Conceitos da qualidade

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Conceitos da qualidade
“Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”. (ROTHERY, 1993)
“O planejamento da Qualidade será claramente deficiente se o conhecimento das necessidades dos clientes for insuficiente. Os planejadores da Qualidade devem aceitar a realidade de que, em uma sociedade competitiva, os clientes têm a última palavra. As necessidades dos clientes podem não ser formuladas; elas podem parecer irreais. Mesmo assim as necessidades dos clientes devem ser descobertas, e deve-se agir em função delas.”
(DURAN, 1992)
Feigenbaum define Qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas
do cliente.
Brainstorm (Tipos)
É o nome dado à uma técnica grupal ou individual, na qual são realizados exercícios mentais com a finalidade de resolver problemas específicos. Popularizado pelo publicitário e escritor Alex Faickney Osborn em 1839. O termo, no Brasil, também é conhecido como “Tempestade de ideias”. Tal técnica vem sendo considerada a espinha dorsal em muitas áreas, como Publicidade, Qualidade, Marketing, Gestão de Processos, além de todas as ramificações da Engenharia.
O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possível sobre um tema selecionado. Podemos usar o brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).
Aberto
Trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las.
Escrito
Consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais. Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. Neste caso, acontece o seguinte:
6 – um grupo de seis pessoas;
3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última;
5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos.
Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas nas folhas que recebem e tentam encontrar mais alternativas para solução do problema proposto;
Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias.
Estruturado
Neste caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina.
Não Estruturado
Qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.
Causa e efeito
Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente, na identificação das causas e efeitos, relacionados com a maioria dos 
problemas encontrados em uma empresa.
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito. Ao separarmos as causas e os efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões.
O arranjo abaixo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito ”. Trata-se de um conceito muito interessante e bastante próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por esse arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.
O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe, como veremos a seguir.
Diagrama de causa e efeito convencional
Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema: um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes do gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita. Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.
Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas lógicos (módulos) específicos para cada atividade do restaurante. Cada módulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nível de detalhe depende da abrangência do problema.
PDCA
Dentre as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi criador do ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da Qualidade, voltada ao planejamento e à gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos 
estratégicos de longo e médio prazo. (LEE; DALE, 1998)
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):
Plan (planejar) – identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;
Do (executar) – implementar o plano;
Check (verificar) – confirmar quantitativa e
analiticamente se houve melhoria no desempenho;
Act (atuar) – atuar corretivamente caso o desempenho
esteja fora do padrão determinado. Modificar,
documentar e utilizar o processo adequadamente.
Benchmarking (tipos)
É uma abordagem que algumas organizações utilizam para comparar suas atividades com as de outras empresas. O termo era originalmente usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um determinado marco de referência em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004).
Benchmarking (fonte de boas ideias)
É a contínua busca por melhores práticas, interna e externamente à organização, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis.
(CORRÊA, CORRÊA, 2007)
O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. Além disso, o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem, redução de prazos e custos, busca de melhores processos e práticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
É uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante. Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. 
O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como únicos, à parte da concorrência). Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa à utilização de inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo. Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos-chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:
a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;
b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;
c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva e;
d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.
Interno
É uma comparação entre as operações internas da organização. Por exemplo, uma empresa com várias unidades produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidadeem relação à outra.
Competitivo
É uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. A intenção é gerar melhorias com base nessa comparação.
Funcional
É uma das formas mais úteis de benchmarking, baseia-se no princípio que se a empresa pretende superar a concorrência, sua fonte de comparação não deve ser exclusivamente a concorrência direta, os não concorrentes e os melhores do setor também devem ser analisados.
Evolução da gestão da qualidade
Era da Inspeção; Era do controle estatistico; Era da garantia da qualidade e Era da Gestão Estratégica da Qualidade
Eras da informação da qualidade
Controle do produto ou inspeção
Controle estatístico ou do processo
Garantia da qualidade
Gestão estratégica da qualidade
Dimensões da qualidade e os processos
Auditoria da qualidade (objetivos)
Feedback
Gestão da qualidade total
Conceitualmente, a Gestão da Qualidade Total foi desenvolvida por vários consultores empresariais dos Estados Unidos, entre eles estavam W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e 
Armand V. Feigenbaum. 
Nos primórdios da década de 1960, Feigenbaum definiu o TQC como um sistema capaz de integrar diferentes partes de um processo, como o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade e os demais setores.
Dessa forma, era possível criar produtos e serviços com o máximo de economia sem que ficasse a desejar aos consumidores finais.
Vantagens de certificar a empresa 
Iso 9000:1 2008