Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo Aula 4

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Gestão da Produção Industrial 
 
 
 
Comportamento Organizacional e 
Intraempreendedorismo 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
Profa. Mary Ferreira da Silva 
 
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Conversa Inicial 
Bem-vindo! Estamos iniciando mais uma aula da disciplina de 
Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo. 
Nesta quarta aula, estudaremos os fundamentos do comportamento 
grupal e diferenças entre grupos. Discutiremos sobre a formação de grupos nas 
organizações, bem como os papéis de cada indivíduo no grupo. Vamos 
comparar as diferenças entre grupos e equipes de trabalho, debater sobre o 
poder nas organizações e sobre a diferença entre liderança e poder. Por fim, 
analisaremos a política organizacional, o que é, como acontece e o que conduz 
a determinados comportamentos políticos nas organizações. 
 
Confira, no material on-line, a videoaula de apresentação desta aula com 
a professora Mary. 
 
Contextualizando 
Para começarmos o nosso estudo, que tal um vídeo bem animado? 
Confira! https://www.youtube.com/watch?v=twg9SCt76UE 
O que você identificou nessas animações? Que unidos somos mais? É 
isso mesmo! Essa é um boa forma de entender a importância dos grupos. Para 
você ficar ainda mais entusiasmado com o nosso estudo, veja mas este vídeo. 
https://www.youtube.com/watch?v=Dh5vfCRaUnU 
(ver material on-line) 
 
Para o pontapé inicial de nosso estudo teórico, fique com as seguintes 
questões em mente e, no decorrer da aula, vá fazendo suas anotações. 
 
 
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Você conhece alguém que, na empresa, trabalha em grupo? Ou em equipe? 
Qual a diferença entre ambos? É fácil formar grupos de trabalho? Equipes são 
um pouco mais complexas, você já trabalhou em equipe? E com relação ao 
poder nas organizações, como você entende? Saberia explicar a diferença 
entre poder e liderança? Sabe como funciona a política dentro das empresas? 
 
Pesquise 
Fundamentos do Comportamento Grupal 
Como podemos definir o termo grupo dentro do contexto organizacional? 
Vejamos a definição de grupo dada por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 262): 
“[...] um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, independentes e 
interativos, que se reúnem visando atingir determinado objetivo”. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 262), os grupos dentro de 
uma organização podem ser classificados como formais ou informais. 
 Os grupos formais são aqueles determinados pela estrutura 
organizacional, “com atribuições específicas que estabelecem tarefas 
necessárias para a realização de um trabalho”. O comportamento das 
pessoas, nos grupos formais, é estabelecido e dirigido pelas metas 
organizacionais. 
 Por outro lado, “os grupos informais não são estruturados 
formalmente nem determinados por uma organização. Esses grupos 
são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem 
em resposta à necessidade de interação social”. 
Além de grupos formais e informais, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 
263) ainda fazem uma subclassificação: 
 
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Grupos de comando: é definido pelo organograma. Compõem um grupo de 
comando pessoas que respondem diretamente a um superior hierárquico. 
Exemplo: um diretor de auditoria e seus cinco inspetores. 
Grupos de tarefa: são definidos pela organização, são compostos por 
indivíduos que se reúnem com objetivo de executar uma tarefa. Um grupo de 
tarefa não está limitado ao superior hierárquico imediato, podendo ir além das 
relações de comando. Exemplo: “se um estudante for acusado de um crime 
dentro da universidade, esse processo pode exigir a coordenação entre o reitor, 
o diretor da faculdade, o chefe da segurança, o professor e um representante 
dos alunos. Essa formação constitui um grupo de tarefa”. Grupos de comando 
são grupos de tarefa ao mesmo tempo, mas nem todo grupo de tarefa é um 
grupo de comando. 
Grupos de interesse: quando pessoas se reúnem para conquistar um objetivo 
comum, de interesse da cada uma delas. Exemplo: “funcionários que se juntam 
para tentar mudar o esquema de férias, para apoiar um colega que foi demitido 
ou para reivindicar melhores condições de trabalho”. 
Grupos de amizade: quando pessoas com características em comum se 
encontram formam alianças sociais, que muitas vezes vão além do ambiente 
organizacional. Pode ocorrer por terem a mesma faixa etária, por terem a mesma 
cultura, por torcer pelo mesmo time, por gostar do mesmo estilo musical, entre 
outras razões. 
Grupos de tarefa e grupos de comando são determinados pela 
organização formal, já os grupos de amizade e de interesse são informais. 
 
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Os grupos são importantes para as pessoas, o que justifica isso é a teoria 
da identidade social1, definida por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 263) como 
a: “teoria que propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao 
fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao 
desempenho dele”. Ou seja, estamos bem quando nosso grupo está bem, 
ficamos felizes com as realizações do nosso grupo. Quando nosso grupo vai mal, 
sentimo-nos mal também, e neste caso pode até ocorrer uma rejeição da 
identidade com o grupo. Além disso, “as identidades sociais também ajudam as 
pessoas a reduzir sua incerteza a respeito de quem são e do que devem fazer”. 
As identidades sociais são importantes para que nós possamos entender 
quem somos e onde nos inserimos nas relações sociais, mas elas também 
podem manifestar um lado negativo quando estimula o favoritismo intragrupo. 
O que é isso? Quando “enxergamos os membros de nosso próprio grupo como 
pessoas melhores do que as outras, e os que não são membros como sendo 
todos iguais”. Infelizmente isso conduz à estereotipagem (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 264). 
Algumas características são importantes para que nós desenvolvamos 
uma identidade social, são elas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 264): 
 
1 “As pessoas desenvolvem várias identidades durante a vida. Você pode se definir de 
acordo com a organização em que trabalha, com a cidade onde mora, com a profissão que tem, 
com sua religião, etnia e sexo. Nós ‘ligamos o botão’ de diferentes identidades em diversas 
situações. Um brasileiro que trabalha em Roma pode se tornar muito consciente de sua 
nacionalidade, mas não pensará nela se for transferido entre duas cidades de seu país. Uma 
contadora provavelmente não pensa na identidade de sua profissão em discussões com outros 
contadores, mas terá consciência do que significa ser contadora quando discutir com alguém do 
departamento de vendas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 263-264). 
 
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Similaridade: pessoas com os mesmos valores, com as mesmas características 
tendem a identificar-se mais com o grupo. Alguns recém-contratados 
estabelecem uma identidade mais forte com os que têm as mesmas 
características demográficas, enquanto que outros com características 
demográficas diferentes podem sentir dificuldade em se identificar com o grupo. 
Distinção: as pessoas costumam perceber as identidades que indicam como 
elas são diferentes de outros grupos. “Os participantes de um estudo 
identificaram-se mais com aqueles de seu grupo de trabalho com quem 
partilhavam características demográficas incomuns ou raras. Por exemplo, duas 
mulheres em um grupo predominantemente masculino podemestabelecer um 
laço por conta de sua identidade distintiva”. 
Status: muitas pessoas têm o desejo de integrar-se a grupos de status maior, 
porque elas usam a identidade para se autoafirmar e aumentar sua autoestima. 
As pessoas geralmente não têm identificação com organizações de baixo status 
e até se esforçam para ocultar essa identidade. 
Redução da incerteza: “pertencer a um grupo também ajuda algumas pessoas 
a entender quem são e como se encaixam no mundo”. 
Acompanhe, no material on-line, a videoaula em que a professora Mary 
apresenta as difinições de grupo, para então entendermos o comportamento 
grupal. 
 
Os Grupos nas Organizações 
Geralmente, os grupos evoluem durante um tempo – é o que explicam 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 264-265) – pois trata-se de um processo que 
eles chamam de modelo de cinco estágios. Há pesquisas que indicam que não 
são todos os grupos que seguem esse mesmo padrão, mesmo assim, essa 
estrutura é útil para que entendamos como os grupos se desenvolvem. 
 
 
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O modelo de cinco estágios é composto por: 
1º estágio – formação: os propósitos do grupo ainda são incertos, bem como 
ainda não se tem certeza sobre a sua liderança e estrutura. Os componentes 
ainda estão tentando identificar quais os comportamentos do grupo. Este estágio 
termina quando as pessoas começarem a se ver como partes do grupo. 
2º estágio – tormenta: surgem conflitos entre os componentes do grupo. 
Embora cada um aceite a existência do grupo, apresentam resistência aos 
limites colocados à individualidade. Há ainda o conflito sobre quem irá controlar 
o grupo. Concluído este estágio, a hierarquia de liderança ficará bem clara. 
3º estágio – normatização: neste estágio os relacionamentos tornam-se mais 
próximos e o grupo começa a ficar coeso. Passa a existir “um forte sentido de 
identidade coletiva e de camaradagem”. Este estágio estará completo “quando 
a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns 
que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros”. 
4º estágio – desempenho: neste momento, a estrutura é completamente 
funcional e aceita por todos. “A energia do grupo transferiu-se do esforço voltado 
ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para o 
desempenho da tarefa que deve ser realizada”. No caso de grupos de trabalho 
permanentes, este é o último estágio. No entanto, tratando-se de comissões 
temporárias, forças-tarefa, ou quaisquer outros grupos com uma tarefa 
específica para cumprir, há ainda o 5º estágio. 
5º estágio – interrupção: quando grupo se prepara para a dissolução. O alto 
desempenho deixa de ser prioridade. Todos querem concluir as atividades. 
“Alguns membros do grupo se mostram otimistas, confiantes em suas 
realizações, ao passo que outros se mostram abatidos, sentindo a perda da 
camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo”. 
 
 
 
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Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265), há evidências de que 
grupos se tornam mais eficazes conforme vão passando pelos quatro primeiros 
estágios de desenvolvimento. No entanto, o que conduz um grupo à eficácia é 
algo mais complexo. “Sob certas condições, um nível de conflito pode ser o 
condutor para um alto desempenho”. Então, haverá grupos no 2º estágio com 
desempenho superior a outros nos 3º e 4º estágios. 
Nem sempre fica visível essa mudança de um estágio para outro no 
desenvolvimento dos grupos. “Algumas vezes, vários estágios se sobrepõem, 
como ocorre quando o grupo passa simultaneamente pelas etapas da tormenta 
e do desempenho”. Pode ocorrer ainda uma regressão ao estágio anterior. No 
entanto, não são todos os grupos que seguem esse modelo de cinco estágios, 
também nem sempre o 4º estágio é o mais desejável (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 265-266). 
E no caso de grupos temporários? Aqueles com prazos definidos? Para 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267), estes não seguem o modelo dos cinco 
estágios, pois possuem uma “sequência de ações própria”, um padrão chamado 
modelo de equilíbrio pontuado, conforme podemos ver a seguir: 
“O primeiro encontro serve para determinar a direção do grupo”. 
“Segue-se uma primeira fase de inércia”. 
“Uma transição acontece no final dessa fase, exatamente quando o grupo 
já gastou mais da metade do tempo alocado para seu funcionamento”. 
“A transição inicia mudanças importantes”. 
“Uma segunda fase de inércia segue-se à transição”. 
“O último encontro do grupo é caracterizado por atividades marcadamente 
aceleradas”. 
 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267) explicam que no primeiro encontro 
fica definida a direção do grupo. Emerge nesse momento um esboço dos 
padrões de comportamento e das ideias iniciais para guiar o projeto. Esses são 
 
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padrões duráveis e podem aparecer já nos primeiros segundos de formação do 
grupo. Após determinar a direção, essa se solidifica e geralmente não será 
reexaminada pelo menos “durante a metade da vida do grupo”. 
Esse período é de inércia, pois: 
“[...] o grupo tende a manter-se parado ou preso a um plano de ação fixo. 
Mesmo se novas percepções desafiarem os padrões e premissas originais, o 
grupo é incapaz de reagir a elas na Fase 1” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, 
p. 267). 
 
Pesquisas com grupos mostraram que “todos eles passam pela transição 
exatamente no mesmo ponto de seu cronograma”, pontualmente na metade do 
tempo de duração da formação, “entre a primeira reunião e sua data oficial de 
encerramento”. Isso ocorre independentemente se o seu tempo de duração 
como grupo é de horas ou de meses. De certa forma, essa pontualidade serve 
como um alerta de que o tempo é limitado e o objetivo deve ser alcançado 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 267). 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 267), nesse modelo de 
equilíbrio pontuado, verificamos que os grupos intercalam períodos de inércia 
com períodos revolucionários, acionam mudanças, principalmente porque os 
membros têm consciência da limitação do tempo e dos prazos. No entanto, esse 
modelo não se aplica a qualquer grupo, somente àqueles que são formados para 
atuar com prazos previamente definidos. 
Como se define a estrutura dos grupos? 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268) comentam que “grupos de 
trabalho não são multidões desorganizadas”. Grupos de trabalho são 
estruturados de modo a modelar o comportamento das pessoas que os 
compõem. Sua estrutura contribui para o entendimento e até a previsão do 
comportamento dos membros, além do desempenho do grupo. A estrutura é 
composta pelas seguintes variáveis ou também chamadas propriedades: 
 
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1. Papéis 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268), cada membro do grupo 
desempenha um papel, como atores. O termo papel corresponde a “um conjunto 
de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa 
determinada posição em uma unidade social”. Nós todos desempenhamos 
papéis diferentes conforme o ambiente e a situação, no trabalho ou fora dele. 
Por isso é importante termos a percepção do papel e as expectativas do 
papel. 
 Percepção do papel é “a visão que temos sobre como devemos 
agir em determinada situação”. Nos comportamos de acordo com 
o que acreditamos como certo ou errado (ROBBINS, JUDGE e 
SOBRAL, 2010, p. 269). 
 Expectativas do papel “são a forma como os outros acreditam que 
devemos agir em determinada situação”, ou seja, pessoas que nos 
cercam esperam de nós determinadoscomportamentos em 
situações específicas (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 269 
Leia com atenção o texto a seguir: 
“No ambiente de trabalho, examinamos as expectativas do papel pela 
perspectiva do contrato psicológico: um acordo tácito entre os 
empregados e empregadores. Esse contrato estabelece expectativas 
mútuas: o que os empregadores esperam de seus empregados e vice-
versa. Na verdade, ele define a expectativa de comportamento que 
acompanha cada papel. Espera-se que os gestores tratem os 
funcionários com justiça, proporcionem condições aceitáveis de 
trabalho, comuniquem com clareza o que pretendem e deem feedback 
sobre o desempenho dos subordinados. Espera-se que os funcionários 
respondam demonstrando uma atitude positiva, seguindo as 
orientações e mostrando lealdade à organização” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 269). 
 
Essas expectativas precisam ser cumpridas por cada um no seu papel, do 
contrário, pode gerar repercussão negativa, insatisfação dos colegas, dos 
subordinados, podendo resultar até em punição por parte da empresa. 
 
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Existe ainda uma outra questão, o conflito de papéis. De acordo com 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 269): “Quando o compromisso com um papel 
tem a possibilidade de dificultar o desempenho de outro, o resultado é o conflito 
de papéis. Em casos extremos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais 
papéis são contraditórios”. Em uma situação de conflito de papéis, a pessoa 
pode ser confrontada por expectativas diferentes. 
2. Normas 
Todos os grupos seguem normas. Normas são “padrões aceitáveis de 
comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o 
que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias”. As normas 
determinam o comportamento das pessoas quando são aceitas e acordadas 
pelo grupo. Todo grupo, sociedade ou comunidade têm normas, embora elas 
sejam diferentes para cada um (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 270-271). 
Faça uma reflexão do vídeo a seguir e analise como alguns padrões são 
reproduzidos de forma inconsciente a ponto de se tornar algo muito comum: 
https://www.youtube.com/watch?v=WnoDEJeZ63w (ver material on-line) 
 
Geralmente, como membros de um grupo, os indivíduos desejam ser 
aceitos por ele, por essa razão, cumprem as normas. “Existem evidências 
consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para 
que mudem suas atitudes e comportamentos, a fim de que se adaptem aos 
padrões estabelecidos” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 272). 
E quando o comportamento não condiz com o esperado dentro do 
ambiente de trabalho? Há pessoas que desobedecem às normas? Sim. 
Infelizmente. Observe: 
 
 
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DESVIOS DE COMPORTAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO 
“Rosane Costa está aborrecida com um colega que constantemente 
espalha fofocas e boatos maliciosos e infundados a seu respeito. Débora 
Medeiros está cansada de um dos membros de sua equipe que, ao confrontar-
se com algum problema, desconta sua frustração gritando com ela e com os 
demais. E Alexandre Drontt deixou recentemente seu emprego de higienista 
dental em uma clínica depois que sua chefe o assediou sexualmente diversas 
vezes” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 274). 
 
Perceba que são casos de desvio de comportamento no ambiente de 
trabalho (comportamento antissocial ou incivilidade no ambiente de trabalho). 
São comportamentos contrários às normas de comportamento de qualquer 
grupo. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 274) listam os seguintes exemplos de 
desvios de comportamento no ambiente de trabalho: 
 Sair mais cedo; 
 Reduzir o ritmo de trabalho intencionalmente; 
 Desperdiçar recursos; 
 Sabotagem; 
 Mentir sobre horas trabalhadas; 
 Roubar da organização; 
 Mostrar favoritismo; 
 Fazer fofocas e espalhar boatos; 
 Culpar colegas; 
 Assédio sexual; 
 Abuso verbal; 
 Roubar dos colegas. 
 
 
 
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Infelizmente, existem empresas que criam ou torna oportuno situações 
que sustentam o desvio das normas, embora não admitam isso. Muitos 
funcionários contam sobre comportamento rude e insensível de chefes sobre 
subordinados. Alguns pensam em pedir demissão por isso, outros realmente se 
demitem. 
3. Status 
Status é uma variável presente em todas as sociedades. Segundo 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 275), é “uma posição definida socialmente ou 
atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo”. 
Independentemente do tamanho do grupo, ele sempre tem papéis, direitos e 
rituais que distingue seus membros. “O status é um motivador relevante e tem 
importantes consequências comportamentais quando os indivíduos percebem 
uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente 
têm”. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 275), afirmam que o que determina o 
status deriva de três fatores: 
 “O poder que uma pessoa exerce sobre as outras”; 
 “A capacidade de contribuição para as metas do grupo”; 
 “Características pessoais do indivíduo”. 
 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 276), pessoas de status mais 
elevado sentem-se mais à vontade para descumprir as normas que os demais, 
além de demonstrarem maior resistência às pressões para a concordância do 
que os de status inferiores. 
Dentro do grupo, pessoas com status mais alto tendem a ser mais 
assertivas. Costumam se expressar com mais regularidade, são mais críticas, 
dão mais ordens e interrompem os outros com frequência. “Mas as diferenças 
de status, na verdade, inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos 
porque os membros com menor status tendem a ser menos participativos nas 
discussões” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 276). 
 
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Porém, é importante que grupo entenda como justa a hierarquia de status. 
Se for entendida como injusta vai resultar em desequilíbrio, inspirando diversos 
tipos de comportamento corretivo. 
4. Tamanho 
O tamanho de um grupo também afeta seu desempenho, mas algumas 
variáveis devem ser consideradas. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 
278): 
“[...] as evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos 
na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em 
grupos menores do que nos maiores. Contudo, se a questão for a 
resolução de problemas, os grupos maiores conseguem resultados 
consistentemente mais positivos do que os menores”. 
 
Já ouviu falar em folga social? 
 
“Uma das descobertas mais importantes com relação ao tamanho de 
um grupo é o que foi rotulado de folga social, a tendência que as 
pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se 
estivessem trabalhando sozinhas. Isso desafia diretamente a lógica de 
que a produtividade de um grupo deveria ser igual a pelo menos a 
soma da produtividade de cada elemento dele” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 278). 
 
No entanto, acreditar que o espírito de equipe incentiva o esforço 
individual aumentando a produtividade geral de um grupo pode não 
corresponder à realidade. 
5. Coesão 
Os grupos podem ser distintos conforme a sua coesão. Robbins, Judge 
e Sobral (2010, p. 279) definem coesão como “o grau em que os membros são 
atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como grupo”. Há grupos de 
trabalho coesos devido ao fato de seus membros passarem boa parte do tempo 
juntos, outros por terem tamanho reduzido facilita a interação, pode ocorrer 
ainda que ameaças externas provoquem a união das pessoas. A coesão afeta 
a produtividade,por isso é tão importante. 
 
 
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Não fique com dúvidas, confira, no material on-line, a videoaula com a 
professora Mary a respeito dos grupos nas organizações. 
 
Equipes de Trabalho 
Relacionando o tema anterior com este, ou seja, grupos versus equipes, 
leia o texto disponível no material on-line: 
http://psicologiaufersa.blogspot.com.br/2011/06/grupos-e-equipes-de-
trabalho.html 
 
Hoje, nas empresas modernas, as equipes são o principal meio de 
organizar o trabalho. Equipes utilizam melhor os talentos de cada funcionário, e 
a empresa consegue competir com mais eficácia e eficiência. “As equipes são 
mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos 
tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. Elas têm 
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se 
dissolver rapidamente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 298). 
Mas qual a diferença entre grupos e equipes? Acabamos de estudar os 
grupos de trabalho, mas, para recordar, veja as definições a seguir dadas pelos 
autores por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299): 
 
Grupo 
de 
trabalho 
Grupo que interage, basicamente, para compartilhar 
informações e tomar decisões para ajudar cada membro em 
seu desempenho na área de responsabilidade. 
Equipe 
de 
trabalho 
Grupo em que os esforços individuais resultam em um 
nível de desempenho maior do que a soma das contribuições 
individuais. 
 
 
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Os grupos de trabalho não necessitam engajar-se em um trabalho coletivo 
que exija esforço conjunto. Seu desempenho corresponde à soma da 
colaboração de cada um de seus membros. “Não existe uma sinergia positiva 
que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 299). 
As equipes de trabalho geram sinergia positiva por meio do esforço 
coordenado. Por isso, hoje muitas empresas estão reestruturando seus 
processos de trabalho com equipes. A sinergia positiva ajuda a organização a 
ter melhor desempenho. Veja, no material on-line, a comparação entre grupos e 
equipes. 
Equipes não são todas iguais, existem tipos diferentes. Vejamos a 
explicação de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300-302) sobre cada tipo: 
Equipes de resolução de problemas: são grupos “de 5 a 12 funcionários do 
mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir 
formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho”. 
Equipes autogerenciadas: são grupos “de 10 a 15 funcionários que assumem 
muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores”. Inclusive, “o 
planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, 
a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar 
os problemas do trabalho com fornecedores e clientes. As posições de 
supervisão perdem sua importância e podem até ser eliminadas”. 
Equipes multifuncionais: são grupos de “funcionários do mesmo nível 
hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir 
uma tarefa”. 
Equipes virtuais: são “grupos que usam a tecnologia da informática para reunir 
seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo 
comum”. 
 
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Como criar equipes eficazes? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Modelo de eficácia da equipe (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 303). 
Nota-se que o esquema apresenta os fatores necessários para a eficácia 
da equipe. Cada equipe é diferente na sua forma e estrutura. O modelo 
apresentado generaliza todos os tipos de equipes, por isso, deve-se ter o 
cuidado de não insistir em aplicar rigidamente esses princípios a qualquer 
equipe. Usando-o como roteiro, ele funciona. 
Tal modelo parte do princípio de que equipes são mais produtivas que o 
trabalho individual. Então, a eficácia da equipe: “engloba medidas objetivas da 
produtividade da equipe, a avaliação dos executivos com relação ao 
desempenho da equipe e medidas agregadas da satisfação de seus membros” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 304-311). 
Contexto 
 Recursos adequados 
 Liderança e estrutura 
 Clima de confiança 
 Sistemas de avaliação de 
desempenho e recompensas 
Composição 
 Capacidade dos membros 
 Personalidade 
 Alocação de papéis 
 Diversidade 
 Tamanho da equipe 
 Flexibilidade dos membros 
 Preferências dos membros 
Processo 
 Propósito comum 
 Metas específicas 
 Autoconfiança 
 Modelos mentais 
 Níveis de conflito 
 Folga social 
Eficácia da 
equipe 
 
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O modelo de eficácia das equipes divide-se em: contexto, composição da 
equipe e processos da equipe. Veja, a seguir, os fatores determinantes para o 
sucesso das equipes: 
CONTEXTO 
 Recursos adequados: inclui pessoal adequado, disponibilização de 
informações adequadas e em tempo hábil, apoio administrativo, 
tecnologia apropriada e incentivo. 
 Liderança e estrutura: deve ter uma organização de todo o trabalho, 
concordância sobre quem desempenha quais atividades. É preciso 
liderança para integrar as habilidades de cada membro da equipe. 
 Clima de confiança: pessoas que compõem equipes eficazes confiam 
umas nas outras e nos líderes. Isso facilita a cooperação, diminui “a 
necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as 
pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito 
da outra”. 
 Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: seria 
necessário modificar o método tradicional de avaliação, que se baseia nas 
recompensas individuais, para avaliar a equipe. “As avaliações em grupo, 
a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos 
pequenos e outras modificações no sistema podem reforçar o empenho e 
o comprometimento das equipes”. 
 
COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
 Capacidade dos membros: conjunto de conhecimentos, habilidades e 
capacidades individuais. São necessários três tipos de capacidades: 
conhecimentos técnicos, habilidade para resolução de problemas e 
tomada de decisões e habilidades interpessoais (saber ouvir, solucionar 
conflitos, dar feedback). 
 Personalidade dos membros: “as equipes que apresentam grau elevado 
ou médio de conscienciosidade e abertura a experiências tendem a ter 
 
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melhores desempenhos. Além desses, um nível mínimo de amabilidade 
também é importante: as equipes tiveram pior desempenho quando um 
ou mais membros eram considerados desagradáveis”. Uma laranja 
estragada estraga todas as outras. 
 Alocação de papéis: equipes têm diferentes necessidades e as pessoas 
que irão compor uma equipe precisam ser selecionadas para que todos 
os papéis necessários sejam preenchidos. Os funcionários mais 
experientes, mais capazes e conscienciosos devem ocupar os papéis 
centrais da equipe. 
 Diversidade dos membros: uma liderança adequada saberá tirar o 
máximo proveito de uma equipe heterogênea, de modo que haja um 
compartilhamento de informações e construção de conhecimento na 
busca da eficácia. 
 Tamanho das equipes: geralmente, as equipes compostas por 5 a 10 
membros são mais eficazes. Especialistas aconselham que as equipes 
sejam formadas por um número reduzido de pessoas, mas os gestores às 
vezes erram por formar equipes muito numerosas. 
 Preferências dos membros:algumas pessoas preferem trabalhar 
individualmente. É importante escolher para compor as equipes pessoas 
que gostem de trabalhar em grupo. 
 
PROCESSOS DA EQUIPE 
 Plano e propósitos comuns: “as equipes eficazes iniciam seus trabalhos 
analisando a missão, definindo os objetivos para atingi-la e 
desenvolvendo estratégias para isso. São equipes que estabelecem um 
sentido claro do que precisa ser feito e como apresentar um desempenho 
consistentemente superior”. 
 Metas específicas: se as metas estabelecidas são claras, específicas, 
realistas e mensuráveis, as equipes são bem-sucedidas. 
 
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 Autoconfiança da equipe: gestores precisam ajudar as equipes a terem 
autoconfiança. Isso pode ser feito por meio de treinamento para melhorar 
as habilidades interpessoais e habilidades técnicas. “Quanto melhores 
essas habilidades, mais a equipe tem condições de desenvolver sua 
confiança e sua capacidade de contar com essa confiança para obter 
resultados”. 
 Modelos mentais: “conhecimento e crenças dos membros da equipe 
sobre como o trabalho é feito pela equipe”. 
 Níveis de conflito: conflitos podem ser positivos, ajudam a equipe a 
crescer e desenvolver novas ideias. “Um estudo [...] mostrou que as 
equipes eficazes resolviam os conflitos discutindo explicitamente os 
problemas, ao passo que as ineficazes apresentavam mais 
desentendimentos centrados em tipos de personalidade e na maneira 
como as coisas eram ditas”. 
 Folga social: nas equipes eficazes isso não ocorre desde que fique bem 
claro quais são as responsabilidades coletivas e as individuas. 
Na videoaula, veja no material on-line, a professora Mary explica o 
conceito de equipe, a diferença entre equipes e grupos e como criar equipes 
eficazes. Não perca! 
Poder nas Organizações 
Poder é um assunto muitas vezes evitado porque temos a ideia de algo 
ruim, que pode corromper as pessoas. Mas, mesmo assim, o poder acontece 
dentro das organizações e nem sempre é ruim. Por isso é muito importante 
entender como o poder funciona nas organizações. 
Para começar a estudar esse conceito e como ocorrem os fenômenos de 
poder nas organizações, leia o artigo a seguir, ver no material on-line: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
39512006000200013. 
 
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Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 402), poder é a “capacidade 
que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo 
com a vontade de A”. O poder é um potencial ou uma capacidade, um indivíduo 
pode ter poder, mas não necessariamente fazer uso dele. Uma característica 
importante do poder é a função de dependência, ou seja, “quanto maior a 
dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento”. 
Nesse caso, a dependência fundamenta-se no conjunto de possibilidades 
percebidas por B e no valor que esta dá às possibilidades controladas por A. 
“Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você 
deseja”. 
Qual a diferença entre liderança e poder? 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403), liderança e poder 
são conceitos inter-relacionados, pois “os líderes utilizam o poder como meio de 
atingir os objetivos do grupo”. A diferença entre ambos fica bem clara nesta 
citação: 
“O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação 
de dependência. A liderança, por sua vez, requer alguma congruência 
entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados. Uma 
segunda diferença está relacionada à direção em que a influência é 
exercida. A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o 
liderado. Ela minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral 
de influência; o poder não. Outra diferença diz respeito à ênfase dada 
pelas pesquisas. A pesquisa sobre liderança, em sua maior parte, 
enfatiza a questão do estilo e busca respostas para perguntas como: 
‘Até que ponto um líder deve ser apoiador?’ ou ‘Quanto do processo 
decisório deve ser compartilhado com os liderados?’. Já a pesquisa 
sobre poder se dedica a uma área mais ampla e foca as táticas de 
conquista da submissão. Além disso, ela vai além do indivíduo, pois o 
poder também pode ser exercido por grupos para controlar outros 
grupos ou indivíduos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 403). 
 
Vejamos primeiro o poder formal. Este tem base na posição ocupada 
pela pessoa dentro da empresa. Pode derivar da capacidade de coagir, 
recompensar ou da autoridade formal, conforme Robbins, Judge e Sobral (2010, 
p. 403-404): 
 
 
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Poder coercitivo: acontece quando as pessoas percebem que um outro 
(detentor de poder) pode punir ou apresentar sanções aos que não prestarem 
obediência às suas ordens ou vontades. É o poder baseado no medo. 
Poder de recompensa: é o contrário do poder coercitivo. Acontece quando 
alguém obedece às vontades ou ordens do outro sabendo que terá um benefício. 
Desse modo, quem tem condições de recompensar com algo que as pessoas 
valorizam tem poder sobre elas. 
Poder legítimo: refere-se ao poder atribuído pela organização a uma pessoa. É 
a posição que a pessoa ocupa dentro da organização para controlar e regular os 
recursos. Está associado à hierarquia. “O poder legítimo é mais amplo que o 
poder de coerção e o de recompensa. Ele inclui, mais especificamente, a 
aceitação da autoridade de um cargo pelos demais membros da organização”. 
Vamos entender agora o poder pessoal. Robbins, Judge e Sobral (2010, 
p. 403) dizem que, mesmo pessoas que não têm cargos de chefia ou autoridade 
formal, podem ter poder pessoal, que é advindo de características específicas e 
únicas de cada um. Há dois fundamentos para o poder pessoal – a competência 
e a admiração dos outros: 
Poder de competência: a pessoa exerce influência devido às suas habilidades, 
conhecimento, perícia. Conforme as tarefas vão ficando mais especializadas, 
mais nos tornamos dependentes de especialistas para alcançar nossos 
objetivos. 
Poder de referência: “resulta da identificação com um indivíduo que possua 
recursos ou traços pessoais desejáveis. Se eu admiro alguém e me identifico 
com essa pessoa, ela exerce poder sobre mim porque quero agradá-la”. Ou seja, 
é o poder que tem origem na admiração pelo outro. 
Vimos então três bases de poder formal (coercitivo, de recompensa e 
legítimo) e duas bases de poder pessoal (de competência e de referência). 
 
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Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403) dizem que o poder pessoal é o 
mais eficaz. Leia com atenção o texto a seguir: 
“Tanto o poder de competência quanto o de referência estão 
positivamente relacionados à satisfação dos funcionários 
com a chefia, seu compromisso com a organização e seu desempenho, 
ao passo que o poder de recompensa e o legítimo não parecem estar 
relacionados com esses resultados. Além do mais, uma das fontes de 
poder formal – coercitivo – pode de fato ter efeito contrário, no sentido 
de que esse poder está negativamente relacionado com a satisfação e 
o compromisso do funcionário” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 
405). 
 
Dependência é a chave para o poder 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 406) explicam que o aspecto 
fundamental do poder é a função da dependência. Precisamos entender a 
dependência para entender o poder. Quando possuímos algo que os outros 
precisam, mas só nós controlamos, transformamos esses outros em nossos 
dependentes e, assim, temos poder sobre eles. A dependência tende a aumentar 
se o recursocontrolado for importante, não substituível ou escasso. 
 
 
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“Se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de 
dependência. As organizações, por exemplo, procuram evitar 
ativamente a incerteza. Podemos imaginar, portanto, que os indivíduos 
capazes de absorver as incertezas da organização serão percebidos 
como pessoas que controlam um recurso importante. Um estudo sobre 
organizações industriais revelou que os departamentos de marketing 
de empresas fabricantes de bens de consumo não duráveis, como 
biscoitos e sabonetes, eram constantemente classificados como os 
mais poderosos, ao passo que nas fabricantes de bens de consumo 
duráveis, como televisões e automóveis, o departamento de pesquisa 
e desenvolvimento era considerado mais poderoso” (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 406). 
 
A escassez também cria dependência e isso pode ser observado em 
diferentes categorias ocupacionais. As profissões, cuja oferta de profissionais é 
menor que a demanda, têm maior poder de negociação salarial e podem obter 
benefícios melhores do que as profissões com abundância de candidatos para 
as vagas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). 
Além de tudo isso, se determinado recurso não tiver substituto, ou seja, 
há acesso no momento a somente determinado recurso para cumprir a função a 
que ele se presta, ocorre uma intensificação da relação de dependência. No 
caso de um grupo ou uma pessoa deter o controle sobre um recurso 
insubstituível, importante e escasso, os outros que necessitam desse recurso 
acabam caindo em uma relação de dependência. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 406), é comum as pessoas 
utilizarem táticas de influência, ou seja, métodos utilizados para converter suas 
bases de poder em determinadas ações. Pesquisas apontam para nove 
diferentes táticas de influência, as quais estão apresentadas no quadro a seguir: 
 
Legitimidade Basear uma solicitação na autoridade da posição exercida 
ou no fato de que ela está de acordo com as políticas ou 
regras da organização. 
Persuasão 
nacional 
Utilização de argumentos lógicos e evidências factuais para 
demonstrar que o pedido ou proposta é viável ou relevante. 
 
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Apelo 
inspiracional 
Desenvolvimento de um comprometimento emocional por 
meio do apelo a valores, ideias, necessidades, esperanças 
e aspirações. 
Consulta Envolvimento e participação da pessoa-alvo no 
planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança 
para o qual o apoio dessa pessoa é desejável. 
Troca Oferta de benefícios ou favores em troca do atendimento de 
uma solicitação, ou oferta de reciprocidade no futuro. 
Apelo pessoal Busca de apoio com base em amizade ou lealdade. 
Insinuação Utilização de bajulação, elogios e de um comportamento 
amigável para obter apoio às propostas. 
Pressão Utilização de avisos, exigências persistentes ou ameaças. 
Coalizão Construção de alianças com outras pessoas para ajudar a 
persuadir o alvo. 
Fonte: Táticas de influência (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 408). Adaptado. 
Geralmente, algumas táticas são mais eficazes que outras. De acordo 
com Robbins, Judge e Sobral (2010), elas são usadas de acordo com objetivos 
específicos e sua eficácia depende do grau de influência de quem utiliza. 
Saiba mais, assistindo à videoaula, no material on-line, da professora 
Mary na sequência. Não perca! 
Política Organizacional 
O poder é exercido sempre que as pessoas formam grupos. As pessoas 
buscam criar um núcleo de poder para, fundamentadas nele, influenciar os 
outros, avançar na carreira e receber recompensas. Nas empresas, os 
funcionários fazem política quando revelam seu poder em determinadas ações. 
Pessoas que têm boas habilidades políticas conseguem fazer uso eficaz de 
suas bases de poder (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). 
 
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Vamos a algumas definições importantes: política organizacional e 
comportamento político. 
 
Política 
organizacional 
“Uso do poder como meio para influenciar as 
decisões organizacionais por parte de indivíduos que 
buscam satisfazer interesses próprios sem serem 
sancionados pela organização”. 
 
Comportamento 
político 
“Consiste em atividades que não fazem parte do 
papel formal de um indivíduo na organização, mas que 
influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de 
vantagens e desvantagens dentro dela”. 
Fonte: Comportamento político legítimo e comportamento político ilegítimo (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 414). Adaptado. 
A grande maioria das ações políticas no ambiente de trabalho é de 
natureza legítima, pois ações políticas ilegítimas incorrem em riscos maiores, até 
de demissão para quem as pratica (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 414). 
Robbins, Judge e Sobral (2010) expõem os resultados de entrevistas com 
gerentes experientes, onde a maioria deles vê o comportamento político como 
parte integrante da vida organizacional. Por exemplo: 
 “O comportamento político é, além de ético, necessário, desde que não 
prejudique ninguém diretamente; 
 A política é uma maldade necessária e “alguém que nunca usa o 
comportamento político terá muita dificuldade para fazer as coisas"; 
 Boa parte deles disse nunca ter sido treinado para usar eficientemente 
o comportamento político. 
 
 
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Entendemos então que a política é uma realidade nas organizações e é 
improvável que uma organização funcione sem ela. Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 415) comentam que a percepção talvez seja o fator mais importante 
que condiz à política nas organizações, como pode ser entendido se analisarmos 
o quadro disponível no material on-line. 
Entretanto, nas organizações, a maior parte das decisões tende a ser 
tomada em um ambiente de ambiguidade (pode ter diferentes interpretações, 
pois os fatos geralmente são subjetivos), assim, as pessoas tentam usar toda e 
qualquer influência possível para distorcer fatos em benefício pessoal. É assim 
que se desenvolve a chamada politicagem (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, 
p. 416). 
Uma organização pode sim, existir sem que haja política, mas seria 
preciso que todos os seus membros compartilhassem das mesmas metas e 
interesses, “se os recursos organizacionais não forem escassos e se os 
resultados dos desempenhos forem totalmente claros e objetivos”. É uma pena 
que isso não se aplica no mundo organizacional que conhecemos. 
Fique atento às observações da professora Mary sobre política 
organizacional na videoaula disponível no material on-line. 
 
Trocando Ideias 
Você acredita que a produtividade é maior e de melhor qualidade quando 
o trabalho é organizado em grupos ou em equipes? Já tem alguma experiência 
nesse sentido? Na organização em que você trabalha, ou já tenha trabalhado, 
qual a experiência, positiva ou negativa, que você teve com relação ao uso de 
poder por parte de seus colegas ou superiores? E quanto ao comportamento 
político das pessoas na organização, qual a sua experiência? Coloque suas 
ideias no nosso fórum. 
 (ver material on-line). 
 
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Na Prática 
O poder de influenciar as pessoas pode ser um motivador e um grande aliado no 
sucesso de uma empresa. Veja uma publicação da revista Exame que aponta 
11 táticas para aumentar o seu poder de influência no ambiente organizacional. 
Após a leitura, faça uma autoanálise e veja o que você precisa absorver para 
obter sucesso nesse sentido. 
(ver material on-line). 
SínteseEstudamos, nesta aula, os fundamentos do comportamento em grupo, 
podemos verificar que os grupos podem ser formais ou informais e possuem 
características relacionadas à identidade social das pessoas. Vimos que para 
desenvolver um grupo é necessário passar por cinco estágios: formação, 
tormenta, normatização e desempenho e, em alguns casos, interrupção. 
Trabalhamos com a estrutura dos grupos, que é composta das seguintes 
propriedades. Na sequência observamos as diferenças entre grupos e equipes 
de trabalho, tipos diferentes de equipes e como obter a eficácia das equipes. 
Também discutimos sobre o poder nas organizações, diferença entre liderança 
e poder; e que o poder também pode ser formal ou informal. O poder formal pode 
derivar da capacidade de coagir, recompensar ou da autoridade formal. 
Finalizando, estudamos sobre política organizacional e comportamento político: 
legítimo e ilegítimo. 
Não deixe de conferir as principais considerações desta aula no vídeo 
disponível no material on-line. 
 
 
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Referências 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: 
teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2010.