PCP ALCM Aula7

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Prof: André Luís Martins
Planejamento e Controle da Produção
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Um projeto industrial apresenta CF R$ 100 milhões 
e CVu na ordem de R$ 15 mil por unidade 
produzida. O PVu é de R$ 19 mil. 
a) Qual o ponto de equilíbrio ?
b) E se há uma expectativa de lucro de R$ 16 mil, 
qual a nova quantidade ? 
AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS 
DE PRODUÇÃO
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a) Q = 100.000.000,00 = 25.00unidades
19.000 - 15.000
b) Lucro = Receita – Custo então L=q(PVu-CVu) - CF 
16.000 = 4.000 q – 100.000.000
q=25.004
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DE PRODUÇÃO
Continua...
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RT = 25.000 x 19.000,00 = 475.000.000,00
CT = 100.000.000,00 + 25.000 x 15.000,00 = 
CT = 475.000.000,00 
cqd:
RT = CT 
475.000.000,00 = 475.000.000,00
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TABELA PARA O GRÁFICO DE PONTO DE EQUILÍBRIO
Quant. RT CV CF CT 
0 0 0 100.000 100.000
10.000 190.000 150.000 100.000 250.000
15.000 285.000 225.000 100.000 325.000
20.000 380.000 300.000 100.000 400.000
25.000 475.000 375.000 100.000 475.000
30.000 570.000 450.000 100.000 550.000
35.000 665.000 525.000 100.000 625.000
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DE PRODUÇÃO
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS 
DE PRODUÇÃO
GRÁFICO DO PONTO DE EQUILÍBRIO
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS 
DE PRODUÇÃO
Uma fábrica produz TV digital 21”, tem os 
seguintes custos: 
Custo fixo de R$ 5.700.000,00
Custo variável unitário: R$ 650,00
Preço de venda unitário: R$ 950,00
Receita Total no PE: R$ 18.050.000,00 
CT : R$ 18.050.000,00
Espera um lucro de 20 % = R$ 3.000.000,00
Qual o PE na situação RT=CT e com o lucro 
esperado ? 
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a) PE quando RT = CT
q = 5.700.000,00 q = 19.000 un.
950,00 - 650,00
b) supondo lucro de 20 % = 3.000.000,00
q = 3.000.000,00 + 5.700.000,00
950,00 - 650,00 
q= 29.000 un.
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Localização
Localização de Instalações
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Localização
Decisões 
geralmente 
estratégicas
Planejamento 
Logístico
- Decisões de Estoque
- Decisões de Transporte
- Decisões de Localização
Definição da estrutura 
através da qual os produtos 
fluirão, dos pontos de origem 
aos pontos de demanda
Decisões de localização – Envolvem a determinação do número, da 
localização e do tamanho das instalações a serem usadas.
Questões que um 
projeto de rede se 
propõe a 
responder
- Onde as fábricas devem ser localizadas
- Quais fornecedores devem ser utilizados
- Quantos centros de distribuição e depósitos a empresa deve operar
- Onde eles devem estar localizados
- Que clientes ou zonas de mercado devem ser produzidas ou estocadas 
em cada fábrica ou centro de distribuição
Princípios básicos
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Localização
Configuração da Cadeia de Suprimentos
Fornecedores
Fábricas
Centros de 
distribuição
Depósitos
Clientes
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Localização
Nível de serviço
Decisões de 
localização
Decisões de 
estoque
Decisões de 
transporte
Custo global
Trade-offs existentes entre decisões de transportes, estoques e localização…
Exemplos: - Menor número de depósitos – maior custo de transporte e menor custo de estoques
- Maiores níveis de estoque – Menores custos de transporte e maiores custos de estoque
- Uso de centros de distribuição – Maiores custos fixos de operação, maiores custos de 
estoque e menores custos de transporte
- Transporte Ferroviário ou marítimo – Menores custos de transporte e maiores custos de 
estoque
A localização das instalações precisa ser definida, levando-se em consideração as 
implicações de aquisição de produtos, transportes, estoques e os custos das instalações.
Trade-offs são escolhas que implicam em "abrir mão" de certas vantagens em favor de outras. 
A essência do trade-off é a renúncia a algumas atividades, produtos, serviços ou áreas de 
atuação em benefício de outras. Escolhendo claramente atuar de um modo e não de outro, os 
gerentes tornam claras as prioridades da organização.
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Localização
Fatores que influenciam as decisões de projeto de rede
• Fatores Estratégicos – Possibilidade de Investimentos, nível de 
serviço desejado, etc…
• Fatores tecnológicos – Economias de escala, perfil de custos das 
instalações, flexibilidade da tecnologia
• Fatores macro-econômicos – Perfil de impostos, tarifas, taxas de 
câmbio, fatores políticos, infra-estrutura da área
• Fatores competitivos – Estratégia, tamanho e local dos concorrentes
• Tempo de resposta ao cliente e presença local – Número de 
instalações necessárias X tempo de resposta desejado
• Custos de logística e instalações – Custos de estoque, custos de 
transporte e custos de instalações (construção e operação)
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Localização
Relações entre variáveis
Custos de 
estoque
Número de instalações
Custos de 
transporte
Número de instalações
Custos de 
instalação
Número de instalações
Tempo de 
resposta
Número de instalações
Custo total da logística
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Localização
Análise de Custos Logísticos
– Custos de aquisição
– Custos de Produção
– Custos de Estoque e Manuseio
– Custos Fixos das Instalações
– Custos Variáveis das Instalações
– Custos de Transporte
S Custos = Custo Global Mínimo
Deve-se procurar uma configuração logística que 
resulte em um custo global mínimo, respeitando o nível 
de serviço pretendido e as diversas restrições 
existentes na cadeia de suprimentos
Projeto de rede
Decisões de Localização, transportes e estoques em conjunto
Logística Integrada
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Localização
Fábrica F1
Fábrica F2
Armazém A1
Armazém A2
Cliente C1
Cliente C2
Cliente C3
Coletas
Entregas
Exemplo – Problema: Definir os Fluxos
Custo Aquisição: 900
Capacidade: 2000
Custo Aquisição: 800
Capacidade: 1000
Custo Variável: 20
Capacidade: 4000
Custo Variável: 10
Capacidade: 1500
40
55
25
30
60
75
65
65
40
80
Demandas
1000
800
900
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Localização
 Projeto de Rede
– Definição de todos os fluxos logísticos
– Seleção de Fornecedores
– Fábricas e Depósitos a serem utilizados
– Clientes a serem atendidos por cada depósito 
(área de influência)
– Estrutura da cadeia
Fábrica 
F1
Fábrica 
F2
Armazém 
A1
Armazém 
A2
Cliente C1
Cliente C2
Cliente C3
Coletas
Entregas
- Problema de Otimização logística
- Pesquisa operacional
- Programação Linear
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Localização
Obs: Custos em centavos por unidadeFábricas Armazéns Clientes Custo de Aquisição
Custo de 
Transporte 
Coleta
Custo de 
Transporte 
Entrega
Custo da 
Instalação Coleta Entrega
Custo em 
reais
F1 A1 C1 900,00 40,00 60,00 20,00 800 800 816.000,00
F1 A1 C2 900,00 40,00 75,00 20,00 0 0 0,00
F1 A1 C3 900,00 40,00 65,00 20,00 900 900 922.500,00
F1 A2 C1 900,00 55,00 65,00 10,00 0 0 0,00
F1 A2 C2 900,00 55,00 40,00 10,00 0 0 0,00
F1 A2 C3 900,00 55,00 80,00 10,00 0 0 0,00
F2 A1 C1 900,00 25,00 60,00 20,00 0 0 0,00
F2 A1 C2 800,00 25,00 75,00 20,00 0 0 0,00
F2 A1 C3 800,00 25,00 65,00 20,00 0 0 0,00
F2 A2 C1 800,00 30,00 65,00 10,00 200 200 181.000,00
F2 A2 C2 800,00 30,00 40,00 10,00 800 800 704.000,00
F2 A2 C3 800,00 30,00 80,00 10,00 0 0 0,00
Fabrica Produção Capacidade
F1 1.700 2.000
F2 1.000 1.000
Armazém Movimentação Capacidade
A1 1.700 4.000
A2 1.000 1.500
Clientes Demandas Dem. Nec.
C1 1.000 1.000
C2 800 800
C3 900 900
Projeto de Rede - Definição dos fluxos logísticos
Custo Total 2.623.500,00
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Planejamento Estratégico da 
Produção
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Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia de cooperação: 
Uma estratégia de cooperação é uma estratégia em que as empresas 
trabalham juntas para atingir um objetivo comum. Assim, cooperar com 
outras empresas é mais uma estratégia usada para criar valor para um 
cliente que vai além do custo de oferecer esse valor e para estabelecer 
uma posição favorável em relação aos concorrentes.
Estratégia de cooperação é a terceira grande alternativa (crescimento 
interno e fusões e aquisições são os outros dois) que as empresas usam 
para crescer, desenvolver vantagens competitivas criando valor e criar 
diferenças entre eles e os concorrentes. Assim, a cooperação com outras 
empresas é outra estratégia que é usada para criar valor para um cliente 
que excedam o custo de criação desse valor e criar uma posição 
favorável no mercado. A importância crescente das estratégias de 
cooperação como um motor de crescimento não deve ser subestimada. 
Isso significa que a concorrência eficaz no cenário do século XXI ocorre 
quando a empresa aprende a cooperar com outras empresas e a usar 
essa cooperação como um meio de competir com os concorrentes.
Cenário Competitivo do século XXI
Competição muito 
mais difícil no 
mercado
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Planejamento Estratégico da Produção
• A natureza fundamental da competição entre indústrias no mundo está 
mudando
• Capital continua a ser escasso e os mercados cada vez mais voláteis
• Mudanças ocorrem de forma mais rápida
• Definir os limites de uma indústria se tornou mais complexo pois 
empresas de diferentes setores da indústria competem entre si (ex: 
Entretenimento televisivo, TV por assinatura, Telecom, etc...)
• Fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de 
escala e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes quanto 
antes para aumentar a lucratividade
• Nova mentalidade valoriza flexibilidade, velocidade, inovação, 
integração e os desafios que surgem como resultado das constantes 
mudanças
• Uso eficiente do processo de Planejamento Estratégico reduz a chance 
de falha das empresas conforme se deparam com as condições do 
cenário competitivo atual
Cenário Competitivo do século XXI
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Planejamento Estratégico da Produção
• Oportunidades e desafios interessantes estão associados ao 
surgimento da economia globalizada (Ex: União Europeia e China)
• Competição de mercado ultrapassa fronteiras geográficas
• As estatísticas que detalham a natureza da economia globalizada 
refletem as realidades de um ambiente de negócios hipercompetitivo 
e desafiam as organizações a pensarem seriamente nos mercados 
nos quais competem
• Barreiras tecnológicas entre países desenvolvidos e emergentes 
tem diminuído de forma surpreendente.
Economia Globalizada
Uma Economia 
Globalizada é aquela na 
qual bens, serviços, 
pessoas, habilidades e 
ideias cruzam as 
fronteiras geográficas
Hiperconcorrência
Termo normalmente utilizado para identificar as 
realidades do cenário competitivo. Esta é o 
resultado da dinâmica das manobras estratégicas 
entre concorrentes globais e inovadores.
Em mercados hipercompetitivos, as companhias 
em geral desafiam agressivamente seus 
concorrentes na esperança de melhorar sua 
posição competitiva.
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Planejamento Estratégico da Produção
Economia Globalizada
Globalização
Interdependência econômica cada vez maior entre os 
países e suas organizações, de acordo com o refletido 
no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e 
conhecimento através das fronteiras dos países.
Produto de um grande número de empresas competindo 
umas com as outras em um número cada vez maior de 
economias globalizadas.
A Globalização aumenta a 
gama de oportunidades para 
as organizações que 
concorrem no cenário 
competitivo atual.
Necessidade de avaliação 
das culturas dos diferentes 
países
• Capital financeiro pode ser obtido em um 
mercado nacional e utilizado para comprar 
matérias-primas em outro.
• Equipamentos de produção comprados em um 
terceiro mercado podem ser utilizados para 
fabricar produtos vendidos em um quarto 
mercado.
Exemplos:
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Planejamento Estratégico da Produção
Economia Globalizada
• A Globalização levou a padrões de desempenho mais elevado em várias dimensões 
competitivas, incluindo as de qualidade, custo, produtividade, tempo para introduzir 
produtos e eficiência operacional.
• Estes padrões também afetam empresas que competem apenas no nível nacional –
concorrência mundial
• Trabalhadores também atravessam as fronteiras mundiais
• No cenário globalizado do século XXI, somente as corporações capazes de atender, 
ou até exceder, os padrões globais deverão obter retornos acima da média.
Riscos da 
Globalização
 Período de tempo que se leva normalmente 
para aprender a competir em novos mercados
 Empresas podem se superdiversificar ao 
operarem em diferentes países gerando 
dificuldades para administrar operações 
estendidas
 Entrada em mercados internacionais requer 
o uso efetivo do processo de administração 
estratégica
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Planejamento Estratégico da Produção
Tecnologias e Mudanças Tecnológicas
Tendências e condições relacionadas à tecnologia podem ser separadas nas 
seguintes categorias
Difusão da 
tecnologia e 
tecnologias 
disruptivas
 Rapidez com que novas tecnologias são disponibilizadas e utilizadas aumentou 
significativamente nos últimos 15 a 20 anos.
 Inovação tecnológica permanente
 Ciclos de vida mais curtos dos produtos conferem premio competitivo à capacidade 
de introduzir novos bens e serviços inovadores no mercado
 Para difundir a tecnologia e aumentar o valor de uma inovação, mais cias. precisam 
ser inovadoras ao utilizarem novas tecnologias, incorporando-as a seus produtos.
 As tecnologias disruptivas, aquelas que destroem o valor de uma tecnologia 
existente e criam novos mercados, surgem frequentemente nos mercados 
competitivos atuais.
A era da 
Informação
 Mudanças drásticas na TI – computadores pessoais, celulares, inteligência artificial, 
realidade virtual, grandes bases de dados e redes sociais
 Capacidade de acessar e utilizar as informações se tornou fonte significativa de vantagem 
competitiva em praticamente todas as industrias Os custos decrescentes das TI’s e a acessibilidade cada vez maior a elas também são 
evidentes no cenário competitivo do século XXI
 O potencial competitivo das tecnologias de informação atualmente está disponível para 
empresas de todos os portes no mundo todo, incluindo as economias emergentes.
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Planejamento Estratégico da Produção
Tecnologias e Mudanças Tecnológicas
Aumentando a 
Intensidade do 
Conhecimento
 No cenário competitivo do século XXI o conhecimento é um recurso 
organizacional fundamental e está se tornando cada vez mais uma fonte 
valiosa de vantagem competitiva
 Necessidade de captar inteligência, transformá-la em conhecimento 
utilizável e difundi-la rapidamente por toda a empresa.
 É preciso desenvolver e adquirir conhecimentos, integrá-los na organização 
para criar capacitações e depois aplicá-los para obter vantagem competitiva
 Empresas precisam ter Flexibilidade Estratégica
Flexibilidade Estratégica: 
É o conjunto de capacitações utilizado 
para responder a varias demandas e 
oportunidades que existem em 
ambientes competitivos dinâmicos e 
incertos.
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Planejamento Estratégico da Produção
 O Planejamento estratégico busca maximizar os 
resultados das operações e minimizar os riscos nas 
tomadas de decisões das empresas.
 Decisões de longo prazo – procura garantir o 
atendimento da missão da empresa.
 Para efetuar um Planejamento Estratégico a 
empresa deve entender os limites de suas forças e 
habilidades no relacionamento com o meio 
ambiente.
 O propósito é criar vantagens competitivas em 
relação a concorrência .
 Planejar estrategicamente consiste em gerar 
condições para que as empresas possam decidir 
rapidamente perante oportunidades e ameaças, 
otimizando suas vantagens competitivas em relação 
ao ambiente concorrencial onde atuam.
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Planejamento Estratégico da Produção
Missão/Visão Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Competitiva
Finanças
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produção
Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
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Planejamento Estratégico da Produção
Missão e Visão corporativa
 São a base sobre as quais a 
empresa está constituída, a razão de 
sua existência
 A Missão é a definição clara de qual 
é o negócio atual da empresa.
 A Visão é qual será o negócio da 
empresa no futuro, bem como a 
filosofia gerencial da empresa para 
administrá-lo e expandi-lo no futuro.
 Uma vez definida a missão e a visão da empresa, os gerentes poderão 
priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis 
hierárquicos dentro da empresa.
 Visam dar rumo as estratégias da empresa.
 Representam os interesses dos diversos públicos que compõem o negócio 
como acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, etc.. (stakeholders)
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Planejamento Estratégico da Produção
Missão e Visão corporativa
 Normalmente ao se definirem a 
missão e visão corporativa, algumas 
questões devem ser levantadas entre 
elas:
• Qual o escopo do negócio
• Qual a essência do negócio
• Qual o sentido e a intensidade do 
crescimento que se está buscando
• Como se compõem a atender as 
necessidades dos cliente
 Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de 
princípios e valores a serem seguidos
 Como a missão e a visão corporativa são metas a serem 
alcançadas, elas devem ser operacionalizadas através da 
definição e implementação das estratégias corporativa, 
competitiva e funcional
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Planejamento Estratégico da Produção
 Definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, 
que dá sustento a posição competitiva e como ela irá complementar e 
apoiar as demais estratégias funcionais
 A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chave: as 
prioridades relativas dos critérios de desempenho e as políticas para as 
diferentes áreas de decisões da produção
Critérios de 
Desempenho
Custo
Qualidade
Desempenho da 
Entrega
Flexibilidade 
Ético-Social
Áreas de 
Decisão
Instalação
Capacidade de 
Produção
Tecnologia
Integração 
Vertical
Estratégia de Produção
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Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia de Produção
 Uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância 
relativa entre os critérios de desempenho (ver tabela) e formular políticas 
consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão
 O objetivo de uma estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto 
de características produtivas que deem suporte a obtenção de vantagens 
competitivas de longo prazo.
Critérios de desempenho Descrição
Custo Produzir bens ou serviços a um custo mais baixo
Qualidade Produzir bens ou serviços com um desempenho 
de qualidade mais alto
Desempenho de entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de 
entrega
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos 
repentinos e inesperados
Ético-Social Produzir bens e serviços respeitando a ética nos 
negócios e a sociedade em geral
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Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia de Produção
 Tais critérios são classificados em 3 
grupos: qualificadores, ganhadores de 
pedidos e indiferentes.
 Os critérios qualificadores possibilitam 
que a empresa participe do mercado que 
se pretende atingir em termos de 
competência.
 Os critérios ganhadores de pedidos 
definem a escolha do cliente pela 
empresa, uma vez que ela esteja 
qualificada
 Os critérios indiferentes são aqueles que 
não afetam a decisão do cliente na 
escolha pela empresa
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Planejamento Estratégico da Produção
Descrição das áreas de decisão
Áreas de Decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume, e mix de produção, arranjo 
físico e forma de manutenção
Capacidade de Produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, 
como atualizá-la e disseminá-la
Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e 
qual política implementar com fornecedores
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de 
comunicação e controles das atividades
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e 
remunerar a mão de obra
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas para
tomada de decisões, quais os padrões e formas de comparação
Planejamento e Controle da Produção Que sistemas de PCP empregar, que política de compras e estoques, que 
nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e 
formas de controles
Novos Produtos Com que frequência lançar e desenvolver produtos e com qual relação entre 
produtos e processos
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Planejamento Estratégico da Produção
Plano de Produção
 Visa direcionar os recursos produtivos para as 
estratégias escolhidas
 Esse plano servirá de base para equacionar os 
níveis de produção e compras, estoques, recursoshumanos, maquinas e instalações necessários 
para atender a demanda prevista
 É realizado em consonância com as áreas de 
Marketing e Finanças envolvendo negociações 
com relação aos recursos financeiros e esforços de 
marketing necessários para implementa-lo
 Os períodos de planejamento geralmente são de 
meses ou trimestres abrangendo um ou mais anos 
para a frente
 Em nível tático o plano de produção servirá de 
base para desenvolver o planejamento mestre da 
produção
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Plano de Produção (cont...) –
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