Harvard relação de trabalho.docx Karen Leary

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Karen Leary (A)
Karen Leary não se surpreendeu que a sua refeição com Ted Chung houvesse se convertido em uma experiência um tanto desagradável. Embora tivesse transcorrido um ano desde a contratação de Chung, como consultor financeiro, Leary sentia que entre eles se abria um abismo. Havia tentado conhecê-lo melhor, mas Chung mantinha-se sempre à distância, em relação a ela e aos outros consultores financeiros do escritório. Originário de Taiwan, Chung havia sido contratado por Leary para atrair clientes da florescente comunidade de empresários taiwaneses que surgira em Elmville, um bairro de Chicago. Durante seu primeiro ano de atuação na Merrill Lynch, Chung abriu uma conta de 6 milhões de dólares para um industrial taiwanês, operando-a ativamente e gerando substanciais comissões.
Durante a refeição, Leary e Chung revisaram os resultados obtidos por Chung durante o ano transcorrido. Leary manifestou a sua satisfação pela abertura de uma conta tão importante e relembrou sua preocupação acerca da adequação ou não de algumas dentre suas operações. O cliente era novo no mercado americano e ela questionava os investimentos de Chung em títulos de risco, assim como sua utilização da margem. Igualmente, preveniu Chung no tocante à sua dedicação exclusiva a esta única conta, pois esperava que ele pudesse investir seu tempo em outros clientes taiwaneses.
Chung explicou-lhe, dizendo que estivera ativamente ampliando as relações com pessoas de negócios opulentos, procedentes de Taiwan, e que esperava em breve adquirir mais contas. Garantiu novamente a Leary que o industrial taiwanês estava plenamente ciente do modo como sua conta estava sendo operada. Em seguida, ao registrar os seus resultados, mencionou que sem dúvida se tornaria um dos produtores mais importantes da filial de Leary e que, portanto, merecia e necessitava de um escritório exclusivo.
Leary ficou muito surpreendida com o pedido de Chung. Dos 45 consultores financeiros que trabalhavam na filial de Elmville, somente oito tinham escritório próprio, os quais eram os melhores “corretores” e aqueles com maior experiência. Até mesmo certos consultores que faziam negócios substanciais há vinte anos não dispunham de escritório próprio. Apesar de Chung estar aparentemente se encaminhado para uma brilhante carreira na Merrill Lynch, havia vários elementos
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em sua atuação no ano precedente que preocupavam Leary. Dadas suas expectativas acerca do potencial do mercado taiwanês e seus objetivos agressivos para o escritório, Leary questionava-se sobre como responder ao pedido de Chung.
Antecedentes da Merrill Lynch
Desde os anos 1940, momento em que Charles Merril lançou o conceito de trazer “Wall Street para Main Street”, a Merrill Lynch estivera na vanguarda no que se refere à oferta direta de serviços financeiros a todos os cidadãos americanos. O foco centralizado da Merrill, no tocante à prestação de serviços financeiros, sempre fora o estreito vínculo que os “brokers” criavam com os seus clientes. A companhia estabelecera uma grande rede de sucursais e oferecia a seus “brokers” uma ampla formação, assim como pesquisa de primeira classe. Graças a seus esforços, a Merrill criou o modelo do moderno “broker” profissional1. Os consultores financeiros respondiam demonstrando orgulho feroz pela companhia. A maior parte dos diretores mais antigos, incluindo muitos dos diretores executivos, havia iniciado a carreira como “brokers”.
Entretanto, a crescente competição levou a direção-geral da Merrill a conduzir os “brokers” a novas direções. A decisão de renomear os executivos de contas, denominando-os “consultores financeiros”, era algo mais que uma questão estética: refletia uma transição na forma, própria a Merrill, de comercializar os seus serviços (Charlie Merrill, nos anos 1940, denominou os “brokers” da Merrill Lynch como “executivos de contas”. Na década de 1980 foram conhecidos como consultores financeiros). Segundo o informe anual da Merrill Lynch, a companhia estava orientando-se na via da construção de uma estrutura focada muito mais nos clientes que nos produtos. Era preciso desenvolver os serviços “em torno do cliente”. De acordo com esta nova orientação, a campanha introduziu um menu de novos produtos que incluía desde os investimentos imobiliários e os seguros até as contas centralizadas de gestão de receitas. Haviam despachado funcionários especialistas em produtos para escritórios das filiais, com o objetivo de ajudar os consultores financeiros na seleção da combinação adequada de instrumentos financeiros para atender às necessidades dos clientes. A nova linha de produtos requeria uma formação adicional na prática do planejamento financeiro e na elaboração do perfil dos objetivos financeiros dos clientes de longo prazo.
A crescente competição e a sofisticação dos clientes haviam igualmente gerado margens inferiores e uma inquietação com os elevados custos fixos que a operação de um grande sistema de intermediação implicava (a Merrill Lynch estimava que o custo anual de cada “broker” alcançava
100.000 dólares). A direção-geral já havia fixado objetivos de controle de gastos e de aumento da produtividade dos “brokers”, sem deixar de oferecer ao cliente a assessoria financeira mais profissional possível. Reestruturou-se o sistema de compensações para remunerar a concentração de ativos e os “brokers” de maior categoria. A direção da Merrill acreditava que, para ser rentável, a companhia deveria aumentar a capacidade de agregar valor dos consultores financeiros, através do reconhecimento e da adequada satisfação dos objetivos financeiros dos clientes, no longo prazo.
Porém, alguns analistas do setor proporcionaram um interessante contraponto às novas estratégias empregadas pelas empresas de serviços financeiros. Um deles comentou: “As pessoas
1 Business Week, 16 de Janeiro de 1984.
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fazem negócios com os “brokers” porque gostam deles. Você precisa de pessoas empreendedoras. O que acontece se algumas das grandes ideias de uma empresa não funcionam?”. Outro observou que: “Para a maioria dos ‘brokers’, a compra e venda permanecia como a parte mais atrativa do negócio: proporciona elevados ganhos financeiros e a emoção que os motivou a transformarem-se em ‘brokers’”. Muitos acreditavam que a compra e venda sempre seria o ganha-pão dos “brokers’”. Um deles comentou: “O setor está sempre se reestruturando; provavelmente, acontecerá uma nova reestruturação dentro de poucos anos, porém, a base continuará sendo quanto você pode ganhar com as comissões”.2
Tomando conta do escritório filial
Antecedentes de Leary
Leary ingressou na Merrill Lynch, na qualidade de consultora financeira e após ter durante vários anos dirigido um negócio familiar. Além de rapidamente criar a sua própria carteira de clientes, Leary assumiu vários papéis de liderança, como o de coordenadora de produtos da filial de São Francisco em que trabalhava.
“Sentia real satisfação ao trabalhar com meus clientes e quando lhes ajudava a realizarem osseus sonhos, como conseguir dinheiro para uma nova casa ou realizar os investimentos que tornariam possível a seus filhos frequentarem uma universidade. Porém, sempre soube que queria chegar mais longe no setor.”
Após seis anos como consultora financeira, Leary foi ao centro de assessoria da Merrill Lynch e foi submetida às duras provas projetadas para avaliar a capacidade de gestão. Foi-lhe atribuído o cargo de diretora de vendas em uma filial do centro de Chicago. Passou a vice-presidente residente e diretora-geral da filial de Elmville, um escritório importante para uma pessoa que pela primeira vez ocupava um cargo como esse.
“Quando me chamaram para dirigir o escritório, havia um grande grupo de pessoas que produziam há quinze anos ou quiçá mais. Muitas delas eram produtores médios que faziam muitas opções e pequenos contratos. Alguns deles tinham como finalidade a mera obtenção de comissões e tinham dificuldades para levar, na prática, um enfoque de planejamento financeiro. Achei que era preciso mudar esta situação, visto que o tipo de cultura com a qual contava não iria permitir um crescimento. Sabia que, mesmo trazendo gente nova e preparada, seu crescimento seria prejudicado pela cultura dominante... Alguns diretores defendem uma filosofia segundo a qual ‘se uma pessoa ganha moderadamente para a empresa e não causa nenhum problema, então tudo bem’. Não digo que esta seja uma má ideia. A empresa ganha dinheiro, os consultores financeiros ganham dinheiro e o diretor também. É que sou mais agressiva e os meus objetivos são mais altos. Queria formar uma equipe vencedora e fosse reconhecida em virtude da qualidade e do profissionalismo dos
Em grandes companhias, os “brokers” recebiam entre 30 e 45% do volume de negócios que geravam. Aos diretores das filiais remunerava-se com uma porcentagem do que obtinham os “brokers” a eles submetidos. Estes prezavam as relações com clientes importantes, já que mais de 80% das comissões provinha de 20% dos clientes.
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seus componentes, que se sobressaísse por sua capacidade em adequar os produtos aos clientes, e que utilizasse a repertório completo de serviços da Merrill Lynch. Não quero simplesmente ser um pequeno escritório de Elmville.”
Leary despediu oito consultores financeiros que estavam na companhia quando ele ingressou, alguns dos quais haviam trabalhado na Merrill Lynch por mais de seis anos. Ela acreditava que estas pessoas não poderiam seguir a estratégia da empresa. Em muitos casos, a decisão foi difícil e Leary ajudou alguns deles a inserirem-se em outras empresas de intermediação.
Inicialmente, Leary manteve-se focada na tarefa de contratar “brokers” experientes, para ocuparem os cargos vagos.
“Entrevistei alguns jovens que tinham sido “brokers” em outras empresas e, por uma razão ou outra, não se haviam adequado. A formação de uma pessoa inexperiente gera um custo de 30.000 dólares para a Merrill Lynch, requerendo ao menos de seis a oito meses para pessoas inexperientes começarem a ser produtivos. Portanto, trata-se de uma tarefa cara e de longo prazo. As pessoas que entrevistei tinham algum conhecimento sobre o setor e, por isso, arrisquei-me. Foi uma decisão comercial e de custo reduzido para a Merrill Lynch. Eu contratei quatro ou cinco e dois ficaram... Entretanto, aprendi que não poderia fazer as coisas desta forma caso pretendesse alcançar meu objetivo, pois nesta situação o restante do escritório ficava exposto a pessoas que não avançavam e, por outro lado, o imprescindível para a equipe do escritório é ser capaz de ver a si mesma como um grupo de profissionaisde sucesso. Portanto, embora isso não suponha qualquer custo financeiro para a empresa, creio que em outras áreas tal dispêndio tenha ocorrido.”
O estilo de gestão de Leary
Leary considerava importante deixar o seu escritório e ir, tão frequentemente quanto possível, à sala de operações onde se encontravam os consultores financeiros. Passava com eles ao menos duas horas todos os dias, vendo como falavam ao telefone com os clientes e como monitoravam, os indicadores de mercado e os mais recentes acontecimentos.
“Eu dou muita formação e assessoria de um modo informal. Acho que é mais eficaz e coíbe menos que ser chamado ao gabinete do diretor para dar explicações sobre o seu próprio trabalho, por isso simplesmente abordo a pessoa e simplesmente digo: “Oi, como vão as coisas? Deixe-me ver no que você está trabalhando. Isso parece interessante. Você já viu os novos títulos isentos de impostos?“, ou ainda pergunto-lhes sobre um eventual problema deles ou acerca de uma ação que estejam monitorando“.
“Karen é, de longe, a gerente mais focada em vendas que eu já vi”, disse um veterano consultor financeiro da Merrill Lynch. “Todos os dias, sem exagero, ela encontra o investimento certo para o cliente. Agora, um bom “broker” pode telefonar e usar imediatamente o resultado da chamada... Alguns gerentes se satisfazem apenas em tocar adiante a administração, mas Karen não. É realmente muito agressiva em seus esforços para motivar os consultores financeiros.”
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Os superiores Leary elogiaram o seu desenvolvimento de vendas inovadoras e programas de formação. Ela criou uma parceria voluntária e estágios os consultores, a fim de incentivar os produtores veteranos a ajudarem os mais jovens em seus primeiros passos.
“Alguns dentre os mais antigos têm uma produção de 500.000 a 600.000 dólares anuais, tendo o seu negócio estabelecido. Tornam-se um pouco complacentes e, nesta altura da sua carreira, é difícil conseguir que prospectem ou desenvolvam novas atividades. Por outro lado, os mais jovens necessitam de exemplos consolidados, os quais estejam dispostos a ensinar-lhes mais sobre o negócio. Acredito que este programa proporcionou uma oportunidade ímpar para que os consultores financeiros com menor experiência aprendessem em primeira mão sobre os serviços prestados aos clientes e acerca da prudência na gestão monetária.”
Leary convenceu vários de seus mais experientes consultores financeiros a considerarem os “brokers” mais jovens como parceiros juniores. Os “brokers” mais jovens concordaram em fazer chamadas de vendas e em desenvolverem perfis de clientes requeridos para atingir um número maior de ativos, enquanto os consultores financeiros mais experientes ocupavam-se com clientes e com o serviço de contas. Leary estava confiante que o programa ajudaria a revitalizar a carreira de alguns dentre os mais antigos produtores, fornecendo simultaneamente aos mais jovens a experiência e a supervisão tão necessárias.
Leary colocou muita ênfase no treinamento de sua equipe de “brokers” mais jovens. Muitas vezes, chegava antes que o mercado estivesse aberto ou apresentava-se aos sábados para liderar seminários projetados para familiarizar os jovens consultores financeiros com as técnicas de planejamento financeiro. Através do exame caso a caso, Leary animou intensos debates sobre a Merrill Lynch e as suas técnicas de elaboração de perfis das necessidades dos clientes. Ela igualmente monitorava os consultores mais jovens, e as suas chamadas (era esperado que realizassem 200 chamadas ao dia), supervisionando o desenvolvimento de suas próprias estratégias no que diz respeito aos clientes.
A supervisão das operações dos “brokers” era uma parte importante das responsabilidades dos gerentes da Merrill Lynch e muitos dentre os consultores financeiros que estavam no escritório Leary aplaudiram-na por sua posição de destaque no tocante às questões ligadas à temas de compliance3. Os gerentes das subsidiárias eram considerados o fator-chave nos esforços em prol da conformidade nas empresas de corretagem, tendo em vista que estavam em melhor posição para exercer um controle sobre os “brokers”. Os gerentes das subsidiárias tinham a responsabilidade pela proteção contra um amplo espectro de delitos praticados por “brokers”,incluindo a criação de bolhas na bolsa (fazer uma conta na qual haveria um número maior de contratos comparativamente ao que era possível lastrear e garantir), o relacionamento falso (não avaliar adequadamente os riscos de um investimento), a contratação não autorizada e a inadequação (recomendar investimentos que não se adéquam à posição financeira do investidor).
Conformidade é o número que recebe a vigilância para evitar fraudes por parte dos “brokers” e para a preservação da integridade no setor de intermediação.
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Um dos primeiros passos de Leary, ao assumir a direção do escritório de Elmville, foi contratar um novo diretor-executivo responsável pelas tarefas ligadas à compliance, em condições de melhor conhecer os “brokers” e avaliar as suas operações. Diariamente, Leary controlava a atividade realizada nas contas de todos os seus consultores financeiros e, muitas vezes, questionava-lhes a esse respeito isso. Leary observou: “Preocupamo-nos muito em proteger os nossos clientes. Para mim é muito importante que façamos negócios de qualidade e possamos garantir que os seus investimentos estejam corretos e adequados. Nós tratamos com dinheiro e os regulamentos são muito rigorosos.”
O enfoque agressivo de Leary no que diz respeito às vendas e à compliancer produziu resultados positivos. Durante seu primeiro ano, a atividade cresceu 30%. No entanto, seu estilo provocava queixas de alguns consultores financeiros. Um deles comentou: “É rígida conosco. Exerce pressão e controle constantes”. Leary acreditava que a sua abordagem inovadora da gestão seriam benéficos para e reconhecidos pela Merrill Lynch. A partir do escritório de Elmville, as suas metas específicas incluíam a conclusão da reforma de um escritório, a abertura de outro escritório satélite e o desenvolvimento da atividade junto às pequenas empresas. Em geral, pretendia formar “um grupo de profissionais de sucesso e de alta produtividade, capazes de se ajudarem mutuamente e de trabalharem juntos para proporcionar aos clientes um serviço completo que satisfizesse aos seus objetivos financeiros no longo prazo; considerando-se, bem entendido, que se estava lidando com egos e que era imprescindível possuir uma personalidade muito forte para lograr êxito.“
Desenvolvendo o mercado de Taiwan
Recrutamento e formação de Ted Chung
Leary contratara Chung para que desenvolvesse o mercado taiwanês para a Merrill Lynch. “Os taiwaneses não estão realmente adaptados ao sistema americano, de tal modo que precisávamos de uma pessoa de origem taiwanesa, que falasse chinês, para começar a desenvolver este mercado. Eu coloquei vários anúncios de jornal e Ted Chung foi um entre tantos que responderam ao anúncio e estava entre os vários taiwaneses”. haviam sido implantados diversos negócios de propriedade e sob direção taiwanesa na região de Chicago. Contrariamente a outras ondas de imigrantes nos Estados Unidos, os taiwaneses tinham uma forte rede de contatos e capital suficiente para criarem negócios. Graças ao trabalho duro e à determinação, os negócios familiares taiwaneses da primeira geração tinham alcançado posições importantes em um período relativamente curto de tempo. Haviam sido criadas muitas organizações ativas na comunidade taiwanesa e vários negócios especialmente projetados para taiwaneses haviam aberto as suas portas.
Os demais candidatos taiwaneses eram jovens e Leary sentia que precisava de um “broker” de maior experiência para trabalhar com empresários de Taiwan.
“Chung tinha pouco mais de 40 anos e tinha aspecto maduro, estável e responsável. Ele era casado e tinha com quatro filhos e sua esposa trabalhava com programação informática. Nos sete anos que estava nos Estados Unidos, tinha sido bem sucedido como vendedor em uma empresa do ramo imobiliário e tivera o seu próprio negócio de mudanças, graças ao qual acumulara recursos para se tornar financeiramente independente. Ele nascera em Taiwan, mas em vários aspectos se havia ocidentalizado”.
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Leary descreveu a contratação de novos consultores financeiros como uma das mais importantes funções dos gerentes das subsidiárias. Ela frequentemente, entrevistava os candidatos três ou quatro vezes antes de tomar uma decisão final. Chung foi entrevistado oito vezes em vários lugares antes de sua contratação
“Eu sentia que realmente não conhecia a pessoa por completo, mas atribui essa avaliação ao fato de ele ser asiáticos e eu não, ou quiçá houvesse nele alguma inquietação pelo fato de eu ser uma mulher (apesar de nunca o ter manifestado). Assim sendo, após certo tempo, durante o qual não foi possível detectar nada de aparentemente incorreto, tomei a decisão de contratá-lo porque avaliei que havia muitas áreas em que ele era a pessoa mais adequada. Conheci sua esposa e seus filhos, tomei conhecimento de onde morava e pesquisei seu histórico, não havendo nada que parecesse negativo.“
Os consultores financeiros recém-contratados participavam de um intensivo programa de treinamento com duração de quatro meses. Durante os primeiros dois meses, eram preparados para o difícil exame de “valores gerais” e, no terceiro mês, aprendiam tópicos adicionais, tais como a gestão de portfólio e técnicas de vendas. Os primeiros três meses do programa aconteciam no escritório da subsidiária e Leary o considerava como um período no qual os participantes do programa podiam assimilar o funcionamento do escritório. Os participantes eram frequentemente convidados a participarem das vendas ou em operações.
Chung estudou com afinco e obteve bons resultados em todos os testes; não obstante, Leary notara que quando outros membros do pessoal requeriam a sua ajuda, sempre escapulia e encontrava outras coisas para fazer.
Eu liguei para ele e disse:
“Esta manhã pediram para você trabalhar comx o assistente de vendas e, aparentemente, este pedido lhe incomodou, tanto que encontrou uma maneira de não fazê-lo. Gostaria que falássemos a respeito.” Em seguida, ele descreveu como eles haviam lhe causado mal-estar. O resultado foi que ele não gostava de fazer essas coisas e que considerava estarem nitidamente em nível inferior ao seu posto, particularmente quando quem solicitava era um inferior hierárquico. Disse-me que, caso fosse eu quem lhe pedisse, o faria por mim. Eu disse: ‘Bem, Ted, este é um escritório e um negócio. Como empregado em período de treinamento, está aqui para aprender e se desenvolver, e eu gostaria que assim o fizesse’.”
No seu quarto mês de treinamento, os consultores financeiros eram deslocados para o centro de formação da Merrill Lynch em Nova York, localizado no One Liberty Plaza (Merrill Lynch inauguraria um centro de formação em Princeton, New Jersey, no final de 1985).
“Quando Ted foi lá, ele estava muito bem preparado. Ele havia obtido excelentes notas em todos os testes. Antes de partir, discutimos a estratégia. Eu lhe disse que lá havia excelente pessoal de pesquisa, dando-lhe os seus nomes e dizendo-lhe que deveria estabelecer relações com eles. E assim o fez.“
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Leary percebeu que Chung tinha uma grande capacidade para estabelecer contatos com o pessoal da Merrill Lynch que atuava em Nova York.
“Toda vez que devia encontrar um membro do pessoal de pesquisa, levava algo para comer: café para ambos e um “donut” ou um salgado. Sempre procurava telefonar para a secretária da pessoa em questão, tentando saber como ela tomava o café e tinha alguma preferência. Após cada reunião, ele enviava uma nota acompanhada de um pequeno presente, como uma caneta ou uma caneca da Merrill Lynch. Ele havia comprado vários brindes personalizados da Merrill Lynch e os empregava de forma eficaz.“
Ganhando a grande conta
Após quatro meses de treinamento, os consultores financeiros iniciaram o processo, frequentemente árduo, de captação de clientes. A maioria passava os primeiros meses posteriores à formação realizando até 200 chamadas telefônicas por dia. Igualmenteministravam e participavam de seminários sobre investimento pessoal, identificando os clientes que poderiam ser beneficiados pela sua experiência. Porém, Chung acreditava que o mercado taiwanês teria que ser desenvolvido de modo distinto.
“Ted achava que poderia desenvolver o mercado taiwanês, mas que, por tratar-se de um mercado específico, a abordagem deveria acontecer de acordo com a tradição taiwanês. Ele me garantiu que com o tempo desenvolveria grandes contas, mas em um primeiro momento a atividade não seria de grande envergadura, reduzindo-se à abertura de contas menores. Eu respondi que estava de acordo. Tratava-se efetivamente de uma pessoa responsável em busca de sucesso. Este foi o plano que ele pretendia seguir e, aos meus olhos, fazia sentido.“
Ao contrário de seus colegas, Chung não telefonava, passando grande parte do seu tempo ausente do escritório, participando de eventos da comunidade taiwanesa. Ela concebia que a maneira de desenvolver o mercado taiwanês consistia em aumentar a sua presença e seu prestígio junto à comunidade local. Após os três meses posteriores à conclusão de sua formação, Chung ainda não havia aberto uma única conta. Leary preocupava-se cada vez mais com a sua falta de clientes e negócios em potencial. Ocasionalmente reunia-se com ele, nestes encontros ele garantia que estava estabelecendo relações que o levariam a fechar contas importantes.
Com o tempo, Leary tomou paulatinamente consciência da estrita formalidade de Chung e de sua necessidade de privacidade. De acordo com Leary,
“Sua mesa era muito limpa. Ele trouxe todos os tipos de lembranças de sua vida pregressa, fotografias procedentes de revistas e outros sinais da importância conferida ao seu passado. Não permitia que ninguém usasse a sua mesa. Neste caso, algumas pessoas aqui podem ser um pouco suscetíveis (no que diz respeito às suas estações de trabalho), mas seu caso era realmente excessivo. Ele não admitia que outros utilizassem seu telefone ou trabalhassem em sua mesa. Normalmente, os consultores financeiros acomodam a sua mesa a seu gosto e se, caso alguém necessita nela trabalhar, basta primeiro pedir a autorização. Mas às vezes não é possível perguntar antes. Normalmente ninguém se importa... Sempre que se
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estivesse acomodado em seu lugar para conversar com Ted, o encontro não era informal. Caso eu me sentasse para conversar com ele, se levantava e arrumava todos os seus papéis, vestia o casaco e preparava tudo antes de começar a falar.”
Em seu quarto mês após o período de treinamento, Chung surpreendeu o escritório com a entrada uma conta de 6 milhões de dólares. Leary comentou:
“Dei-lhe os parabéns e certificamo-nos que a conta havia sido corretamente aberta. Em seguida, chamei três ótimos analistas da Merrill Lynch de Nova York e organizei algumas reuniões privadas com eles para apoiá-lo. Falei sobre a possibilidade de gerenciar a conta através do Merrill Lynch Asset Management, uma subsidiária da Merrill Lynch que gerencia volumes maiores de dinheiro. Incomodava-me muito o fato de um novo consultor financeiro, recém-chegado na empresa, gerenciar um volume tão significativo de dinheiro. Ele insistiu que o cliente só falava chinês e que não havia nenhuma maneira de fazer-lhe aceitar qualquer outra pessoa trabalhar consigo. Chung disse que o cliente tinha recorrido à Merrill Lynch unicamente por causa dele e pelo fato de ambos serem oriundos da mesma cidade em Taiwan. Chung insistiu que estava capacitado para tanto.“
Leary e seu gerente administrativo, Fred Lewin começaram a observar a conta de perto (o gerente administrativo é igualmente o executivo encarregado das tarefas ligadas à compliance). A pedido de Leary, Chung escreveu uma carta em chinês ao investidor na qual lhe ofereciam os detalhes de um plano financeiro aprovado Leary. Chung propôs um plano conservador para a compra de títulos e um programa de subscrição de opções com dinheiro (o qual procedia de certificados de depósito mantidos em um banco local), igualmente distribuídos entre títulos e uma estratégia conservadora de renda fixa. Leary comentou:
“Inicialmente, os investimentos foram muito bons. Seus cinco ou seis primeiros investimentos foram apropriados: tratava-se de títulos de renda fixa e de alta qualidade. Em seguida, ele começou a entrar na esfera dos títulos de absorção. O mercado estava passando por momentos explosivos e circulavam rumores sobre a absorção de muitos títulos. Como sobre a maioria dos títulos que estava adquirindo pairavam de absorção, rumores, inicialmente assegurava-se que eles ainda fossem recomendados pela Merrill Lynch. Os valores recomendados pela Merrill pertencem a empresas bem geridas e não têm nada a ver com os rumores, entretanto, o rumo de suas operações começava a se tornar nítido. Eu verificava as suas compras através da tela computador e lhe telefonava. Ele jurava: ‘Não, não, não, ele os está comprando porque são títulos de qualidade e está muito satisfeito com os resultados’.“
Uma parte cada vez mais importante da conta estava sendo investida em valores mobiliários e Chung empregava ativamente o empréstimo a descoberto. Igualmente começou a comprar títulos não recomendados pelo departamento de pesquisa da Merrill Lynch. Não se permitia aos consultores financeiros recomendar estes títulos aos seus clientes e eles não podiam ser adquiridos, a menos que as aquisições não fossem solicitadas. Após fazer aquisições não recomendadas pela Merrill Lynch, Chung apresentou a Leary cartas datilografadas, assinadas e autenticadas pelo cliente, mediante as quais se atestava que Chung não havia recomendado esses títulos e que a ordem de compra fora dada por insistência do cliente. Leary declarou:
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“Quando o tratamento da conta realizado por Chung afastou-se da estratégia inicial, disse a Ted que seria necessária uma reunião com o cliente, o qual era um industrial de Taiwan e pouco falava Inglês. Chung o trouxe, mas o encontro foi bastante desconfortável porque a nossa comunicação era limitada. O cliente sorriu e disse que estava satisfeito com o trabalho de Chung. Ted interveio após cerca de cinco minutos e disse que o industrial tinha que tomar um avião. Chung me disse, traduzindo as palavras de seu cliente, que ele tinha ficado feliz em conhecer-me e que agradecia pela hospitalidade que lhe havia mostrado.“
Agora, Leary verificava todas as manhãs as operações de Chung. A conta estava sendo ativamente operada e Chung tinha gerado uma quantidade significativa de comissões. Chung tinha cuidado intenso com a documentação formal de todas as suas operações, bem como o cumprimento dos procedimentos padrão de execução. No entanto, com o passar do tempo, Chung ficava cada vez mais irritado com o controle exercido sobre ele por Leary e Lewin . Apresentava resistência às perguntas e, ocasionalmente, irritava-se com as informações solicitadas por Lewin.
Os demais consultores financeiros estavam muito impressionados com o sucesso de Chung. Na gestão da conta, Chung fizera algumas boas operações e tinham aderido aos procedimentos de execução. Embora não tivesse conseguido qualquer outra conta, Chung deu a entender que novas e importantes contas viriam.
Leary comentou:
“Quando as operações eram boas, costumava chamá-lo e dizer-lhe que estava fazendo um bom de trabalho. Igualmente lhe solicitava para que desenvolvesse outras áreas. Eu estava sempre disponível quando ele queria consultar-me e coloquei-o em contato com pessoas de Nova York, os quais poderiam ajudar com a conta. Essas eram pessoas que os novos consultores no seu primeiro ano nunca tem acesso. “
Novamente no almoço
Após o pedido de Chung para ter um escritório exclusivo, Leary passou mentalmente em revista a situação. Sentia-se desconfortável com vários aspectos da sua atuação e a refeição pouco estava colaborando para acalmar as suas preocupações. Ela não sabia até que ponto o cliente Chung estava ciente das operações feitas em suaconta e, em razão da barreira linguística e da estreita relação mantida por Chung com o cliente, não era possível verificá-lo mais diretamente com este último. As crescentes manifestações do ego e do mau humor de Chung eram igualmente motivo de preocupação. O seu pedido para o escritório exclusivo era totalmente inapropriado. Leary observou:
“Normalmente, aqui se leva tempo para obter o escritório exclusivo. Eles são concedidos a pessoas muito especiais que tenham dado provas de suas habilidades, através da realização de muitos negócios de alta qualidade e em função do tempo de casa. Portanto, embora os consultores financeiros do escritório estivessem maravilhados com os negócios de Ted, eles tinham que igualmente considerar o escritório como a sua própria família, na qual as coisas eram feitas de modo basicamente justo.“
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Os consultores financeiros diziam com frequência que consideravam um escritório exclusivo como um importante símbolo de sucesso e trabalhavam duro para isso. Um escritório disponível e Chung estava de olho ele.
Leary falou inúmeras vezes com Chung sobre as suas expectativas e sobre como os consultores financeiro deviam, em sua opinião, estabelecer os seus negócios. Chung nunca manifestou abertamente discordância em relação a ela, mas era difícil saber exatamente o que ele estava pensando. Embora Leary tivesse guardado algumas dúvidas sobre o início modesto de Chung, neste momento, tratava-se de um produtor forte (com esta única conta) e Leary sabia que o mercado de taiwanês era passível de um desenvolvimento ainda maior. Leary questionava-se sobre como deveria responder ao pedido de Chung e qual o impacto teria a sua resposta sobre os outros membros do escritório.
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