter em mente: varie-
dade, qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços, garan-
tias e devoluções. Para isso, os autores usam como base os chamados quatro “Ps” do marketing: 
produto, preço, praça e promoção: 
FIQUE ATENTO!
A evolução da administração de marketing faz uma analogia aos quatro “Ps”, de-
monstrando uma relação direta entre o elemento “P” e o elemento a ser influenciado 
ou impactado por ele (KOTLER; KELLER, 2013):
Produto → Pessoas que adquirem o produto.
Praça → Processos de venda do produto.
Promoção → Programas que promovam o produto.
Preço → Performance do produto.
 – 28 – 
TEMA 4
Perceba que o produto é o instrumental para que a equipe compreenda e determine as espe-
cificações e características do que é oferecido no mercado.
Figura 1 – Marketing de produto
Fonte: cherezoff/Shutterstock.com.
De acordo com Spiller et al. (2011), as etapas do marketing de produtos dividem-se em cinco 
fases distintas, porém bem delineadas. Vamos conhecê-las?
2 Pré-produção
Spiller et al. (2011) apontam algumas ações dentro da pré-produção:
 • identificação das necessidades dos clientes: pesquisas de mercado e análise de ten-
dências para atender as necessidades dos consumidores. A ideia é oferecer ao cliente 
aquilo que ele deseja possuir; 
 • desenvolvimento do produto: configurações do conceito, da engenharia, da embala-
gem, do preço, da logística e da divulgação do produto, isto é, quando o foco é o produto 
em si e tudo diretamente relacionado a ele;
 • estimulação da demanda: estímulos aos consumidores por meio da divulgação do 
produto, promoção, assessoria de imprensa, marketing direto e de relacionamento, 
merchandising de ponto de venda etc.;
 • divulgação da marca: corresponde ao branding (atividade estratégica, onde se planeja 
algo) e ao mix de comunicação (produto, promoção, assessoria de imprensa, marketing 
direto e de relacionamento, merchandising de ponto de venda).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 29 – 
3 Pós-produção
Depois de pensado e planejado, os autores apontam algumas ações dentro da pós-produção. 
São elas:
 • experimentação versus benefícios: a ideia é proporcionar experimentação e demons-
trar benefícios de modo que o consumidor possa testar o produto antes de comprá-lo. 
Exemplos: degustação, amostra grátis, test-drive etc.;
 • preferência pela marca: são feitas pesquisas com os consumidores sobre as preferên-
cias da marca por meio da comunicação de marketing, a fim transformar a imagem da 
empresa e atribuir referência ao produto.
4 Venda
Antes de comprar um produto, sabemos que o cliente leva em conta a informação obtida 
no chamado “boca a boca” e até mesmo por meio do manuseio do produto nos pontos de venda.
Figura 2 – A venda de produtos
Fonte: Tyler Olson/Shutterstock.com.
Ao tocar, cheirar e provar um produto, o consumidor consegue estabelecer a preferência por 
uma marca ou outra (SPILLER et al., 2011).
5 Consumo
Quando chegamos à etapa do consumo, perceba que o cliente vivencia, de fato, o uso do pro-
duto, além de conhecer sua performance. Arrependimento da compra e troca/devolução são dois 
fatores que merecem destaque nesta etapa (SPILLER et al., 2011).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 30 – 
EXEMPLO
Um consumidor adquire um relógio e passa a usá-lo em casa. A partir disso, o con-
sumidor conhece a performance do relógio e percebe que os ponteiros, ao se move-
rem, tornam o relógio muito barulhento. Ao se arrepender da compra, o consumidor 
decide devolver o produto.
Agora, vejamos o que acontece na etapa do pós-venda, principalmente, em casos como o do 
exemplo anterior, como se espera que a organização proceda para minimizar prejuízos.
6 Pós-venda
O pós-venda é a última fase do processo de venda e é fundamental que o vendedor acompa-
nhe o produto em virtude disso. Por quê? A ideia é garantir que o cliente fique satisfeito, continue 
comprando e consequente, dando lucro ao negócio (SPILLER et al., 2011).
SAIBA MAIS!
Conheça as possibilidades de utilização da internet como ferramenta para o marketing 
de produtos e serviços, por meio da leitura da matéria “Como utilizar a internet para 
o marketing de produtos no exterior”, disponível em: <https://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/bis/como-utilizar-a-internet-para-o-marketing-de-produtos-no-exte
rior,385d7b008b103410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Vale a leitura!
Agora que já vimos como funcionam os 4 Ps do marketing para os produtos, vejamos quais 
e como são os Ps do marketing para serviços. Acompanhe-nos!
7 Marketing de serviços: Pré-produção, Venda, 
Produção e consumo, Pós-venda
Aprendemos que o marketing de produto conta com 4 Ps, certo? Porém, quando o assunto são 
os serviços, veja que o SEBRAE (2015) acrescenta quatro “Ps” ao mix de marketing, totalizando os 8 Ps:
 • produto;
 • preço;
 • praça;
 • promoção;
 • processo;
 • evidência física
 • pessoas;
 • produtividade e qualidade.
Vamos conhecer um pouco mais sobre os outros quatro “Ps”?
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 31 – 
 • Processo: fluxos, procedimentos e metodologias de trabalho utilizados para ofere-
cer um serviço, com o intuito de garantir precisão e assertividade no resultado final 
(SEBRAE, 2015).
 • Evidência física: é a percepção do ambiente onde o serviço é prestado, por exemplo, a 
apresentação pessoal dos funcionários e cartões de visita até a organização das insta-
lações e equipamentos. É a maneira como a organização se relaciona com o cliente e 
o ambiente onde essa relação ocorre (SEBRAE, 2015).
 • Pessoas: os indivíduos que recebem o serviço, onde a força de trabalho é o insumo. 
Preocupar-se com as pessoas é essencial, por isso o treinamento, a capacitação, a 
motivação e a orientação ao cliente devem ser uma constante na empresa, resultando 
na qualidade do serviço oferecido (SEBRAE,2015).
 • Produtividade e qualidade: elementos fundamentais para empresas de quaisquer 
ramos de atividade. Quando falamos em serviços, são elementos vitais para o sucesso 
ou o fracasso de um empreendimento (SEBRAE, 2015).
SAIBA MAIS!
Sobre o marketing de serviços, sugerimos a leitura da matéria “Marketing de 
serviços”, disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
marketing-para-servicos,9f2936627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.
Figura 3 – Marketing de serviço
Fonte: Dragon Images/Shutterstock.com.
Segundo Spiller et al (2011), para serviços, as etapas são as mesmas, no entanto ocorrem em 
uma sequência diferente das etapas do marketing de produto. Vejamos melhor como isso funciona.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 32 – 
8 Pré-produção
São elas:
 • identificação das necessidades dos clientes: são as pesquisas de mercado e análise 
de tendências, assim como no marketing de produtos. 
 • desenvolvimento do “produto”: traçar um processo que represente benefício ao cliente 
com mapeamento dos momentos envolvidos desde a encomenda até a entrega do ser-
viço, avaliando-se insumos que compõem o serviço, equipamentos, pessoas e tempo.
 • estimulação da demanda: são os estímulos aos consumidores por meio da divulgação 
do serviço, como no marketing de produtos. Porém, como o “produto” ainda não foi 
fabricado é necessário representar de forma visual (por meio de imagens) o serviço 
que será adquirido.
 • divulgação da marca: corresponde ao branding e ao mix de comunicação. No entanto, 
a reputação da empresa é mais relevante que no caso do produto, pois passará a servir 
como garantia de qualidade e procedência.
FIQUE ATENTO!
A grande diferença entre o marketing de produtos e o de serviços está no desen-
volvimento e na estimulação da demanda, uma vez que o serviço se trata de algo 
dificilmente palpável para o consumidor.
9 Venda
Quando adquirimos um produto, o item é palpável. Por outro lado, apostamos no serviço e só o 
imaginamos, já que ele será efetivado somente quando a compra for realizada (SPILLER et al., 2011).
Figura 4 – O consumidor imagina o serviço antes de efetivar a compra
Fonte: turgaygundogdu/Shutterstock.com.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 33 – 
10 Produção e consumo
Tanto a produção quanto o consumo acontecem simultaneamente. Assim como para o pro-
duto, há ações que precisam ser conduzidas nesta etapa (SPILLER et al., 2011). São elas:
 • experimentação versus benefícios: proporcionar experimentação e demonstrar bene-
fícios são ações que só acontecem durante e depois do serviço ter sido prestado. Por 
exemplo: exames de tomografia computadorizada.
 • preferência pela marca: deve acontecer quando houver interação prestador-cliente, 
relacionando-se a percepção e satisfação do cliente quanto à qualidade do serviço 
prestado. Exemplos: facilidade de acesso, flexibilidade de horários etc.
FIQUE ATENTO!
Sob o enfoque do marketing de serviços, conhecer as etapas desta fase pode ser o 
“xeque-mate” para ganhar o “jogo das vendas”.
11 Pós-venda
As empresas podem oferecer serviços de pós-vendas aos clientes sob quatro enfoques 
(SPILLER et al, 2011):
 • departamento próprio: o lucro referente aos consertos e à reposição de peças pode ser 
superior do que o serviço em si;
 • credenciamento de empresas: multiplicam-se os pontos de atendimento e ganha-se 
em velocidade, uma vez que a empresa fica mais próxima do consumidor;
 • credenciamento de representantes: empresas especializadas na prestação do serviço 
atendem mais de um consumidor por operarem em escala;
 • transferência para o consumidor: grandes clientes encontram vantagem em ter seus 
próprios especialistas, já os pequenos clientes não preferem pagar por serviços secun-
dários inclusos no preço.
EXEMPLO
Quando o cenário é o da transferência para o consumidor, não é difícil imaginar 
que os pequenos clientes não desejam pagar por serviços embutidos no preço, por 
exemplo, seguro contra fraudes em cartões de crédito, contratos de manutenção 
para equipamentos não muito utilizados, fretes de mercadorias que podem trans-
portar em carro próprio (SPILLER et al, 2011).
Com isso, vimos que o fluxo de processos para produtos e serviços possuem semelhan-
ças, porém trabalhar com serviços exige adaptações, pois, frequentemente, o que é se oferece ao 
cliente é algo virtual e não palpável. Logo, exige um cuidado maior do prestador para que a satis-
fação do cliente seja garantida.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 34 – 
Fechamento
Chegamos ao fim desta aula sobre o fluxo de processos para produtos e serviços, em que 
pudemos reconhecer as diferenças entre cada um deles e suas particularidades.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer as etapas do fluxo de processos de produtos;
 • compreender como cada etapa do fluxo interfere na entrega de um produto;
 • conhecer as etapas do fluxo de processos de serviços;
 • compreender como cada etapa do fluxo interfere na entrega de um serviço;
 • reconhecer as diferenças entre cada fluxo e suas particularidades.
Referências
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. 5ª. ed. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Como utilizar a internet 
para o marketing de produtos no exterior. 2016. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/bis/como-utilizar-a-internet-para-o-marketing-de-produtos-no-exterior,385d7b008b-
103410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 28 jan. 2017.
______. Marketing de serviços. 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/Portal-
Sebrae/artigos/marketing-para-servicos,9f2936627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. 
Acesso em: 28 jan. 2017.
______. Marketing de serviços: uma visão baseada nos 8 Ps. 2015. Disponível em: <https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/marketing-de-servicos-uma-visao-baseada-nos-8-ps,a-
799a442d2e5a410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 28 jan. 2017.
SPILLER, Eduardo Santiago et al. Gestão de Serviços e marketing interno. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2011.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 35 – 
Comportamento do consumidor
Lucas Lopes Queiroga
Introdução
A todo o momento, tomamos decisões relativas ao ato de comprar, seja a mensalidade da 
escola dos filhos, o bilhete de um filme no cinema ou a passagem aérea para a viagem dos sonhos. 
Considerando que todos somos consumidores, você já parou para pensar sobre seu comportamento 
diante de um serviço veiculado na mídia, por exemplo?
Nesta aula, além de entender o comportamento de compras do consumidor de serviços, 
trataremos também do fluxograma de entrega de serviços como ferramenta para conhecer os pro-
cessos de vendas, e dos dois tipos de contato do consumidor com o prestador do serviço. Então, 
vamos começar! Acompanhe-nos e bons estudos!
Objetivos de aprendizagem:
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar o comportamento do consumidor de serviços;
 • compreender como os serviços podem ser utilizados para apresentar diferenciais com-
petitivos ao mercado.
1 Comportamento do consumidor nos serviços
O comportamento de compra dos consumidores finais, ou seja, daqueles indivíduos que adqui-
rem um serviço para uso pessoal depende de fatores como idade, renda, grau de instrução e hobbies, 
os quais podem exercer influência no comportamento dos consumidores finais e, sobretudo, em 
suas decisões de compra (KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Figura 1 – O consumidor e a tomada de decisão da aquisição de um serviço
Fonte: Kaspars Grinvalds/Shutterstock.com
 – 36 – 
TEMA 5
Para os gestores, é fundamental entender como as pessoas tomam decisões de compra e porque 
utilizam determinado serviço, principalmente, compreender o que as deixa satisfeitas após adquiri-lo.
FIQUEATENTO!
Sem entender o que deixa os clientes satisfeitos, as organizações não têm subsídios 
para a criação e entrega de serviços que satisfaçam e fidelizem os consumidores.
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) afirmam que o consumo de serviços ocorre por meio de um 
processo e que é preciso entendê-lo. O processo de compra de um serviço é composto por três 
etapas: pré-compra, encontro de serviço e pós-encontro. Vamos conhecer essas etapas com mais 
detalhes? Acompanhe a seguir.
 • Pré-compra: nesta fase do processo, o consumidor percebe que precisa buscar informa-
ções sobre o serviço desejado, ou seja, o consumidor vai em busca de esclarecimento 
para suas necessidades de compra, explorando soluções e detectando serviços e forne-
cedores alternativos. Nesta fase, o consumidor também analisa alternativas de soluções 
e fornecedores por meio de pesquisa a sites, anúncios na mídia, avaliações publicadas, 
posts na Internet, reclamações, pesquisas de satisfação. Ao optar pela aquisição do ser-
viço, o consumidor faz a reserva. A partir daí, veja o que acontece na próxima etapa.
 • Encontro de serviço: é hora de solicitar o serviço ao fornecedor, cujo pagamento pode 
ocorrer de forma antecipada (antes do serviço ser prestado) ou faturado após a presta-
ção do serviço. Nesta fase, a prestação do serviço é realizada.
 • Pós-encontro: é a última fase do processo, na qual o consumidor avalia o desempenho 
do serviço adquirido e estabelece (ou não) suas futuras intenções de compra.
FIQUE ATENTO!
A seguir, vamos descobrir os porquês envolvidos no comportamento de compra 
do consumidor, o que não é uma tarefa fácil, pois nem mesmo os consumidores 
sabem dizer o que influenciam suas decisões.
Você sabia que os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos exercem influência sobre 
as decisões de compras? Vamos conhecer agora os elementos que compõem cada um destes 
fatores (KOTLER, ARMSTRONG, 2015). São eles:
 • Fatores culturais: cultura, subcultura e classe social;
EXEMPLO
Países como os Estados Unidos desenvolvem ações de marketing destinadas a 
diferentes subculturas, como latinos, negros e asiáticos. Desta forma, são organiza-
dos programas para atender às necessidades e preferências destes grupos.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 37 – 
 • Fatores sociais: grupos e redes sociais, família, papéis e status pessoais;
 • Fatores pessoais: idade e estágio no ciclo de vida, situação financeira, estilo de vida, 
personalidade e autoimagem;
EXEMPLO
A rede de lojas fictícia Móveis S.A. vende muito mais do que móveis, pois ela comercia-
liza um estilo de vida a seus consumidores, que buscam sofisticação e casualidade. 
 • Fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.
Kotler e Armstrong (2015) ainda destacam que o consumidor passa por cinco fases na 
tomada de decisão de compra. Confira a seguir.
1. Reconhecimento da necessidade: o consumidor enfrenta estímulos internos que o 
levam a reconhecer a necessidade de compra.
2. Busca por informação: o consumidor que precisa de manutenção em seu veículo, 
por exemplo, dá mais atenção às propagandas de oficinas, em busca de informações 
sobre o serviço.
3. Avaliação das alternativas: é a maneira como as pessoas processam as informações 
para fazerem suas escolhas entre serviços alternativos, o que depende das caracte-
rísticas pessoais do consumidor e da situação de compra. Cálculos ou pensamentos 
lógicos podem ajudar na avaliação das alternativas. 
4. Decisão de compra: é o momento em que o consumidor adquire o serviço predileto. 
Nesta fase, é importante prestar atenção a dois fatores que podem surgir entre os atos 
da intenção e da decisão. São eles: atitude dos outros (se algum conhecido, por exem-
plo, acha que ele deve visitar uma oficina que ofereça serviços mais baratos, isso dimi-
nui a possibilidade de se comprar o mais caro) e situações inesperadas (com a econo-
mia em crise, a concorrência reduz o preço ou um conhecido relata que se decepcionou 
com o serviço prestado por determinada oficina).
5. Comportamento pós-compra: é a insatisfação ou satisfação do consumidor que dará 
início a um comportamento pós-compra, resultado da relação expectativas versus 
desempenho do serviço.
FIQUE ATENTO!
Em compras do dia a dia, os consumidores pulam ou invertem algumas dessas 
fases, isso vai depender da natureza do consumidor, do serviço e da situação em 
que está sendo feita sua aquisição. 
Agora, vejamos como funciona o fluxograma de entrega de serviços. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 38 – 
2 Fluxograma de entrega de serviços
Saiba que fluxogramas são excelentes ferramentas para mapear processos e, quando fala-
mos em processo de entrega de um serviço, não seria diferente.
O fluxograma, técnica que demonstra a natureza e a sequência das etapas que envolvem 
a entrega de serviços aos clientes, oferece um meio fácil de compreender a totalidade da 
experiência de serviço do cliente. Ao elaborar o fluxograma da sequência de encontros que 
os clientes têm com uma organização de serviço, podemos obter valiosos insights sobre a 
natureza do serviço. Ao reconhecer que uma proposição de valor pode envolver a totalidade 
ou parte do conjunto de benefícios que uma empresa oferece, profissionais de marketing 
necessitam criar uma oferta coerente em que cada elemento seja compatível com os de-
mais e todos sejam mutuamente reforçadores. (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, p. 247).
Figura 2 – Fluxogramas e entrega de serviços
Fonte: NicoElNino/Shutterstock.com.
Por isso, é fundamental que gestores de marketing criem fluxogramas para a venda de ser-
viços de modo que possam distinguir as etapas em que os consumidores usam o serviço princi-
pal, diferenciando-o dos serviços suplementares. Veja um exemplo: no caso de um restaurante, 
a comida e a bebida são o produto principal, e os serviços suplementares estão relacionados ao 
principal, como reservas, estacionamento com manobrista, uso de toaletes, entre outras coisas 
(LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).
Fluxogramas também ajudam a entender o tipo de envolvimento dos consumidores com a 
empresa prestadora do serviço, variando entre quatro perspectivas (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011): 
1. processamento de pessoas;
2. posses;
3. estímulo mental;
4. informações.
Acompanhe na figura a seguir um exemplo de fluxograma onde as entregas de alguns tipos 
de serviços estão representadas segundo as quatro perspectivas apresentadas pelos autores:
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 39 – 
Figura 3 – Fluxogramas utilizados para entrega de serviços
Processamento de pessoas – Hospedar-se em um hotel
Estaciona 
o carro
Check-in
Passa a noite 
em um quarto
Café da 
manhã
Check-out
Camareira 
arruma o quarto
Café da manhã é 
preparado
Processamento de posses – Consertar um aparelho de DVD
Técnico examina 
aparelho e diagnos-
tica o problema
Vai até a loja Sai da loja
Volta, apanha o 
aparelho e paga
(Mais tarde) Usa o 
DVD em casa
Técnico conserta o aparelho
Processamento de estímulo mental
Assiste à 
previsão do tempo
Liga a TV e 
seleciona o canal
Confirma 
piquenique
Coleta de dados 
do tempo a partir 
do resultado
Meteorologistas inserem 
dados nos modelos e criam 
previsão a partir do resultado
Assiste à 
previsão 
do tempo
Processamento de informações
Escolhe plano 
e preenche 
formulários
Conhece as opções Paga
Cobertura do 
seguro tem início
Documentos 
da apólice chegam
Universidade e seguradora concordam com 
os termos da cobertura
Informações de cliente 
inseridas no banco de dados
Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo, 2011, p. 248.
SAIBA MAIS!
Se você deseja aprender como criar fluxogramas e como aplicá-los aos negócios, 
sugerimos a leitura do artigo “O que é e como fazer um fluxograma, e como aplicá-
lo nas empresas”. Vale aleitura! Disponível em: <http://www.administracaobrasil.
com/2014/04/o-que-e-e-como-fazer-um-fluxograma-e.html>.
Continue conosco para compreender o que são os serviços de alto e baixo contato.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 40 – 
3 Serviços de alto contato e de baixo contato
Você sabe o que é um serviço de alto contato e de baixo contato? Então, a partir de agora, 
vamos conhecer mais sobre essa temática.
Se consultarmos o dicionário, veremos que o termo “contato” significa: “1. Estado dos corpos 
que tocam uns nos outros; 2. Relação de comunicação ou de proximidade; 3. [Figurado] Proximidade, 
influência; 4. Informação que permite estabelecer comunicação com alguém.” (PRIBERAM, 2017).
Acompanhe na figura a seguir a relação entre os serviços de alto e baixo contato com o pro-
cesso de consumo de serviços.
Figura 4 – Serviços de alto/baixo contato versus processo de aquisição do serviço
Serviços de 
alto contato
Serviços de 
baixo contato Três fases
Principais 
conceitos
Podem-se visitar 
locais físicos, ob-
servar (+ opções de 
baixo contato)
Pode-se visitar 
pessoalmente e 
observar (talvez 
testas) equipamen-
tos e operações em 
ação; fazer contato 
com funcionários e 
clientes (+ opções 
remotas)
No local físico (ou 
reserva remota)
No local físico 
somente
Navegar pela 
Web, folhear as 
páginas amarelas, 
telefonar
Principalmente 
contato remoto 
(sites, blogs, 
telefone, e-mail, 
publicações)
Remoto
Remoto
1. Fase pré-compra Conscientizar-se da 
necessidade 
Buscar informações
 • Esclarecer necessidades
 • Explorar soluções
 • Identificar serviços e fornecedores 
alternativos
Avaliar alternativas (soluções e fornece-
dores)
 • Examinar informações de fornecedores 
(folhetos, anúncios publicitários, sites)
 • Examinar informações de terceiros 
(por exemplo, avaliações publicadas, 
classificações, comentários na Internet, 
blogs, reclamações a órgãos públicos, 
pesquisas de satisfação, prêmios)
 • Discutir opções com equipe de 
atendimento
 • Obter recomendações e feedback de 
consultores e outros clientes
Decidir comprar o serviço e frequente-
mente fazer reserva.
2. Fase de encontro de serviço 
Solicitar serviço do fornecedor escolhido 
ou iniciar autosserviço (pagamento pode 
ser antecipado ou faturado posteriormente) 
Entrega por funcionários ou autosserviço
3. Fase de pós-encontro 
Avaliar o desempenho do serviço 
Futuras intenções
Despertar da necessidade
Conjunto evocado
Atributos de busca, experiência 
e credibilidade
Risco percebido
Geração de expectativas
 • Nível de serviço desejado
 • Nível de serviço previsto
 • Nível de serviço adequado
 • Zona de tolerância
Momentos de verdade 
Encontros de serviço 
Sistemas servuction 
Teorias de papéis e roteiro 
Metáfora teatral
Confirmação/não confirmação 
de expectativas 
Insatisfação, satisfação e 
encantamento 
Recompra 
Boca a boca
Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo, 2011, p. 47.
Quando o assunto é a prestação de serviços, veja como Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) 
define os seus tipos.
 • Serviços de alto contato (alto grau de interação entre fornecedores e consumidores): 
os consumidores visitam pessoalmente locais físicos a fim de observarem os serviços 
que estão sendo oferecidos. Podem, até mesmo, testar o serviço, os equipamentos e as 
operações em ação. Estabelecem contato com os funcionários do prestador de serviço 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 41 – 
e clientes. Exemplos: corte de cabelo, consultoria em administração e enfermagem em 
casa (BATTAGLIA; BORCHARDT, 2010).
 • Serviços de baixo contato (pouco ou nenhum contato entre fornecedores e consu-
midores): os consumidores navegam pela web em busca de informações sobre deter-
minado serviços, além de telefonar para os prestadores a fim de fazer uma sondagem 
de forma remota. Exemplos: serviços pela Internet, home banking, TV a cabo e forneci-
mento de energia elétrica (BATTAGLIA; BORCHARDT, 2010).
SAIBA MAIS!
Você que deseja entender um pouco mais sobre os serviços de alto e baixo contato, 
sugerimos a leitura do artigo “Análise do processo de recuperação de serviços a 
partir das reclamações dos clientes: estudo de caso em três organizações”. O artigo 
faz uma análise do processo de recuperação de serviços com base nas reclamações 
dos consumidores. Além disso, o material fala de como as melhorias dos processos 
são conduzidas nas empresas considerando esses dois tipos de contato. Vale a 
leitura! Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n3/aop_t600020069.pdf>. 
Você percebeu que até mesmo os tipos de serviço podem influenciar na condução das ativi-
dades das organizações? Por isso é tão importante conhecer suas particularidades,
Fechamento
Chegamos ao fim desta aula sobrea análise e maximização de lucro. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender o que influencia o comportamento de compra do consumidor;
 • reconhecer o processo de compra de um serviço;
 • conhecer fluxogramas de entrega de serviços;
 • compreender a importância de criar fluxogramas para a venda de serviços;
 • diferenciar serviços de alto e baixo contato.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 42 – 
Referências
BATTAGLIA, Daniel; BORCHARDT, Miriam. Análise do processo de recuperação de serviços a partir 
das reclamações dos clientes: estudo de caso em três organizações. Revista Produção, v. 20, n. 3, 
p. 455-470, 2010. 
CONTATO. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. 2017. Disponível em: <https://www.pri-
beram.pt/dlpo/contato>. Acesso em: 03 fev. 2017.
FONTINELE, Carlos. O que é e como fazer um fluxograma, e como aplicá-lo nas empresas. Dispo-
nível em: <http://www.administracaobrasil.com/2014/04/o-que-e-e-como-fazer-um-fluxograma-e.
html>. Acesso em: 03 fev. 2017.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gaey. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2015.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Ângelo. Marketing de serviços: pessoas, 
tecnologias e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 43 – 
O modelo de três fases de 
consumo de serviços
Luis Fernando Conduta
Introdução
Em nossa sociedade, com o advento das tecnologias e da globalização, a oferta de produtos 
e meios de consumo se tornou intensa. Hoje, é fundamental entender que o foco do mercado é 
atender as necessidades dos consumidores, satisfazendo suas expectativas. 
Desse modo, para que possamos compreender como o processo de compra se desenvolve, 
devemos entender que o cliente passa por fases de consumo de serviços a partir dos seguintes 
estados mentais, conforme colocado por Sant’Anna (2016): a existência de uma necessidade, a 
consciência desta necessidade, o conhecimento do objetivo que a pode satisfazer, o desejo de 
satisfazê-lo e a decisão por determinado produto. Nesse contexto, Kotler (2003) acrescenta mais 
quatro importantes fatores psicológicos que ocorrem durante as escolhas dos consumidores: 
motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • Compreender como as expectativas dos clientes se formam, bem como saber lidar de 
forma correta com cada uma das fases do consumo do serviço.
 • Identificar as condições ideais para a entrega de um serviço, possibilitando a satisfação 
dos clientes.
1 Fase pré-compra
Você sabe o que é uma fase pré-compra? A decisão de comprar um produto ou utilizar um 
serviço é despertada por alguma necessidade. Logo, essa é a fase onde iniciamos a busca para 
solucionar essas necessidades, que podem ocorrer por meio de fatores inconscientes.
EXEMPLO
A fase pré-compra pode ser identificada em desejos pessoais, na autoestima ou 
mesmo nas necessidades fisiológicas (como a fome) e nos meios externos (por 
meio de atividades demarketing da empresa). 
 – 44 – 
TEMA 6
1.1 Utilizando meios externos ou internos 
para o encontro de soluções
Diante do cenário apresentado anteriormente, podemos entender que o consumidor é moti-
vado a encontrar uma solução que satisfaça a sua necessidade/desejo. Isso o leva a buscar infor-
mações sobre a maneira que ele pode utilizar para dar fim à sua busca, utilizando-se de experi-
ências passadas (meios internos: sua própria experiência) ou fontes externas (meios externos: 
recomendações de outros consumidores). Dessa forma, o consumidor começa sua avaliação 
sobre um conjunto de produtos ou marcas e as alternativas que podem levá-lo a uma tomada de 
decisão são avaliadas.
SAIBA MAIS!
Com o objetivo de solidificar o conceito da fase pré-compra, indica-se a leitura 
do trabalho “Análise dos atributos da avaliação pré-compra que influenciam os 
consumidores finais a escolher entre os supermercados Prezunic e Mundial”. 
Disponível em: <http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/19090/19090.PDF>.
Para cada alternativa que o consumidor avalia, existem os atributos de serviços, que são 
classificados em:
 • atributos de busca;
 • atributos de experiência;
 • atributos de credibilidade.
EXEMPLO
Atributos de busca ocorrem por meio da localização, do preço e do tipo de serviço 
específicos para aquilo que o consumidor está procurando. Como um determina-
do serviço que é oferecido em um centro comercial altamente movimentado, por 
exemplo, e que tem um preço mais competitivo que seus concorrentes, que estão 
melhor localizados.
É importante termos em mente que os atributos de experiência não podem ser avaliados 
antes da compra, pois só serão conhecidos após essa etapa, quando o consumidor poderá clas-
sificá-la como positiva ou negativa, validar a indicação de fontes externas ou comprovar, por si 
próprio, se a qualidade e atmosfera daquele serviço o agradam. 
Para toda a compra ou serviço que o cliente buscar, ele deve atribuir fatores que representam 
os riscos, que podem ser: funcionais (resultado de desempenho insatisfatório); financeiros (perda 
de dinheiro, custos extras que não eram esperados); temporais (desperdício de tempo, atrasos); 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 45 – 
físicos (ferimentos pessoais ou danos a objetos); psicológicos (temores a emoções e sentimentos 
negativos); sociais (como os outros podem pensar ou reagir) e sensoriais (efeitos indesejados a 
cada um dos cinco sentidos).
Figura 1 – Consumidora avaliando produtos e/ou serviços
 
Fonte: nd3000/Shuuterstock.com 
Os atributos de credibilidade, por sua vez, são aqueles classificados como impossíveis de 
serem reconhecidos pelo cliente, mesmo após sua compra e consumo (requisitos como qualidade 
e higiene, por exemplo).
2 Fase de encontro do serviço
Podemos caracterizar essa fase como um período em que o cliente interage diretamente 
com o fornecedor do serviço que ele está procurando. Esse relacionamento pode ser de alto con-
tato, como a compra de sapatos em um estabelecimento comercial, que ocorre de forma presen-
cial, ou de baixo contato, como a compra de sapatos pela internet, que ocorre à distância. 
Ao levar em consideração o nível de contato entre os participantes da ação, podemos classi-
ficá-la também como de longa duração, como o conserto de um carro em uma oficina mecânica, 
ou de curta duração, como uma consulta médica.
2.1 O encontro de serviços como um processo intangível
Consideramos que encontrar e utilizar um serviço é um processo intangível, pois ele não pode 
ser avaliado antes de ser experimentado. Esta fase também é marcada pela inseparabilidade, que 
significa um envolvimento pleno entre os clientes e os prestadores de serviço no momento em que 
o encontro se realiza.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 46 – 
Nesse contexto, podemos afirmar que a qualidade do encontro depende, quase que exclu-
sivamente, das habilidades técnicas dos atendentes, da motivação, das ferramentas emprega-
das pelo representante da empresa e da qualidade de interação entre eles e seus clientes. Sendo 
assim, podemos considerar que esse processo pode apresentar uma certa variabilidade, uma vez 
que os fornecedores prestam seus serviços de diversas maneiras, uma vez que é o comporta-
mento do cliente e suas expectativas que criarão o processo de entrega e realização do serviço.
FIQUE ATENTO!
O relacionamento estabelecido envolve um ou mais bens, que podem ser tangíveis 
ou intangíveis, um ou mais clientes, um ou mais prestadores de serviços e uma ou 
mais organizações. 
2.2 O teatro como metáfora
Motta (2000) apresenta o teatro como uma metáfora com a finalidade de caracterizar a fase 
de encontro do serviço. Segundo ele, é possível entendermos o atendimento ao cliente como uma 
peça teatral: os atores são representados pela empresa prestadora de serviço/seus funcionários e 
pelos clientes que, em conjunto, desenvolvem no palco (ou local de atendimento) sua peça teatral 
(ou serviço). Motta (2000) evidencia, ainda, que os empregados podem utilizar uniformes, gestos 
e falas pré-programadas. 
É importante destacar que na fase de encontro de serviço existe o sistema Servuction, que 
está relacionado à produção e entrega de serviço, onde o cenário é visível e os bastidores invisíveis.
Figura 2 – Habilidades do prestador de serviço
Fonte: Monkey Business Images/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 47 – 
FIQUE ATENTO!
As operações de serviço possuem um núcleo técnico, no qual os insumos são pro-
cessados e elementos do serviço, criados. A entrega de serviço é onde ocorre a 
montagem final dos elementos de serviço e este é, finalmente, entregue. 
3 Fase de pós-encontro
A fase de finalização do serviço, mais conhecida como fase de pós-encontro, é caracteri-
zada pela continuidade da avaliação, que foi iniciada no momento de encontro dos serviços, e que 
reflete a satisfação/insatisfação do consumidor com a experiência. O resultado deste processo irá 
afetar suas intenções futuras, tais como permanecer fiel àquele prestador de serviços ou recomen-
da-lo positiva ou negativamente. 
3.1 De que maneira os clientes avaliam o serviço?
O serviço é avaliado pelos clientes diante de fatores que contemplem suas expectativas: se 
foram atendidas de maneira satisfatória ou até mesmo ultrapassadas, eles consideram a qua-
lidade do serviço alta e, então, se tornarão clientes fiéis e leais mais facilmente. Caso ocorra o 
inverso, podem diminuir ou mesmo interromper a compra. 
Figura 3 – Satisfação do cliente
Fonte: elomda/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Há ligações estratégicas entre a satisfação do cliente e o desempenho geral da 
organização, pois, ao criar mais valor para os clientes (maior satisfação), a empresa 
desenvolve mais valor para os seus proprietários, ou seja, cria valor aos mesmos.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 48 – 
3.2 Indo além da satisfação
Podemos entender que a satisfação do cliente não é um fim em si mesmo, mas sim um meio 
para atingir um grande número de negócios e uma vantagem competitiva. 
Dessa forma, a satisfação está relacionada à confiabilidade, credibilidade e lealdade dos 
clientes, uma vez que consumidores altamente satisfeitos são fontes de informações positivas. 
E caso haja falhas futuras com os serviços, estas serão mais facilmente compreendidas, além de 
proteger o serviço da concorrência. Por isso, podemos dizer que as empresas devem buscar mais 
do que a satisfação do consumidor: elas devem buscar o encantamento. 
SAIBA MAIS!
O encantamento é uma função de três componentes, que podem ser caracterizados 
por níveis inesperadamente altos de desempenho, por estímulos como surpresa e 
entusiasmo e sentimentos positivos, como a alegria, felicidade, prazer, etc.
3.3 Condições ideais para entrega de um serviço
Neste ponto, é fundamental termos em mente que não é possível atingir a excelênciainterna 
(onde pessoas e processos se integram em perfeita harmonia) e externa (onde os clientes sempre 
estão satisfeitos). Porém, não há problema em colocar isso como meta e todos na empresa tra-
balharem sobre esse escopo. Se essa cultura estiver internalizada na organização, as chances de 
atingir o mais alto nível de qualidade e satisfação dos clientes tornam-se possíveis (HOFFMAN e 
BATESON, 2008). 
Cabe aqui ressaltar que é importante criar uma organização de serviço único, onde ocor-
rem serviços sem interrupção, confusão ou inconveniência para o cliente. Pois o custo para uma 
empresa reter um cliente é cinco vezes menor do que o custo para conquistar um novo.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender que a pré-compra é onde surge uma necessidade/desejo por parte do 
cliente;
 • aprender que o encontro de serviço é onde o cliente consolida sua experiência de com-
pra e dá início ao processo de avaliação do serviço prestado;
 • identificar que o pós-encontro é onde o cliente continua sua avaliação após a experi-
ência e identifica se sua expectativa sobre o serviço prestado foi positivo ou negativo.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 49 – 
Referências 
HOFFMAN, Douglas K.; BATESON John E. G. Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, 
Estratégias e Casos - Tradução da 2ª edição norte americana; tradução de Brasil Ramos Fernan-
des; revisão técnica Tania Maria Vidigal Limeira – São Paulo: Cengage Learning, 2008.
KOTLER, Philip. Marketing de A a Z. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
LEITE, Marcelo Rodrigues. Análise dos atributos da avaliação pré-compra que influenciam os con-
sumidores finais a escolher entre os supermercados Prezunic e Mundial. Rio de Janeiro, 2011. 
Disponível em: <http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/19090/19090.PDF>. Acesso em: 03 nov. 2016.
MOTA, Ana Elizabete da. Reestruturação do capital, fragmentação do trabalho e Serviço Social. 
In: MOTA, Ana Elizabete (org.). A nova fábrica de consensos. São Paulo: Cortez, 2ª ed., 2000. p. 
23-44.
SANT’ANNA, Armando. Propaganda: teoria, técnica e prática. 9ed. São Palo. Pioneira, 2016.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 50 – 
Fundamentos da qualidade de serviço 
Luis Fernando Conduta
Introdução
Para saber o que é qualidade, primeiramente você precisa saber que ela é apresentada sob 
diferentes olhares pelos autores que se propõem a estudá-la. A qualidade depende do conceito que 
cada indivíduo atribui a ela, sendo que vários fatores influenciam nessa visão, como a cultura do 
grupo, por exemplo.
O termo qualidade é utilizado para especificar diversas situações. Existe qualidade de vida, 
qualidade de ensino e qualidade do serviço, que será o foco nesta aula. Podemos dizer que as 
definições de qualidade de serviço sempre vão depender de pessoas e de fatores, que, se forem 
alterados, podem provocar uma percepção diferente do serviço.
Ao final desta aula você será capaz de:
 • compreender o conceito de qualidade;
 • entender os aspectos que influenciam a satisfação do cliente.
1 Compreendendo o conceito de qualidade
1.1 Contextualização do termo: qualidade
Em primeiro lugar, é importante conhecermos a contextualização que abarca o termo qua-
lidade. Saiba que qualidade advém de fazer de modo correto e com sustentação determinada 
tarefa. A ideia de qualidade vem sendo disseminada ao longo dos anos. No sentido do Marketing, 
os autores Costa et. al (2015, p. 1334) nos ajudam a entender que:
[...]qualidade indica a capacidade que as características de um produto, processo ou siste-
ma tem em atender às [sic] necessidades dos clientes. A partir dessa definição, pode-se 
resumir gestão da qualidade, portanto, como a forma de gestão de uma organização, 
definida pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na 
identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um 
planejamento para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, em 
todos os seus aspectos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização.
 – 51 – 
TEMA 7
SAIBA MAIS!
Com o propósito de ampliar seus conhecimentos a respeito da qualidade, sugerimos 
a leitura do artigo “A qualidade em serviços no contexto da competitividade”, 
do professor André Luís Policani Freitas. O texto está disponível em: <https://
producaoonline.org.br/rpo/article/download/321/418>.
Como mencionamos, a definição de qualidade varia de acordo com o emprego do termo, 
ou seja, de como o utilizamos. Machado, Queiroz e Martins (2006) nos ajudam a entender que 
qualidade é uma das principais formas de uma empresa ser diferente no amplo mercado. A quali-
dade de serviços, então, surge como uma contribuição que impulsiona o Marketing a entender seu 
consumidor. Essa evolução traz um novo paradigma à área, uma vez que sendo individual esse 
julgamento, torna-se mais difícil de ser mensurado.
Podemos dizer, portanto, que para um serviço obter sempre a mesma qualidade é necessário 
que ele siga sempre o mesmo padrão, desempenho e conformidade. 
1.2 Elementos básicos da percepção da qualidade 
de serviços
Vamos nos aprofundar um pouco em como o cliente entende e percebe a qualidade de servi-
ços, procurando verificar o comportamento do consumidor. Para isso, estudaremos as cinco dimen-
sões que fazem parte da percepção da qualidade, conforme Spiller (2011, p. 21). Acompanhem.
 • Credibilidade: é a capacidade de realizar e prestar o serviço prometido, de modo que 
seja confiável e preciso, adotando a filosofia de erro zero, acertar logo da primeira vez. 
Esse é o critério mais importante que os clientes julgam, a qualidade de serviço.
 • Tangibilidade: é a aparência física das instalações, dos funcionários e colaboradores, 
dos equipamentos e do material de comunicação.
 • Prestatividade/proatividade: é a disponibilidade apresentada a ajudar o cliente e a per-
cepção em antecipar aos problemas, trabalhando em função de evitar que ocorram.
 • Segurança: é o oferecimento de cortesia, competência, que auxiliam na capacidade de 
inspirar confiança e credibilidade.
 • Empatia: dispensar atenção ao cliente; colocar-se no lugar dele e procurar assumir seu 
ponto de vista.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 52 – 
FIQUE ATENTO!
Saiba que autores podem incluir mais ou menos itens entre os critérios de avalia-
ção da qualidade dos serviços. Para Gianesi e Corrêa (1994), por exemplo, essa 
avaliação envolve os seguintes aspectos: consistência, velocidade de atendimento, 
atendimento em si, atmosfera, acesso, custo, tangibilidade, credibilidade/seguran-
ça, competência e flexibilidade.
Figura 1 – Selo de qualidade garantida
Fonte: Lovin/shutterstock.com 
Como você pode ver, empresas que valorizam a qualidade dos serviços valorizam a si pró-
prias, pois enxergam a possibilidade de agregar valor real a sua organização.
2 Momentos da verdade
2.1 No que a qualidade de serviços se baseia
Podemos perceber até aqui que o nível de satisfação do cliente é constituído de detalhes que 
ele obtém no momento da experiência com o serviço prestado. A esses acontecimentos damos o 
nome de momentos da verdade (ALMEIDA, 1995). Segundo o autor, é o momento em que o cliente 
entra em contato com algum setor ou pessoa da empresa, e esse contato torna-se parte integrante 
do seu processo de formação de opinião sobre a qualidade do serviço.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 53 – 
EXEMPLO
No caso de um produto como um notebook, o processo de fabricação pode ser 
controlado, por meio da checagem da produção de cada um dos componentes, e o 
produto completo inspecionado após sair da fábrica e testado no momento da ven-
da. No caso de um serviço há uma variabilidade muito grande. Podemos citar como 
exemplo de serviço o corte de cabelo em um salão de beleza. Vários fatores podem 
influenciar,tais como: clima, iluminação e foco por parte do prestador de serviço.
Figura 2 – Momento da verdade em salões de cabeleireiro
Fonte: Tyler Olson. Shutterstock.com 
Em geral, o cliente vai com a elevada expectativa de que será bem tratado e de que rece-
berá um bom serviço. Durante a entrega dos serviços, o cliente se baseia em ter ou não suas 
expectativas iniciais atendidas e, então, julga a qualidade do serviço de acordo com seus critérios 
para avaliação.
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que desde o primeiro momento, de chegada do cliente à empresa 
com a finalidade de obter algum produto ou serviço, ele já começa seu julgamento 
pessoal, comparando aquilo que é oferecido ao que ele gostaria de receber.
2.2 Por quais motivos os “momentos da verdade” 
são importantes?
É necessário entender que o ciclo de serviços é formado a partir dos momentos da verdade, 
uma vez que podem se iniciar a partir do momento do próprio anúncio do produto/serviço. Logo, 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 54 – 
a percepção de qualidade de serviços é fruto de vários contatos com a empresa (momentos da 
verdade), e não apenas do recebimento, do ato da prestação do serviço em si (ALMEIDA, 1995).
Nos momentos da verdade o cliente avalia o serviço por si como negativo ou positivo. Esse 
momento da verdade é avaliado tendo como base todo o contexto em que o sujeito está inserido, 
não considerando apenas o serviço tomado. 
Algumas empresas não consideram ou não sabem trabalhar os momentos da verdade em 
seu negócio. 
SAIBA MAIS!
A aplicação do conceito de momentos da verdade de um serviço que exige contato 
deve ser clara a todos os colaboradores da empresa, uma vez que cada funcionário 
em contato com o cliente representa e pode administrar o seu próprio momento da 
verdade, na medida em que controla o seu comportamento perante o consumidor.
Temos que nos lembrar que é impossível atingir o nível de total excelência em todas as intera-
ções. Porém, a partir do momento em que o fornecedor consegue mapear todos os momentos da 
verdade pelos quais o cliente pode passar, isso ajuda na elaboração de estratégias e medidas que 
evitem uma avaliação negativa. Logo, chega-se a um grau de percepção inesquecível. Consegue-
-se cativar o cliente, o que contribui de forma decisória para sua lealdade e fidelização.
3 Ciclo dos serviços
3.1 O que são os ciclos de serviços
Você pôde compreender até aqui o que significa qualidade de serviços e no que ela se 
baseia (em momentos da verdade). Agora veremos que o ciclo de serviços é um mapeamento 
dos momentos da verdade vivenciados pelos clientes para receber o serviço (ALMEIDA, 1995). A 
análise desse mapa é uma forma de garantir a satisfação do cliente, uma vez que ajuda na identi-
ficação e diminuição de possível falhas que ocorrem ou possam vir a ocorrer.
Em geral, os momentos da verdade não acontecem de forma aleatória, mas sim em uma 
sequência lógica e possível de ser mensurada. 
FIQUE ATENTO!
Cada momento tem uma natureza diferente, e então, será avaliado com critérios di-
ferentes pelo cliente, tais como credibilidade, segurança, dentre outros, porém o que 
valerá será toda a experiência durante a prestação do serviço (COSTA et. al, 2015).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 55 – 
3.2 Como o ciclo de serviços funciona
Podemos pensar o ciclo de serviços como uma corrente, em que cada momento da verdade 
é representado por um elo. Pensando assim, podemos dizer que o acontecimento de um momento 
da verdade ruim pode vir a comprometer todo o ciclo.
Figura 3 – Ciclo de serviços em supermercado
Fonte: Pixfly/Shutterstock.com
EXEMPLO
Para que fique mais clara a explicação sobre ciclo de serviço, vamos a um exemplo 
prático. Um cliente vai ao supermercado para adquirir algumas mercadorias. Pri-
meiramente ele deixa o veículo no estacionamento do supermercado e, após, cami-
nha pela entrada e cruza com o segurança do estabelecimento, que o cumprimenta. 
Na sequência o cliente segue as placas de orientação dispostas para localização 
dos produtos. Chegando à gôndola o cliente se depara com uma variedade de mar-
cas e, assim, opta por algumas. Na sequência ele se dirige ao caixa para passar 
suas aquisições e é bem recebido pelo funcionário, que soma e cobra os valores 
das compras e depois embrulha a mercadoria. O cliente sai satisfeito com o atendi-
mento e com a variedade de produtos disponível no estabelecimento.
Podemos visualizar com maior facilidade o processo de ciclo de serviço por meio da figura 
apresentada a seguir.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 56 – 
Figura 4 – Exemplo de ciclo de serviço em uma clínica médica
1
Entrar no 
estacionamento
2
Achar 
vaga
3 
Entrar 
na clínica
4 
Ser 
atendido
6 
Entregar 
documentos 
7 
Assinar 
formulários
8 
Preencher 
histórico 
9 
Exames 
preliminares 
10 
Peso 
e altura 
11 
Esperar 
a vez 
12 
Consulta
 médica 
13 
Exames 
clínicos 
14 
Análise 
de exames 
15 
Orientação
16 
Prescrição 
17 
Sair 
5 
Obter 
informações 
Fonte: Gianesi e Correia (1996) apud Spiller et al. (2011, p. 20).
A partir dessas concepções o ciclo de serviços deve ser montado em ordem cronológica, 
respeitando os acontecimentos, mantendo uma ordem, mostrando que cada momento da verdade 
está inteiramente ligado ao seguinte e ao anterior.
Fechamento
Em nossos estudos conhecemos o conceito de qualidade e o quanto ela é subjetiva. Para 
conseguir mensurá-la, temos à disposição técnicas que nos ajudam a evitar falhas e é preciso, 
ainda, conhecer o serviço sob a ótica do cliente.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o que são os momentos da verdade, onde entendemos que cada interação do 
cliente com os processos da empresa representa uma experiência para ele;
 • entender que os ciclos de serviço são uma técnica utilizada para mapear momentos 
da verdade;
 • saber que os momentos da verdade ajudam no conhecimento dos processos do ser-
viço e em meios de identifi car e minorar falhas.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 57 – 
Referências
ALMEIDA, Sergio. Cliente – Eu não vivo sem você. São Paulo: Saraiva, 1995.
FREITAS, André Luis Policani. A qualidade em serviços no contexto da competitividade. Revista 
Produção on line. Universidade Federal de Santa Catarina, v. 5, n. 1, março 2005.
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços: operações 
para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
COSTA, Magno Ramon dos Santos; CORREIA, Ana Maria Magalhães; SILVA, Rosa Adeyse; SILVA, 
Armistrong Martins da. Avaliação da qualidade dos serviços: Estudo sobre as expectativas e 
percepções dos clientes de uma empresa de motopeças. Revista Eletrônica Gestão e Serviços, 
v. 6, n. 2, p. 1333-1358, julho/dezembro 2015. Disponível em: https://www.metodista.br/revistas/
revistas-ims/index.php/REGS/article/view/5645/5099. Acesso em: 12 dez, 2016.
MACHADO, Melise Dantas; QUEIROZ, Timóteo Ramos; MARTINS, Manoel Fernando. Mensuração 
da qualidade de serviço em empresas de fast food. Gest. Prod., São Carlos, v. 13, n. 2, p. 261-
270, maio, 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2006000200008&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 2 nov. 2016.
SPILLER, Eduardo Santiago; PIÁ, Daniel; LUZ, João Ferreira da; SÁ, Patrícia Riccelli Galante. Gestão 
de Serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 58 – 
Gestão da qualidade em serviços
Luis Fernando Conduta
Introdução
Para que possamos compreender a qualidade de serviços de maneira geral, temos que enten-
der a expectativa do serviço de acordo com o olhar do cliente. Podemos afirmar que os consumi-
dores escolhem os fornecedores de serviços de acordo com comparações que realizam entre as 
percepções que têm do serviço recebido como serviço que foi esperado (SPILLER, 2011). Pode-
mos chamar esse fato de qualidade de serviço percebida. Desse modo, dizemos que quando o 
serviço atinge a expectativa esperada ou a excede, o resultado necessariamente será uma boa 
qualidade nos serviços prestados.
Objetivos da aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender conceitos de qualidade que influenciam as expectativas de serviços.
1 Percepção das expectativas de serviços
1.1 Compreendendo as expectativas 
Para conseguirmos compreender o que é a percepção das expectativas, precisamos primeiro 
entender um pouco mais a respeito do que são expectativas, uma vez que são elas que levam o 
cliente a considerar o serviço positivo ou negativo.
SAIBA MAIS!
Para que você complemente seus estudos, sugerimos a leitura do artigo “Gestão da 
qualidade em serviço: a busca por um diferencial pelas empresas de pequeno porte 
do setor supermercadista da região noroeste paulista”, disponível em: <revista.feb.
unesp.br/index.php/gepros/article/download/174/122>.
Perceba que oferecer o serviço esperado depende de várias etapas que, em suma, não tenham 
falhas implícitas. Para se obter um estudo acerca das dificuldades obtidas a partir da prestação 
de serviço, é necessário se analisar de forma crítica todos os pontos em que possam haver falhas, 
focando-se na adoção de medidas preventivas.
A seguir, você conhecerá como é formada a expectativa do cliente e do que depende essa 
expectativa.
 – 59 – 
TEMA 8
2 Fatores que influenciam as expectativas de serviço
Agora você já sabe que as expectativas são criadas a partir dos desejos e necessidades das 
pessoas, deve entender também que isso se intensificará no momento em que o grau de necessi-
dade for grande ou de pressão social, que leva a satisfazer fantasias e vaidades. Segundo Spiller et 
al. (2011), a formação das expectativas dos clientes se dá por meio de vários fatores. Para melhor 
entender, observe a figura a seguir.
Figura 1 – Fatores que influenciam a formação de expectativas do cliente
Comunicação
boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiência
anterior
Expectativa
do cliente
Comunicações
externas
Fonte: GIANESI; CORRÊA, 1996, p. 95.
A partir da visualização da Figura 1 podemos obter o conhecimento por meio de quatro fato-
res: a comunicação boca a boca, a experiência anterior, comunicações externas e necessidades 
pessoais (GIANESI; CORRÊA, 1996).
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que a comunicação boca a boca é uma propaganda que possui uma gran-
de importância, visto que quem a faz geralmente é uma pessoa que passou pela ex-
periência dos serviços que indica (GIANESI; CORRÊA, 1996). Podemos ainda citar que 
quanto maior for a credibilidade e o poder de influência daqueles que criticam ou indicam 
serviços, maior o efeito que causam, podendo ser essa informação de qualquer origem.
Os autores reforçam que a comunicação boca a boca, a experiência anterior, as comunica-
ções externas e as necessidades pessoais formam um conjunto que resulta na expectativa dos 
consumidores. 
3 A expectativa e a qualidade em serviços
3.1 Níveis de expectativa dos clientes acerca dos serviços
Como você já sabe, existem fatos que influenciam o cliente a optar por tal empresa, com 
base em expectativas advindas de vários fatores. Porém, é necessário nos atentar ao fato de que 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 60 – 
existem dois níveis de expetativas em relação ao serviço esperado: serviço desejado e serviço 
adequado (ZEITHAML; BITNER, 2003).
 • O serviço desejado pode ser defi nido como: nível de serviços que o cliente desejaria receber.
 • O serviço adequado pode ser defi nido como: nível de serviços que o cliente aceitará, 
sendo classifi cado como baixo nível de expectativa.
Há ainda entre os dois serviços mencionados a chamada Zona de Tolerância. Ela tem a for-
mação baseada no reconhecimento da variação entre o serviço desejado e o serviço adequado 
(ZEITHAML E BITNER, 2003).
EXEMPLO
Para que você possa entender melhor, vamos a um exemplo. Ao ir até uma lanchonete 
de fast food não esperamos encontrar um garçom ou serviço personalizado e individual, 
nem uma comida feita apenas por aquele local (serviço adequado), mas, procuramos 
encontrar um local organizado, limpo, atendimento rápido e funcionários bem treinados, 
educados e simpáticos e comidas padronizadas (serviço desejado). São tipos de servi-
ços que nos deixam satisfeitos. Apenas isso. Apenas o mínimo aceitável.
Pensando agora em um segundo exemplo, podemos citar um restaurante. Há clientes que 
saem encantados pelo atendimento, limpeza local, comidas diferenciadas e personalizadas, e 
preço dos produtos. A esse tipo de serviço chamamos de serviço desejado. É o tipo de serviço em 
que o cliente sai plenamente satisfeito, pagando um preço que classifi ca como justo pela quali-
dade do atendimento. Este serviço, então, excede as expectativas e causa o encantamento. Sabe-
mos, como já visto, que esse serviço leva à grande possibilidade de retorno do cliente e o estimula 
a compartilhar boas indicações a outras pessoas. 
Figura 2 – Como o serviço é percebido
Serviço Esperado
Serviço Desejado
Zona de Tolerância
Serviço Adequado
FONTE: Elaborado pelo autor, adaptado de ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 69.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 61 – 
FIQUE ATENTO!
O profissional de Marketing precisa lembrar-se de que cada pessoa é única. Por esse 
motivo, a Zona de Tolerância de cada indivíduo pode variar, expandindo ou contrain-
do. Também podemos nos lembrar de que a Zona de Tolerância varia em um mes-
mo consumidor, dependendo do tipo de serviço que ele procura. Quanto maior a di-
mensão ou mais importante for o serviço, menor costuma ser a Zona de Tolerância.
3.2 Expectativas em serviços adequados 
e em serviços desejados
Entenda que os níveis de expectativas em serviços adequados diferem dos serviços deseja-
dos. Em geral, as expectativas quanto a serviços adequados são flutuantes, tendo em sua natu-
reza fatores menos estáveis do que o serviço desejado.
Figura 3 – Qualidade no serviço prestado
Fonte: Phoenixns/shutterstock.com
Se o serviço ao qual estamos nos referindo for realizado de forma adequada, os níveis de 
serviço adequado serão elevados. Assim, o papel do serviço será percebido pelo cliente. 
Agora vamos estudar as fontes de expectativas de serviços desejados. Estas são mais está-
ticas e duradouras, uma vez que são baseadas e conduzidas por fatores como necessidades pes-
soais e intensificadores permanentes de serviços – influência de outros consumidores e influência 
da forma como o cliente acredita que o serviço será prestado. 
SAIBA MAIS!
É importante assinalar que empresas posicionadas abaixo do nível de serviço ade-
quado estão em desvantagem competitiva. Essa desvantagem aumenta na medida 
em que a lacuna também aumenta. O que uma organização deve ter em vista é 
uma verdadeira carteira de clientes com uma fidelidade imutável. Para isso as em-
presas precisam superar não apenas o nível de serviço adequado, mas também o 
nível de serviço desejado.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 62 – 
Precisamos nos lembrar que a percepção dos clientes acerca da qualidade da prestação dos 
serviços apenas se dará a partir da experiência efetiva com os serviços. Um serviço mal prestado 
gera expectativas muito diminuídas, e reduz drasticamente a Zona de Tolerância com aquele ser-
viço (ZEITHAML; BITNER, 2003).
4 A empresa influenciando os níveis 
de expectativas do cliente
Neste tópico identificaremos os fatores que estão sob responsabilidade da empresa e que 
afetam diretamente as expectativas dos clientes. Estes podem ser:
 • Cuidados no pré-serviço e pós-serviço ou serviços de espera;
 • Preços e promoções;
 • Serviços pessoais;
 • Aspectos tangíveis do serviço e;
 • Imagem da empresa. (SPILLER et al., 2011.p. 49)
Veja que o nível de expectativa pode ser caracterizado como um indicador dos serviços pres-
tados ou que serão prestados por determinado indivíduo em um dado momento, considerando, por 
exemplo, que os preços e promoções podem influenciar diretamente nesse nível de expectativa. 
FIQUE ATENTO!
Os fatores que afetam diretamente a expectativa do cliente perante determinado 
serviço tomado podem refletir diretamente no resultado financeiro da organização, 
visto que uma percepção negativa sobre a empresa faz com que ela perca clientela.
Sobre os serviços de espera ou pré-serviços, podemos dizer que estes trazem expectativas 
duplas nos clientes, uma vez que a espera pode fazer com que o cliente tenha a percepção de que 
o nível de serviço previsto por ele foi diminuído. No entanto, o nível adequado pode aumentar, pelo 
motivo de este serviço ser bastante procurado, e o cliente precisa esperar. 
EXEMPLO
Um indivíduo levou pela primeira vez seu veículo a uma oficina para que técnicos ha-
bilitados pudessem sanar problemas elétricos apresentados em seu utilitário e dese-
java que o atendimento fosse o mais breve possível. Contudo, ao chegar no endereço 
da oficina ela se encontrava com excesso de serviços. Desse modo, a expectativa 
desse indivíduo em relação ao serviço que seria feito naquela empresa diminuiu de-
vido principalmente ao fator ‘aguardar’ ser muito prolongado. Porém, a expectativa 
sobre o serviço adequado foi aumentada, visto que a procura e a consequente espe-
ra são sinais de que o mecânico e/ou a oficina prestavam serviço de boa qualidade.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 63 – 
Os pós-serviços também podem afetar as expectativas dos clientes. Receber os feedbacks 
dos clientes é garantir a detecção de falhas, além de uma oportunidade de corrigi-las, possibili-
tando a transformação da insatisfação em desejo de ter outras experiências naquele local. Porém, 
precisamos nos lembrar que se o cliente resolver se relacionar uma segunda vez com a empresa, 
a zona de tolerância com os serviços tende a estar diminuída.
Figura 4 – Mudando a expectativa dos clientes
Fonte: Bacho/shutterstock.com
Preços e promoções têm o poder de afetar qualquer nível de expectativa, uma vez que quando 
há um aumento de preço a expectativa aumenta também.
Promessas feitas por funcionários responsáveis por serviços pessoais também podem modi-
ficar uma expectativa, tanto para mais como para menos (SPILLER et al. 2011).
Por fim, temos a imagem da empresa. Podemos dizer que quanto maior e melhor for a ima-
gem de uma organização, maiores serão as expectativas em relação aos serviços prestados. A 
escolha do cliente entre consertar o carro no mecânico perto de casa ou em oficina credenciada 
pela marca leva a diferentes níveis de expectativa, maiores no segundo caso.
Fechamento
Você estudou os aspectos gerais sobre as expectativas dos clientes e compreendeu que elas 
têm vários significados, seguem diversas óticas, desde a expectativa de serviços, passando pelos 
influenciadores do nível de expectativa.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender mais a respeito da percepção da expectativa dos serviços; 
 • identificar os níveis de expectativa a respeito dos serviços e;
 • conhecer os fatores que afetam as expectativas dos clientes, que são de responsabili-
dade da empresa.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 64 – 
Referências 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de serviços: Operações para a satisfa-
ção do cliente. São Paulo: Atlas, 1996
SPILLER, Eduardo Santiago; PLÁ, Daniel Reigosa Homedes; LUZ, João Ferreira da; SÁ, Patrícia Ric-
celli Galante de. Gestão de Serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV, 2011.
ZEITHAML, Valarie A; BITNER, Mary J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. 
ed. São Paulo: Bookman, 2003.
TOFOLI, Eduardo Teraoka. Gestão da qualidade em serviço: a busca por um diferencial pelas empre-
sas de pequeno porte do setor supermercadista da região noroeste paulista. Revista Gepros – Ges-
tão da Produção, Operações e Sistemas, Unesp, ano 2, v. 4, jul-set 2007, p. 139-150. Disponível em: 
<revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/download/174/122>. Acesso em: 17 nov. 2016.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 65 – 
Gestão da produtividade em Serviços
Luis Fernando Conduta
Introdução
A preocupação com a qualidade e a produtividade em serviços está presente em muitas 
empresas. Ambas são parte do capital de valor estratégico do planejamento, e o foco é ser uma 
empresa bem-sucedida, do ponto de vista da eficiência e da eficácia.
Para que possamos compreender o que é a produtividade em serviços, precisamos saber que 
ela está se tornando um dos quesitos essenciais de estratégia, devido à competitividade cada vez 
maior no mercado.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o conceito de produtividade e; 
 • identificar fatores que influenciam a capacidade e a demanda.
1 Conceitos básicos da produtividade em serviços
1.1 O que é a produtividade
Você deve compreender primeiramente que a produtividade está relacionada à capacidade 
de prestar serviços em um determinado tempo e com menor gastos de recursos. De acordo com 
Spiller (2011), isso resulta em um dimensionamento adequado das estruturas das ações e dos ser-
viços, com o objetivo de ajustarem-se de acordo com a oferta e demanda (procura), de modo que 
mantenham as características que determinam a qualidade de serviços percebida pelos clientes.
1.2 Produtividade x qualidade de serviços
Podemos resumir a produtividade da seguinte forma: é a diminuição do tempo gasto para 
realizar um serviço ou o aumento da qualidade dos produtos sem acréscimo de custos de mão de 
obra ou de outros recursos (SPILLER, 2011). Podemos dizer ainda que não apenas é importante 
aumentar a produção de serviços, como também manter a qualidade. Ou seja, o máximo da pro-
dução que a qualidade permitir.
 – 66 – 
TEMA 9
EXEMPLO
Para entendermos melhor o conceito de produtividade em serviços podemos pen-
sar no seguinte: uma empresa de salgados assava 50 salgados em uma fornada. 
Após remanejar os salgados na assadeira, passou a assar 75 salgados, o que dimi-
nuiu custos e aumentou a produtividade sem perda de qualidade. Isto significa que 
houve um ganho de produtividade de 50%.
Figura 1 – Produtividade com formação específica 
Fonte: welcomnia/Shutterstock.com
E como podemos melhorar, então, a produtividade? Segundo Spiller (2011), por meio de estra-
tégias, da criatividade e da formação específica e contínua. Precisamos considerar que, como já 
vimos, a produtividade está ligada à capacidade de prestação de serviços. Determinar esta capa-
cidade é uma difícil tarefa às empresas, especialmente àquelas que possuem serviços intensos 
de mão de obra. Há fatores que muitas vezes não conseguimos prever, conter ou corrigir, como 
variação da produtividade individual, ausência ao trabalho e rotatividade de empregados.
1.3 As implicações do desperdício sobre a produtividade
Há outros inimigos da produtividade, e um deles é o desperdício. Este problema aumenta cus-
tos e diminui competitividade. Por isso as empresas desenvolvem medidas e políticas que visam 
evitar desperdícios de recursos, sejam eles humanos ou não. Conheça as principais políticas des-
tinadas a este fim, segundo Spiller (2011, p. 26).
 • Ajuste da capacidade do sistema à demanda, mediante ampliação ou redução dos 
meios e recursos disponíveis, conforme as alterações de demanda, e;
 • Absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 67 – 
FIQUE ATENTO!
Em empresas de serviços, qualidade e produtividade devem ser consideradas de 
maneira conjunta, já que o aumento da produtividade pode acarretar impactos ne-
gativos sobre a qualidade, gerando insatisfação no cliente.Após conhecermos as políticas de desperdício devemos pensar que por esse motivo a ava-
liação do desempenho de serviços deve contrabalancear receitas e custos. Assim, poderemos nos 
adequar às exigências dos clientes quanto a preço e a qualidade. 
2 Fatores que influenciam a produtividade
Vamos lembrar que a produtividade é, então, a relação entre o que se produz, os recursos 
disponíveis e a qualidade do produto, sem aumento de custos (SPILLER, 2011). Agora, vamos pen-
sar sobre os fatores que influenciam a produtividade, considerando que estão ligados ao tipo de 
serviço oferecido. Segundo o autor, são eles:
 • Mão de obra: a capacitação técnica da equipe e a supervisão do trabalho são importan-
tes, porém devemos considerar também como fundamental a motivação dos colabora-
dores. Lembre-se de que motivados, trabalharão mais.
 • Horário de trabalho: uma boa utilização do horário disponível é fundamental. Paradas 
desnecessárias devem ser evitadas para não quebrar o ritmo de produção.
 • Metodologia de trabalho: planejar o ritmo da produção evita usar toda sua capaci-
dade produtiva em um determinado momento, uma vez que a demanda gera estoque, 
aumentando custos.
 • Práticas gerenciais de controle: o uso da tecnologia nas empresas é uma maneira de 
obtermos informações precisas e rápidas, que, ainda, ajudam a reduzir tempo das tran-
sações e a enfrentar a competitividade do mercado. 
 • Utilização de insumos: a empresa precisa ter um controle sobre os cortes que podem 
ser feitos para evitar desperdício de dinheiro e tempo. Fatores como água, luz, sistemas 
difíceis e má utilização de matéria-prima podem aumentar gastos desnecessários.
 • Estrutura organizacional da empresa: a estrutura deve estar bem organizada de forma 
que os processos de tomadas de decisões não tenham que passar por vários níveis hie-
rárquicos, impedindo agilidade da empresa. Deve haver uma hierarquia bem definida, 
uma vez que menos burocracia facilita o acesso à informação.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 68 – 
Figura 2 – O tempo é valorizado na produtividade
Fonte: Nikita Savostikov/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Cada setor dentro da organização possui fatores específicos que influenciam na 
produtividade. Logo, devem ser estudados de acordo com a área de atuação.
Outro aspecto importante é que gestores da organização devem ter consciência dos fatores 
que influenciam a produtividade e que podem afetar a lucratividade.
3 Gestão da Produtividade: capacidade X demanda
3.1 O que é a gestão da produtividade
Agora que sabemos o que é a produtividade e os fatores que a influenciam, vamos contextu-
alizar o que é a Gestão da Produtividade (GP). De acordo com Spiller (2011), é analisar, planejar e 
implementar ações na organização, a partir da avaliação da relação entre insumos utilizados e os 
resultados obtidos. 
É importante frisar que a produtividade é um instrumento de gestão e eficaz no processo de 
avaliação. De maneira geral, os recursos podem ser classificados em humanos, materiais e capital.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 69 – 
SAIBA MAIS!
Uma dica é a leitura de “Gestão da Produtividade: metodologia aplicada a uma 
indústria de bebidas”, dos autores Gibson Barcelos Reggiani, Narlúbia Prada e Daniela 
Fonseca Figueiredo. O texto trata sobre gestão da produtividade e está disponível em: 
<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:vjWcDpJMSosJ:www.
s i m p e p . f e b . u n e s p . b r / a n a i s / a n a i s _ 1 2 / c o p i a r . p h p 
%3Farquivo%3DReggiani_G%255B1%255D.B._Gestao%2520da%2520 
produtividade.pdf+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br&client=firefox-b-ab>.
3.2 O que é a capacidade e capacidade de produção
Quando pensamos em produção, não podemos fazê-lo de forma isolada, ou seja, apenas 
com a ideia de competência ou volume ou quantidade máxima de alguma coisa. O termo capa-
cidade de produção pode ser pensado a partir do ponto de vista que considera a quantidade ou 
volume de condições fixas de ativos ou instalações (SPILLER, 2011). 
SAIBA MAIS!
Observe que capacidade é um termo genérico que pode ser aplicado a qualquer 
área de atuação, serviços, comércio e/ou indústria.
É interessante que essa medida de capacidade de produção seja conhecida pelo gestor de 
produção, considerando também a capacidade em seu aspecto dinâmico, isto é, a dimensão de 
tempo a esta medida.
Figura 3 – Gestão de serviço
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 70 – 
EXEMPLO
Acompanhe no quadro a seguir alguns tipos de produção de acordo com a atividade.
Quadro 1 – Capacidade de produção
ORGANIZAÇÃO
MEDIDAS DE CAPACIDADE
Insumos Produção
Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros/semana
Faculdade Quantidade de salas, carteiras.
Quantidade de alunos 
formados por ano
Supermercado Área de vendas por m² Faturamento mensal por m²
Companhia 
aérea Número de assentos disponíveis Número de passageiros por semana
Hospital Número de leitos disponíveis
Quantidade de pacientes 
atendidos por mês.
Fonte: elaborada pelo autor, 2016.
Após sabermos o que é capacidade de produção, vamos conhecer a relação entre capaci-
dade e demanda. 
3.3 O que é a demanda?
Podemos pensar a demanda como a quantidade de um produto ou serviço que os clientes 
necessitam ou desejam adquirir. Ela pode ser colocada como uma procura, mas não necessaria-
mente um consumo, pois, como indica Spiller (2011), é possível desejar e não consumir. 
FIQUE ATENTO!
Em qualquer tipo de organização a demanda é importante, pois poderá proporcio-
nar uma melhora nos resultados financeiros das organizações.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 71 – 
Ainda conforme o autor, chamamos de quantidade demandada a quantidade que os consu-
midores querem e podem comprar. 
Figura 4 – Gerenciamento de serviços
Fonte: GaudiLab/Shutterstock.com
4 Gestão da qualidade e da produtividade em serviços
4.1 Capacidade X demanda 
Após conhecermos o conceito de demanda, podemos dizer que a gestão da capacidade X 
demanda trata-se de: “[...] aproveitar melhor a capacidade existente, seja antecipando a demanda, 
seja retardando-a, pois em ambos os casos o que ocorre é a impossibilidade de atender plena-
mente a procura no momento desejado pelo público-alvo.” (SPILLER, 2011, p. 27).
Devemos compreender que aqueles que estão tomando um serviço conseguem identificar 
esse processo de gestão da qualidade e da produtividade, pois exigem dos prestadores de servi-
ços determinado nível de qualidade e de produtividade. 
Spiller (2011) apresenta alguns elementos relacionados à gestão da qualidade, tais como: o 
momento da verdade, o ciclo do serviço, os canais de comunicação, capacidade X demanda, den-
tre outros. Eles estão presentes em qualquer serviço prestado.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 72 – 
Fechamento
Pudemos conhecer um pouco mais sobre a gestão da produtividade em serviços e sua impli-
cação no aumento da produção sem perder de vista a qualidade do produto. Nesta aula, você teve 
a oportunidade de:
 • aprender conceitos básicos da produtividade em serviços;
 • entender os fatores que influenciam a produtividade;
 • compreender a gestão da produtividade: capacidade X demanda;
 • conhecer aspectos da gestão da qualidade e da produtividade em serviços.
Referências
SPILLER, Eduardo Santiago e outros. Gestão de Serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV, 
2011.
REGGIANI, Gibson Barcelos; PRADA, Narlúbia; Figueiredo, Daniela Fonseca. Gestão da 
Produtividade: metodologia aplicada a uma indústria de bebida. In: XII SIMPEP, Bauru (SP), 7 
a 9 nov. 2005, anais eletrônicos. Disponível em: em: <http://webcache.googleusercontent.
com/search?q=cache:vjWcDpJMSosJ:www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.
php%3Farquivo%3DReggiani_G%255B1%255D.B._Gestao%2520da%2520produtividade.
pdf+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br&client=firefox-b-ab>.Acesso em: 12 dez. 2016.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 73 – 
Gestão de Pessoas em Serviços
Luis Fernando Conduta
Introdução
Sabemos que as pessoas fazem parte do capital de valor estratégico de uma empresa. Espe-
cialmente em uma empresa de serviços, onde os colaboradores que estão na linha de frente pre-
cisam ser rápidos e eficientes, as pessoas certas fazem toda a diferença, uma vez que são não 
apenas insumos, mas insumos fundamentais que ajudam a obter uma excelência em serviço, 
assim como vantagem competitiva.
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • reconhecer a importância da gestão de pessoas em serviços, para o ganho de produti-
vidade e conquista da satisfação dos clientes e;
 • compreender as melhores práticas na gestão de pessoas para a gestão dos serviços 
da empresa. 
1 A importância das pessoas na gestão dos serviços
1.1 Atividades do Recursos Humanos (RH) eficaz.
Podemos perceber que atualmente as empresas que investem em seus ativos humanos são 
certamente bem-sucedidas, uma vez que este é um tipo de ativo que é de difícil compreensão e 
manutenção. Logo, dizemos que as empresas que se comprometem seriamente com a gestão 
eficaz de recursos humanos o fazem por meio das seguintes atividades: 
 • atrair as pessoas certas e realizar o recrutamento;
 • seleção eficaz;
 • treinamento;
 • motivação e;
 • retenção de funcionários.
 – 74 – 
TEMA 10
Figura 1 – Liderança e motivação dos funcionários
Fonte: ESB Professional/shutterstock.com
SAIBA MAIS!
É importante destacar que em função de mudanças ocorridas no mercado de tra-
balho e da escassez de mão de obra qualificada, as empresas que investem na ges-
tão de pessoas também necessitam pensar estratégias que as ajudem a reter seus 
talentos. Para saber mais, leia o artigo “Retenção de talentos frente às mudanças 
no mercado de trabalho: uma pesquisa bibliográfica”. O texto está disponível em: 
<http://www.fucamp.edu.br/editora/index.php/getec/article/view/705/545>.
Podemos complementar essa ideia lembrando que os ativos humanos de alto desempenho 
estão mais inacessíveis à concorrência. Provavelmente, empresas que possuem essa visão são 
exemplos de liderança e têm uma cultura de distinção em serviço. É geralmente exercida por ges-
tores exemplares.
EXEMPLO
Em uma premiação realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) chamada “2º 
Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo”, o Magazine Luiza foi 
considerado o melhor lugar para se trabalhar, em outubro de 2004. Eles explicaram 
que para alcançar esta posição, colocaram as pessoas em primeiro lugar, e para 
manter esse status, a cultura inicial da empresa é imperativa. Ou seja, traduz-se na 
valorização do ser humano, seja ele colaborador ou cliente. Sobre o RH, a pesquisa 
menciona que uma de suas estratégias é a análise do perfil comportamental para a 
contratação de colaboradores com perfil mais adequado ao cargo, além de orientar 
no desenvolvimento desses profissionais quando ingressam na empresa. Com isso 
seus líderes conhecem melhor a equipe e o colaborador.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 75 – 
1.2 Encontro de clientes e funcionários em serviços.
Vamos agora destacar outro aspecto fundamental sobre a gestão de pessoas. É preciso obser-
var o serviço sob duas perspectivas: a do cliente e a da empresa, conforme Lovelock (2011, p. 258):
Do ponto de vista do cliente, o encontro com o pessoal de serviço é provavelmente o as-
pecto mais importante de um serviço. Da perspectiva da empresa, os níveis de serviço e o 
modo como ele é entregue pela linha de frente podem ser importantes fontes de diferencia-
ção, bem como de vantagem competitiva.
Observe que nesse modelo de gestão especificamos que se deve incluir a definição de perfis 
profissionais adequados e necessários para atuar naquele cargo, e não apenas com o cargo em 
si. Além disso, é necessário estabelecer uma política de sustentabilidade de gestão, para manter o 
elevado nível que buscamos com a manutenção dos funcionários.
Figura 2 – Todos trabalhando pelo mesmo objetivo 
Fonte: totallypic/shutterstock.com
Podemos dizer que a função da gestão de pessoas é criar meios para que a equipe alcance 
os objetivos estabelecidos pela organização, incentivando também que cada colaborar alcance 
seus objetivos. Trata-se de alinhar o foco da empresa com o foco do funcionário e, assim, obter 
um feedback positivo do cliente que busca o serviço. 
Como já sabemos, o pessoal da linha de frente em serviços é a porta de entrada e saída dos 
consumidores. Se pararmos para pensar, todos temos alguma história de experiência satisfaria 
ou insatisfatória em algum serviço. Por esse motivo, a equipe de trabalho cumpre um importante 
papel para o posicionamento competitivo da empresa. De acordo com Lovelock (2011), isso se 
deve a três motivos. Vamos a eles.
 • O pessoal de serviço é uma parte essencial do produto, uma vez que é quem entrega e 
determina parte significativa de sua qualidade;
 • O pessoal de serviço é a própria empresa de serviço, segundo a perspectiva do cliente;
 • Ele é a própria marca da empresa, uma vez que estando na linha de frente, também 
ajuda a determinar se a promessa realizada pela marca é mesmo cumprida.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 76 – 
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que além das funções citadas acima podemos pensar sobre o pesso-
al da linha de frente de uma maneira mais abrangente. Esses colaboradores desem-
penham um papel fundamental de previsão de necessidades, adequando a entrega 
de serviços às necessidades e expectativas do cliente. Desta forma, auxiliam no 
desenvolvimento de um serviço personalizado, o que ajuda a criar um clima de con-
fiabilidade e lealdade para com a prestadora de serviços.
Perceba que nesta perspectiva podemos pensar que um dos aspectos estratégicos mais 
importantes de uma empresa é o seu alinhamento com o RH, pois por meio dele será possível 
estabelecer os objetivos organizacionais e a maneira de alcançá-los, auxiliando simultaneamente 
o alcance dos objetivos organizacionais, dos funcionários e dos clientes.
SAIBA MAIS!
É importante citar que o pessoal da linha de frente em serviços trabalha sob 
pressão, podendo viver situações conflitantes que podem afetar o desempenho. 
Para aprofundar esse assunto e entender melhor o papel da gestão nesse processo, 
não deixe de ler o artigo “Os empregados de linha de frente no ambiente de serviços: 
paradoxos, conflitos e ambiguidades”, disponível em: http://www.revista.ufpe.br/
gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/386/356. 
2 A gestão e importância dos processos dos serviços
Agora, vamos conhecer os processos que envolvem os serviços e o papel que desempenham.
2.1 O que são os processos de serviços 
e qual sua importância?
Para compreender melhor, podemos dizer que os processos são estruturas que descrevem 
o método e a sequência em que funcionam sistemas de operações de serviços, e também como 
estes se interligam para criar as experiências e os resultados de serviços, que terão valor sob a 
ótica do cliente (LOVELOCK, 2011).
Assim, surgem as práticas de gestão por processos ou Business Process Management (BPM). 
Traduzindo, significa Gerenciamento de Processos de Negócios. Essas práticas estão voltadas 
para um sistema horizontal de processos, buscando reduzir diversas falhas que correm durante 
seu desenvolvimento e que ocasionam prejuízos, perda de tempo, perda de agilidade e eficiência, 
custos elevados, métricas diferentes e divergentes de trabalho (COBRA, 2009). 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 77 – 
A literatura está voltada a entender como se dá a prática do BPM, uma vez que a prática se 
deu antes de uma teoria ser formulada e implantada. As ações foram validadas pela prática, e 
a literatura dedica-se a desenvolver teorias baseadas nos resultados significativos que a práticaapresenta por meio de saltos qualitativos.
Como sabemos, em serviços os clientes fazem parte da operação. Eles podem ficar insatisfei-
tos e frustrados diante de uma entrega mais lenta ou de má qualidade do serviço em decorrência de 
processos mal elaborados. A boa execução de outros processos também é importante no conjunto, 
para não acarretar baixa produtividade e aumentar o risco de falhas. Acompanhe no quadro.
Quadro 1 – Quadro - Entendendo a gestão por processos
Gestão por função Gestão por processos
Visão restrita á estrutura organizacional. Abordagem focada no cliente.
Nenhum departamento possui a responsabilida-
de total por um processo de trabalho completo.
Busca gerenciar, medir e melhorar os processos 
organizacionais de forma global, e não apenas 
localizada.
Muitas vezes o departamento não compreende 
completamente seu papel na produção de produ-
tos ou serviços entregues ao cliente.
Gestão orientada à eficiência e eficácia, objetivos 
e tomadas de decisão baseadas nas necessida-
des dos clientes.
Barreiras interdepartamentais dificultam a gestão 
do fluxo de informações à otimização do trabalho.
Estabelecimento de metas, idicadores de desempe-
nho e controles através de equipes interfuncionais.
Foco baseado apenas na gestão dos recursos 
internos.
Foco na satisfação das necessidades dos clien-
tes e nos resultado.
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Cruz (2010).
FIQUE ATENTO!
É importante que o profissional de Marketing entenda como o processo de serviço 
funciona e onde os clientes se encaixam nele. Do contrário, isso pode trazer conse-
quências, obstruindo o sistema e impedindo seu fluxo de funcionamento.
EXEMPLO
O envolvimento de pessoas erradas, principalmente em cargos de gestão, pode 
acarretar uma falta de limites e um direcionamento confuso da empresa.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 78 – 
2.2 Benefícios da gestão por processos
Como vimos, é importante que os processos estejam bem definidos, pois assim haverá uma 
padronização do fluxo de trabalho local. De acordo com Mello (2010), há uma série de benefícios 
que compõe a gestão correta dos processos. Temos que nos lembrar de que esse é um conceito 
novo, por isso algumas empresas, principalmente as mais antigas, não veem sua real importância. 
Alguns paradigmas vêm sendo quebrados, a partir dos resultados obtidos nas organizações. 
Esse padrão passa, então, a se tornar consciente, e as empresas se pautam em melhorar suas 
estruturas. 
Figura 3 – Comparação dos benefícios da gestão por processos
Benefícios
Sa
le
rn
o 
(1
99
9)
Ve
rn
ad
at
 
(1
99
6)
G
ro
ve
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ge
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(2
00
0)
G
al
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ai
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, 
Do
w
ne
y 
e 
Ka
te
s 
(2
00
2)
Sm
ith
 e
 
Fi
ng
er
 
(2
00
3)
Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho     
A melhoria do floxo das informações em função do uso da modelagem 
por processos    
Automatização do fluxo das informações    
Padronização dos processos     
Aumento da conceituação organizacional sobre processos    
Redução de tempo e custos dos processos   
Redução no tempo de entrega dos produtos  
Aumento da satisfação de clientes    
Aumento da produtividade  
Redução de falhas e defeitos   
Alinhamento da visão de negócios com tecnologia da informação   
Reduzir o tempo de implementação de solução de informática  
Fonte: Mello (2010, p. 35)
Sobre a gestão por processos, como podemos analisar no quadro, os autores concordam 
em dizer que exerce um papel relevante dentro de uma organização, podendo habilitá-las a lidar 
melhor com as mudanças advindas em sua área de atuação.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 79 – 
Fechamento
Neste tema pudemos conhecer a importância das pessoas em serviços, da gestão de pes-
soas e de um RH bem estruturado. E, também, sobre a relevância da organização de processos, 
enfatizando a gestão por processos para a elevação do nível da empresa de serviços.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender atividades do Recursos Humanos (RH) eficaz;
 • entender a relação entre clientes e funcionários em serviços;
 • saber o que são os processos de serviços e qual sua importância;
 • identificar benefícios da gestão por processos.
Referências 
2º Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo. Magazine Luiza: as pessoas em pri-
meiro lugar. Finalistas na categoria grande empresa. Fundação Getúlio Vargas, outubro/2004. Dis-
ponível em: <http://www.fgv.br/cev/rsnovarejo/arquivos/P000134.pdf>. Acesso em: 15/01/2017.
ÁVILA, Lucas Veiga, STECCA, Jaime Peixoto. Gestão de Pessoas. Santa Maria: UFSM/Colégio Poli-
técnico/Rede. e-Tec Brasil, 2015. Disponível em: http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_coopera-
tivismo/terceira_etapa/arte_gestao_pessoas.pdf. Acesso em: 29 dez. 2016.
CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management 
Systems, 2.ed., Rio de Janeiro: Brasport, 2010, p. 272.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed., São Paulo: 
Pearson Pretice Hall, 2011.
MELLO, Paulo Ivan de. Impactos da adoção da gestão por processos em empresas seguradoras 
brasileiras. 2010, 121f. Dissertação – Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade de São Paulo. Disponível em: <www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-
23052010-152838/publico/x.pdf>
MARTINS, Sthefânia Magalhães; CUNHA, Norival Carvalho. Retenção de talentos frente às mudan-
ças no mercado de trabalho: uma pesquisa bibliográfica. Revista Getec, v. 4, n. 8, p. 90-109/2015. 
Disponível em: <http://www.fucamp.edu.br/editora/index.php/getec/article/view/705/545>.
JOB, Janos; ALBA, George dos Reis; RECKZIEGEL, Adriano; HENRIQUES, André Coelho Vaz, SCHE-
FFER, Ângela Beatriz Busato. Os empregados de linha de frente no ambiente de serviços: parado-
xos, conflitos e ambiguidades. Revista Gestão. Org, v. 11, n. 3, 2013. p. 520-530. Disponível em: 
http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/386/356. Acesso em: 29 
dez. 2016. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 80 – 
Melhoria da qualidade e 
relacionamento com clientes
Gelson Luiz Benatti
Introdução
Em um ambiente de negócios altamente competitivo e com fácil difusão de informações, as 
empresas que queiram permanecer competitivas devem desenvolver bons relacionamentos com 
seus clientes. Além da produtividade operacional, as empresas devem adotar medidas que garan-
tam a qualidade dos serviços, identificando e melhorando os aspectos considerados importantes 
pelos clientes. 
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta aula você será capaz de:
 • compreender os elementos que o cliente reconhece como indicadores de qualidade;
 • reconhecer a importância dos elementos indicadores de qualidade para a satisfação 
dos clientes.
1 A qualidade em serviços e equação 
da satisfação do cliente
Você já viveu situações em que o resultado de um serviço não foi exatamente aquele que 
você esperava e postou, em uma rede social, que nunca mais ia utilizar aquela empresa?
Figura 1 – Experiências felizes deixam o cliente satisfeito 
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com
 – 81 – 
TEMA 11
E casos em que você ficou muito satisfeito com o resultado e recomendou o serviço da 
empresa para alguém?
A maioria de nós já vivenciou ou vai viver essas situações. Elas estão relacionadas com o sen-
timento proporcionado pela experiência que temos ao receber um serviço e afetam diretamente o 
que percebemos como qualidade, palavra que é difícil de conceituar, pois seu significado muda de 
acordo com o contexto.
FIQUE ATENTO!
Na gestão, um dos aspectos mais importantes para o sucesso é compreender os 
termos que são utilizados, e entender o que eles significamem cada contexto de 
utilização.
Em gestão de serviços os conceitos mais comuns de qualidade são dados a partir de visões: 
a transcendente (as pessoas aprendem a reconhecer qualidade pela experiência adquirida e repe-
tida); da manufatura (qualidade é um atributo das operações); do usuário (diferentes clientes têm 
diferentes desejos e necessidades) e baseada em valor (obtenção do melhor resultado de serviço 
possível com os recursos disponíveis) (LOVELOCK, 2011).
Segundo Chiavenato (2007), é imprescindível para a continuidade dos negócios. Independen-
temente da visão, devem ser realizados esforços para compreender quais são os elementos que 
ele utiliza para avaliar um serviço como sendo de boa qualidade e causador de satisfação.
Figura 2 – Uma reclamação é uma oportunidade de melhoria
Fonte: Antoniodiaz/Shutterstock.com.
A reclamação, em que o cliente manifesta a insatisfação diante de um resultado inadequado, 
é um sinal claro de que o cliente percebeu o serviço como sendo de má qualidade e deve ser vista 
pela empresa como oportunidade de melhoria.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 82 – 
SAIBA MAIS!
É impossível prever e gerenciar todos os fatores que podem causar problemas. En-
tretanto, é perfeitamente possível reverter os efeitos de experiências insatisfatórias. 
Leia em: <http://exame.abril.com.br/negocios/dino/como-transformar-um-cliente-
-insatisfeito-em-aliado-da-marca-shtml/>
Os elogios e comentários positivos são sinais claros de boas experiências, que são um dos 
diferenciais competitivos mais relevantes à continuidade de um negócio. Estas situações devem 
ser vistas pela empresa como padrões a replicar.
EXEMPLO
Livrarias podem valorizar experiências desde a contratação de seus funcionários, 
estabelecendo, como requisito de contratação, por exemplo “gostar de ler”. Na loja, 
os clientes devem poder tocar e manusear os livros, em espaços de leitura que po-
dem utilizar pelo tempo que quiserem.
Satisfazer o consumidor não é fácil, pois o que um deles considera satisfatório pode não ser 
para outro (BEZERRA, 2013). Cada indivíduo possui características, opiniões e gostos peculiares.
FIQUE ATENTO!
Embora o serviço seja prestado sempre da mesma maneira, a percepção que cada 
cliente tem dele sempre será diferenciada.
Satisfazer os clientes é uma meta complexa de atingir, porque os serviços são cada vez mais pare-
cidos, os preços quase iguais e as campanhas de marketing parecem seguir todas um mesmo padrão.
Se a experiência de compra é subjetiva e os clientes são tão diferentes entre si, de que maneira 
poderemos descobrir o que é qualidade de um serviço?
Vamos entender melhor a seguir. Acompanhe-nos!
2 Dimensões da qualidade em serviços
Como cada prestação de serviço é uma experiência, e sua natureza é intangível, não é pos-
sível realizar comparações simples. Como, então, descobrir se o serviço é de qualidade ou não?
Existem diversas maneiras de medir a qualidade dos serviços prestados por uma organização.
Segundo LOVELOCK (2011, p. 452), a qualidade representa o que “atende ou excede as expe-
tativas dos clientes. Deve, portanto, ser medida a partir da visão do consumidor. Qualidade não é 
um atributo do serviço, mas o conjunto das percepções que os usuários manifestam, a partir de 
suas experiências.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 83 – 
EXEMPLO
A medição da qualidade não se faz somente pelo desempenho em um único as-
pecto, mas pela relação entre os diversos elementos. O sucesso ocorre quando os 
fatores positivos eliminam ou minimizam os negativos.
Após extensas pesquisas, foram identificados os diversos critérios que os consumidores utili-
zam para avaliar serviços. Correlacionando as variáveis os pesquisadores chegaram a um modelo 
de cinco dimensões (LOVELOCK, 2011):
 • Tangibilidade (aparência física dos componentes);
 • Confiabilidade (grau de certeza em relação ao resultado);
 • Responsividade (rapidez e solicitude no atendimento);
 • Segurança (credibilidade no resultado);
 • Empatia (qualidade no relacionamento).
Para cada dimensão existem características específicas que os consumidores levam em 
conta ao avaliar a qualidade de um serviço e estratégias específicas para medição e proposição de 
ações, normalmente definidas a partir de perguntas.
SAIBA MAIS!
A avaliação dos fatores que impactam na satisfação dos clientes não é uma tarefa 
simples, mas é de grande importância para entender o comportamento do usuário 
dos serviços. Leia em: <http://www.regeusp.com.br/arquivos/1056.pdf>.
A tangibilidade está relacionada com a “aparência das instalações físicas, equipamentos, 
pessoal e material de comunicação” (LOVELOCK, 2011, p. 453). Para avaliar e medir esta dimensão, 
são realizadas perguntas como:
 • Os funcionários vestem-se de modo adequado? O ambiente é limpo e organizado?
 • Os documentos que a empresa emite são facilmente entendidos?
A confiabilidade representa “a capacidade de realizar o serviço prometido com segurança e pre-
cisão” (LOVELOCK, 2011, p. 453). Para avaliar e medir esta dimensão, são realizadas perguntas como:
 • A entrega foi realizada no horário agendado?
 • A fatura contém erros?
 • Foi preciso refazer o serviço?
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 84 – 
Figura 3 – Cumprir o combinado gera confiança.
Fonte: g-stockstudio/Shutterstock.com
A responsividade é “a disposição para ajudar clientes e prestar serviço imediato” (LOVELOCK, 
2011, p. 453). Para avaliar e medir esta dimensão, faz-se perguntas como:
 • Quando entro em contato, as pessoas se dispõem a me atender rapidamente e se mos-
tram solícitas em responder as perguntas?
 • A empresa permite que eu marque horários e locais específicos ao atendimento?
A segurança é avaliada em quatro aspectos: credibilidade; segurança; competência e corte-
sia (LOVELOCK, 2011):
 • Credibilidade: está relacionada com honestidade e confiabilidade:
4. A empresa tem boa reputação?
5. A garantia do serviço é realizada de acordo com o que é divulgado?
 • Segurança: é medida pela ausência de riscos ou perigos:
1. Posso utilizar o serviço com tranquilidade?
2. Posso ter certeza de que o serviço vai acontecer conforme prometido?
 • Competência: avalia a existência de conhecimento e capacidade:
1. Os elementos do serviço são realizados de modo tecnicamente adequado?
2. Quando necessárias, as informações são prestadas de modo objetivo e confiável?
 • Cortesia: avalia a realização de atendimento educado e respeitoso:
1. O atendimento é um momento agradável?
2. Os atendimentos telefônicos são realizados de modo simpático?
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 85 – 
Figura 4 – Uma boa reputação é um ativo valioso
Fonte: Inspiring/Shutterstock.com
A empatia é medida em três elementos: acesso; comunicação e entendimento do cliente 
(LOVELOCK, 2011):
 • Acesso: relaciona-se à facilidade de contato e acesso:
1. É fácil falar com quem pode resolver as coisas?
2. As instalações são preparadas para atender pessoas com diferentes graus de 
capacidade de locomoção?
 • Comunicação: avalia a habilidade de ouvir os clientes e prestar informação atualizada 
e adequada:
1. Os funcionários estão dispostos a me ouvir quando tenho reclamações a fazer?
2. O funcionário evita utilizar termos técnicos demais quando fala comigo?
3. Se o serviço não puder ser feito no horário agendado, a empresa avisa antes?
 • Entendimento do cliente: relacionado com a realização de esforços para conhecer o 
cliente e as suas necessidades.
1. Os funcionários me reconhecem?
2. A empresa tenta conhecer meu perfil para oferecer produtos de acordo com o que 
eu preciso?
EXEMPLO
Redes de farmácias costumam oferecer cartões de fidelidade, onde vão acumulan-
do informações sobre os clientes, e podem oferecer experiências personalizadas. 
Por exemplo, para um cliente que use medicamento contínuo, ela pode enviar men-
sagens divulgando promoções ou avisandoda necessidade de novas compras.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 86 – 
A partir destas perguntas, e tendo em mente a multiplicidade de respostas que os diferentes 
clientes podem dar, podemos afirmar que não existe diferencial no produto, mas sim na experiên-
cia proporcionada, e esta é totalmente subjetiva, porque cada cliente é diferente.
Nunca iremos satisfazer a totalidade dos clientes, porém podemos dedicar o máximo de 
esforço para garantir o mínimo de satisfação.
Fechamento
Concluímos a unidade relativa à melhoria da qualidade e relacionamento com os clientes, 
onde conhecemos os conceitos de qualidade e os principais modos de detectar o sentimento 
do cliente em relação aos serviços. Vimos que a qualidade de um serviço pode ser avaliada por 
muitas dimensões, por meio de comunicação constante com os clientes, para entender o que é 
avaliado por eles como sendo indicador de qualidade.
Nesta aula você teve oportunidade de:
 • compreender os elementos que o cliente reconhece como indicadores de qualidade;
 • reconhecer a importância dos elementos indicadores de qualidade para a satisfação 
dos clientes.
Referências
BEZERRA, Igor Salume. Qualidade do ponto de vista do cliente. São Paulo: Biblioteca 24horas, 
2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2007.
DINO. Como transformar um cliente insatisfeito em aliado da marca. Exame.com, dez. 2015. Dis-
ponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/como-transformar-um-cliente-insatisfeito-
-em-aliado-da-marca-shtml/. Acesso em 06 mar. 2017.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de Serviços: pessoas, 
tecnologia e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
SPINA, Daniele Thomazelli; GIRALDI, Janaina de Moura Engracia; OLIVEIRA, Márcio Mattos Bor-
ges. A influência das dimensões da qualidade de serviços na satisfação do cliente: um estudo em 
uma empresa do setor de controle de pragas. Revista de Gestão da USP, São Paulo, v. 20, n. 1, p. 
93-112, jan./mar. 2013. Disponível em http://www.regeusp.com.br/arquivos/1056.pdf. Acesso em 
19 de março de 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 87 – 
Qualidade em serviços
Gelson Luiz Benatti
Introdução
A avaliação da qualidade em geral é mais facilmente identificada e, portanto, mais facilmente 
mensurada nos processos de fabricação de produtos do que nas experiências de prestação de 
serviços. 
Um dos grandes motivos que a literatura apresenta para esta dificuldade de mensurar a quali-
dade em serviços é o forte componente de subjetividade envolvido na definição, tanto do que é ser-
viço quanto do que é qualidade em serviços. Nesta aula vamos abordar a qualidade em serviços.
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 • compreender todos os elementos que fazem parte da qualidade em serviços;
 • identificar boas práticas da qualidade em serviços para obter a satisfação do cliente.
1 Elementos que compõem a qualidade dos serviços
Se você é como a maioria das pessoas, é provável que costume almoçar ou jantar fora de casa 
algumas vezes, com a família ou com amigos ou com colegas de trabalho. Você vai aos mesmos 
restaurantes em todas estas situações? Como avalia o atendimento que recebe nestes lugares?
Você provavelmente escolherá locais diferentes para um almoço com a família no feriado e 
um almoço de negócios com um cliente importante e formal. E vai esperar comportamentos dife-
rentes de quem presta os serviços em cada ocasião.
Figura 1 – Locais diferentes proporcionam experiências diferentes
Fonte: Dragon Images/Shutterstock.com.
 – 88 – 
TEMA 12
Segundo Lovelock (2011, p. 82), fazemos escolhas “entre alternativas de serviço com base nas 
diferenças percebidas entre elas” e a capacidade destas alternativas de suprir nossas expectativas.
Os serviços possuem características quantitativas, mais fáceis de medir diretamente - como 
o preço de um almoço e o tempo de preparação do prato – e qualitativas, mais complexas de se 
avaliar – como o nível de gentileza do garçom ou a satisfação pessoal após a refeição. As pri-
meiras podem ser melhoradas pela empresa por meio de ganhos de produtividade. As segundas 
dependem da percepção do cliente.
SAIBA MAIS!
Neste vídeo são apresentados conceitos relacionados com qualidade, voltados aos 
empreendedores em produtos e serviços. Não deixe de assistir em <https://www.
youtube.com/watch?v=jzGuFSpVkmI>.
Fadel e Regis Filho (2009) apontam que a qualidade em serviços pode ser percebida pelos 
clientes de duas maneiras: por meio de seus componentes tangíveis e intangíveis A parte tangível 
é o que é tocado ou visto, como a aparência física das instalações. Já a parte intangível é a sensa-
ção provocada pela experiência do serviço, como a gentileza de quem realiza o serviço. 
Lovelock (2011, p. 450) afirma que qualidade em serviços “focaliza os benefícios criados para 
o cliente”. Ou seja, nem sempre uma melhoria de eficiência no processo de prestação do serviço 
pode se traduzir em uma melhor qualidade percebida pelos usuários. 
FIQUE ATENTO!
Qualidade em serviços é aquela que é avaliada pelo cliente. Pouco importa que sua 
empresa seja aquela que atende mais rapidamente, se o que seus clientes buscam 
são experiências que reduzam o ritmo de suas vidas, por exemplo.
Neste contexto, definimos a qualidade de serviços como aquilo que atende ou supera as 
expectativas dos clientes (LOVELOCK, 2011). Mas quais são, então, os elementos que fazem parte 
do conceito de qualidade em serviços?
Figura 2 – O que torna um serviço excelente?
Fonte: Jirsak/Shutterstock.com.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 89 – 
Para se alcançar a qualidade em serviços, os autores Freitas (2005); Fadel e Regis Filho 
(2009) apontam três elementos que devem ser considerados: serviço, pessoas e suporte.
O serviço ou técnica consiste nos procedimentos e ações que devem ser planejados e imple-
mentados para captar, entender e suprir as reais necessidades dos clientes. 
A organização deve coletar junto aos clientes opiniões, sugestões e reclamações sobre seus 
serviços, permitindo a identificação dos pontos onde o cliente sente-se satisfeito e aqueles aspectos 
em que existem pontos que devem ser melhorados. Deste modo, pode ser definido o foco do serviço. 
SAIBA MAIS!
A qualidade é um dos principais diferenciais para a sobrevivência de qualquer 
empresa. Neste artigo, autores analisam a importância da qualidade e da excelência 
no atendimento ao cliente para as organizações. Leia em http://www.cairu.br/
riccairu/pdf/artigos/2/10_QUALIDADE_ATEND_CLIENTE.pdf
As pessoas são todos os profissionais que pertencem à organização e que, uma vez defi-
nido o foco do serviço, devem ser capazes de realizá-lo. Estas pessoas devem ser treinadas e 
remuneradas de modo adequado, para que as relações existentes entre elas e os clientes gerem 
experiências positivas. 
Todos devem conhecer a estrutura da empresa e as atribuições de cada setor, para poder 
encaminhar os clientes aos locais adequados. A informação correta evita a criação de reclama-
ções que, por sua vez, geram imagem negativa da empresa. 
Figura 3 – Uma boa imagem gera bons negócios.
Fonte: Pressmaster/Shutterstock.com.
O suporte técnico envolve sistemas, técnicas e processos que ajudam na prestação dos 
serviços. Deve existir um processo bem estruturado para solução de problemas e apoio ao cliente 
durante e após a execução do serviço. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 90 – 
Mesmo conhecendo os elementos que compõem a qualidade, satisfazer clientes cada vez 
mais exigentes em um ambiente competitivo é um desafio diário das organizações. É preciso 
implantar processos que gerem o encantamento nos clientes. 
Vamos abordar algumas dessas práticas.
2 Boas práticas de qualidade em serviços
Entender o que satisfaz os clientes e o que garante queeles tenham uma percepção positiva 
dos serviços oferecidos não é uma atividade trivial. De fato, talvez seja este o maior dos desafios 
dos gestores de empresas de serviços. 
Existem aspectos gerenciais importantes, como o “planejamento, a revisão de processos e o 
acompanhamento de performance, assim como melhorias constantes, passaram a ser vitais para 
o posicionamento das organizações no mercado” (BONATO, 2011, p. 319). Estas questões, entre-
tanto, nem sempre estão próximas ao dia a dia, tanto das operações internas como dos clientes.
FIQUE ATENTO!
As boas práticas podem acontecer no nível gerencial da empresa, que toma deci-
sões estratégicas relacionadas aos serviços, e no nível operacional, onde é realiza-
do o relacionamento com os clientes e materializada a qualidade.
Para oferecer níveis de qualidade adequados e crescentes, a empresa deve adotar ações 
específicas, que podemos chamar de boas práticas, “mais racionais e focadas nas demandas dos 
clientes” (BONATO, 2011, p. 319).
Figura 4 – Experiências não podem ser padronizadas
Fonte: ch_ch/Shutterstock.com.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 91 – 
Não há receita de bolo para melhores práticas. Como estamos falando de clientes, que pos-
suem necessidades específicas, e de serviços, que têm como uma das principais características 
a intangibilidade, cada empresa desenvolverá as práticas que proporcionam melhores resultados. 
FIQUE ATENTO!
Uma boa prática não é, necessariamente, uma ação sofisticada ou de grande al-
cance. Uma ação simples como, por exemplo, prestar o serviço na forma como foi 
contratado já é um diferencial competitivo importante.
As boas práticas podem ser divididas em tipos, de acordo com o aspecto organizacional que 
tratam. Alguns organismos, entretanto, como a FNQ (Fundação Nacional de Qualidade), estabe-
lecem comunidades de troca de experiências, das quais podemos coletar algumas sugestões. 
Vamos conhecê-las.
 • aprendizado organizacional: relacionada à melhoria da performance das pessoas e dos 
serviços a partir de avaliação constante do ambiente. Envolve ações relacionadas com 
avaliação de desempenho e reconhecimento dos colaboradores.
EXEMPLO
A prática de gestão à vista tem como finalidade principal permitir o livre acesso dos 
colaboradores às principais informações sobre a empresa, evitando que o conhe-
cimento adquirido seja esquecido ou que tenham diferentes interpretações. Pode 
envolver ações que permitam que os procedimentos operacionais estejam atualiza-
dos e expostos com livre acesso aos colaboradores, de maneira clara e direta, e que 
os colaboradores tenham a compreensão das atividades e processos realizados na 
empresa. Os temas são expostos em painéis, afixados em locais com acesso fácil 
a todos os colaboradores.
 • responsabilidade social: relacionada com a melhoria da imagem da empresa e com a 
participação na sociedade. Envolve ações relacionadas a sustentabilidade, preservação 
do ambiente e eliminação de desperdícios.
 • conhecimento sobre mercado e cliente: relacionada com a criação e manutenção de 
relacionamentos efetivos com os clientes. Envolve ações como pesquisas de satisfa-
ção de atendimento e estudos de mercado. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 92 – 
EXEMPLO
Em uma empresa de suporte, após todo atendimento pode ser enviado um link ao 
cliente para que ele avalie o atendimento com o enfoque do relacionamento e não 
os critérios técnicos. O objetivo é incentivar o colaborador a realizar um atendimen-
to de suporte técnico personalizado, transformando este contato em uma experiên-
cia agradável e pessoal.
 • cultura de inovação: relacionada com o desenvolvimento de novas ideias e práticas que 
gerem melhorias na prestação de serviços. Envolve ações como coleta de sugestões e 
análise de reclamações.
Prestar um serviço de qualidade e garantir a satisfação dos clientes não são tarefas sim-
ples, mas são essenciais para que a empresa possa assegurar sua sobrevivência e continuidade 
nos negócios. 
Fechamento
Com a conclusão deste tema, você conhece agora a importância da qualidade dos servi-
ços prestados e compreende como um bom atendimento se torna um diferencial de peso para a 
manutenção da relação com o cliente, bem como para a sobrevida das organizações. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender todos os elementos que fazem parte da qualidade em serviços;
 • identificar boas práticas da qualidade em serviços para obter a satisfação do cliente.
Referências
BONATO, Vera Lúcia. Gestão de qualidade em saúde: melhorando assistência ao cliente. O mundo 
da Saúde. São Paulo, v. 35, n. 5, p. 319-331, 2011. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/
artigos/gestao_qualidade_saude_melhorando_assistencia_cliente.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2017.
COSTA, Ariana de Sousa Carvalho; SANTANA, Lídia Chadas de; TRIGO, Antônio Carrera. Qualidade 
do atendimento ao cliente: um grande diferencial competitivo para as organizações. Revista de 
Iniciação Científica – RIC Cairu, v. 2, n. 2, p. 155 – 172, jun. 2015. Disponível em: <http://www.cairu.
br/riccairu/pdf/artigos/2/10_QUALIDADE_ATEND_CLIENTE.pdf>. Acesso em: 23 mar 2017.
FADEL, Marianella Aguilar Ventura; REGIS FILHO, Gilsée Ivan. Percepção da qualidade em servi-
ços públicos de saúde: um estudo de caso. Revista de Administração Pública, RAP/FGV, Rio de 
Janeiro, v. 43, n. 1, p. 7-22, jan/fev, 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v43n1/
a02v43n1.pdf>. Acesso em: 22 mar 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 93 – 
FREITAS, André Luís Policani. A qualidade em serviços no contexto da competitividade. Revista 
Produção on-line. UFSC, Florianópolis, v. 5, n. 1, mar. 2005. Disponível em: <https://producaoonline.
org.br/rpo/article/download/321/418>. Acesso em: 22 mar. 2017.
FNQ. FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Disponível em: <http://fnq.org.br/>. Acesso em: 23 
mar. 2017.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de Serviços: pessoas, 
tecnologia e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 94 – 
Estudo das falhas mais comuns na 
prestação de serviços
Gelson Luiz Benatti
Introdução
Um serviço, ao contrário de um produto, é algo que não pode ser replicado de modo exato. 
Ou seja, cada experiência de prestação de serviços é única. A diretriz básica, portanto, deveria ser: 
faça certo da primeira vez. 
Nem sempre é assim. Erros e falhas podem acontecer. O importante, então, é compreender 
o que são falhas, como elas acontecem e como podemos lidar com elas, quando acontecerem.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender as falhas mais comuns na prestação de serviços e suas causas;
 • conhecer medidas preventivas para reduzir os riscos das falhas mais comuns acontecerem.
1 Hiatos da qualidade de serviços
Quando compramos um aparelho eletrônico, e ele apresenta defeitos, a existência de uma 
garantia nos assegura que, caso não seja possível realizar o conserto, poderemos ter o equipa-
mento substituído por um novo. Esse processo é relativamente simples.
Figura 1 – Falhas de produtos e serviços são diferentes
Fonte: Dmitry Kalinovsky/Shutterstock.com
 – 95 – 
TEMA 13
Em serviços, isso não é possível. Imagine que você contratou um profissional para instalar 
um ar condicionado em sua casa. No final, percebeu que foi colocado em local diferente do combi-
nado. Para consertar, você precisará desfazer todo o trabalho feito e refazer a parede. 
FIQUE ATENTO!
Olhando do ponto de vista do consumidor, quando fazemos algo PARA ele, falamos 
de um produto. Quando fazemos algo POR ele, estamos falando de serviços.
As falhas e erros na prestação de serviços ocorrem, basicamente, quando existe “uma dife-
rença entre o que os clientes esperavam e o que perceberam ter sido entregue” (LOVELOCK, 2011, 
p. 454). Ou seja,existe um espaço vazio (hiato) entre uma expectativa e uma realidade.
EXEMPLO
Você agenda uma consulta médica para as 14h00 horas, quando ocorre o intervalo 
para o almoço em seu trabalho. Ao chegar ao consultório, descobre que o médico 
não vai comparecer e que o profissional responsável pelos agendamentos “esque-
ceu” de entrar em contato para lhe avisar do imprevisto. 
Há dois tipos de falhas em serviços: a que o cliente percebe e aquela que não chega até ele. 
Pense na lavanderia de um hotel. Falhas podem incluir a lavagem incorreta de toalhas, que ficam 
impróprias para uso. É um erro de processo, não visível pelo cliente. Mas, se esta toalha for colo-
cada em um quarto, o hóspede tem contato com a falha, e isto resultará em insatisfação. 
SAIBA MAIS!
As empresas prestadoras de serviços precisam se preparar melhor para atender 
os seus clientes. Isto porque as falhas dos prestadores de serviços geram reações 
emocionais negativas, como a raiva, assim como processos judiciais. Leia no link: 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/MKT-B3165.pdf>.
As falhas nos serviços podem ter diferentes origens. Lovelock (2011) apresentou um modelo 
que identifica os vários hiatos (em inglês, gaps) que podem acontecer em qualquer ponto entre a 
solicitação de um serviço e a realização efetiva. 
Na próxima seção, vamos detalhar o modelo de gaps no projeto e na entrega dos serviços. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 96 – 
2 Modelo das cinco falhas na 
prestação de serviços (gaps)
Toda vez que recebe menos do que esperava, independentemente da situação em que esteja 
envolvido, você fica com uma sensação de vazio: suas expectativas não foram preenchidas.
Na prestação de serviços, esses vazios são estudados em um modelo de gaps (hiatos, lacu-
nas). Segundo Lovelock (2011, p. 454), o “gap ocorre sempre que há uma diferença entre a expec-
tativa do cliente e sua interpretação pela empresa”.
A estrutura proposta pelo autor identifica seis tipos de gaps: de conhecimento, de política, da 
entrega, das comunicações, das percepções e da qualidade do serviço (LOVELOCK, 2011). 
FIQUE ATENTO!
As diferenças entre as expectativas dos clientes e os resultados das experiências 
dos serviços podem se originar pelos mais diversos motivos. Estes são agrupados 
por similaridade no modelo dos 5 gaps, para racionalizar a busca de soluções.
O gap do conhecimento demonstra a diferença entre “o que os provedores do serviço acham 
que os clientes esperam e as reais necessidades e expectativas dos clientes” (LOVELOCK, 2011, p. 
454). Para resolver este gap, sugere-se:
 • refinar procedimentos de pesquisa de mercado (questionários, entrevistas, amostra-
gem), e repita de tempos em tempos;
 • implantar um sistema eficaz de feedback de clientes (pesquisa de satisfação e análise 
de reclamações);
 • aumentar as interações diretas entre gerentes e clientes.
Figura 2 – Pesquisas de mercado reduzem o gap do conhecimento
Fonte: Graphic farm/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 97 – 
O gap da política apresenta a diferença entre “as percepções da gerência sobre as expecta-
tivas dos clientes e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço” (LOVELOCK, 
2011, p. 454). Ele é assim posto, pois ocorre quando a gerência decide, como política da empresa, 
não entregar o que os clientes esperam, normalmente motivada pelos custos elevados. São ações 
para resolver este gap:
 • utilizar processos de atendimento rigorosos, sistemáticos e centrados no cliente para 
planejar e replanejar processos de serviços;
 • desenvolver categorias de serviços que atendam às expectativas dos clientes (diferen-
tes níveis de serviço e preço para diferentes tipos de clientes);
 • estabelecer, comunicar e reforçar padrões mensuráveis de serviço orientado ao cliente 
para todas as unidades de trabalho. 
O gap da entrega é a diferença entre “os padrões de entrega especificados e o real desempenho 
do provedor de serviço” (LOVELOCK, 2011, p. 454). Este gap é resolvido por meio das seguintes ações: 
 • assegurar que o desempenho do serviço cumpra com os padrões;
 • direcionar esforços para que as equipes de atendimento ao cliente estejam motivadas 
e sejam capazes de seguir os padrões de serviço;
 • instalar tecnologias, equipamentos, processos de suporte e capacidade corretos, asse-
gurando que os funcionários que trabalham no setor interno prestem bons serviços ao 
pessoal de linha de frente.
FIQUE ATENTO!
O gap da entrega guarda relação com o desempenho das pessoas ou processos 
que executam o serviço, tendo forte relação com a disponibilidade de tecnologias, 
equipamentos e processos alinhados e executados com excelência.
O gap das comunicações é a diferença entre “o que a empresa comunica e o que é de fato 
entregue. É causado por dois gaps secundários. O primeiro, o de comunicação interna que é a 
diferença entre o que a propaganda e o pessoal de vendas entendem como características de 
produto, o desempenho e o nível de qualidade do serviço e o que a empresa pode entregar de ver-
dade. O segundo, o da promessa exagerada que pode ser causada pelo pessoal de propaganda e 
de vendas, avaliado a partir dos negócios gerados” (LOVELOCK, 2011, p. 455). Para resolver este 
gap, usamos as seguintes ações: 
 • assegurar que as comunicações internas sejam realistas e corretamente compreendi-
das pelos clientes;
 • treinar os gerentes responsáveis pelas vendas e comunicações de marketing em com-
petências operacionais;
 • buscar insumos com o pessoal da linha de frente e de operações para criar os progra-
mas de propaganda;
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 98 – 
 • ser específico quanto a promessas e monitorar o entendimento dos clientes quanto ao 
conteúdo das comunicações;
 • fazer pré-testes de anúncios publicitários, folhetos e roteiros de telemarketing e conteú-
dos antes da divulgação externa, verificando o entendimento do público-alvo.
Figura 3 – Alinhar os participantes reduz o gap de comunicação
Fonte: Lionel Alvergnas/Shutterstock.com
O gap das percepções é a diferença entre “o que é realmente entregue e o que os clientes 
percebem como recebido (porque não conseguem avaliar com precisão a qualidade do serviço)” 
(LOVELOCK, 2011, p. 455). Para resolver este gap, são adotadas ações como: 
 • tornar a qualidade do serviço tangível e comunicar efetivamente o que foi entregue;
 • desenvolver ambientes de serviço e evidências físicas que sejam compatíveis com o 
nível de serviço prestado; 
 • manter os clientes informados durante a entrega do serviço sobre o que está sendo 
feito e fornecer explicações após a entrega, de modo que os clientes possam apreciar 
a qualidade do serviço recebido;
 • fornecer evidências físicas do serviço (por exemplo, em uma troca de peças, mostrar as 
peças que foram substituídas).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 99 – 
Figura 4 – Modelo de gaps
Comunicações
de boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiência
passada
Serviço esperado
Gap 6
O gap da qualidade de serviço
Serviço percebido
Gap 5
O gap das percepções
Gap 3
O gap da entrega
Gap 2
O gap da política
Gap 1
O gap do conhecimento
Percepções gerenciais das
expectativas dos consumidores
Conversão das percepções em
especificações de qualidade de serviço
Gap 4
O gap das comunicações
Comunicações
externas aos
consumidores
Entrega de serviço
Consumidor
Empresa de serviço
Fonte: LOVELOCK, 2011, p. 454.
O gap da qualidade de serviço é a diferença entre “o que os clientes esperam receber e as 
suas percepções do serviço que foi entregue” (LOVELOCK, 2011, p. 455). Este gap é o acumulado 
de todos os anteriores.
Para resolver o gap de qualidade do serviço, portanto, a empresa deve procurar preencher os 
gaps de até cinco, de modo que as expectativas dos clientes sejam satisfeitas constantemente.
SAIBA MAIS!Existe uma diferença significativa entre a grandeza dos esforços dispendidos 
pelas empresas em recuperar as falhas nos serviços e o que os clientes percebem 
desses esforços. Leia mais em: <http://www.simpoi.fgv.br/arquivo/2013/artigos/
E2013_T00350_PCN19695.pdf>.
A existência de gaps em qualquer ponto entre o desenvolvimento e a entrega do serviço pode 
prejudicar os relacionamentos com os clientes e afetar negativamente os resultados das empre-
sas (LOVELOCK, 2011). 
EXEMPLO
Pesquisas mostram que 89% dos clientes param de fazer negócios com empresas 
por causa do mau atendimento e são mais propensas a falar das experiências ruins, 
gerando dúvida em novos clientes.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 100 – 
Melhorar a qualidade dos serviços envolve estudar o ambiente de atuação da empresa, iden-
tificar as causas de cada gap e desenvolver estratégias específicas para preenchê-los. O modelo 
fornece atividades genéricas, que devem ser customizadas por cada organização. 
Fechamento
Concluímos a unidade relativa ao estudo das falhas mais comuns na prestação de serviços, 
e, por meio do modelo dos gaps, vimos as falhas mais comuns na prestação de serviços e quais 
as ações que o gestor pode adotar para reduzir os riscos de ocorrências destes erros. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender as falhas mais comuns na prestação de serviços e suas causas;
 • conhecer medidas preventivas para reduzir os riscos das falhas mais comuns acontecerem.
Referências 
CAMPOS, Juliana Kucht et al. Tipos de Falhas, práticas de recuperação e o impacto na fidelização 
de clientes de serviços hospitalares. XVI Simpósio de Administração da Produção, Logística e 
Operações Internacionais. São Paulo, SP, 29 e 30 de Agosto de 2013. Disponível em: <http://www.
simpoi.fgv.br/arquivo/2013/artigos/E2013_T00350_PCN19695.pdf>. Acesso em: 12 de mar. 2017.
CORRÊA, Stela Cristina Hott. et al. Comportamentos e Emoções durante Falhas e Recuperações 
de Serviços: Um Estudo com Clientes de Bancos e Operadoras de Telefonia. XXXI Encontro da 
ANPAD. Rio de Janeiro, RJ, 22 a 26 de setembro de 2007. Disponível em: <http://www.anpad.org.
br/admin/pdf/MKT-B3165.pdf>. Acesso em: 12 de mar. 2017.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. Versão Kindle. 7. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 101 – 
Gestão de performance em serviços 
Gelson Luiz Benatti
Introdução
Uma das frases mais citadas por quem atua em gestão de performance e qualidade é o 
bordão: o que não é medido não é gerenciado. Quando avaliamos produtos, é fácil estabelecer 
critérios objetivos de avaliação. O mesmo não pode ser dito para serviços.
O escopo de um serviço é semelhante em todos os lugares que o oferecem. Entretanto, um 
mesmo serviço pode ser prestado de maneiras muito diferenciadas de um lugar para outro. No 
setor de serviços, medir a qualidade é um enorme desafio. Vamos compreender como isso fun-
ciona? Acompanhe!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender métodos de medição de qualidade em serviços;
 • identificar a estratégica genérica para melhoria da qualidade.
1 Métricas tangíveis de qualidade de serviços
Quando você compra um celular, é possível levar em conta fatores como duração da carga da 
bateria, tamanho da tela, capacidade de processamento e outros. Mas, e no caso da experiência 
de utilização dos serviços de telefonia e de comunicação? Como avaliar? Quais medidas usamos?
Os critérios para avaliação de um serviço podem ser separados em dois grupos: tangíveis e 
intangíveis. As métricas intangíveis (LOVELOCK, 2011, p. 455) “não podem ser observadas direta-
mente e devem ser coletadas em conversas com clientes, funcionários e outros”.
SAIBA MAIS!
Competência técnica, limpeza do ambiente, utensílios higienizados, atender no ho-
rário previsto e estar bem localizado. Estas são as características apontadas como 
determinantes na qualidade dos serviços de salões de beleza. Leia o artigo “Deter-
minantes da satisfação e atributos da qualidade em serviços de salão de beleza”, 
disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v23n3/aop_t6_0002_0679.pdf>.
Uma medição tangível é relacionada com “características e atividades que podem ser obtidas 
diretamente, contadas, cronometradas ou medidas por meio de instrumentos” (LOVELOCK, 2011, 
p. 455). Por exemplo, o tempo de espera em uma fila de banco.
 – 102 – 
TEMA 14
Os padrões de medições tangíveis costumam ser apresentados em números percentuais de 
sucesso de alguma atividade, como o percentual de clientes que permanece na fila menos de 5 
minutos antes de ser atendido. Importante mencionar que o foco da medição deve ser sempre o 
cliente e as expectativas que ele possui (LOVELOCK, 2011, p. 457). 
FIQUE ATENTO!
A qualidade do serviço é dada pela experiência do cliente. De nada adianta um exce-
lente serviço, que oferece algo que o cliente não considera relevante.
Assim, uma medida tangível se refere aos resultados de processos operacionais, que podem 
representar pontos de interação com o cliente (tempo de espera, prazo de entrega) ou elementos 
de bastidores (quantidade de mercadoria separada por hora).
Mas, somente a medição, entretanto, não garante a existência de padrões de qualidade. É 
preciso que, a partir dos dados coletados, sejam realizadas análises que apontem mudanças e 
melhorias, utilizando ferramentas específicas para essa finalidade.
1 Analisar e tratar problemas de qualidade em serviços 
A partir da adoção de métricas de qualidade dos serviços, é preciso agir sobre as falhas e 
erros encontrados, para melhorar continuamente, de acordo com as expectativas dos clientes. As 
ferramentas de controle de qualidade servem a essa finalidade. 
Os métodos de análise de causas principais, desenvolvido por Kaoru Ishikawa, utiliza o Dia-
grama de Ishikawa, também conhecido como Espinha de Peixe (por causa do formato).
Figura 1 – Diagrama de Espinha de Peixe
Discutindo em detalhes as atividades da
empresa, é possível elencar as causas dos
problemas.
Separando em tipos, a visualização do
conjunto fica mais fácil.
Equipamentos Pessoas
Processos Materiais
Fonte: elaborada pelo autor, 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 103 – 
Para utilizar a ferramenta, “grupos de gerentes e funcionários reúnem-se para discutir em 
detalhes todas as razões que poderiam causa um problema especifico, separando em fatores que 
são categorizados em: equipamentos, mão de obra, materiais, procedimentos e outros” (LOVE-
LOCK, 2011, p. 468).
Identificadas as causas dos problemas, é preciso definir quais delas são mais relevantes, que 
serão tratadas em primeiro lugar. Para isso, usamos a análise de Pareto, método desenvolvido pelo 
italiano Vilfredo Pareto, em 1897. 
Figura 2 – Diagrama de Pareto
Identficar corretamente as causas
de problemas é essencial, mas,
para ser efetivo na resolução de
problemas, é importante que seja
descoberto qual delas causa efeitos
mais relevantes.
Fonte: elaborada pelo autor, 2017.
A análise de Pareto está fundamentada na regra de que “oitenta por cento do valor de uma 
variável, deve-se somente a vinte por cento da variável causal” (LOVELOCK, 2011, p. 469). 
EXEMPLO
Algumas estatísticas que demonstram a ocorrência da análise de Pareto: 80% dos 
acidentes de trânsito são causados por 20% dos motoristas e 20% dos empregados 
são responsáveis por 80% dos resultados.
Aplicando a análise de Pareto aos resultados coletados durante a construção do diagrama de 
Espinha de Peixe, a empresa conhece as causas mais relevantes de falhas, e, agindo sobre elas, 
obtém ganhos significativos com menor esforço.
Enquanto essas duas ferramentas permitem conhecer falhas e priorizar mudanças, a técnica 
de blueprint permite um “exame minucioso para identificar o ponto exatoem que um problema foi 
causado” (LOVELOCK, 2011, p. 470). 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 104 – 
FIQUE ATENTO!
O termo blueprint é a denominação, em inglês, dos antigos projetos de edifícios ou 
navios, chamados assim porque eram impressos em papéis especiais, nos quais 
todos os desenhos e anotações apareciam na cor azul.
Um blueprint é um fluxograma sofisticado, que especifica, em detalhes, como o processo de 
serviço é construído, incluindo o que é visível para o cliente, onde há potencial para gargalos e onde 
ocorrem interfaces entre os participantes. 
O uso de técnicas de análise e tratamento de problemas permite melhorar os níveis de quali-
dade específica do serviço e as percepções dos clientes. Outro aspecto importante para a compe-
titividade empresarial é a produtividade, estudada a seguir.
2 Identificar e medir a produtividade
Gerenciar é, basicamente, fazer a melhor utilização dos recursos disponíveis para obter resul-
tados. Isso nos leva à ideia de produtividade, que representa o que conseguimos fazer com o os 
recursos que temos.
Lovelock (2011, p. 473) define produtividade como “a quantidade de produto resultante em 
relação à quantidade de insumos utilizados”. Assim, para melhorar a produtividade, podemos pro-
duzir mais com o mesmo recurso, ou produzir o mesmo com menos recurso.
No caso de um produto, insumo é um material físico. Por exemplo, para fabricar um celular, 
utilizamos plástico para a carcaça e cristal líquido para os visores. Mas, e no caso de serviços, o 
que são insumos?
EXEMPLO
Ao contratar um plano de telefonia, podemos considerar como insumos deste pro-
cesso: o local onde você vai ser atendido; a pessoa que faz o atendimento; os siste-
mas onde os seus dados são cadastrados.
Segundo LOVELOCK (2011, p. 473), no contexto dos serviços, “insumos variam conforme a 
natureza do negócio, incluindo mão de obra (física e intelectual), materiais, energia e capital (ter-
reno, edificações, equipamentos, sistemas e ativos financeiros)”.
A definição de produtividade, em serviços, é muito mais difícil do que em empresas indus-
triais, especialmente por conta dos fatores intangíveis envolvidos na criação, entrega e avaliação 
de desempenho do setor de serviços. 
FIQUE ATENTO!
Os aspectos que são considerados como diferenciadores de desempenho mudam 
conforme o produto ou o serviço, mercado, cliente e o contexto envolvidos.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 105 – 
O mesmo vale para a medição da produtividade, porque seu produto é difícil de definir (LOVE-
LOCK, 2011). Em um hospital, por exemplo, é fácil de medir a taxa de ocupação de leitos (fator tan-
gível), mas como avaliar a eficiência de um tratamento de ossos quebrados (que envolve fatores 
intangíveis, como conforto do paciente)?
Figura 3 – Como avaliar um atendimento médico
Fonte: wavebreakmedia/Shutterstock.com
Uma alternativa envolve o uso dos conceitos de eficácia (até que ponto a organização cum-
pre suas metas), eficiência (comparação com padrões, normalmente baseados em tempo) e pro-
dutividade (avaliação através de indicadores financeiros e de uso de recursos). 
Depois de analisarmos os problemas, identificar os elementos de produtividade e acumular 
medições nos indicadores, passamos a realizar a melhoria na qualidade e produtividade dos nos-
sos serviços, que vamos abordar na próxima seção. 
3 Melhorias na qualidade e produtividade 
Serviços são experiências. Você pode, por exemplo, escolher uma dentre milhares de oficinas 
mecânicas para levar seu carro. O que faz com que você seja fiel a uma delas, em específico? O 
que te leva a considerar o serviço dessa oficina como qualificado?
SAIBA MAIS!
A qualidade dos serviços, no setor bancário, pode ser avaliada segundo uma ampla 
gama de critérios. Leia o artigo “Avaliação da qualidade em serviços bancários: um 
estudo de caso em bancos comerciais”, disponível no link: <http://www.abepro.org.
br/biblioteca/TN_STO_207_232_26517.pdf>.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 106 – 
Segundo LOVELOCK (2011, p. 474), “a intensa concorrência em muitos serviços obriga as 
empresas a procurar continuamente modos de melhorar a sua produtividade”. Gerentes de opera-
ções e atendimento podem utilizar diversas estratégias genéricas para melhorar a produtividade 
em seus serviços, veja: 
 • controlar cuidadosamente os custos de cada uma das etapas do processo de serviços;
 • reduzir, continuamente, os desperdícios de materiais e de mão de obra dos envolvidos 
na prestação de serviços;
 • ajustar a capacidade produtiva aos níveis médios de demanda e não aos de pico;
 • substituir trabalhadores por máquinas automatizadas e tecnologias de autosserviço;
 • capacitar os funcionários a trabalhar de modo mais rápido ou com maior nível de 
qualidade;
 • instalar sistemas especializados que permitam que funcionários menos qualificados 
realizem tarefas antes realizadas por funcionários especializados/experientes. 
O aumento da qualidade do serviço e a melhoria da produtividade costumam ser duas faces 
de uma mesma moeda (LOVELOCK, 2011).
Figura 4 – Qualidade e produtividade caminham juntas
Fonte: Jirsak/Shutterstock.com
O desafio das empresas de serviços é entregar para os seus clientes melhores serviços, com 
resultados financeiros satisfatórios e eficiência no uso de recursos. Assim, podem-se manter atu-
antes em mercados altamente inovadores e competitivos.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 107 – 
Fechamento
Concluímos a unidade relativa à gestão de performance em serviços, em que abordamos as 
métricas de qualidade e discutimos sobre a importância de analisar as atividades, medir a produ-
tividade e buscar, continuamente, melhorias na qualidade.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender métodos de medição de qualidade em serviços;
 • identificar a estratégica genérica para melhoria da qualidade.
Referências
AMORIM, Reginaldo Freitas et al. Avaliação da Qualidade em Serviços Bancários: Um estudo 
de caso em Bancos Comerciais. XXXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Forta-
leza, CE, 13 a 16 de outubro de 2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_
STO_207_232_26517.pdf>. Acesso em: 10 de mar. de 2017.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. Versão Kindle 7. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
RIBEIRO, José Luis Duarte et al. Determinantes da satisfação e atributos da qualidade de servi-
ços de salão de beleza. Produção, v. 23, n. 3, p. 609-624, jul./set. 2013. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/prod/v23n3/aop_t6_0002_0679.pdf>. Acesso em: 03 de mar. de 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 108 – 
Gestão do relacionamento 
com clientes de serviços
Gelson Luiz Benatti
Introdução
Atualmente as pessoas possuem acesso facilitado a elevados volumes de informações 
sobre produtos e empresas, apresentando altos níveis de exigência em relação à qualidade no 
atendimento.
Conhecer o cliente e entender suas expectativas tornaram-se essenciais para a sobrevivência 
da organização. Integrar empresa e consumidor através da gestão dos relacionamentos é uma 
vantagem competitiva. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância do feedback do cliente sobre os serviços prestados, bem 
como formas corretas de reação às avaliações;
 • conhecer estratégias de relacionamento com o cliente.
1 Estratégias de relacionamento com o cliente
Você é um experiente consumidor: em quase todas as suas interações de um dia comum, 
se houver no outro lado uma entidade empresarial, você está no papel de cliente ou consumidor.
A criação de relações sólidas e duradouras com os clientes é condição essencial para que as 
empresas conquistem e mantenham participação em mercados que oferecem uma grande varie-
dade de produtos e serviços (OLIVEIRA et al, 2009).FIQUE ATENTO!
As interações com os clientes são e podem parecer triviais, mas são elementos 
extremamente importantes, pois são os clientes que mantêm a empresa.
Lovelock (2011) destaca a importância dos esforços para a fidelização dos clientes por meio 
de estratégias de marketing de relacionamento bem concebidas, que permitam obter volumes 
crescentes de receita para a empresa. 
 – 109 – 
TEMA 15
EXEMPLO
Em quase todas as lojas de departamentos, são oferecidos os “cartões da loja”, que 
permite o acesso a condições diferenciadas.
As estratégias de criação de relacionamentos duradouros são classifi cadas por Lovelock 
(2011) em duas espécies de marketing, considerando o tipo de contato com o cliente: banco de 
dados e interação.
Figura 1 – Tipos de relacionamentos
Marketing de Banco de Dados
Utiliza tecnologia para mediar os
relacionamentos.
Exemplo: Serviços de TV a Cabo
Marketing de Interação
Existe o contato entre clientes
e representantes da empresa.
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
O marketing de banco de dados é usado para identifi car clientes; entregar mensagens dife-
renciadas e rastrear os relacionamentos. Ainda que a tecnologia permita personalizar a experiên-
cia de consumo, os relacionamentos são, em certa medida, distantes. 
O marketing de interação ocorre quando existe contato face a face (ou por telefone) entre 
cliente e fornecedor. Embora o serviço seja importante, são as pessoas e as relações sociais que 
agregam valor (LOVELOCK, 2011).
SAIBA MAIS!
Este artigo explora os elementos das principias teorias ligadas ao marketing de 
relacionamento. Leia no link: <http://www.convibra.com.br/2008/artigos/215_0.
pdf>.
Os relacionamentos entre clientes e organizações devem satisfazer os dois lados e possuir 
caráter duradouro. E a empresa deve conhecer o ambiente, adaptar as estratégias e desenvolver 
processos para enfrentar as ameaças ao relacionamento com os clientes. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 110 – 
2 Gerenciamento de reclamações 
e recuperação do serviço
Por mais que as empresas façam esforços para atender ou superar as expectativas dos seus 
clientes, nem sempre as interações saem como esperado. Erros acontecem. 
FIQUE ATENTO!
A reclamação do cliente somente acontece quando o que ele experimenta na intera-
ção com a empresa é diferente (negativamente) do que ele esperava. 
Lovelock (2011) afirma que as interações na prestação de serviços são vulneráveis a colap-
sos. A maneira como a empresa lida com as reações dos clientes nestes momentos pode deter-
minar se ela fideliza ou perde clientes. 
Figura 2 – Clientes reagem de formas diferentes
Quando estão insatisfeitos, os clientes podem adotar três tipos de condutas.
Reclamar para o prestador do serviço.
Reclamar para um terceiro.
Adotar medidas legais para buscar reparação.
Mudar de fornecedor.
Fazer propaganda boca-a-boca negativa.
AÇÃO
PÚBLICA
AÇÃO
PRIVADA
NENHUMA
AÇÃO
Fonte: adaptado de LOVELOCK, 2011.
Para abordar de modo adequado as reclamações dos clientes, Lovelock (2011) elenca condu-
tas que os gerentes podem adotar, baseadas em perguntas:
 • por que estão reclamando? Existem quatro motivos principais para reclamar: obter res-
tituição ou compensação; dar vazão à raiva; ajudar a melhorar o serviço e por altruísmo;
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 111 – 
 • qual a proporção de insatisfeitos que reclama? Uma proporção muito pequena (entre 
5 e 10 por cento) dos clientes insatisfeitos efetivamente reclamam;
 • por que os descontentes não reclamam? Clientes não gostam de perder tempo, não 
acreditam que vale a pena ou simplesmente não sabem onde reclamar;
 • quem tende a reclamar? Pessoas com maior nível de educação e conhecimento ten-
dem a reclamar mais;
 • onde os clientes reclamam? A maior parte das pessoas prefere reclamar no local onde 
o serviço é prestado. 
SAIBA MAIS!
É importante conhecer as diferentes estratégias de fidelização de clientes. Leia 
o artigo que avalia as estratégias utilizadas por uma empresa de informática. 
Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/37616590.pdf>. 
Uma reclamação é uma oportunidade de melhoria e recuperação de serviço, que é um 
“esforço sistemático da empresa para corrigir um problema logo após uma falha e conservar a 
boa vontade do cliente” (LOVELOCK, 2011, p. 421). 
Ainda segundo o autor, um sistema de recuperação de serviços envolve fazer certo da pri-
meira vez; administrar de modo eficaz as insatisfações; identificar e solucionar efetivamente as 
reclamações e aprender com a experiência da recuperação. 
Para gerenciar esses processos de fidelização de clientes e recuperação de serviços, a 
empresa utiliza sistemas de apoio, chamados de CRMs (Customer Relationship Management 
Systems). 
3 O uso da ferramenta CRM 
Em suas interações de compra e uso de serviços, você está sempre se relacionado com 
fornecedores nos quais precisa confiar, como o padeiro do bairro e o seu mecânico de confiança. 
Esse tipo de relacionamento está no cerne do CRM.EXEMPLO
Para entender como o CRM pode ser usado para a gestão de relacionamento com 
o cliente, pense em um cliente que está assistindo um programa na TV por assina-
tura, quando ocorre uma queda de sinal e interrompe o seu programa. Ele acessa o 
site da empresa e solicita atendimento. Esse contato é registrado no CRM, com um 
número de protocolo, e será utilizado pela operadora para melhorar seus serviços.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 112 – 
Lovelock (2011) defende uma visão mais estratégica do CRM, que enfoca o desenvolvimento 
lucrativo e o gerenciamento de relacionamentos. Em empresas com milhares de clientes, é impos-
sível fazer isso sem apoio da tecnologia. 
Figura 3 – CRM personaliza experiências
Umsistema de CRM bem
implementado pode oferecer
uma experiência única para
cada cliente, mesmo quando
atendendo a milhares de
clientes diferentes.
E empresa pode, a partir do
cruzamento de dados,
segmentar e classificar melhor
sua base de clientes,
realizando ações com alvos
bem definidos.
Com o CRM, cada cliente pode
ter uma experiência única, 
mesmo que o serviço seja
padronizado.
CRM: tecnologia a serviço de relacionamentos
Fonte: adaptado de LOVELOCK, 2011.
Já Oliveira et al (2009, p. 87) destacam o papel da tecnologia, afi rmando que os CRMs são 
softwares “baseados em Banco de Dados que permitem receber e armazenar informações sobre 
clientes, comportamentos, desejos e necessidades.”
FIQUE ATENTO!
O CRM permite que a empresa automatize diversas etapas do atendimento, ofere-
cendo ao cliente a sensação de receber um atendimento altamente individualizado, 
embora seja tratado em lotes pelo sistema. 
L ovelock (2011) aponta os usos possíveis para os sistemas CRM: coleta de dados (detalhes 
de contato, histórico de compras e preferências); análise de dados (divisão de base de clientes e 
personalização); automação de força de vendas (geração de oportunidades de vendas e vendas 
cruzadas); automação de marketing (campanhas um a um); automação de central de atendimento 
(identifi car o cliente e direcionar o atendimento). 
Todos os esforços de relacionamento, utilizando ou não CRMs, podem ser inefi cientes, se 
não for dada a importância adequada para a comunicação e feedback. Vamos ver mais sobre isso 
a seguir.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 113 – 
4 A importância do feedback
O processo de aprendizado é o que permite que algumas empresas sobrevivam, e outras 
não. LOVELOCK (2011, p. 458), afirma que “em mercados cada vez mais competitivos, a vantagem 
suprema para uma empresa é aprender a mudar antes que a concorrência o faça. Sistemas efica-
zes de feedback facilitam a aprendizagem rápida”. 
Os sistemas de feedback apoiam três categorias de objetivos, mediados por perguntas 
(LOVELOCK, 2011):
 • avaliação de qualidade e desempenhodo serviço: qual o nível de satisfação dos nos-
sos clientes?
 • aprendizado e melhoria direcionada ao cliente: O que deixa nossos clientes felizes ou 
infelizes? Quais os pontos fortes e os pontos fracos?
 • criação de cultura orientada ao cliente: Como mobilizamos nossos recursos para ofe-
recer um serviço de qualidade para os nossos clientes?
Para ouvir o cliente, existem diversas ferramentas, cada uma com características próprias. A 
combinação de várias ferramentas permite que a empresa “explore os pontos fortes e compense 
os pontos fracos de cada uma” (LOVELOCK, 2011, p. 459). 
Figura 4 – Ferramentas de CRM
Comprador Misterioso
Pessoas contratadas pelas
empresas, para verificar se as
equipes de atendimento se
comportam como esperado. Grupos de Discussão
Usuários mais significativos
são reunidos para detalhar
suas necessidades.
Feedback Espontâneo
Reclamações e elogios que os
clientes fazem por conta
própria. Levantamento de Mercado
Pesquisas que apontam
aspectos da empresa do 
ambiente.
Cartões de Feedback
Formulário preenchido depois
da entrega do serviço, onde o
cliente avalia a experiência.
Pode ser feito por SMS.
Revisões de Serviços
Entrevistas profundas e
individuais, realizadas com
os clientes mais valiosos da
empresa.
Fonte: adaptado de LOVELOCK, 2011.
A escolha de uma ferramenta é uma decisão estratégica, portanto, deve ser cuidadosamente 
realizada pelos gestores da empresa. Entretanto, selecionar as ferramentas adequadas e coletar 
as informações será inócuo, se elas não forem disseminadas para todas as partes envolvidas. 
(LOVELOCK, 2011).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 114 – 
Todos os questionamentos dos consumidores devem ser respondidos de forma individuali-
zada, com oferecimento de solução e prazos que deverão ser rigorosamente cumpridos. 
Assim, a análise das informações coletadas servirá como base para uma mudança na cultura 
da organização e para a sobrevivência no mercado competitivo. 
Fechamento
Concluímos a unidade relativa ao estudo da gestão de relacionamento com os clientes de 
serviços, onde pudemos conhecer ferramentas tecnológicas importantes para entender às neces-
sidades dos clientes e percebemos como o feedback é primordial para qualificar os serviços 
prestados.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender a importância do feedback do cliente sobre os serviços prestados, bem 
como formas corretas de reação às avaliações;
 • conhecer estratégias de relacionamento com o cliente.
Referências 
LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. Versão Kindle. 7. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
NEGRÃO, Eunice Ester et al. Marketing de relacionamento: uma reflexão teórica. V Convibra – 
Congresso Virtual Brasileiro de Administração. Disponível em <http://www.convibra.com.br/2008/
artigos/215_0.pdf>. Acesso em: 05 de mar. de 2017.
OLIVEIRA, Benjamin Délcio Coelho et al. Marketing de relacionamento: uma análise das ações 
estratégicas do processo de fidelização de clientes sob a ótica dos gerentes e colaboradores do 
setor de vendas da empresa Computer Store BR. IX SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão 
e Tecnologia. Rio de Janeiro, 24 a 26 de Outubro de 2012. Disponível em: <http://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos12/37616590.pdf>. Acesso em: 05 de mar. de 2017.
OLIVEIRA, Edson Gomes et al. Marketing de Serviços: Relacionamento com o cliente e estratégias 
para a fidelização. Revista de Administração da FATEA, v. 2, n. 2, p. 79-93, jan/dez, 2009. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 115 – 
Gestão do relacionamento e 
desenvolvimento da fidelidade
Luis Fernando Conduta
Introdução
No cenário atual, encontramos diversas ofertas de serviços e produtos que visam o mesmo 
escopo de mercado, e entre eles, não há diferenciação. Por meio de estratégias previamente estu-
dadas, o gestor do negócio procura captar os clientes certos, de modo a oferecer um serviço 
adequado, tendo em vista sua fidelização. Sabemos que o principal foco de uma empresa deve ser 
o cliente, prevendo e satisfazendo suas necessidades. Vamos conhecer, então, a importância do 
cliente satisfeito para a empresa? 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância da satisfação do cliente para construção de uma base de 
fidelização.
1 Entendimento e busca da fidelidade do cliente
Sabemos que houve uma mudança no comportamento consumidor, que conta com a larga 
oferta de opções, que influencia na competitividade do mercado. Isso faz com que as empresas 
tenham que se organizar em relação ao entendimento de seu público.
1.1 Entendendo o cliente
Procurar o cliente certo é entender qual o tipo de consumidor se deseja ter. Possuindo um 
alvo, mais facilmente o profissional de marketing e os gestores conseguirão estudar seu perfil e o 
que busca. (SPILLER, 2011).
FIQUE ATENTO!
É necessário descobrir quais são as necessidades e desejos do cliente, o que ele 
deseja daquele produto ou serviço. Além disso, é importante refletir a respeito disso 
sob a perspectiva do consumidor e não pela do fornecedor e nem do proprietário 
do negócio, como nos define Marcos Cobra na obra “Administração de Marketing 
no Brasil” (2009). 
 – 116 – 
TEMA 16
Figura 1 – Busca de estratégias de destaque
Fonte: Anson0618/Shutterstock.com
Diante de tal cenário, o nível de satisfação do cliente conta muito para o desenvolvimento da 
fidelidade. As empresas devem estar atentas ao investimento de estratégias que visem elevar os 
níveis de satisfação, fazendo disso sua principal meta.
Figura 2 – Estudo do perfil dos clientes
Fonte: Lonely/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 117 – 
SAIBA MAIS!
Uma pessoa é única em sua personalidade e esta influencia sua maneira de agir. 
Temos estudos que reverenciam o perfil de alguns tipos de clientes e como agir 
com eles. O artigo “Como lidar com os 8 principais tipos de clientes”, publicado 
pela revista Exame, faz uma análise interessante a respeito; mas lembre-se que 
efetivar essas estratégias também é estudar as necessidades individuais dos 
consumidores. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/como-lidar-com-os-
8-principais-tipos-de-clientes/>.
Spiller (2011) e Lovelock (2011) colocam que fidelizar o cliente produz recompensas reais, 
como a criação de uma boa imagem da empresa e maior lucratividade. Para tanto, é preciso moni-
torar o grau de satisfação dos clientes. Isto é fundamental para que as empresas tenham condi-
ções de estudar o seu público e oferecer serviços e produtos com a qualidade que ele busca.
EXEMPLO
Existem várias maneiras de medir a satisfação do cliente perante o serviço ofereci-
do pela empresa. Citamos aqui como exemplo a pesquisa de pós-venda, onde um 
programa é criado pela empresa para que os clientes possam dar o seu feedback 
sobre as sensações e sentimentos que tiveram com o atendimento realizado e com 
a satisfação da prestação do serviço.
2 O que é a fidelidade?
É necessário ter em vista que o cliente, em primeiro lugar, é um ser humano, um indivíduo que 
busca um serviço ou produto para satisfazer os seus desejos e/ou necessidades. Em segundo 
lugar, devemos pensar nele como consumidor. Ele espera receber a qualidade de serviço, que a 
promessa se cumpra refletindo integridade, agilidade, competência, educação, comunicação, cre-
dibilidade e segurança.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 118 – 
Figura 3 – Fidelização de clientes
Fonte: hvostik/Shutterstock.com
Podemos entender que diante dos fatores percebidos, ele estabelece a fidelização ou não 
com a marca. Como coloca Lovelock (2011), a fidelidade é um termo utilizado para descrever a 
lealdade. No contexto do marketing, essa fidelidade é a “disposição de um cliente para continuar 
a prestigiar uma empresa no longo prazo, comprar e utilizarseus bens e serviços repetidamente, 
e, de preferência, com exclusividade, e, recomendar seus produtos e serviços a amigos e colegas” 
(LOVELOCK, 2011, p. 293).
SAIBA MAIS!
Podemos imaginar que há ramos de empresas que têm mais dificuldade em atingir a 
fidelização. Para entender melhor esse aspecto convidamos a ler “Um estudo sobre 
a fidelização de clientes a partir de estratégias de marketing de relacionamento no 
segmento de farmácias e drogarias”, de Paula Fernanda Prado Pereira e Fabrício 
César Bastos, apresentado no VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 
- SEGeT, 2009. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/229_
Artigo_Seget_utima_versao.pdf>.
3 O papel do marketing de relacionamentos
Segundo Cobra (2009, p. 6), o marketing de relacionamentos pode ser definido “com o obje-
tivo de criar, conquistar e manter clientes, estabelecendo relacionamentos mutuamente satisfa-
tórios de longo prazo com partes-chave como clientes, fornecedores e distribuidores, a fim de 
ganhar e reter suas preferências de negócio”.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 119 – 
Diante da globalização do mercado, podemos pensar no relacionamento como uma estraté-
gia muito valiosa para a colocação no mercado concorrencial. Satisfazer o cliente por meio da qua-
lidade de produtos e serviços está se tornando o ponto principal do novo pensamento do marke-
ting. (LOVELOCK, 2011; COBRA, 2009).
A política em que se baseia o marketing de relacionamentos é a ganha-ganha (SPILLER, 
2011). Neste tipo de política, tanto o cliente quanto a empresa saem ganhando, o que gera fideli-
zação e lealdade do cliente. 
FIQUE ATENTO!
Antes do marketing de relacionamentos surgir, o cliente não tinha nenhum papel 
na definição de valor do produto ou serviço. Ele apenas se adequava (ou não) ao 
que era oferecido pela empresa, que criava o valor de seu produto ou serviço iden-
tificando sua necessidade e fornecendo-o. Atualmente, o cliente exerce um papel 
fundamental na definição do valor que se espera daquele serviço ou produto. As-
sim, esse valor é criado juntamente com o consumidor e não pelas empresas, ex-
clusivamente.
Podemos perceber que o marketing de relacionamento traz ao negócio benefícios reais. 
Alguns dos apresentados por Spiller (2011): 
 • a redução de custos pelo fato de que a cultura focada no cliente ajuda a evitar 
desperdícios; 
 • o correto direcionamento, que faz com que a empresa conheça os desejos e expectati-
vas do cliente, criando a oportunidade de organizar-se melhor frente a eles;
 • as empresas se empenham apenas naquilo que trará valor ao cliente, ganhando agili-
dade e flexibilidade ao enfrentar desafios;
 • retorno compensador, onde a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucrativi-
dade da empresa, sem que isso acarrete em preços e encargos mais elevados.
EXEMPLO
A pesquisadora Maria Arnilda Mattos fez uma análise dos benefícios do marketing 
de relacionamentos para retenção de clientes pessoa física no Banco do Brasil, na 
região de Saldanha Marinho/RS. Questionários foram aplicados entre clientes (70 
pessoas) e funcionários (8 pessoas). O resultado encontrado foi que o Banco do 
Brasil tem investido na retenção e fidelização de seus clientes, através do marketing 
de relacionamentos, bem como na reestruturação organizacional para que todos 
trabalhem sob esse objetivo (reter e fidelizar). A pesquisa também mostrou que a 
maioria dos clientes está satisfeito com atendimento prestado pelo Banco e 95% 
dos clientes tem total confiança ao realizar transações e negócios junto ao Banco. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 120 – 
Diante de tal exposto, pudemos ter uma conscientização sobre o que é o marketing de rela-
cionamento e o que ele busca. 
4 Construção de uma base para a fidelização
Para construir uma base de fidelização do cliente, temos que pensar em vários níveis de cui-
dados, uma vez que nem sempre um cliente satisfeito é um cliente leal.
4.1 Como iniciar o processo de fidelidade?
Sabemos que o público nunca estará plenamente satisfeito, a não ser que o produto ou o 
serviço atinja o nível de encantamento Isto é, quando o consumidor se encontra completamente 
satisfeito, criando uma afinidade com a marca. 
Kotler (2001) apud Cobra (2009) explica que as empresas estão se dedicando para garanti-
rem uma alta satisfação, porque desta maneira os consumidores criarão afinidade também emo-
cional com a marca, resultando em alta lealdade. Se estiverem apenas satisfeitos, estão dispostos 
a mudar quando houver uma oferta melhor. 
Segundo Cobra (2009), “a satisfação é construída por meio da qualidade e valor de um bem 
ou serviço”. Sendo assim, deve-se estabelecer um perfil, conhecendo os clientes, funcionários e 
fornecedores da empresa, para que se possa integrar os momentos que os clientes passam com 
os demais ramos da empresa, promovendo o estabelecimento de canais de comunicação que 
realizarão o feedback constante sobre suas atividades. (SPILLER, 2011).
Figura 4 – Avaliação dos clientes
Fonte: Blan-k/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 121 – 
FIQUE ATENTO!
Os clientes são os maiores patrimônios de uma empresa. Podemos dizer que co-
nhecer o seu produto e serviço, saber o seu ramo de mercado, e conhecer a fundo 
seu cliente, oferendo um atendimento e preço personalizado, faz com que a empre-
sa tenha ganhos sem ter que dispender dinheiro.
Lembrando de que nada vale um bom produto, se não houver orientações corretas de seu 
uso, ou se o cliente recebeu um mal atendimento. Por isso, hoje, as empresas se preocupam com 
programas que incentivam a qualidade de vida de seus funcionários e investem também em meios 
de fidelização de seus clientes, sendo eles financeiros ou sociais.
Fechamento
Identificamos a importância de se conhecer os clientes, para entender sobre o processo de 
fidelização. Neste sentido, o marketing de relacionamento veio para abrir as perspectivas de abran-
gência de mercado, ajudando na recuperação e renovação de vínculos de fidelidade por meio de 
estratégias como procurar os clientes certos.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que é a fidelização;
 • conhecer a respeito de quem é o cliente;
 • entender porque o marketing de relacionamentos é necessário;
 • entender como construir uma base de fidelização ao cliente.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 122 – 
Referências
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 3. ed. 4ª reimpressão. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed. São Paulo: 
Pearson Pretice Hall, 2011.
MATTOS, Maria Arnilda Favaretto. Benefícios da aplicação do Marketing de relacionamento para a 
retenção de clientes pessoa física no Banco do Brasil na região de Saldanha Marinho. Programa 
de Pós-Graduação em Administração (Especialização em Gestão de Negócios Financeiros) da 
Universidade Federal de Rio Grande do Sul – UFRGS. Porto Alegre, 2007. Disponível em: <http://
www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/14130/000649887.pdf?sequence=1>. Acesso em: 
27 mar. 2017.
PEREIRA, Paula Fernanda Prado; BASTOS, Fabrício César. Um estudo sobre a fidelização de 
clientes a partir de estratégias de marketing de relacionamento no segmento de farmácias 
e drogarias. VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia - SEGeT, 2009. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/229_Artigo_Seget_utima_versao.pdf>. Acesso em: 
27 mar. 2017.
SPILLER, Eduardo Santiago e outros. Gestão de Serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV, 
2011.
ZUINI, Priscila. Como lidar com os 8 principais tipos de clientes. Revista Exame, Editora Abril, 
2014. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/como-lidar-com-os-8-principais-tipos-de-
clientes/>. Acesso em: 27 mar. 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 123 – 
Estratégias de relacionamentoe 
desenvolvimento da fidelidade
Luis Fernando Conduta
Introdução
Esta aula nos propõe estudar as estratégias de relacionamento e desenvolvimento da fide-
lidade. Sabemos que após a empresa desenhar o perfil do cliente certo, é preciso desenvolver as 
estratégias que os façam ser fiéis a ela e, assim, gerar uma onda de crescente relacionamento e 
lucratividade. Vamos saber mais sobre utilizar os clientes já conquistados a favor da empresa?
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as estratégias para fidelização de clientes.
1 Estratégias para desenvolver vínculos 
e recuperação de clientes
1.1 Porque as empresas perdem os clientes?
Podemos considerar um desafio desenvolver estratégias de fidelização com o cliente, pois 
as empresas têm dificuldades para pensar a retenção deles. Constantemente as vemos investindo 
em novos clientes e deixando os consolidados de lado.
EXEMPLO
Podemos citar como exemplo algumas empresas que oferecem os serviços de TV 
à cabo, internet e telefonia. Estas inovam em promoções para captar novos clien-
tes, oferecendo altas velocidades de internet e um sem-número de novos canais 
de televisão a um preço baixo para eles, enquanto os velhos ficam pagando a mais 
sem receber metade dos serviços oferecidos aos consumidores mais recentes.
As empresas se concentram na captação de clientes novos por acharem mais interessante 
sua conquista, uma vez que isso demanda estratégias bem definidas e um curto prazo de tempo. 
Já os clientes atuais demandam estratégias mais específicas e que obtém resultados em médio 
e longo prazo de tempo.
 – 124 – 
TEMA 17
FIQUE ATENTO!
Ao nos depararmos com situações como a citada no exemplo anterior, percebe-
mos como várias empresas deixam de prestar atenção ao seu público já conquis-
tado. Cenários como este influenciam nos níveis de satisfação do relacionamento 
do cliente com a empresa. Ele pode sentir-se deixado de lado ou mesmo ofendido 
pagando mais, por menos benefícios.
Precisamos ter em mente que a empresa precisa de novos clientes, além dos que já foram 
conquistados. A organização deve dar atenção às duas situações. Porém, quando os clientes reti-
dos se fidelizam com o local, o gasto para conquistar novos é menor, uma vez que os retidos já 
fazem a propaganda pela empresa.
EXEMPLO
As situações envolvendo empresas que se esquecem dos clientes já conquistados, 
podem ser analisadas por meio da analogia conhecida como “teoria do balde fura-
do”. Imaginemos uma pessoa enchendo um balde que tem vários buracos em sua 
estrutura, por onde a água sai. Sendo assim, deveríamos primeiramente tampar os 
buracos, para, posteriormente, encher o balde. Podemos imaginar uma empresa 
que investe recursos de tempo e energia para captação de novos clientes, porém se 
esquece dos clientes antigos. Esta empresa precisará investir novo tempo e energia 
para entender porque estes clientes estão “vazando”, isto é, deixando de consumir 
seus serviços. Porém, gastaria muito menos energia para retê-los do que para cap-
tar novos (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).
Figura 1 – Teoria do balde furado
Fonte: adaptado de Slavoljub Pantelic/Shutterstock.com.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 125 – 
A seguir, veremos os motivos pelos quais é importante a conquista/retenção e a recuperação 
de clientes. Já sabemos também que reter os clientes custa menos do que conquistar novos. 
Agora também conseguiremos entender porque isto ocorre.
1.2 Estratégias de conquista e recuperação de clientes
Spiller (2011) e Kotler, Hayes e Bloom (2002) nos ajudam a entender as razões porque a 
manutenção de clientes, com níveis altos de satisfação, resultam em lucros maiores. Lembrando 
que conquistar e recuperar clientes é uma tarefa que exige esforço diário e dedicação da empresa.
SAIBA MAIS!
Para que você conheça os meios de identificação dos níveis de satisfação de uma 
empresa e como funcionam as estratégias para contornar as insatisfações identifi-
cadas, sugerimos a leitura da monografia de José Lopes Melo Junior, “Qualidade no 
Atendimento: um estudo na agência bancária Santander Asa Norte em Brasília – DF”. 
Disponível em: <http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/7988/1/51204488.pdf>.
A empresa deve ter o cliente em seu núcleo. Saber a fundo os seus desejos e necessidades 
permite investir corretamente e aprimorar os serviços diante da clientela. 
Figura 2 – Mudanças históricas no foco da empresa
Foco
NO
produto
Foco
NO
cliente
Foco
DO
cliente
Fonte: VAVRA, 1993, p. 45.
É preciso ouvir suas sugestões, críticas e reclamações, atendendo todas as suas insatisfa-
ções e oferecendo recursos como o ressarcimento, garantias, compensações e um serviço de 
atendimento ao consumidor 0800 (SAC).
Spiller (2011) diz que a empresa deve buscar incessantemente por melhorias. O que vemos 
são organizações atingindo o objetivo esperado de número de clientes e depois estagnando. Para 
que o negócio se mantenha estável, deve-se ouvir a voz do cliente, estudá-la e implementá-la - se 
fizer sentido no âmbito da empresa. 
Quando a empresa precisa de novos clientes, tem que investir recursos e se empenhar na 
ampliação da conscientização dos colaboradores, além de iniciar pesquisas investigatórias. Mais 
tarde, quando ela já tiver os seus clientes conquistados, além de não mais precisar investir tantos 
recursos e energias nisto, perceberá que a clientela consolidada indicará novos consumidores, 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 126 – 
reduzindo mais ainda o custo de captação. Os clientes fiéis também trazem maior lucratividade, 
pois a empresa já obteve a confiança deles, o que aumenta a probabilidade de negócios futuros.
Há ainda a criação de programas de fidelidade. Estes envolvem três benefícios, segundo 
Berry e Parasuraman (1992): os sociais, os estruturais e os financeiros.
Quadro 1 – Benefícios dos programas de fidelidade
Benefícios 
sociais
este tipo de benefício inclui o estabelecimento de grupos sociais, encorajando o uso 
dos produtos e o envolvimento social dos clientes;
Benefícios 
estruturais
a empresa aprimora a estrutura dos melhores clientes, fornece produtos extras, 
fazendo com que fique difícil o cliente mudar de fornecedor. Quando estes laços es-
truturais ficam firmes, mesmo os consumidores insatisfeitos preferem permanecer, 
diante do alto custo de mudanças;
Benefícios 
financeiros
este tipo de programa busca recompensar os consumidores mais frequentes, atra-
vés de descontos por volume de compras, ou pontuação por compras repetidas.
Fonte: adaptado de Berry e Parasuraman, 1992, p.109.
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre a importância da manutenção dos clientes e como criar um 
programa de fidelidade, leia o artigo “7 passos para criar um programa de fidelidade: 
o objetivo é ajudar a empresa a vender mais para os mesmos consumidores”, de 
Camilla Gianesi, publicado no site da revista Exame. Disponível em: <http://exame.
abril.com.br/pme/como-fazer-o-cliente-voltar/>. 
2 Sistemas de gerenciamento do 
relacionamento com o cliente
Após a empresa ter selecionado os clientes certos para sua empresa e realizado investimen-
tos estratégicos para retê-los, ela passa a decidir que tipo de clientela pode atender bem. Desta 
forma, escolhendo a fatia de mercado para a qual deseja se dedicar, ao invés de atender bem a 
todos os clientes, o que acaba sendo uma tarefa, por vezes, difícil e dispendiosa (LOVELOK, 2011).
FIQUE ATENTO!
Não são todos os clientes que necessitam receber o aporte da empresa. Entender o 
tipo de cliente é importante, pois permite à empresa dispensar os clientes que não 
trazem lucro.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 127 – 
Figura 3 – Atraindo os clientes certos
Fonte: Dream Master/Shutterstock.com
O bom relacionamento entre empresa e cliente não ocorre repentinamente. Para acontecer,deve ser cultivado, ampliado e estrategicamente gerenciado. Kotler, Hayes e Bloom (2002) colo-
cam que “a empresa deve utilizar informações disponíveis para identificar os clientes que são 
lucrativos não apenas agora, mas também no futuro”.
Manter bons relacionamentos não é fácil, ainda mais se tratando de uma empresa grande, 
que possui canais de comunicação com milhões de usuários que se relacionam com ela por diver-
sos meios. Lovelock (2011) diz que quando os sistemas de relacionamentos com o cliente (CRM 
– customer relationship management) são bem implementados, proporcionam aos gerentes as 
ferramentas necessárias para entender a clientela e modelar seus serviços.
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (p. 486, 2002):
Os componentes de um relacionamento forte com os clientes são a confiança, o conheci-
mento sobre eles, a acessibilidade para eles e a tecnologia. Todos esses fatores facilitam 
o cultivo, o desenvolvimento e a ampliação de relacionamento de negócios a longo prazo.
Observando esta citação, podemos entender que, se empresa focar em um menor e mais 
consistente número de clientes, terá melhores resultados e atenderá a suas expectativas de lucro.
FIQUE ATENTO!
Entender sobre o ramo de segmento de mercado é necessário para trabalhar com 
os relacionamentos de uma empresa. De acordo com essa perspectiva, podemos 
fazer os seguintes questionamentos: 
 • a quem interessa o serviço da empresa?
 • quem está interessado em receber os benefícios desse tipo de serviço?
 • qual o perfil do cliente?
 • quais são seus hábitos de compra?
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 128 – 
Fechamento
Com base nos estudos aqui apresentados, adquirimos o conhecimento sobre os motivos 
que levam uma empresa entender pelo foco do cliente, investindo seu potencial estratégico para 
conquistá-lo.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender estratégias para desenvolver vínculos e recuperação de clientes;
 • conhecer os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente.
Referências 
BERRY, Leonard L. PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing: competindo através da qualidade. 
São Paulo: Maltese, 1992.
GIANESI, Camilla. 7 passos para criar um programa de fidelidade: o objetivo é ajudar a empresa 
a vender mais para os mesmos consumidores. Exame.com, São Paulo, set. 2013. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/pme/como-fazer-o-cliente-voltar/>. Acesso em: 20 fev. 2017.
KOTLER, Philip; HAYES, Thomas, BLOOM, Paul. Marketing de Serviços Profissionais: estraté-
gias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2. ed. Barueri: Editora 
Manole, 2002. 
LOVELOCK, Christopher. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed., São Paulo: 
Pearson Pretice Hall, 2011.
MELO JUNIOR, José Lopes. Qualidade no atendimento: um estudo na agência bancária Santander 
Asa Norte em Brasília – DF. (Monografia – Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e Coaching). 
Brasília: Centro Universitário de Brasília (UNICEUB/ICPD), 2014. Disponível em: <http://repositorio.
uniceub.br/bitstream/235/7988/1/51204488.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2017.
SPILLER, Eduardo Santiago e outros. Gestão de Serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV, 
2011.
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: Aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 129 – 
Fundamentos do endomarketing 
(marketing interno)
Luis Fernando Conduta
Introdução 
Com o objetivo de os colaboradores aderirem e cumprirem os objetivos organizacionais, Saul 
Bekin (1995) criou o conceito de Endomarketing, que estudaremos nesta aula. O prefixo “endo”, 
que foi acrescentado, tem origem grega e significa ação interior ou movimento para dentro. Então, 
juntando os termos, é definido como marketing para dentro. Vamos conhecer melhor o Endo-
marketing e suas aplicações?
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os conceitos de Endomarketing (marketing interno);
 • reconhecer sua importância na gestão dos serviços.
1 Conceito de Endomarketing
O Endomarketing, um nova técnica de marketing, é ainda desconhecido por muitas empresas 
em nosso país. No Brasil, a maioria das organizações foca no marketing externo e em tecnologias, 
visando atender a sua demanda de mercado, mas existem diversos fatores que podem compro-
meter o clima de uma organização. A nova modalidade de marketing, vem adicionar à empresa 
uma maneira de obter mais qualidade em seus serviços e o encantamento dos seus clientes. 
(SANTOS, ALMEIDA E FEITOSA, 2016).
Figura 1 – Cadeia serviços-lucro 
Satisfação e 
fidelidade do 
cliente interno
(colaborador)
Valor criado
e entregue
ao cliente
Satisfação e
fidelidade do
cliente externo
Lucratividade 
da operação
de serviço
Fonte: adaptado de CORRÊA e CAON, 2002.
 – 130 – 
TEMA 18
A interação entre a gestão de pessoas e o marketing se faz presente nesta nova ideia. Alia-
dos, são um diferencial competitivo. As ferramentas utilizadas pela área de recursos humanos já 
são velhas conhecidas nossas: programas de avaliação, benefícios, recompensas, treinamentos e 
participação nos resultados (SPILLER, 2011). 
A fusão com o marketing é importante, uma vez que ele estende a mesma valorização que 
o cliente externo recebe ao colaborador, agora chamado de cliente interno. Isso se deu após os 
pesquisadores perceberem que a aplicação dos conhecimentos, da lealdade e da experiência dos 
seus empregados é um bem intangível preciosíssimo à organização (SPILLER, 2011). 
O objetivo do Endomarketing é cuidar também do cliente interno. A prática proporciona que 
ele se conecte com os ideais da empresa, e, como diz o ditado: “vista a camisa”.
FIQUE ATENTO!
Devemos lembrar que a gestão de pessoas é a área responsável por integrar ativi-
dades de diferentes especialidades e gerentes com o objetivo de agregar, desenvol-
ver, manter e monitorar colaboradores.
Já sabemos que os colaboradores são as pessoas responsáveis por entregar tudo o que foi 
planejado ao cliente. Se esse colaborador gosta de seu trabalho e do ambiente em que está, leva 
ao consumidor tudo o que aprendeu dentro da empresa: o atendimento, a antecipação de proble-
mas e a solução destes; ou seja, todo esse clima favorável, o que cria alta satisfação e fidelização. 
Essa nova realidade atende os interesses da empresa, dos colaboradores e dos clientes.
Figura 2 – Via de mão dupla
Fonte: Kao-Ien/Shutterstock.com
Segundo Santos, Almeida e Feitosa (2016) “o que as organizações precisam entender é que 
o Endomarketing é uma ferramenta tão importante quanto o marketing, já que a mesma também 
é um processo gerencial, cíclico e contínuo”.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 131 – 
EXEMPLO
A fabricante de carros FIAT captou a ideia do Endomarketing e adotou a filosofia 
de tratar os seus colaboradores como clientes. Eles realizam, por exemplo, o pri-
meiro test drive dos carros. Ela também valoriza a família deles, oferecendo festas 
de debutantes e de aniversários de casamento. Ainda desenvolveram uma plata-
forma virtual para comunicação interna, com estatísticas, promoções e contato 
direto com o Presidente. Conheça mais detalhes no artigo de Thiago Terra para 
o portal Mundo do Marketing. Disponível em: <https://casesdesucesso.wordpress.
com/2008/10/30/endomarketing-muito-mais-do-que-incentivo/>.
1.1 Conhecendo algumas ferramentas 
e ações do Endomarketing
Para que a aplicação do Endomarketing funcione, a empresa deve ter em mãos os instru-
mentos necessários para sua implementação. Há algumas ferramentas e ações que fazem parte 
do marketing interno e podem ser exploradas a fim de tornar a gestão mais eficiente e produtiva. 
SAIBA MAIS!
Um dos autores mais conceituados na área, Saul Bekin (2004, p. 70 e 71) escreveu 
que um programa de Endomarketing deve conter os seguintes tópicos: 
Treinamento soba ótica de educação e desenvolvimento; proces-
sos de seleção; planos de carreira; motivação, valorização, compro-
metimento e recompensa: sistema de informações e rede de co-
municação interna: segmentação do mercado de clientes internos, 
cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
Conheça algumas ferramentas importantes.
 • Tornar-se o empregador preferido - esta ferramenta está pautada na cultura da 
empresa. Está ligada fortemente com o que as pessoas pensam sobre o trabalho den-
tro dela. Segundo Corrêa e Caon (2002), atributos como credibilidade, respeito, justiça 
e orgulho são relevantes nessa eleição. Isso traz benefícios às empresas, fazendo 
com que hajam ofertas de currículos mais qualificados a ocuparem as funções, menor 
índice de rotatividade no emprego, reduz os gastos com a saúde do trabalhador; apre-
sentam maiores índices de clientes e colaboradores satisfeitos e apresentam maior 
produtividade e lucratividade.
 • Atrair as pessoas certas - se a empresa for o empregador preferido pelas pessoas, 
atrairá currículos competentes. Sabendo dessa possibilidade, a empresa deve se pre-
ocupar não apenas em atrair, mas também de selecionar essas pessoas certas e retê-
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 132 – 
-las. É importante que uma entrevista de emprego seja abrangente, não apenas conhe-
cer as aptidões e habilidades do candidato, mas investigar se ele se identifica com a 
cultura organizacional e integra-se com sua função (SPILLER, 2011). Segundo Chia-
venato (2010), o recrutamento pode ser tanto interno, quanto externo. O interno visa 
realizar o recrutamento de pessoas que já trabalham dentro da empresa, realocando-os 
em atividades mais complexas e/ou motivadoras. O externo, é a captação de pessoas 
que ainda não fazem parte da empresa. 
FIQUE ATENTO!
Uma empresa sempre procura os melhores colaboradores. Realiza sua busca por 
talentos por meio de habilidades curriculares. Quando os candidatos realizam en-
trevistas, alguns selecionadores usam de perguntas confusas e ambíguas para tes-
tar o candidato, porém é importante ressaltar a necessidade de procurar uma boa 
atitude. O ser humano tem uma capacidade incrível de aprender e ganhar novas 
habilidades, mas uma atitude dificilmente é aprendida ou modificada.
 • Oferecer treinamentos - não é difícil irmos a locais que oferecem serviços de alto contato 
com o cliente e nos depararmos com pessoas que estão entre os mais mal remunera-
dos e mais mal treinados pela empresa. Como colocam Côrrea e Caon (2002), parece 
contraditório, mas as empresas dispendem mais tempo e dinheiro com colaboradores 
chamados de back office (gestores, supervisores) e acabam negligenciando seus cola-
boradores de linha de frente. É indiscutível que o investimento em gestores tenha grande 
importância, porém são as pessoas da linha de frente que repassam toda essa estrutura 
da empresa ao cliente. Chiavenato (2010) coloca que realizar o treinamento não é apenas 
informar sobre novas habilidades ou repassar tarefas; mas, sim, passar ideias e concep-
ções sobre novas formas de enxergar suas próprias atitudes e hábitos, entendendo que o 
colaborador pode se tornar mais eficaz por ter a oportunidade de refletir.
Figura 3 – Treinamento é importante 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 133 – 
 • Avaliação de desempenho - pode ser realizada por meio da chamada Avaliação 360 
graus (CHIAVENATO, 1999 apud SANTOS, ALMEIDA e FEITOSA, 2016). Segundo os 
autores, essa forma de avaliação visa contribuir para o desenvolvimento das pessoas à 
medida em que realiza uma análise do desempenho do profissional em função das ati-
vidades que ele desenvolve. Desta maneira, ele é avaliado por superiores, pares, subor-
dinados e por ele mesmo, recebendo um feedback do seu contexto em geral. 
FIQUE ATENTO!
A avaliação de desempenho é uma “arma” muito poderosa. Não pode conter con-
teúdos subjetivos do avaliador e nem interpretações. Apenas o que foi recebido de 
informação durante o momento da avaliação.
 • Empowerment (empoderamento – dar poder) - está ligado com a autonomia do cola-
borador, onde a empresa dá maior poder de decisão ao funcionário em função de res-
ponsabilidades que exigem seu cargo. Spiller (2011) nos complementa que essa auto-
nomia não é imposta, mas se dá de forma natural, pelo fato do colaborador necessitar 
dela para conseguir desenvolver seu trabalho com maior agilidade e confiança.
EXEMPLO
A fim de entendermos melhor sobre esse assunto, podemos pensar o colaborar 
como o consumidor de um produto da empresa, que, para ele, é o emprego. Com 
esta visão, o emprego (“produto”) pode ser trabalhado sob a mesma ótica do marke-
ting externo: por meio de planejamento (como remuneração, descrição de cargos, 
faixas de salários, benefícios, treinamentos etc...), pesquisa de satisfação, comuni-
cação (jornal interno e murais) e promoções (premiações, homenagens, serviços 
especiais, eventos, etc.)
2 Impactos do Endomarketing: públicos, motivação...
Segundo Spiller (2011) as habilidades que os serviços necessitam vão muito além da compe-
tência técnica. A empresa deve ter enraizado em sua cultura, inserir o discernimento, coragem para 
assumir riscos e aceitar responsabilidades. Tem que haver um envolvimento efetivo e para isso 
ocorrer, é necessário um esforço de integração da empresa para com os clientes internos, visando 
atingir o alto grau de satisfação do cliente.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 134 – 
Figura 4 – Sem comunicação não há Endomarketing 
Fonte: elomda/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
A comunicação é essencial à integração dos colaboradores, pois sua ausência diminui 
o alcance dos objetivos e contribui para insucesso das ações de Endomarketing. Uma 
comunicação eficiente e eficaz proporciona um fator canalizador de envolvimento 
e empenho dos colaboradores com a empresa. Saiba mais como implantá-la por 
meio do artigo “Endomarketing como ferramenta estratégica: a adequada utilização 
dos canais de comunicação aos níveis organizacionais no século XXI”, de Vanessa 
Inácio Araújo e Vinícius Nunes Carvalho. Disponível em: <http://bd.centro.iff.edu.br/
jspui/handle/123456789/91>.
Pudemos perceber, por meio desta aula, que o Endomarketing contribui para o envolvimento 
os colaboradores com a empresa, porém que isso depende de sua estruturação e aplicação para 
colher os benefícios.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 135 – 
Fechamento
Por meio do Endomarketing, é possível à organização ter mais controle sobre a qualidade ofere-
cida aos seus clientes dos seus serviços, por meio de políticas e ações voltadas ao seu cliente interno.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o conceito de Endomarketing;
 • perceber a importância que o Endomarketing tem nas empresas de serviços.
Referências 
ARAÚJO, Vanessa Inácio; CARVALHO, Vinícius Nunes. Endomarketing como ferramenta estraté-
gica: a adequada utilização dos canais de comunicação aos níveis organizacionais no século XXI. 
2014. Disponível em: <http://bd.centro.iff.edu.br/jspui/handle/123456789/91>.
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing, como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Person Educa-
tion, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 3ª ed. Rio de Janeiro, 579 págs. Elsevier, 2010.
CORRÊA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
SANTOS, Daniella Maria Lopes dos; ALMEIDA, Yasminy Tássulla Moreira de; FEITOSA, Águida Maria 
da Veiga. O Endomarketing como estratégia de gestão e crescimento organizacional. 
SPILLER, Eduardo Santiago e outros. Gestão de Serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV, 
2011.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 136 – 
Papel da liderança no 
marketing interno
Gelson Luiz Benatti
Introdução
O endomarketing pressupõe que cada pessoa precisa sabere sentir que é única, sentir que 
é necessária ao sucesso da empresa e ter sua individualidade respeitada. Nesses tempos em 
que a pressão dos custos leva a maioria das empresas a buscar elementos de comunicação de 
massa, resta àqueles que estão mais próximos da operação realizar este contato pessoal: os 
gestores e líderes.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância do endomarketing fazer parte da gestão estratégica da 
empresa;
 • reconhecer o papel do gestor na transformação de funcionários em profissionais de 
marketing nas organizações.
1 O papel do gestor no endomarketing
Um primeiro aspecto para compreender o papel da liderança nas ações de comunicação 
interna é definir de que estamos falando. Na maior parte das empresas, existem vários níveis de 
liderança, como diretores, chefes, coordenadores, supervisores. 
Segundo Brum (2010), o fluxo de informação em uma empresa segue dois caminhos: por 
meio das lideranças e pelos canais, instrumentos e ações. O primeiro caminho tem um caráter 
mais pessoal e específico, no sentido de contato direto, enquanto o segundo tende a massificar a 
comunicação, no sentido de elaborar mensagens mais padronizadas.
FIQUE ATENTO!
O fluxo de informações, em uma empresa, possui dois aspectos bastante diferen-
ciadores: o papel pessoal, que envolve a comunicação dos líderes e a rádio corredor, 
por exemplo; e o papel institucional, que trata dos canais formais de comunicação, 
como a intranet.
 – 137 – 
TEMA 19
Um líder (BRUM, 2010, p. 859) “deve ser capaz de promover o direcionamento da informação, 
ter uma visão empresarial ao repassá-la e fazer com que ela sirva de fator de motivação para o 
público interno”.
O líder é, para as pessoas que atuam na operação da empresa, um representante da direção 
da empresa. Em outras palavras, para um funcionário da base da pirâmide, o líder é a empresa. É, 
portanto, um exemplo das condutas que a empresa espera das pessoas. 
SAIBA MAIS!
No artigo “Refletindo sobre liderança em Enfermagem”, as autoras abordam o papel 
do líder de equipes, que consideram um formador de opinião, agente de mudanças 
e educador com a missão de transmitir informações fidedignas. Vale a pena ler. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-
81452006000100014&lng=en&nrm=iso>.
Brum (2010, p. 870) alerta para o fato de que “quando a liderança não comunica e o empre-
gado não encontra a informação nos canais de comunicação interna da empresa, ele acaba se 
contentando com o acesso informal”. É a famosa rádio peão, ou rádio corredor. Modernamente, 
podemos chamar de rádio Whatsapp.
Figura 1 – Rádio corredor entra em cena
Fonte: studiostoks/Shutterstock.com
Nestes casos, o vácuo da informação é preenchido pelos empregados com o boato, que pode 
causar elevados prejuízos, tanto do ponto de vista anímico quanto do ponto de vista operacional 
e financeiro.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 138 – 
FIQUE ATENTO!
A rádio corredor se alimenta da inércia dos canais formais de comunicação. Se a 
empresa decide ficar em silêncio, ou seja, não comunicar, os boatos, naturalmente, 
tendem a ganhar força.
As empresas de melhor desempenho são aquelas que desenvolvem sistemáticas para que a 
comunicação interna aconteça e flua não somente a partir dos canais de comunicação estabele-
cidos, mas também pelas suas lideranças.
Entretanto, existem algumas dificuldades dos próprios gestores nesse processo. Brum 
(2010), aponta que “muitos líderes, por timidez ou despreparo, enfrentam grandes dificuldades na 
hora de estabelecer um diálogo com a sua equipe ou um subordinado”. Por isso, é importante que 
o líder se prepare para este exercício de comunicação todos os dias.
EXEMPLO
Nas praias da Califórnia, existem trechos da costa onde podem ser vistas placas que 
avisam, com letras grandes e normalmente em negrito, coisas como: “nunca vire as 
costas para o mar”. E surge a pergunta: por que, na praia, perto do mar, não se deve vi-
rar para o continente e admirar a paisagem terrestre? Porque grandes ondas, que são 
muito comuns, podem pegar os turistas desprevenidos e carregá-los mar adentro. 
Esse alerta vale para os líderes, enquanto realizam comunicação: não basta apenas 
perder a timidez, mas também é importante adquirir competências técnicas. 
Além deste aspecto comportamental, ainda deve ser observado o aspecto técnico. Existem, 
neste caso, duas linhas de pensamento. A primeira, de acordo com o Brum (2010, p. 899), diz que 
“um líder deve saber desempenhar as funções de seus subordinados melhor do que eles”. Por 
outro lado, outra corrente prega que, para liderar, uma pessoa não precisa executar todas as tare-
fas dos seus subordinados.
Podemos argumentar que ambas estejam certas, ou, avaliando, possamos chegar à conclu-
são de que ambas estejam erradas. O importante é que o líder esteja em constante preparação 
para exercitar da melhor maneira as suas funções.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 139 – 
Figura 2 – Comunicação pode ser apreendida
Comunicação é uma arma poderosa
e definidora para o tipo de líder que
cada um deseja ser.
Reaprender a ouvir
Ouvir é tão importante quanto falar
Exercitar a paciência
Saber perguntar
Atenção na linguagem não verbal
Buscar pontos em comum
Ter clareza na articulação das ideias
Ter um bom vocabulário
Ter poder de síntese
Conhecer os temas a serem tratados
Ter uma voz bem colocada
Usar os gestos de modo adequado
Fonte: elaborada pelo autor, 2017.
O ideal, de acordo com Brum (2010) é que o líder, além de saber quais as informações que 
precisa repassar, carregue consigo o conjunto de características e elementos que considere impor-
tante para si e que sejam relevantes para a empresa e funcionários. 
Ao agir assim, o líder passa a ser visto como alguém que realmente valoriza sua carreira, a empresa 
e os demais colegas, passando a ser respeitado pelas suas características pessoais e profi ssionais.
2 Alinhamento estratégico (missão, visão e valores)
Um líder exemplar é um líder que olha para a frente, alinhado com os objetivos da empresa. 
Institucionalmente, esse olhar para a frente é construído pelos instrumentos do planejamento 
estratégico, que defi nem missão, visão e valores da empresa.
Ainda que a defi nição destes elementos seja atribuição da empresa, Posner e Kouzes (2013, 
p. 91), destacam que “a visão, porém, não pode ser apenas do líder. É preciso que seja uma visão 
comum”. Todas as pessoas que fazem parte da estrutura da empresa têm os seus sonhos, aspira-
ções e anseios. Todos querem que o futuro seja melhor do que o presente.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 140 – 
O objetivo do alinhamento estratégico é suprir as necessidades das pessoas de “se sentir 
informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem e para que faz e, sobretudo, que resultados 
são esperados do grupo como um todo e dele em particular” (GUIMARÃES, 2012, P. 163). 
Figura 3 – O líder e a estratégia
Os líderes têm um papel essencial na disseminação da estratégia
entre todos os níveis da organização.
ESTRATÉGIA
CHEFE
CHEFE
CHEFE
CHEFE
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
FUNCIONÁRIO
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
Uma das ferramentas mais utilizadas para obter o alinhamento é a adoção de práticas de 
gestão do conhecimento. Daft (2015) caracteriza estas práticas como a reunião de esforços para 
encontrar, organizar e tornar disponível sistematicamente um capital intelectual da empresa e para 
estimular uma cultura de “aprendizagem contínua e o compartilhamento de conhecimento”.
SAIBA MAIS!
No contexto atual da era do conhecimento, um dos maiores desafios enfrentados 
pelas organizações é o de gerir o conhecimento tácito, mas como gerenciar 
o conhecimento que estána cabeça das pessoas? Como motivá-las ao 
compartilhamento? Leia mais no artigo “Compartilhamento do conhecimento 
em portais corporativos”. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/tinf/v22n1/
a02v22n1.pdf>.
Em uma empresa, existem conhecimentos tácitos e codificados e ambos devem ser 
gerenciados como conhecimentos relevantes. O conhecimento tácito é o conjunto que reúne a 
“experiência pessoal, as regras práticas de convivência a intuição e o julgamento das pessoas” 
(DAFT, 2015, p. 493).
FIQUE ATENTO!
O conhecimento, na empresa, está espalhado em duas grandes categorias: há o 
conhecimento da prática de trabalho, passada adiante de modo informal, chamado 
de tácito, e aquele dos regulamentos e documentos, chamado de codificado.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 141 – 
Por outro lado, o conhecimento codificado é o conhecimento “formal e sistemático”, que pode 
ser “articulado, escrito e repassado” para todos os níveis da organização, através de “documentos, 
regras ou instruções gerais” (DAFT, 2015, p. 493).
Todas as organizações, de tempo em tempo, fazem mudanças na sua estratégia, alterando 
estruturas, procedimentos gerenciais e operacionais. No passado, com ambiente estável, as 
mudanças aconteciam facilmente. Atualmente, as mudanças são cada vez mais rápidas. Daft 
(2015, p. 434), aponta que atualmente existe a competição baseada no tempo, que “significa entre-
gar produtos e serviços mais rapidamente que a concorrência”.
EXEMPLO
Sergio Marchionne, quando foi presidente da fábrica de automóveis Chrysler, cortou 
camadas da hierarquia e criou uma organização achatada na qual os 25 mais altos 
executivos da Chrysler reportam-se diretamente a ele. Eles podem contatá-lo por 
telefone ou e-mail 24 horas por dia, sete dias por semana. Marchionne toma, em 
minutos, decisões que costumavam levar semanas ou meses viajando pela hierar-
quia (DAFT, 2015). 
Uma das principais mudanças nas estruturas, neste sentido, é a redução dos níveis de geren-
ciamento e descentralização das decisões para os níveis mais baixos.
Quando comunica a visão da liderança, é importante que os líderes tenham a clareza tanto 
do cenário da empresa (qual sua missão, visão e valores), quanto de como se está utilizando as 
formas de comunicação (FURLAN, 2016). 
Figura 4 – Comunicação clara é vantagem 
Fonte: Hiero Graphic/Shutterstock.com
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 142 – 
Assim, o líder exerce com eficácia seu papel e realiza o alinhamento entre missão, visão e 
valores da empresa como todos os colaboradores e demais participantes do cenário. 
Fechamento
Chegamos ao final desta aula, onde abordamos o importante papel do líder nas ações de 
marketing interno e nos processos de alinhamento da estratégia com a operação.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer aspectos do papel da liderança na criação de uma comunicação efetiva;
 • compreender o papel do endomarketing para a criação de visões estratégicas 
compartilhadas.
Referências
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à 
estratégia da empresa. Versão Kindle. São Paulo: Integrare, 2010. 
DAFT, Richard. Organizações: teoria e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015. 
FURLAN, João Marcelo. FLAPS! Liderança Adaptágil. 2ª Edição. São Paulo: DVS Editora, 2015. 
GUIMARÃES, Gilberto. Liderança Positiva. São Paulo: Évora, 2012.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra & MENDES, Sérgio Peixoto. Compartilhamento de Conhecimento 
em Portais Corporativos. Revista TransInformação, São Paulo, v. 22, n. 1, p. 19-32, abr., 2010. Dis-
ponível em: <http://www.scielo.br/pdf/tinf/v22n1/a02v22n1.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2017.
POSNER, Barry e KOUZES, James. O Desafio da liderança: como aperfeiçoar a capacidade de lide-
rar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
RIBEIRO, Mirtes; SANTOS, Sheila Lopes dos & MEIRA, Taziane Graciet Balieira Martins. Refletindo 
sobre liderança em enfermagem. Revista de Enfermagem da Escola Anna Nery. Rio de Janeiro, 
v. 10, n. 1, p. 109-115, abr., 2006. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/ean/v10n1/v10n1a14.
pdf>. Acesso em: 14 abr. 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 143 – 
Ações e ferramentas 
de endomarketing
Gelson Luiz Benatti
Introdução
Pessoas felizes produzem mais e melhor. Em uma empresa, a felicidade organizacional é a 
soma do contentamento de cada um, medida pelo clima organizacional, que reflete o ambiente de 
trabalho. Uma das ferramentas essenciais na missão de construir um bom clima é a informação, 
utilizada pelo endomarketing para estabelecer relacionamentos produtivos, saudáveis e duradou-
ros com os empregados. Este é o objeto de estudo da nossa aula. Vamos conhecê-lo?
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • reconhecer as principais ações de endomarketing;
 • compreender as práticas de endomarketing mais aderentes aos objetivos da 
organização;
 • identificar as principais ferramentas do endomarketing e suas formas de aplicação.
1 Ações de endomarketing 
Como em quase todas as ações relacionadas com gestão, um dos primeiros passos para rea-
lizar qualquer plano é conhecer o que se está abordando e esclarecer o que está envolvido no tema. 
No endomarketing, o instrumento para isso é a pesquisa de clima. Segundo Brum (2010), a 
pesquisa é um dos principais canais para conhecer a opinião e o nível de satisfação dos emprega-
dos. Normalmente aplicada uma vez por ano, serve para estruturar as ações da gestão de pessoas.
FIQUE ATENTO!
A pesquisa de clima é um instrumento que deve ser realizado de modo contínuo, pois 
sua principal vantagem é medir a evolução do clima organizacional de uma empresa.
É importante que a empresa esteja preparada para os resultados da pesquisa. Tanto no 
aspecto relacionado com a adoção de ações para melhorar aqueles aspectos onde o desempe-
nho não é o esperado, quanto com relação ao fato de que “nem sempre a percepção das pessoas 
coincide com a realidade existente” (BRUM, 2010, p. 1145), situação em que devem ser dedicados 
esforços para melhorar a comunicação.
 – 144 – 
TEMA 20
Figura 1 – Pesquisa de clima
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
O que deve fi car claro é que a pesquisa de clima mostra a percepção das pessoas sobre um 
tema, e não, necessariamente a realidade sobre aquele tema (BRUM, 2010). Assim, as ações do 
endomarketing visam modifi car a percepção das pessoas sobre os aspectos da empresa. 
SAIBA MAIS!
No artigo “Clima Organizacional: fator de satisfação no trabalho e resultados 
efi cazes na organização”, os autores analisam conceitos como clima organizacional 
e satisfação no trabalho, apontando as possíveis consequências e benefícios que o 
ambiente pode trazer tanto para a empresa quanto para seus colaboradores. Será 
interessante aprofundar seus conhecimentos nesse tema. Disponível em: <http://
www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/37116504.pdf>.
Conhecendo as percepções, a empresa deve agir. Duas ferramentas apoiam a criação de um 
ambiente de trabalho positivo. 
O empowerment, que signifi ca, literalmente, empoderamento, é caracterizado pela “descen-
tralização de poderes” (POSNER e KOUZES, 2013, p. 214) e pelo “compartilhamento da autoridade” 
(DAFT, 2015, p. 313).
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 145 – 
O conceito apresenta um aparente paradoxo: o poder e a influência da liderança aumentam 
quando se transfere poder. Posner e Kouzes (2013) afirmam que líderes mais efetivos entendem 
que a crença das pessoas na própria capacidade de realização é ampliada quando os líderes trans-
ferem o poder, passando a atuar como orientadores.
EXEMPLO
Na empresa A, os funcionários de chão de fábrica não participam e não têm ne-
cessidade de participar do processo decisório da empresa. Os gerentes possuem 
apenas autoridade e autonomia no que diz respeito ao conteúdo de seus trabalhos, 
não cabendodecidir sobre as estratégias empresariais. Na empresa B, onde há 
empowerment, os gerentes têm poder de decisão junto ao gerente mundial da orga-
nização para a definição da estratégia empresarial (RODRIGUES, 2004).
Segundo Daft (2015), o empowerment envolve dar aos empregados três elementos para rea-
lizar o trabalho com mais liberdade:
 • informação sobre o desempenho da empresa, com treinamentos e capacitações;
 • conhecimento por meio de programas estruturados de desenvolvimento de pessoas;
 • poder para tomar decisões que influenciam os procedimentos organizacionais. 
O empowerment facilita a adoção da gestão participativa, uma prática onde nenhuma pes-
soa, independentemente de qual seja seu nível hierárquico, é excluída do processo decisório.
Figura 2 – Empowerment cria clima positivo
Fonte: PlusONE/Shutterstock.com
Brum (2010) aponta que, neste modelo participativo, os líderes caminham pela empresa, con-
versam, frequentam os ambientes onde as pessoas trabalham, almoçam e descansam, desco-
brindo seus gostos e observando suas atitudes. 
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 146 – 
FIQUE ATENTO!
Não basta realizar pesquisas de clima, mas sim fazer com que a liderança efeti-
vamente participe da criação e da manutenção de um bom ambiente de trabalho.
Um clima organizacional positivo é um dos aspectos mais importantes para que uma 
empresa tenha empregados dispostos a manter e aumentar os negócios. E ele não se faz sozinho, 
sendo fruto de ações estruturadas e dedicadas a este objetivo.
2 Ferramentas do endomarketing 
O endomarketing possui ferramentas para criar um ambiente positivo na empresa.
As principais são os canais de relacionamento, disponíveis em vários formatos e mídias. 
O importante não é conhecer todos, mas saber escolher o que mais se adapta à cultura da empresa.
Cultura, segundo Daft (2015) é o conjunto de valores, normas, crenças, entendimentos e 
modos de pensar compartilhados e transmitidos aos membros da organização como sendo as 
maneiras certas de pensar, sentir e se comportar. 
Figura 3 – Cultura organizacional
Fonte: Kzenon/Shutterstock.com
A partir do conhecimento da cultura da empresa, Daft (2015) aponta o uso dos sistemas de 
informação como vantagem competitiva para ações de endomarketing que, usando redes, pode 
ligar pessoas e departamentos, permitindo compartilhar informação e cooperar.
GESTÃO DE SERVIÇOS
 – 147 – 
FIQUE ATENTO!
As ferramentas de endomarketing devem ser adequadas à cultura da empresa e ao 
mercado em que a empresa está atuando. 
O uso de intranet (redes que só podem ser utilizadas por quem faz parte da empresa) permite 
que os funcionários se mantenham atualizados, encontrem informações de modo rápido é fácil, 
compartilhem ideias e trabalhem de modo cooperativo e colaborativo.
EXEMPLO
Antigamente, as indústrias tinham muitos problemas com acidentes de trabalho: 
pessoas perdiam braços, pernas e até morriam. Hoje, as empresas comemoram 
centenas de dias sem acidentes que, quando ocorrem, já não mutilam nem matam. 
Isso aconteceu pela disseminação interna de conceitos e técnicas de segurança, 
via canais, campanhas e instrumentos de endomarketing. 
As intranets evoluíram para as redes sociais. Daft (2015) lista as mídias sociais como uma 
ferramenta que o endomarketing pode utilizar para transformar o conhecimento tácito em explí-
cito, utilizando, por exemplo, blogs (páginas onde as pessoas postam ideias e opiniões) e wikis 
(espaços de criação, compartilhamento e edição de conteúdo). 
SAIBA MAIS!
No artigo “Endomarketing e tecnologia: a aliança para melhoria da comunicação 
interna”, os autores mostram a importância da utilização do endomarketing aliado a 
novas ferramentas tecnológicas para auxiliar na aproximação dos diversos setores 
internos das empresas, implicando em melhoria nos processos de comunicação 
por meio da Internet. Vale a leitura! Disponível em: <http://re.granbery.edu.br/
artigos/NDg4.pdf>.
Dentre as ferramentas que não usam tecnologia, as mais tradicionais são relatórios, boletins 
ou murais. A cada dia, estes formatos perdem espaço, por conta da necessidade do aumento da 
agilidade nas comunicações.
Segundo Marins (2010), as ferramentas mais utilizadas pelas empresas são:
 • vídeos institucionais, que têm como objetivo colocar os clientes internos em contato 
com a visão que a empresa passa ao mercado; 
 • manuais técnicos e educativos, que apresentam produtos e serviços; 
 • revistas ou jornais internos; 
 • cartazes motivacionais ou informativos; 
GESTÃO DE SERVIÇOS
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 • canais diretos, como reuniões com diretores; 
 • palestras internas, para apresentar as novidades, tendências e a evolução da empresa; 
 • roupas com a marca da empresa; 
 • memoriais com a história da empresa;
 • rádio interna; 
 • vídeo jornal; 
 • intranet; 
 • convenções internas.
Figura 4 – Vantagens e desvantagens dos diferentes canais
Pontos Positivos
Pontos Negativos
pessoais
voa dupla
feedback rápidio
não tem registros
espontâneas
difícil disseminação
Conversa
Pessoal
Telefone
E-mail, Mensagens
Intranet, Redes Sociais
Memorandos
Boletins escritos
Relatórios Formais
pfornecem registro
premeditadas
facilmente disseminadas impessoais
via única
feedback lento
Fonte: adaptado de FURLAN, 2016.
Em resumo, são muitos os instrumentos que podem ser aplicados ao endomarketing. No pro-
cesso de escolha, é importante conhecer a cultura da empresa e saber qual a visão em relação aos 
custos envolvidos, como, por exemplo, o tempo para desenvolver e manter a ferramenta escolhida.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender aspectos importantes sobre as ações de endomarketing que a empresa pode 
desenvolver; 
 • conhecer as ferramentas de endomarketing que podem ser utilizadas para criar um 
ambiente positivo e um clima organizacional que favoreça a produtividade.
GESTÃO DE SERVIÇOS
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Referências
BERNARDO, Juliana Maioli Laval; VIANNA, Laísa Morais; SOUZA, Larissa Marôcco de. Endomarketing 
e Tecnologia: a aliança para melhoria da comunicação interna. Revista Eletrônica da Faculdade 
Metodista Granbery, n. 14, jan./jul. 2013. Disponível em: <http://re.granbery.edu.br/artigos/NDg4.
pdf>. Acesso em: 18 abr. 2017.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: Como alinhar o pensamento das pessoas 
à estratégia da empresa. Versão Kindle. São Paulo: Integrare, 2010. 
DAFT, Richard. Organizações: Teoria e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015. 
FURLAN, João Marcelo. FLAPS! Liderança Adaptágil. 2. ed. São Paulo: DVS Editora, 2016. 
MARINS, Cristiano Souza et al. Endomarketing: uma ferramenta estratégica para aumentar a 
produtividade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DA PRODUÇÃO, 30., 2010, São Carlos, 
SP. Anais eletrônicos. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_
sto_113_739_15201.pdf>. Acesso em: 18 abr. 2017.
OLIVEIRA, Daniele; CARVALHO, Roberto José; ROSA, Adriano Carlos Moraes. Clima organizacional: 
fator de satisfação no trabalho e resultados eficazes na organização. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA 
EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 9., 2012, Resende, RJ. Anais eletrônicos. Disponível em: <http://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos12/37116504.pdf>. Acesso em: 18 abr. 2017.
POSNER, Barry; KOUZES, James. O Desafio da liderança: como aperfeiçoar a capacidade de lide-
rar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
RODRIGUES, Claudia Heloisa Ribeiro; SANTOS, Fernando César Almada. Empowerment: estudo 
de casos em empresas manufatureiras. Gestão e Produção, v11, n. 2, p. 263-274, mai/ago, 2004. 
São Carlos, SP. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n2/a12v11n2.pdf>. Acesso em: 
18 abr. 2017.
GESTÃO DE SERVIÇOS
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