PROINTER IV RELATORIO PARCIAL TGRH

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE UNIDERP
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
POLO: VILA MARIANA
ACADÊMICO: ANA PAULA DA SILVA SANTANA – RA: 8501511642
TUTOR A DISTÂNCIA: ADRIANA BARBOSA
PROINTER IV– RELATÓRIO PARCIAL
SÃO PAULO- SP
2017
ACADÊMICO: ANA PAULA DA SILVA SANTANA – RA: 8501511642
TUTOR A DISTÂNCIA: ADRIANA BARBOSA
PROINTER IV– RELATÓRIO PARCIAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Recursos Humanos do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
SÃO PAULO- SP
2017
RESUMO
A área de gestão de pessoas faz parte de um ambiente em constantes mudanças, competitivo e com grande velocidade de informações, no qual se valoriza cada vez mais o conhecimento e o fator humano nas organizações. Os gestores necessitam adaptar-se para manterem-se ativos no mercado. O foco é o cliente, tanto externo quanto interno. Se os colaboradores têm um bom ambiente de trabalho, tendem a estar satisfeitos e motivados, e podem apresentar reflexos na produtividade e no atendimento. Nesse contexto, esta pesquisa teve como objetivo entrevistar um profissional da área de recursos humanos e diagnosticar quais as técnicas e ferramentas utilizada em sua organização. O estudo foi desenvolvido na cidade de São Paulo-SP, no mês de setembro de 2017, por meio de entrevista semiestruturada e qualitativa, na organização Sascar especializada em soluções de transportes. Os resultados mostram que a empresa possui um Rh participativo, todos os gestores possuem formação superior, são graduadas em áreas de administração, psicologia, ciências contábeis, dentre outras. Alguns são pós-graduados, e todos relatam que gostam de atuar na área. Os resultados apontam ainda que os gestores têm visão do atual contexto ambiental e das necessidades da empresa, e da relação direta com a área de gestão de pessoas. 
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas; Treinamento & Desenvolvimento; Administração de cargos e salários; Gestão do conhecimento; Educação Corporativa.
SUMÁRIO
	
1. INTRODUÇÃO	4
2. DESENVOLVIMENTO	5
2.1 ADMISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH)	5
2.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA	6
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)	8
2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO	9
2.5 ADMINISTRAÇÃO (CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS)	10
2.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	11
3. METODOLOGIA	11
4. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA SASCAR	12
5. ESTRUTURA DO RH NA SASCAR	12
5.1 Composição do setor de Rh	14
5.2.1 Remuneração e Incentivos - Sascar	15
5.3.1 Treinamento e Desenvolvimento - Sascar	15
5.4.1 Avaliação De Desempenho - Sascar	17
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS	18
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	20
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, as organizações se viram diante de uma realidade inevitável: acompanhar as novas tendências do mercado ou serem vencidas pela acirrada concorrência. Devido às várias e rápidas mudanças ocorridas no mercado financeiro, às empresas que atuam com a prestação de serviços financeiros, precisaram mudar sua estratégia de atuação. Isso refletiu tanto na estrutura das empresas, quanto no dia-a-dia dos profissionais. 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir (Lacombe, 2005), assim os recursos humanos são muito importantes em qualquer organização e a capacitação e motivação da equipe tem que estar em um nível satisfatório, para que os trabalhos sejam executados de forma eficaz e eficiente. Ainda segundo o autor, a principal razão pela qual as empresas oferecem treinamento, é para proporcionar novas habilitações ou melhoria no conhecimento, habilidades e atitudes que o funcionário já possui.
O estudo tem como objetivo conhecer a visão dos gestores em relação à área de atuação de uma empresa especializada em soluções de transportes, localizada no estado de São Paulo, cujo nome Sascar, e diagnosticar quais são as práticas de gestão de pessoas utilizada pela organização.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada através de uma pesquisa de campo, na qual se aplicaram questionário aos profissionais de gestão de pessoas, a respeito da sua área de atuação. Para o alcance do objetivo proposto utilizou-se, ainda, pesquisas bibliográficas, a certa dos temas: Treinamento e Desenvolvimento; Gestão de Desempenho; Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 ADMISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
Podemos afirmar que a Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos. A tarefa de administração é basicamente integrar e coordenar recursos da organização, algumas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos (pessoas, materiais, dinheiro, espaço, tempo e outros), em direção a objetivos definidos de maneira eficaz e eficiente. 
ARH consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e avaliação de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, onde a organização representa o meio que permite as pessoas alcançarem os objetivos individuais, direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH ao fazer a gestão de pessoas, abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. (Chiavenato, 2007, p. 181 e182) complementa a afirmação:
A Administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas interdependentes (...) quer formam um processo através do qual os recursos humanos são atados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira...
Os subsistemas que integram a área de Gestão de Recursos Humanos referem-se tanto a aspectos internos como externos. Algumas das técnicas utilizadas no ambiente externo são: pesquisa de mercado de RH; recrutamento e seleção; pesquisa de salários e benefícios; relações com sindicatos; relações com entidades de formação profissional; legislação trabalhista e outros. As técnicas de atuação interna na organização estão voltadas para analise e descrição de funções; avaliação de cargos; formação (treinamento e desenvolvimento); avaliação de desempenho; plano de carreira; plano de benefícios sociais; política salarial; higiene e segurança.
O estudo desenvolvido por Chiavenato (2007, p. 221 e 222), trabalha que a gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. De acordo com o estudo realizado entende-se que o processo de provisão tem o objetivo de identificar quem irá trabalhar na organização. A aplicação define o que as pessoas farão na organização; o processo de manutenção está ligado em como manter as pessoas trabalhando; o processo de desenvolvimento direciona como preparar e desenvolver as pessoas dentro da empresa e a monitoração levanta informações sobre o que são e o que fazem as pessoas na organização.
Os processos de gestão de pessoas apresentados sinalizam sua importância, na medida em que, podem oferecer a empresa uma visão clara da importância da contribuição de cada pessoa no contexto organizacional e, segundo Dutra (2008, p. 17), a empresa em retribuição pode oferecer as pessoas reais possibilidades de desenvolvimento.
O autor alerta que o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. O desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias pessoas, pois o desenvolvimento é efetuado respeitando-se sua individualidade.
Segundo os estudos desenvolvidos por França (2008, p. 5), define gestão de pessoas como “conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional”. A gestão de pessoas nas empresas ascendeu de atividadesoperacionais e legisladas para ações corporativas estratégicas.
Dessa forma temos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento e conhecimento. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
2.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
As profundas transformações sofridas pelo cenário empresarial têm evidenciado a importância das organizações aprenderem como fazer a gestão do conhecimento, tornando-se este um fator crucial e diferenciador para o sucesso.
O campo da educação precisa acompanhar e suprir as necessidades das organizações flexíveis e da sociedade do conhecimento. A educação nos moldes de antes, oferecida de maneira pontual para as pessoas, torna-se insuficiente.
Assim, o grande desafio atual é oferecer educação permanente ao longo de toda vida e para todos. Essa noção de educação permanente abre espaço para o surgimento da educação corporativa. Nos estudos desenvolvidos por Dutra (2008, p. 20) a criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico.
Para Lacombe (2005, p. 345) as organizações que aprendem são aquelas que têm capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos.
As organizações assumem um importante papel no sentido de facilitar a construção e a renovação do conhecimento dos seus funcionários. Do mesmo modo, diante da influência que a vida econômica exerce sobre o sistema educacional, a demanda por parte das empresas em possuir pessoas que aprendam continuamente, também reforça a possibilidade para o acesso à educação por meio das corporações.
A Educação corporativa pode ser definida como o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na organização. (EBOLI, 2004)
Dessa forma entende-se educação a corporativa como um programa educacional voltado para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, que tem como objetivo favorecer o alcance das metas organizacionais.
Deste modo, a educação corporativa representa como uma ferramenta estratégica organizacional. A educação corporativa não se caracteriza por um conjunto de cursos e programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos pelas organizações sem planejamento.
A competitividade certamente pode ser considerada como um dos benefícios, quando a educação no ambiente organizacional é vista como um investimento consciente que proporcionará rendimentos futuros.
A noção da vantagem competitiva como um benefício resultante da valorização da educação está relacionada a um dos sete princípios de sucesso da educação corporativa, conforme definido por Eboli (2004, p. 59) são Competitividade; Perpetuidade; Conectividade; Disponibilidade; Cidadania; Parceria e Sustentabilidade.
Além do princípio da competitividade, a autora destaca os princípios da conectividade, disponibilidade e parceria. O princípio de conectividade enfatiza a gestão do conhecimento através de suas quatro etapas: geração, assimilação, comunicação e aplicação.
Diante à velocidade das mudanças, Eboli (2004, p. 128) enfatiza a necessidade de se “criar um ambiente e um processo de trabalho que estimulem a geração de novos conhecimentos e novas conexões e aplicações de conhecimentos já existentes”. Refere-se ainda ao “princípio da disponibilidade” quando ressalta que a realização da aprendizagem se dá “a qualquer hora e em qualquer lugar” (2004, p. 128). Já o “princípio da parceria” reforça a atuação dos líderes como educadores, responsabilizando-os pelo processo de aprendizagem de suas equipes. Esses princípios fundamentam a utilização da prática reflexiva como um mecanismo de aprendizado que possibilita ao indivíduo fazer conexões entre a teoria e a prática organizacional, durante a própria realização do trabalho, de forma acessível, flexível, dinâmica e eficaz, numa constante reaplicação de conhecimentos.
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
Treinar e desenvolver pessoas são duas tarefas importantes em um processo de educacional. Pode-se dizer que treinar e desenvolver são meios de preparar o individuo para vida profissional. Treinar para uma tarefa, uma função; desenvolver para uma vida, uma carreira. Processos desenvolvidos pelos recursos humanos que podem melhorar e modificar as vidas das pessoas na organização.
De acordo com os estudos realizados, foi possível identificar a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento está relacionado às ações para aperfeiçoamento de competências e habilidades de pessoas, com foco imediato, que resulta em ganho de desempenho e motivação para a empresa e para o próprio indivíduo no cargo atual.
Segundo Lacombe (2005, p. 311) podemos definir “treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade”. O autor complementa que a principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar aos colaboradores novas habilidades ou melhorar as que eles já possuem.
Pode-se ainda completar que a finalidade do treinamento é ajudar a desenvolver qualidades nos funcionários para que estes sejam mais produtivos, ou seja, estarão mais bem preparados para desenvolver as suas funções de acordo com os objetivos organizacionais. Marras (2005) ainda ressalta a importância do treinamento no que diz respeito às mudanças. Essas colaboram para que cada funcionário adquira mais conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para a cultura particular e contribuam por meio de bom desempenho às atividades e funções na organização.
O desenvolvimento caracteriza a execução de treinamentos em etapas sequenciais, interligadas, dentro de um mesmo objetivo, dando tempo para a incorporação progressiva das instruções e gerando uma expectativa positiva para as pessoas, na medida em que se sentem direcionados ao crescimento permanente.
Treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, que também compartilha da informação que se trata de uma mudança de comportamento do indivíduo através da incorporação de hábitos, atitudes, conhecimento e habilidades.
Para o treinamento ser bem sucedido é importante que a empresa identifique as necessidades de treinamento, elabore um programa que atenda às necessidades diagnosticadas, aplique o programa de treinamento e verifique se a metas foram alcançadas.
2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
 O conhecimento adquirido pelas pessoas torna-se a principal riqueza competitiva que as empresas possuem. Saber administrar esse conhecimento é indispensável para sobrevivência e sucesso do negócio. Nos estudos realizados por Lacombe (2005, p. 341) ele afirma que a maneira mais segura de conseguir as vantagens competitivas proporcionadas pelo conhecimento, é por meio da administração dos recursos humanos e resume a definição de capital intelectual:
o capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riquezas e vantagem competitiva.
O conhecimento é um ativo intangível que a empresa possui que são as competências gerenciais, experiência, conhecimento da empresa, relacionamento com clientes e fornecedores, softwares desenvolvidos pela empresa, etc. Administrar este conhecimento é torná-lo disponível para as pessoas que dele precisam na organização, pois grande parte dele não pertence à empresa e sim aos indivíduos que a compõem. Assim, o mesmo autor citado define a gestão do conhecimento como“a soma de tudo o que todos de uma empresa conhecem e que confere à empresa sua vantagem competitiva”.
Boog (2002, p.275) afirma que a gestão do conhecimento “trata-se do processo pelo qual apoiamos a geração, o armazenamento e o compartilhamento de informações valiosas.” Dessa forma inicialmente devem-se definir quais os conhecimentos imprescindíveis e necessários para a empresa, e posteriormente difundi-lo entre todos os que precisam dele para agregar valor a serviço, produtos, processos, etc.
2.5 ADMINISTRAÇÃO (CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS)
Quanto à administração de cargos e salários, é certo que todas as empresas o fazem, tenham ou não uma estrutura organizacional para gerenciar cargos e salários. Entretanto, em virtude de vários fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resolução do problema (CARVALHO; NASCIMENTO, 2008).
A administração de salários abrange toda a organização, pois repercute em todos os seus níveis e setores, por se tratar de um conjunto integrado de cargos diferentes, em diferentes níveis hierárquicos e visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. O salário possui um caráter multivirado, tratando-se basicamente de uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização, podendo a compensação financeira ocorrer de forma direta e indireta CHIAVENATO (2009, p. 285). 
O principal objetivo da administração dos cargos, salários, benefícios e recompensa, é atrair e reter os funcionários, pois estas precisam propiciar um ambiente de motivação e produtividade, gerar expectativas de crescimento profissional, eliminar as incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas. A administração de cargos, salários e benefícios ajuda na medição dos aspectos significativos do processo, necessários para orientar futuras decisões nesta área. Toda a remuneração é uma posição competitiva, serve para atrair o nível de talento que a organização precisa para ter sucesso. 
Segundo FRANÇA (2011), a boa gestão de remuneração leva à motivação e ao comprometimento do empregado aos objetivos organizacionais. O mesmo ocorre com a boa gestão da carreira. As promoções, que consistem nas escalada de nível na estrutura de carreira, são outra forma de recompensa. 
Em se tratando de benefícios, MARRAS (2011) denomina benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado. Os benefícios podem ser fixos ou flexíveis, e tem por objetivo atender às organizações e os indivíduos que nelas atuam. Os planos podem ser legais ou espontâneos, possuindo naturezas monetárias e não monetárias. 
2.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O objetivo da avaliação do desempenho é identificar entre os integrantes da organização os pontos fortes bem como os pontos que merecem ser trabalhados e aprimorados, e utilizá-los como feedback para o planejamento das ações, visando melhorar o desempenho individual de cada colaborador e consequentemente da organização como um todo. Segundo Marras (2009, p. 173), a avaliação de desempenho, “é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos”.
O processo de avaliação de desempenho auxilia a administração de recursos humanos com informações sobre o rendimento dos funcionários e fornece base para tomar decisões sobre definições de salários, promoções, demissões, necessidades de treinamento, planejamento de carreiras entre outros. A avaliação de desempenho ao final tem o objetivo de proporcionar o crescimento e desenvolvimento da pessoa avaliada e influenciar que as pessoas sejam mais produtivas, pois, geralmente elas receberão pelo alcance de metas e objetivos.
3. METODOLOGIA
Esta seção apresentará a abordagem metodológica: os procedimentos metodológicos que serão utilizados no delineamento da pesquisa, na coleta de dados e informações e, posteriormente, na análise do caso. 
Este estudo possui caráter exploratório e descritivo na busca por informações a serem obtidas através do diagnóstico organizacional na área de Gestão de Pessoas da empresa Sascar tecnologia e Segurança Automotiva S.A.
A pesquisa tem uma abordagem qualitativa. Os dados qualitativos são usados para obter entendimento mais detalhado do problema antes de realizar a parte mais analítica do estudo. A pesquisa qualitativa é uma metodologia não estruturada, baseada em pequenas amostras, a fim de proporcionar insights e uma compreensão do contexto do problema (MACHLINE, 2003, p. 376). 
Para a realização deste trabalho, foi utilizado o estudo de caso único. O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto (YIN, 2005). Para fundamentação do tema em questão, bem como o seu entendimento, foi realizada uma revisão bibliográfica por meio da seleção, leitura e análises de obras literárias referentes ao assunto.
Em primeira instância, foi utilizada a entrevista semiestruturada como técnica de coleta de dados para entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. 
O estudo de caso único foi realizado na empresa Sascar localizada na cidade de Santana de Parnaíba, no estado de São Paulo. A escolha por essa empresa partiu do desejo de elaborar um diagnóstico organizacional da empresa, com foco área de gestão de pessoas da empresa.
4. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA SASCAR
A Sascar é uma empresa do Grupo Michelin e atua no mercado nacional há 18 anos. A Sede fica localizada na cidade de Santana de Parnaíba/SP. A organização possui cerca de mais de mil colaboradores, espalhados em todo território nacional. Seu negócio é especializado em entregas de soluções para gestão de frotas e monitoramento de veículos e cargas, também acompanhando o consumo de combustível, velocidade, dirigibilidade, rotas e trajetos, reduzindo custos e aumentando a lucratividade de seus clientes. 
Com uma taxa de crescimento consistente nos últimos anos, de mais de 20%, muito acima da evolução do PIB, a empresa investiu nos últimos anos cerca de 40 milhões de reais em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. Em 2013, foi eleita pelos associados da NTC & Logística como a melhor prestadora de serviços de monitoramento do mercado brasileiro.
Apresentam-se as suas diretrizes organizacionais:
Missão: “Acreditamos que a mobilidade é essencial para o desenvolvimento humano. Com base em nossos valores e integrados ao nosso ecossistema, buscamos torná-la mais segura, eficiente e sustentável, contribuindo ativamente para o sucesso dos nossos clientes”.
Visão: “Levar seus clientes mais longe, através de soluções tecnológicas que endereçam suas principais necessidades. 
Valores: “Respeito aos clientes, às pessoas, aos acionistas, ao meio ambiente e aos fatos. Seus valores estão integrando ao ecossistema, tornando-se uma organização mais segura, eficiente e sustentável, contribuindo ativamente para o sucesso dos clientes”.
5. ESTRUTURA DO RH NA SASCAR
A estrutura da área de Recursos Humanos na empresa Sascar, de acordo com o Gestor da área, é marcada por um processo de mudança, de um setor que atuava de forma isolada, com uma função de “tomador de conta”, responsável pelo “policiamento”, ou seja, por funções como admissão e demissão dos funcionários, para um RH que funciona como um apoio às outras áreas da empresa, tendo um papel essencial. O entrevistado acrescenta que:
“Antigamente, a área de RH criava e mantinha suas políticas sem participação das outras áreas, hoje não, é integrado. Essa mudança ocorreu devido às mudanças do mundo, globalização, mercado etc. Não é uma mudança promovida, mas sim, patrocinada pela empresa” (GESTOR DE RH).
O entrevistado evidencia como os processos de RH mudaram com o tempo, antes o setor tinha uma estrutura bem diferente da atual, sendo que todos os processos eram prismatizados,a estrutura era matricial, ou seja, havia as gerências que cuidavam das rotinas de Recursos Humanos e uma área que cuidava da “inteligência” de Recursos Humanos, isto é, que planejava as ações de RH.
O entrevistado compara o desenvolvimento da atuação da área de RH ao desenvolvimento da empresa, de um modo geral:
“Com o tempo, nós fomos criando… desenhando esses processos de uma forma cada vez mais próxima, então hoje, todos esses processos de RH são corporativos, têm, por um lado, uma especialidade técnica, né, um grupo que cuida desses processos – especialistas técnicos – e, por outro, a figura de um consultor de Recursos Humanos muito mais, com um olhar estratégico, que conhece um pouco mais do negócio, que orienta o gestor, inclusive nas suas decisões. Dessa forma, a história resumida de RH é de amadurecimento, de evolução e de reposicionamento, da mesma forma que a empresa fez, que era muito mais uma unidade operacional, que atendia aos pedidos dos acionistas, para amadurecer também e se colocar num movimento de gestão mais independente. acho que o RH caminhou com a empresa neste sentido” (GESTOR DE RH SASCAR).
Ao remeter à evolução da organização, para contextualizar a evolução do RH, o gerente de RH acrescentou que, até o ano de 2013, os processos críticos, ou seja, aqueles que precisam responder em curto prazo da área de Recursos Humanos estavam misturados aos processos fundamentais, isto é, àqueles que precisam pensar no futuro da organização. Nessa ocasião, a composição acionária da Sascar estabeleceu como prioridade o crescimento da organização.
A partir dessas reflexões internas da empresa, foi feita uma divisão na estrutura da área de RH, em subáreas responsáveis por atividades mais rotineiras e subáreas destinadas a planejarem as atividades de RH de uma forma mais afinada com a estratégia organizacional e com os objetivos da empresa para o futuro. A partir da mudança da estrutura e da estratégia da empresa, foi necessário, segundo a gerente de RH, transformar a cultura organizacional, para dar suporte a essa mudança. Tantas mudanças impactaram a área de RH e seus subsistemas, como o de carreiras, e seus processos, como o de Gestão de Competências.
Além da valorização da área de RH pela empresa, exposta pelo entrevistado, foi ainda mencionada as principais inovações recentes em RH praticadas pela empresa. Neste sentido, o entrevistado destacou a separação da carreira técnica da carreira gerencial (em eixos), praticas como a gestão de competências, o e-learning, o planejamento institucional, as quais, dentro do setor, podem ser consideradas como uma inovação importante.
Tendo sido abordada a evolução da atuação da área de Recursos Humanos, com seus principais marcos e inovações adotadas, cabem descrever a composição atual da área na organização.
5.1 Composição do setor de Rh
A área de Recursos Humanos da Sascar se compõe atualmente das seguintes gerências: Gerência de Relações de Trabalho (remuneração, benefícios, folhas de pagamento, relações sindicais, avaliação de carreira técnica); Gerência Geral de RH; Gerência de Desenvolvimento de Pessoas (avaliação de competências, T&D, recrutamento e seleção); e Gerência estratégica.
Quanto às habilitações literárias, constatou-se que os trabalhadores na sua maioria possuem alto nível de escolaridade uma vez que a empresa no processo de recrutamento e seleção, uma das exigências é a de que o candidato tenha no mínimo o ensino médio e, além disso, a empresa também possui uma política de concessão de bolsas de estudo para os trabalhadores.
Vale ressaltar que a área de RH da empresa estudada terceiriza algumas atividades de Recursos Humanos, embora mantenha o controle estratégico das mesmas, tais como: seleção, alimentação (restaurantes) e treinamento.
Quanto à integração da área de RH com as demais áreas da empresa, o gerente de RH afirma que a área atua integrada às outras áreas, especialmente no que diz respeito à função de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
No entanto, acrescenta que, há áreas com as quais tal integração não é muito acentuada, como a área de marketing, devido à natureza do negócio e a não proximidade das funções de Recursos Humanos e marketing. 
5.2.1 Remuneração e Incentivos - Sascar
Na organização, existe uma política de diferenciação salarial, sendo as remunerações definidas por função, nível de escolaridade e pelo nível na escala da função. Segundo dados da entrevista, a política salarial é integrada por descrições e especificações das atividades e características básicas de cada cargo. 
No que diz respeito à política de incentivos, além dos benefícios previstos em lei, empresa disponibiliza benefícios como apoio a formação e qualificação profissional, e outros como vale alimentação e vale transporte. Para os benefícios de apoio à formação e qualificação, são concedidas bolsas de estudo, onde a empresa paga 50% do valor pago pelo colaborador. Anualmente há um aumento percentual sobre o salário base de cada um dos trabalhadores e a concessão de bónus e premio de produtividade para alguns dos trabalhadores. 
Além de todos os procedimentos citados seguidos pela empresa, há ainda a ginástica laboral, que são exercícios de alongamentos e físicos orientados durante o horário de expediente, objetivando benefícios individuais no trabalho.
A empresa disponibiliza ainda a integração dos colaboradores com práticas desportivas. Realiza confraternizações ao longo do ano para todos os colaboradores e acompanhantes.
Para Gil (2006), motivar as pessoas é necessário, valorizar, reconhecer, encorajar iniciativas, oferecer incentivos, enriquecer as funções, delegar autoridades, fazer avaliações e promover mudanças.
5.3.1 Treinamento e Desenvolvimento - Sascar
De acordo com a entrevista com o responsável dos recursos humanos, no que se refere ao processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), a empresa dispõe de ferramentas que possibilitam aos colaboradores de todas as áreas desenvolverem suas habilidades a partir de um planejamento anual realizado sobre coordenação da área de RH com gerentes e supervisores. 
São realizados eventos como cursos e palestras com todos colaboradores e gestores duas vezes por ano como forma de integração da equipe e desenvolvimento de temas com foco no processo motivacional.
O programa de desenvolvimento gerencial está estruturado em 5 encontros semestrais tendo como conteúdo programático os módulos de Liderança, Atendimento ao Cliente, Comunicação, Trabalho em Equipe e Motivação.
Os cursos disponibilizados são obrigatórios a todos os funcionários envolvendo cursos técnicos e comportamentais ficando claro que a ferramenta para treinamento mais explorada pela empresa é treinamento em serviço, ministrado pelo gerente ou por um funcionário mais experiente.
No diagnóstico com o entrevistado foi possível perceber que o mesmo reconhece o quanto o investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores pode fazer diferença frente ao mercado, onde a concorrência é acirrada. O diferencial neste ramo de atividade está principalmente no atendimento, comunicação, conhecimento do serviço prestado e qualidade do produto.
Em relação aos impactos das práticas de RH no crescimento da empresa, ao gestor de RH coloca que ainda não tem uma forma estruturada de mensurar o retorno de suas práticas de recursos humanos em termos financeiros. Sobre este aspecto, o entrevistado destaca que uma das dificuldades relacionadas à mensuração das atividades de Recursos Humanos está ligada ao fato de que muitas atividades são intangíveis, isto é, não são palpáveis. Assim, é um desafio para a organização trabalhar com a mensuração de algumas práticas de RH.
Ressalta a participação dos mesmos no levantamento de necessidades de treinamento para suas respectivas filiais e consideram que todo treinamento contribui para o crescimento da equipe. 
Com a análise das respostas fornecidas foi possível identificar que todos compartilham da opinião que o treinamento auxilia no desenvolvimento individual e consequentementedo grupo, preparando para exercer as funções atribuídas a cada um com eficiência e eficácia.
No que diz respeito às estratégias de Recursos Humanos da empresa Sascar e seu alinhamento às estratégias organizacionais, o entrevistado afirma que a área de RH está no negócio da empresa, e suas estratégias estão interligadas, da seguinte forma: 
“A empresa possui seu plano estratégico. Este se desdobra nas áreas, em planos específicos (como o plano de RH). As áreas criam ações ligadas aos planos (como plano de reter pessoas, plano de remuneração variável) etc. Com base nos planos, são delimitados indicadores, os quais são revistos pelas pesquisas de clima”. (GESTOR DE RH ).
O entrevistado ainda acrescenta como estratégias de RH da empresa: desenvolver pessoas, manter profissionais capacitados, reter pessoas prontas para substituir outras. Para ele, a atuação da área de Recursos Humanos está articulada aos valores, estratégias e metas da empresa. 
5.4.1 Avaliação De Desempenho - Sascar
Na avaliação do desempenho a empresa dispõe segundo dados da entrevista, de um sistema formalizado de avaliação de desempenho que é constituído de um formulário de questões que é analisado pelo supervisor ou pelo chefe de equipa e pelo trabalhador. Na empresa o sistema de avaliação de desempenho tem como objetivos definir pontos da situação, determinar necessidades de formação, definir os objetivos a atingir, dar feedback e motivar os trabalhadores.
O sistema de avaliação de desempenho é realizado com uma periodicidade anual. A avaliação abrange todos os trabalhadores da empresa e no final é realizada uma entrevista de avaliação onde são discutidos os resultados e o trabalhador tem que validar o resultado da avaliação e assinar a ficha de avaliação, uma vez que cada trabalhador tem acesso ao seu resultado individual.
A avaliação serve também para o trabalhador ter conhecimento daquilo que efetivamente se passa com o seu trabalho, saber se esta de acordo com o que se fez ou não esta de acordo, se tem que melhorar alguma coisa e serve principalmente para identificar necessidades de formação.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A sociedade contemporânea vem atravessando uma fase de transição e de transformação na sociedade e na economia, uma transformação que envolve a transferência de importância do capital financeiro para o capital intelectual, que resultam num processo de reestruturação produtiva.
Neste ambiente de intensa competição, o modo como se faz Administração de Recursos Humanos está sendo modificado de maneira brusca. Até certo tempo o foco do departamento de recursos humanos era de realizar atividades burocráticas, atualmente é de administrar juntamente com os colaboradores, os tratando como parceiros e não mais como recursos.
Com a constante mudança nesse ambiente exigente por inovação, o papel da gestão de pessoas é a criação e manutenção de uma estrutura que permita com que a inovação seja não só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada, além de exigir da gerência o comprometimento com a inovação para que seja dada liberdade aos funcionários da empresa e incentivar comportamentos audaciosos, para que eles sintam tentados a criar, inovar.
Verificou-se que a empresa tem todo o cuidado em se manter atualizada ao mercado de trabalho atual, garantindo aos colaboradores a parceria de se trabalhar para alcançar o objetivo final, tratando-os como parceiros e não somente como mão-de-obra. 
A empresa investe em programas de desenvolvimento de liderança para cargos de gestão (coordenador, supervisor, gerente), de forma intensiva com programas de treinamentos formais internos e externos e estão antenados para o constante levantamento de necessidades destes gestores.
Ficou evidente que a empresa se preocupa com o seu capital intelectual, disponibilizando benefícios para garantir sempre excelência na motivação de todos, como também cumpre com as atividades necessárias e indispensáveis ao departamento de recursos humanos. 
O objetivo geral de: “identificar e diagnosticar as práticas de gestão de pessoas no setor Recursos Humanos do Grupo Sascar”, foram satisfeitas, considerando que todas as rotinas essenciais para a organização de qualquer empresa são desenvolvidas.
É evidente a preocupação em se seguir os procedimentos e rotinas, com o intuito de se garantir o máximo de motivação possível para todos os colaboradores, evitando assim privilégios à alguns e desvios de recursos fornecidos. 
De tempos em tempos é feita auditoria interna e anualmente externa a fim de se identificar a correta aplicação dos procedimentos definidos, para se maximizar os resultados. 
Novos estudos, pesquisas e diagnósticos se tornam relevantes tendo em vista o crescimento e o dinamismo da empresa e a permanente contratação de novos colaboradores.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 15. Ed. São Paulo: LTR, 2011. PLT 358.
BAUER, M.; GARAY, A.; L & COSTA, A. Coisas de RH: um estudo qualitativo das representações sociais de professores de outras áreas sobre a área de RH. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, 1(9), 01 - 26. 2011
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. 7 ed. São Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Hu manos. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos: o capital humano das organizações / Idalberto Chiavenato – 9.ed. – 7ª reimpressão. Rio de Janeiro :Elsevier, 2009.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos / Ana Cristina Limongi França. – 1. Ed. – 6. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011.
LACOMBE, Francisco José Masset, HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de RH: do operacional ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Futura, 2011.
SANTOS, O. B. Psicologia paliçada à orientação e seleção de Pessoal. São Paulo:Livraria Pioneira, 1973.
ULRICH, David O campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Ed. São Paulo : Futura, 2002.
BECKER, B. E., HUSELID, M. A., ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”. Riode Janeiro: Elsevier, 2001.
FISCHER, A. L. As pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Gente, 2002.
O Capital Humano como uma Ferramenta Estratégica de alta Competitividade nas Empresas. Disponível em: http://www.webartigos.com/artigos/o-capital-humano-como-uma-ferramenta- estratégica-de-alta-competitividade-nas-empresas/118376/. Acesso em 20 de setembro de 2017.
Simpósio de Excelência em Gestão de Tecnologia, Gestão de conhecimento para sociedade. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/192012.pdf. Acesso em 20 de setembro de 2017.
19