Caso Havard Endomark egghead

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9-503-P01 
 A U G U S T 1 4 , 2 0 0 3 
 
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Caso LACC # 503-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 9-599-093 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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R A N G A N , V K 
M A R I E B E L L 
De Egghead a Egghead.com (A) 
 
Enquanto todos nós, na mesa do café da manhã, atacávamos entusiasticamente delícias de dar 
água na boca, embora um pouco gordurosas, George Orban tratava seu prato de frutas, cereais e 
melão, com a tranqüilidade e precisão de um cirurgião. Nada parecia desconcentrá-lo. John Hough, 
amigo íntimo, conselheiro e Diretor de Comunicações Corporativas, relatava de forma empolgada as 
notícias esportivas matinais. “Mark McGuire fez outro home run.1 Com 63 home runs ele ultrapassou 
Roger Maris, e bateu um novo recorde.” As notícias, entretanto, não pareciam chamar a atenção do 
tranqüilíssimo Orban. Em vez disso, ele recostou-se em sua cadeira e começou a expor sua visão para 
a Egghead.com: 
Nós queremos ser os pioneiros no conceito de loja de descontos da Internet. Por que as pessoas vão ao 
Wal-Mart? Por que elas absorveram completamente a proposição de valor e acreditam que elas obterão 
boas mercadorias a preços baixos. É isso que nós queremos ser na web. Nós queremos ser a loja preferida 
dos compradores on-line, para o tipo de produto que nós oferecemos. Sim, nós temos uma herança de 
prestígio no mercado de software e mais recentemente temos construído uma reputação no segmento de 
hardware. E por que não em jóias e artigos esportivos também? Nós queremos construir uma 
comunidade de compradores leais. A marca Egghead.com deve comunicar valor para o consumidor por 
meio de um amplo espectro de produtos e essa é a direção para a qual devemos estar voltados. 
De fato, George Orban poderia ser a pessoa que realizaria o empreendimento de colocar em 
operação tal conceito de superstore na Internet. Antigo varejista e investidor, Orban, na condição de 
um dos fundadores da Ross em 1982, realizou efetivamente uma dramático mudança na operação 
daquelas lojas, reformatando-as de forma a operar como uma cadeia de lojas de descontos. 
Atualmente, a cadeia Ross apresenta uma venda de aproximadamente 2 bilhões de dólares e lucros 
líquidos de 10% em suas mais de 350 lojas. É um dos mais bem sucedidos varejistas off-price de 
vestuário para senhoras. Ao final de 1996, Orban, com aproximadamente 50 anos de idade, estava 
aposentado e morando com sua mulher e seus dois filhos no sul da França, quando foi recrutado pelo 
Conselho da Egghead, do qual ele já era um membro, para assumir, primeiro como Chairman, e 
depois como Chief Executive Officer (CEO), a responsabilidade pela direção da companhia. 
Realmente, apesar de seu jeito tranquilo, Orban era um homem de ação. Como CEO da Egghead.com, 
ele conduziu a transformação daquela cadeia de varejo bricks-and-mortar em um grupo varejista 
virtual. No curto prazo de 12 meses ele fechou cerca de 150 lojas, liquidou seus estoques, rescindiu 
contratos de aluguel, e converteu completamente sua operação de varejo para o mundo virtual. “É 
 
1 N.T.: Home run é o lance mais celebrado do baseball, onde o rebatedor consegue jogar a bola para fora da área de jogo. 
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preciso uma força sobrenatural para um feito dessa magnitude”, disse Hough. “Bem, nós 
trabalhamos duro para criar alternativas”, completou Orban. “O modelo convencional não estava 
funcionando. O simples encerramento das operações teria proporcionado aos acionistas uma bagatela 
de US$ 50 milhões, ou algo próximo a isso. Para mim, essa era uma maneira inaceitável de renunciar 
ao incrível valor que a marca Egghead tinha construído junto aos seus milhões de consumidores. 
Mudar para a Internet parecia ser a opção de mais bom senso. Mas não era uma decisão que pudesse 
ser tomada da noite para o dia; levamos meses de análise e planejamento cuidadoso para trilhar esse 
caminho”, concluiu Orban. 
Em janeiro de 1999, dois anos após Orban ter assumido como CEO, as vendas eram de cerca de 
US$ 150 milhões por ano (depois de atingir um máximo de US$ 862 milhões em 1995, quando a 
Egghead ainda operava no varejo bricks-and-mortar). As operações atuais ainda não eram lucrativas, e 
não se esperava que fossem até que a receita de vendas ultrapassasse o ponto-de-equilíbrio de US$ 
500 milhões em 2002. Mas o valor de mercado da companhia já tinha crescido para algo próximo a 
US$ 500 milhões. Existia um grande entusiasmo associado ao comércio eletrônico e havia uma 
expectativa de mercado de que os US$ 2 bilhões gerados pelo e-commerce chegassem a US$ 20 bilhões 
em 2002. De acordo com Orban: “Nós entramos cedo no jogo. O desafio real é procurar vantagens 
competitivas no mercado que possam sustentar um negócio lucrativo a longo prazo. “ 
A História da Egghead 
Nasce uma Loja2 
Fundada em 1985 por Victor Alhadeff, um empreendedor de 37 anos de idade, a Egghead foi 
produto de uma experiência de compra mal sucedida. Alhadeff, que anteriormente tivera um 
negócio subsidiado no mercado de óleo e gás, mas que fora liquidado por mudanças de tributação e 
pela conseqüente enxurrada de ações judiciais dos investidores, tinha saído com seu filho para 
comprar software. A experiência não foi nada gratificante: Onde quer que iam sempre encontravam 
lojas de segunda categoria e uma linguagem abarrotada de jargões por parte dos vendedores. 
Alhadeff percebeu assim uma oportunidade. Ele abriu logo em seguida a primeira Loja de Descontos 
de Software Egghead, em Bellevue, Washington. 
A chave para a estratégia de Alhadeff foi modificar a péssima experiência de consumidor, que ele 
próprio e seu filho haviam sofrido, para algo muito melhor. Na sua loja, os funcionários seriam 
prestativos e gentis e as lojas projetadas para estabelecer um ambiente amistoso para os clientes. A 
personificação da companhia, através da criação do personagem do Professor Egghead, era um golpe 
direto na noção preestabelecida de que software era um domínio exclusivo de elitistas intelectuais e 
cheios de jargões. O brincalhão professor, em vez disso, promovia barganhas para todos, 
freqüentemente usando trocadilhos banais. De fato, a personagem do Professor Egghead parecia um 
reflexo preciso da companhia que o havia criado. Tão grande foi a assimilação que a secretária de 
Alhadeff tornou-se conhecida como sua assistente “eggsecutive “. 
Os esforços de Alhadeff para tornar a compra de software menos intimidante para o consumidor, 
impulsionado pelo crescimento geral do mercado, contribuíram para o rápido sucesso do novo 
varejista. George Orban foi convidado para fazer parte do Conselho da Egghead, logo após a criação 
do mesmo, no intuito de ajudar a Egghead levantar capital e contribuir com a sua experiência de 
varejo para a administração da empresa. De fato, a companhia abriu capital em 1988 e, ao final de do 
ano fiscal de 1989, a Egghead tinha alcançado a marca de 112 lojas. 
 
2 Os dois primeiros parágrafos desta seção foram tirados docaso da Harvard Business School “Egghead.com”, No. 898-283, 
por Jeffrey Rayport, Jeremy Dann, e Rob Schmults. 
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Entretanto, apenas um ano após a sua oferta pública inicial (IPO), Alhadeff renunciou ao cargo de 
Presidente. A péssima administração dos estoques, agravada por problemas devidos a perdas e 
furtos, ocasionou sua saída da companhia. Além disso, a alta rotatividade de vendedores nas lojas 
dificultava cumprir a promessa de uma venda assistida por pessoal qualificado, o que era a chave da 
visão da Egghead. Com a saída de Alhadeff, uma sucessão de CEOs assumiram a empresa, sempre 
com o foco em rígido controle de estoque e racionalização de lojas não-lucrativas. 
Ao mesmo tempo, a companhia continuava a crescer e, em 1992, a Egghead tinha mais de 180 
lojas de varejo, 2.500 empregados, receitas na casa de US$ 700 milhões, e US$ 15 milhões de lucro 
líquido (ver o Demonstrativo 1 – Desempenho Financeiro da Egghead de 1992 a 1999). A Egghead 
continuou a posicionar-se como líder em vendas de software, “North America’s Software Eggsperts”, 
oferecendo o mais amplo estoque de software, periféricos e acessórios. Suas lojas mediam 
aproximadamente 200 m2, e ofereciam cerca de 2.000 itens, numa ampla gama de categorias. 
Além de suas lojas, a Egghead também operava a divisão CGE, uma força de vendas diretas com 
350 vendedores, que atendiam o governo, as corporações e o segmento educacional. Em 1992, esta 
divisão foi responsável por 57% das vendas da Egghead. Atuando como consultores de software, a 
divisão tinha contratos com as principais companhias listadas na “Fortune 500”, incluindo AT&T, 
Boeing, IBM, e Lockheed. A força de vendas diretas servia a seus clientes corporativos e 
governamentais a partir de escritórios de vendas independentes, localizados em 35 locais de grande 
proximidade à sua base de clientes. Além do relacionamento com seus consumidores, a Egghead 
orgulhava-se do relacionamento com seus fornecedores e de sua experiência no lançamento de novos 
produtos para empresas de software. Em 1992, a Egghead introduziu simultaneamente as novas 
versões atualizadas 5.0 da Microsoft e da IBM e, no início de 1993, ajudou no lançamento do 
Windows 3.1. 
De acordo com Orban, apesar do aumento das vendas e do crescimento, nada ia tão bem com a 
companhia: 
A companhia crescia muito rápido, com pouca disciplina e nenhuma visão ou estratégia de negócios. 
Pior ainda, a administração nunca investiu numa sólida base de sistemas e processos necessários para 
suportar o crescimento à longo prazo. Eles não reconheciam o grau de complexidade do modelo de 
negócios que eles tinham desenvolvido. Não existia um sistema de gestão para dar suporte às 
aproximadamente 180 lojas que nós estávamos operando. O problema reside nos detalhes, e nos 
parecíamos estar sem controle da situação. O problema real de fato residia no Conselho. Era um Conselho 
dividido, com metade demandando uma visão e um modelo de operação e a outra metade sentindo-se 
confortável e apoiando a administração. Estávamos caminhando a passos largos para sair do foco de nosso 
negócio principal. 
O Vento Muda e Strom se Instala3 
Apesar do reconhecimento de sua marca e dos lucros de 1992, a Egghead falhou como 
investimento por não proporcionar um retorno consistente aos acionistas. Mais importante ainda, a 
empresa falhou em aproveitar as diversas oportunidades que surgiam no crescente mercado de 
produtos para PC. George Orban, refletindo sobre o péssimo desempenho financeiro, comenta: 
No final da década de 80 e início da década de 90, a Egghead perdeu muitas oportunidades. A 
primeira foi a expansão no segmento de hardware. Conforme os consumidores tornavam-se mais 
familiarizados com os computadores, eles queriam cada vez mais comprar seu hardware e software em um 
mesmo local. Mesmo adicionando periféricos ao seu mix de produtos, para a maioria dos consumidores a 
 
3 N.T.: Os autores fazem um trocadilho com o nome do CEO, Strom e tempestade em inglês, storm. 
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Egghead permanecia sendo percebida como um revendedor exclusivo de software. A segunda 
oportunidade perdida foi a chegada das super lojas. Essas grandes lojas de massa atendiam a uma 
completa gama de necessidades dos consumidores, oferecendo uma ampla variedade de produtos de 
hardware e software. Nós assistimos à chegada das super lojas, mas não fizemos nenhuma tentativa para 
modificar o modelo do nosso negócio a fim de torná-lo competitivo. Eu visitei a Softwarehouse em Dallas, 
precursora da CompUSA. Nela não havia quase nenhum showroom, poucos produtos e apenas um 
pequeno balcão de atendimento ao consumidor. Mas os consumidores estavam levando caixas e caixas de 
produtos. A gerência da Egghead recusou-se a reconhecer isto como uma oportunidade. A Egghead 
também desenvolveu uma “Eggshibition”, uma feira itinerante de software. A empresa poderia tê-la 
tornado um novo negócio, como a Comdex, mas, novamente, nós perdemos a oportunidade. A Egghead 
também perdeu o negócio de vendas por catálogo. 
Em 1993, a posição da Egghead começou a declinar seriamente, apresentando um prejuízo de US$ 2 
milhões, para um venda de US$ 218 milhões no primeiro trimestre de 1993. A resposta da Egghead foi 
uma tentativa de redução de custos e mudanças em sua liderança. A empresa teve três CEOs em três 
anos. Em setembro de 1993, Orban assumiu a liderança do comitê de recrutamento à procura de um 
novo CEO. Ele estava determinado a encontrar um experiente executivo do varejo para tocar o negócio. 
O comitê selecionou Terry Strom, ex-vice-presidente da Best Buy, o principal varejista no formato 
“big box”, para estabilizar as finanças da companhia. Embora todos concordassem que a Egghead tivesse 
sofrido uma série “de revisões executivas e cortes nos últimos meses, devido à intensificação da 
competição das super lojas, dos catálogos, de vendas diretas e de softwares pré-instalados originalmente 
pelos fabricantes de PCs“, o remédio preferido para sanar as finanças da empresa diferia entre os 
analistas. Um especialista da indústria sugeriu que a Egghead ”precisaria mudar drasticamente o lado 
varejo de seu negócio... “, duvidando que lojas especializadas, relativamente pequenas, fossem 
economicamente viáveis. Outros ainda recomendavam que a Egghead precisava “repor o conceito de 
desconto de volta ao foco da Egghead, pois parecia haver mercado para compradores que não queriam 
sentir-se perdidos na confusão das imensas super lojas“. Comentando sobre as tendências, Orban 
observou: 
Paralelamente ao fornecimento conjunto de software com hardware, a chegada das super lojas de 
informática transformou fundamentalmente a indústria. Essas lojas, medindo entre 2000 m2 a 3000 m2, 
tinham em estoque uma ampla variedade de hardware, software e periféricos (mais de 10.000 SKUs), 
transformando-se em operações de destino para compras de artigos de informática. A maior parte da margem 
de lucro dessas lojas vinha da venda de hardware, e elas podiam fazer agressivas promoções de software. 
Como exemplo, para diferenciar suas marcas atuais, as lojas costumavam fornecer gratuitamente diversos 
softwares de automação de escritório, educativos e recreativos. Na medida que esse tipo de loja espalhava-se 
pelo cenário varejista, pequenas lojas especializadas, como a Egghead, perdiam terreno. Ao final dos anos 90, 
as super lojas (informática, material para escritórios e eletrônicos) eram responsáveis por aproximadamente 
40% das vendas de hardware, 76% de periféricose acessórios, e 30% das vendas de software. 
Reconhecendo que mudanças eram necessárias, o novo CEO Terry Strom inicialmente reduziu 
dramaticamente os preços da Egghead. A estratégia funcionou. Em 1994, a Egghead manteve seu market 
share. Entretanto, apesar das excelentes vendas do Windows 95, durante o ano de 1995, as vendas totais 
da Egghead foram de 15% a 20% menores em relação ao mesmo período do ano anterior. A razão de tal 
declínio foi o péssimo desempenho da empresa no mercado corporativo, que anteriormente era um de 
seus pontos fortes. Mais uma vez a Egghead via-se no paredão. Observando todas as tendências do 
varejo, Strom decidiu que a Egghead precisava desenvolver um novo conceito de loja, e em setembro de 
1995 apresentou a diretoria esse novo formato. As novas lojas seriam projetadas para ter cerca de 3.500 
SKUs em 500 m2, com pequena variedade de desktops, notebooks, monitores e periféricos, além dos 
softwares que a Egghead já comercializava. Além do maior tamanho e da maior variedade, as novas lojas 
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(chamadas de C3 e C4, em oposição à geração anterior de lojas C1 e C2) tinham forte semelhança com 
uma livraria tradicional, por causa de suas prateleiras e sistema de classificação de software por 
categorias. Os softwares foram categorizados na intenção de que os consumidores os procurassem de 
forma análoga como procuram pelos títulos em uma livraria. Internamente, as lojas C3 e C4 foram 
apelidadas de “bookstores”, enquanto que as C1 e C2 eram conhecidas como “basketstores”, devido aos 
cestos nos quais as mercadorias ficavam empilhadas. A despeito do burburinho que o novo tipo de lojas 
gerou, o novo formato mostrou-se inadequado. George Orban comentou: 
“O formato “bookstore” foi mais um erro para a Egghead. Quando Terry Strom chegou, ele fez a coisa 
certa – reduziu os preços para se equiparar à concorrência. Mas ele levou anos para conceber um novo modelo 
de loja. A loja era sem graça e não convidativa. A viabilidade econômica simplesmente era impossível em uma 
loja de 500 m2. Terry também mudou a companhia de Seattle para Spokane em novembro de 1995, trazendo 
séria descontinuidade na operação.“ 
 
Os Passos de Orban para Abrandar a Tempestade 
 
De fato, a situação financeira da Egghead parecia piorar, em vez de melhorar. Em março de 1996, 
imersa em uma situação de contínua deterioração de seu negócio de vendas diretas e com a necessidade 
de focar no seu negócio principal de varejo, a Egghead vendeu sua divisão CGE para a Spectrum 
Software, por cerca de US$ 100 milhões. Brian Bender, CFO (Chief Financial Officer), comentou a 
respeito da venda daquela divisão: 
“Nós vendemos a divisão CGE para focar nossas operações no negócio de varejo e manter nosso negócio 
viável. Na época de sua venda, a CGE tinha uma margem de lucro muito pequena. Por exemplo, a Microsoft 
tinha utilizado seus revendedores para reduzir suas funções administrativas. A Egghead administrava as 
licenças de uso da Microsoft para a Boeing. A Boeing relatava o seu uso e a Egghead comparava com as 
licenças concedidas, enviando as informações finais para que a Microsoft processasse a cobrança. Baseado em 
metas de volumes de vendas, os revendedores recebiam suas recompensas, mas o lucro era geralmente uma 
parte mínima da transação.“ 
Em maio de 1996, quando a venda se concretizou, a Egghead apresentava no balanço um caixa no 
valor de US$ 89 milhões (US$ 5.40 por ação). A comunidade financeira e a concorrência esperavam por 
“grandes novidades”, mas elas não aconteceram. No final do primeiro trimestre, a Egghead anunciou 
um prejuízo de US$ 11,1 milhões. No trimestre seguinte as vendas da Egghead caíram US$ 7,6 milhões, 
cerca de 7%, totalizando US$ 78,6 milhões em vendas, apesar da abertura de 25 lojas no novo formato de 
500 m2. 
Durante esse período de mudanças rápidas, George Orban, na qualidade de membro do Conselho, 
tornou-se um ativo questionador do fracasso da Egghead em desenvolver um formato de loja viável. O 
Conselho estava frustrado pela inabilidade da Egghead em perceber as tendências do mercado e reagir 
prontamente a essas tendências. Em 1996, a frustração do conselho tinha atingido seu nível máximo. Os 
demais membros do Conselho convidaram Orban a assumir a Presidência da companhia. Orban aceitou 
o desafio e mudou-se da França para Spokane, Washington. Sua missão era criar uma estratégia e 
reestruturar a organização para trazer a Egghead, um varejista de renome no mercado, da beira da ruína 
para o sucesso, ou então liquidar a empresa. Orban observou: 
“Mesmo quando eu assumi a posição de Presidente do Conselho em 1996, eu não tinha a idéia de que 
viria a assumir a posição futura de CEO. Mas vamos analisar da seguinte maneira: A companhia estava 
sangrando. Desde seu início ela nunca havia sido bem administrada, e uma década inteira após a sua 
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fundação nós ainda estávamos nos debatendo sem nenhuma visão ou estratégia e com precários sistemas 
administrativos. De fato, a empresa seguia um caminho de erros após erros. Desde o início, Alhadeff e seus 
amigos, que logo assumiram o controle, estavam determinados a desenvolver todos os sistemas internamente. 
Eles estavam tocando o negócio com nove IBMs AS400 e software customizado. Você pode imaginar o 
tamanho do desastre. Foi uma decisão muito importante para mim mudar para Spokane. Eu a tomei porque 
meus parceiros de diretoria, que tinham passado por esses momentos difíceis na companhia, dependiam de 
mim, e eu achava que não era justo desapontar ainda mais os acionistas. Então, em janeiro de 1997, eu aceitei 
o cargo de CEO.” 
 
Primeiro Ato: Nova Administração, decisões corajosas 
A primeira ação de Orban foi a criação de uma equipe gerencial que pudesse guiar a Egghead nos 
tempos difíceis que ainda estavam por vir. Usando colaboradores internos, Orban promoveu Jim 
Kalasky, que estava dois níveis hierárquicos abaixo do CEO, para atuar como diretor de merchandising. 
Ele tinha chegado a Egghead junto com Terry Strom, vindo também da cadeia de lojas Best Buy. Outro 
competente colaborador interno promovido foi Tom Collins, que ocupou a diretoria de Sistemas de 
Informações. Entretanto, havia uma clara falta de expertise na área de operações de lojas. Do mercado, 
Orban contratou para o cargo de diretor de Operações de Lojas Norman Hullinger, que ele conhecera em 
negociações anteriores. Terry Strom conseguiu convencer Brian Bender, CFO, a retornar para a Egghead, 
passados apenas seis meses de seu afastamento voluntário. Tendo montado a sua equipe, Orban 
estabeleceu as “Sessões de Brainstorming Matinais de Sábado”, nas quais a nova equipe gerencial teria 
discussões “sem nenhum tipo de barreira”, que acabariam por formatar a direção futura da empresa e, 
de fato, sua sobrevivência. Curiosamente, os membros dessa equipe, todos entre 30 e 40 anos de idade, 
tinham sólida experiência em varejo, com exceção de Collins, que viera daprodução. 
Um dos princípios fundamentais desse grupo era de que as mudanças eram imperativas e que a 
Egghead tinha no máximo dois anos para realizar os ajustes necessários e operar com sucesso. Orban 
observou: “Quando cheguei em Spokane, em setembro de 1996, estabeleci uma meta pessoal de dois 
anos para reposicionar a Egghead. Estava claro de que era necessário estabilizar imediatamente os 
negócios existentes e criar opções viáveis para o futuro.“ 
A equipe gerencial usou quatro critérios para decidir quais lojas seriam fechadas: 1) lucratividade e 
fluxo de caixa da loja, ou seja, lucros e fluxo de caixa excluindo-seos custos indiretos (overhead) 
corporativos; 2) tendências passadas; 3) idade da loja; e 4) presença de mercado, isto é, se existissem 
diversas lojas numa mesma região de mercado, seria mais fácil fechar uma loja sem abandonar a 
presença de mercado em áreas metropolitanas. Ao mesmo tempo, lojas isoladas em mercados 
enfraquecidos seriam candidatas naturais para fechamento. Usando esses critérios, das 156 lojas, 77 
foram escolhidas a priori e, finalmente, 70 lojas foram consideradas potenciais para fechamento. (O 
Demonstrativo 2 apresenta uma comparação financeira entre as lojas consideradas potenciais para 
fechamento e aquelas que deveriam continuar operando.) 
Em 31 de janeiro de 1997, após a crucial temporada de vendas de Natal, a Egghead anunciou o 
realinhamento estratégico do seu negócio de varejo. Em um prazo de 3 meses, os 70 pontos de venda 
tinham sido fechados e a participação geográfica da Egghead foi reduzida de 54 para 26 mercados. Além 
disso a Egghead reduziu o pessoal da sede e fechou um de seus centros de distribuição, assim como seu 
escritório de Liberty Lake, Washington. Brian Bender, CFO, relembrava aquelas corajosas ações: 
O fechamento de metade das nossas lojas foi vital para a continuidade das operações da Egghead. 
Diversas lojas estavam sangrando nosso caixa. Muitos dos contratos de aluguel dos prédios de nossas 
lojas tinham sido negociados sem nenhuma preocupação com encerramento de atividades, e continham 
cláusulas que não nos permitiam fechar as portas. Desta forma, nós tivemos que manter em 
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funcionamento algumas lojas ineficientes. Mas, por sorte, muitos desses contratos estavam expirando. 
Nós conduzimos uma análise da lucratividade de cada loja e então consideramos outros fatores como 
concentração de mercado, custos indiretos e o potencial de reestruturação das operações de suporte. Uma 
vez que nós tomamos a decisão, agimos rapidamente. 
A decisão de fechar lojas era de fato audaciosa e importante. As butiques de software Egghead 
faziam parte do cenário varejista de software desde 1984, época em que o mercado de PCs estava ainda 
começando a decolar. Essas butiques de software atraíam naquela época a atenção dos consumidores não 
familiarizados com computadores e seus softwares. Os consumidores confiavam e eram muito 
dependentes do conhecimento específico dos vendedores para guiá-los através do território ainda não 
familiar dos sistemas operacionais, processadores de textos, e planilhas eletrônicas. Os vendedores eram 
também as pessoas que conheciam os melhores e mais atuais softwares de jogos e de entretenimento, e 
sabiam que recursos uma máquina exigiria para rodar de forma eficaz aqueles aplicativos. Em meados 
de 1990, Orban pôde observar que a forma de comercialização de software tinha mudado 
dramaticamente. Os sistemas operacionais eram quase sempre incluídos no preço básico do hardware, 
da mesma forma que outros aplicativos como editores de texto e planilhas eletrônicas. Mais ainda, com a 
alta penetração dos PCs, muitos dos compradores de software não eram mais aqueles compradores de 
primeira viagem, que necessitavam do auxílio especializado dos vendedores. Em vez disso, os 
consumidores dos anos 90 estavam mais preocupados com conveniência e preços ao comprar software4. 
Uma Trama Paralela: Surplus Direct e a Experiência com Super Lojas 
Em meados de 1996, antes de Orban ser convidado a assumir a posição de CEO na Egghead, ele foi 
sondado por um amigo da área de capital de risco (venture capital), que perguntou se ele teria interesse 
em fazer um investimento em uma pequena empresa do negócio de liquidação de estoques excedentes 
de hardware e software, chamada Surplus Direct.5 Simultaneamente, esse intermediário de capital de risco 
procurou Greg Boudreau, CEO e fundador da Surplus Direct, sugerindo o ingresso de George Orban no 
Conselho da Surplus Direct. Boudreau lembra dos estágios iniciais do relacionamento de sua empresa 
com Orban: 
Eu comecei no negócio de estoques excedentes na indústria de informática por mero acaso. Naquela época 
eu estava trabalhando na Spinnaker Software em Cambridge, Massachusetts, e ficava recebendo ligações de 
pessoas que queriam versões antigas de programas. Na realidade, meu primeiro negócio foi a compra de uma 
versão ultrapassada de um programa da Spinnaker. Eu peguei o estoque daquela versão em consignação e o 
coloquei à venda num mercado de segunda mão. Eu vendi todo aquele estoque logo nas primeiras horas, 
ganhando cerca de apenas um quarto da margem que eu poderia ter obtido. Depois desse episódio, eu me 
tornei bem mais consciente e comecei a comprar versões antigas de software para vende-las em mercados e 
feiras locais de informática. O negócio foi crescendo em saltos e eu me mudei para a costa noroeste do Pacífico 
para fundar uma sociedade com Steve Wood. Nós a chamamos de Surplus Software. Poucos anos depois as 
margens de lucro de software caíram vertiginosamente, diminuindo as chances de comprarmos com os 
grandes descontos de antes, e reduzindo assim nossas margens de lucro. Enquanto os lançamentos de 
software chegavam ao mercado por US$ 499,00, nós tínhamos uma boa possibilidade de comercialização 
 
4 A indústria de software para computadores pessoais nos EUA era estimada em US$ 10 bilhões em 1997. Uma grande parte 
desse mercado estava associada ao fornecimento do hardware ou vendida como licença de uso. Da parcela vendida através 
de embalagens adquiridas em lojas, os 10 maiores revendedores em responsáveis por US$ 3 bilhões em 1997. A CompUSA 
era o líder, com cerca de US$ 800 milhões, seguida por Egghead, Best Buy, Micro Warehouse, Computer City, Office Depot, 
Micro Center, Eletronics Boutique, Wal-Mart e Babbage’s. 
5 N.T.: Surplus é uma palavra do idioma inglês que quer dizer excedente, sobra, excedentes de estoque. Aplica-se ao contexto 
do presente caso devido a sobras e a modelos antigos, os quais se tornavam desatualizados pela introdução de novas 
versões, forçando alguns fabricantes, distribuidores e revendedores a reduzir preços para se desfazer dos mesmos o mais 
rápido possível. 
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lucrativa das versões anteriores. Mas, com a maturação da indústria, os novos softwares passaram a ter seu 
preço de lançamento na faixa dos US$ 99,00. A essa altura já não tínhamos mais tanto espaço para venda 
lucrativa das versões menos recentes. 
O negócio cresceu até o ponto em que precisou de gestores em tempo integral. Partindo do nada, nós 
tínhamos chegado a 65 empregados trabalhando para a Surplus Software. Ao voltar a Connecticut, minha 
cidade natal, eu conversei com Jon Brodeur, um amigo dos tempos de escola, sobre os desafios de administrar 
um negócio com tamanha velocidade de crescimento. Jon, que naquela época era Chefe de Operações e 
Desenvolvimento de uma estamparia local, mudou-se para o oeste para tornar-se nosso Presidente e COO. 
Brodeur imediatamente começou a entrar no mercado de hardware e periféricos, e a empresa mudou seu nome 
para Surplus Direct. 
Simultaneamente, no verão de 1995, nós iniciamos o desenvolvimento de um site de vendas na Internet, 
que foi lançado efetivamente em abril de 1996. Nós o chamamos de Surplusdirect.com. 
Nosso plano era bem simples – abrir o capital da Surplus Software, uma companhia com vendas anuais 
de US$ 12 milhões e lucros de US$ 1,5 milhões, dentro de três anos e nos aposentar como homens ricos. É 
óbvio que foi um pouco mais difícil do que tínhamos planejado. A fim de alcançar nossa meta,era claro que 
precisávamos de capital de risco para financiar nosso crescimento acelerado, em especial para nossas 
necessidades de capital de giro. Nós tivemos sorte de achar um grande investidor. Seguindo sua orientação no 
sentido de preencher o Conselho da Surplus Direct, nós nos encontramos com George Orban, e o cortejo 
começou. Nós imediatamente vislumbramos o potencial de sinergia entre nossas duas organizações. A 
Egghead era uma marca de alto renome. Nós éramos especialistas em comprar sobras de estoque de produtos 
de informática, segmento no qual a Egghead não atuava. 
De acordo com Orban: 
Eu preferi não investir pessoalmente na Surplus Direct porque imediatamente percebi algumas sinergias 
reais com a Egghead e não queria estar em uma posição de conflito interesses ao trazer estas duas firmas 
juntas. Então eu decidi elevar a discussão diretamente ao nível de Conselho. 
Conforme os contatos entre Orban e a Surplus Direct prosseguiam, o grupo inicialmente procurou 
lançar um conceito de super loja. De fato, o conceito iria conjugar o melhor das duas organizações: a 
Surplus Direct iria trazer suas experiências na compra de excedentes de hardware e a Egghead, sua 
experiência varejista. Por volta do outono de 1996, a Surplus Direct e a Egghead firmaram acordo 
comercial para operar uma super loja de descontos, a tempo de pegar o período das vendas de Natal. Em 
novembro de 1996, na forma de uma joint venture entre a Surplus Direct e a Egghead, a loja Egghead 
Computer Surplus, com 2.400 m2, abria suas portas no leste de Portland. A loja, que nada mais era senão 
um grande depósito bem iluminado, oferecia a preços extremamente atrativos software e hardware de 
versões menos atuais, sobras de estoque, e itens que estavam fora de linha à preços extremamente 
competitivos.6 À medida que os entendimentos entre a Egghead e a Surplus Direct aprofundavam-se no 
sentido de uma potencial compra, Boudreau e Brodeur utilizaram a joint venture como uma 
oportunidade para fortalecer sua posição junto a Egghead. Brodeur lembra a abertura da loja 
entusiasticamente: 
 
 
6 Em 1996, a indústria norte americana de computadores pessoais, de US$ 75 bilhões, podia ser considerada madura, 
operando com margens de lucro na faixa entre 5% a 10%. Dada a natureza cíclica e tecnológica da industria, projeções 
indevidas levavam à saturação de produtos e à obsolescência de estoques ou à falta de produtos nos canais de distribuição, 
criando espaço para os canais de produtos excedentes. Os revendedores de primeira linha como a CompUSA e a Best Buy 
preferiam liquidar seus estoques de produtos desatualizados a realizar esforços de vendas regulares para esses produtos, e 
os fornecedores procuravam ágeis lojas de desconto para livrarem-se dos produtos desatualizados ou de baixo giro. 
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Trabalhando com a equipe da Egghead, nós colocamos para funcionar a Egghead Computer Surplus em 
apenas seis semanas. O produto foi um sucesso imediato. No primeiro dia de operações nós tínhamos uma fila 
de 300 pessoas fora da loja aguardando para entrar. Nós filmamos a fila e enviamos a fita para o Conselho da 
Egghead. Naquela ocasião, nós lotamos todos os 2.400 m2 da loja com mercadorias, sendo a maior parte do 
mix composta por produtos tipicamente vendidos na Surplus Direct. Nós estávamos tão focados na loja 
Egghead, que deixamos a Surplus Direct para segundo plano. 
Embora aquela loja tivesse sido um sucesso durante as vendas de Natal, na primavera o formato 
precisou ser repensado, para criar um modelo que fosse escalonável. Os diretores de operações e 
mercadorias da Egghead se envolveram com maior intensidade, melhorando as instalações e 
desenvolvendo um mix de produtos que permitisse a necessária margem de lucro de 20%. O resultado 
foi uma loja tipo big box que vendia 75% de mercadorias de primeira linha (mercadorias atuais) e 25% de 
mercadorias que eram sobras de estoque de versões anteriores. O hardware respondia por 80% do 
volume de vendas, enquanto o software respondia pelos 20% restantes. Conforme Jim Kalasky, diretor 
de mercadorias da Egghead ressaltou, “Na maioria das vezes, os consumidores podem estar desejando 
comprar um hard drive ou periférico de segunda linha, mas eles sempre querem rodar a mais nova versão 
do Windows”. O formato de super loja foi considerado um sucesso e a Egghead passou a procurar por 
localizações adicionais em Spokane, Seattle, e Richmond, na Virgínia. 
Em dezembro de 1996, quase que simultaneamente com a decisão de George Orban de tomar a frente 
da Egghead, uma decisão foi tomada no sentido de adquirir a Surplus Direct por aproximadamente 5 
milhões de ações da Egghead, no valor de aproximadamente US$ 25 milhões, mais as dívidas da Surplus 
Direct, no valor de US$ 6 milhões. Naquela ocasião a Surplus Direct vendia seus produtos por 
intermédio de dois canais de distribuição: o catálogo Surplus Direct e o seu site de vendas diretas pela 
Internet, o SurplusDirect.com. 
Mantendo Abertas Outras Opções 
Mesmo com o processo da Egghead para a SEC - Security and Exchange Commission7 devidamente 
preenchido, a equipe gerencial de George Orban atuou com velocidade máxima em janeiro de 1997, 
acionando seu plano para fechar as 70 lojas de piores desempenhos. 
Refletindo sobre aquelas decisões, Orban relembra: 
Não existia nenhum grande plano de unificação. Nós estávamos simplesmente criando opções razoáveis. 
Com o apoio da Surplus Direct, nós tínhamos agora a opção de super loja. Se a oferta de aquisição realmente 
se confirmasse, nós teríamos uma operação de catálogo, bem como um website para a venda de excedentes de 
software e de hardware a preços baixos, e então, certamente, estaríamos racionalizando nossas próprias 
operações de varejo por meio do fechamento das lojas ineficientes. 
A maior parte do ano de 1997 foi gasta na administração e consolidação da rede de lojas 
remanescentes da Egghead, e no trabalho de dar seqüência ao sucesso da loja de 2.400 m2 de Portland, e 
na abertura de novas super lojas em Seattle, Spokane e Richmond. Enquanto isso, muitos intermediários 
de software e de hardware como a OnSale tinham lançado leilões online. Decidindo não esperar para ser 
deixada para trás, a Egghead decidiu reformar seu site institucional corporativo, que foi relançado como 
um site comercial em setembro de 1997. “Nós poderíamos ter simplesmente fundido nossas operações 
com o site da Surplus Direct, mas como ainda não tínhamos a posição oficial da SEC a respeito da nossa 
oferta de aquisição, nós preferimos garantir uma posição mais conservadora através da adição de mais 
essa opção.”, explicou Orban. 
 
7 N.T.: órgão que regulamenta as bolsas dos Estados Unidos. 
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Simultaneamente, em julho de 1997, a Surplus Direct decidiu lançar um site de leilões, muito similar 
ao da OnSale. Nesse site, a companhia iria lançar uma oferta inicial baixa, tão baixa quanto US$ 1, e então 
deixaria os consumidores colocarem suas ofertas, elevando os preços até os níveis de mercado. As 
mercadorias compradas no mercado off-price seriam oferecidas sob esse formato. 
Por volta de agosto de 1997, a Egghead estava prestes a realizar o lançamento do seu próprio site, e 
em setembro estava pronta para operar em larga escala a partir desse site. O novo site, agora voltado para 
e-commerce ao invés da sua função institucional prévia, foi lançado com o apoio de propaganda em 
massa na mídia impressa, embanners da web, na contra capa do catálogo Egghead, e nas peças de 
propaganda dentro das lojas. O sorteio de um Dodge Viper atraiu 700.000 visitantes ao site da Egghead 
em um período de 3 meses, tornando-o um dos dez sites de varejo mais visitados, de acordo com o 
Instituto Media Metrix, uma empresa de pesquisas de mercado. Orban recorda-se: 
Naquela época, eu sabia que para fazer a Egghead sobreviver no futuro nós teríamos que criar 
alternativas. Eu estava convencido de que a companhia, que perdera ou falhara na execução de todas as 
grandes oportunidades de sua história, não iria agora perder a Internet. 
Focando a Visão Estratégica 
Em agosto de 1997, depois de sofrer meses de atraso nas mãos do SEC, a aquisição da Surplus Direct 
finalmente foi concretizada. George Orban e sua equipe gerencial, olhando para as diversas opções que 
eles tinham gerado, sabiam que teriam que realinhar o foco de suas operações. A companhia tinha agora 
os seguintes canais de vendas a varejo: 
1. Oitenta lojas Egghead remanescentes, muitas no formato de 500 m2, localizadas em áreas 
metropolitanas. 
2. Uma super loja de 2.400 m2 , operando no formato de descontos, e mais três lojas de mesmo 
formato, prontas para serem inauguradas. 
3. Egghead.com, um site de e-commerce, oferecendo hardware, software e acessórios para 
computadores, tudo de primeira linha. 
4. Surplusdirect.com, um site de e-commerce que oferecia mercadorias com desconto (hardware, 
software e acessórios para computador). Este canal era complementado por um catálogo 
Surplusdirect.com. 
5. Surplusauction.com, um site de leilões para mercadorias de informática. 
6. O Catálogo Surplus Direct, um catálogo em formato de jornal, contendo entre 30 e 40 páginas, 
com ligação gratuita 1-800 para recebimento de pedidos de compras e atendimento ao cliente. 
No outono de 1997, com a aquisição da Surplus Direct (com vendas da ordem de US$ 22 milhões), 
Boudreau e Brodeur tornaram-se parte da equipe Egghead. Jon Brodeur era o Presidente da Surplus 
Direct. Greg Boudreau, CEO da Surplus Direct, permaneceu ativo no grupo de mercadorias e ocupou 
um assento no Conselho da Egghead. Ambos eram ativos participantes das seções de Brainstorming dos 
sábados pela manhã. 
A equipe concordava, quase que unanimemente, que as lojas tradicionais remanescentes, embora 
fossem muito bem localizadas, não poderiam manter a rentabilidade desejada em uma indústria de tão 
rápidas modificações. Além disso, embora a Egghead acreditasse que tivesse desenvolvido um formato 
viável para as super lojas, seriam necessárias cerca de mais 20 grandes lojas dentro de um ano. As 
primeiras super lojas ainda eram muito “imaturas“ para serem lucrativas. Entretanto, projeções 
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financeiras para uma super loja com 5 anos de operação indicavam a obtenção de lucros atrativos 
(Demonstrativo 3). Além disso, agrupando-se lojas em uma mesma área de mercado, a lucratividade por 
loja poderia alcançar perto de US$ 1 milhão. Uma análise feita por um especialista de localização de lojas 
de varejo, entretanto, indicava que localizações ideais não estavam disponíveis. Um membro da equipe 
lembrou: 
Nós nos sentíamos confiantes e achávamos que as grandes lojas pudessem tornar-se uma operação de 
vendas a varejo viável e lucrativa. Mas quando nós começamos a olhar para as necessidades de capital, em 
termos de estoque, aluguéis, e mobiliário, o total dos investimentos era realmente muito grande. Os custos de 
capital para colocar uma loja em operação ficariam entre US$ 3 milhões e US$ 5 milhões (incluindo 
estoques). O gargalo do negócio era o tempo necessário para conseguir os pontos comerciais adequados. Nós 
estávamos apenas conseguindo localizações ruins, e certamente não tão rápido quanto o necessário. Os 
locadores estavam céticos a respeito da nossa viabilidade no longo prazo, especialmente porque estávamos 
fechando lojas ao mesmo tempo. 
Enquanto as outras alternativas da Egghead pareciam apresentar maiores obstáculos, a oportunidade 
da Internet parecia ser cada vez mais atrativa. O site de leilões, que começou em junho de 1997, 
proporcionou receitas de US$ 170 mil no primeiro mês de funcionamento (apenas parte do mês), e trouxe 
receitas de US$ 2,7 milhões no seu primeiro trimestre fiscal completo de operações, concluído em 27 de 
setembro de 1997. Por fim, ao término do ano de 1997, a equipe gerencial decidiu abandonar as lojas 
físicas tradicionais (bricks-and-mortar), em favor do cyberspace. George Orban observou: 
Se esta companhia fosse muito maior, se nós tivéssemos um extenso histórico no negócio de vendas a 
varejo e grandes recursos de capital, poderia ter sido diferente. Sob tais condições teríamos sido capazes de 
executar uma estratégia de múltipla atuação. Nós achávamos, portanto, que estaríamos agindo melhor 
focando nossos esforços e não diluindo-os, tendo que construir ao mesmo tempo um negócio de Internet, gerir 
uma companhia de vendas por catálogo, e re-desenvolver uma cadeia de lojas de vendas a varejo. Além disso, 
a Internet estava oferecendo um crescimento de três dígitos. 
Quando a Egghead anunciou sua decisão de fechar sua rede física de varejo em janeiro de 1998, ela 
agiu de forma hábil e veloz, fechando todas as operações no decorrer de seis semanas. A Egghead fez o 
melhor que podia dada a situação, liquidando os estoques das lojas por $ 0,62 - $ 0,68 para cada dólar 
(obtendo assim entre US$ 11 e US$ 12 milhões em dinheiro), que superavam a provisão de US$ 10 
milhões para pagar as multas rescisórias dos contratos de locação. A Egghead decidiu liquidar os seus 
estoques diretamente aos consumidores. A maior parte do que restou nas lojas foi para o estoque central 
a fim de abastecer a loja da Internet. Além disso, a Egghead fechou o seu centro de distribuição em 
Sacramento, Califórnia e assimilou completamente a administração e as operações da Surplus Direct. O 
resultado foi uma penalização de US$ 37,6 milhões nas receitas. Além do fechamento das lojas a Egghead 
também colocou à venda sua sede corporativa em Spokane e um prédio comercial em Kalispell, 
Montana, e realizou negociações para cancelar todos os contratos de locação de suas propriedades que, 
desembaraçadas, deveriam alcançar um valor de venda em torno de US$ 7,5 milhões (veja os indicadores 
financeiros de 1998 no Demonstrativo 1). O quadro de pessoas foi reduzido de 2.000 para 300 pessoas. 
 
Um Novo Começo no Cyberspace 
Depois de anunciar o fechamento da sua cadeia de lojas em janeiro de 1998, a Egghead mudou seu 
nome para Egghead.com, significando o começo de sua era como companhia da nova economia baseada 
na Internet. Em março de 1998, ela tinha liquidado completamente toda a sua cadeia física de lojas e toda 
a infra-estrutura que a suportava, permanecendo apenas com o negócio da Internet. Em termos de infra-
estrutura, a Egghead tinha sua sede em Spokane, um depósito de distribuição em Vancouver, 
Washington, um call center em Hood River, Oregon; e parte da sua equipe lidando com mercadorias em 
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Portland, Oregon. 
O negócio da Egghead na Internet era composto por três sites de comércio eletrônico: Egghead.com, 
Surplusdirect.com, e Surplusauction.com, cada um deles utilizando uma plataforma tecnológica distinta. 
O site Egghead.com oferecia mais de 40.000 produtos, os quais eram, em sua grande maioria, as 
versões atuais de hardware, software, periféricos e acessórios. O estoque de software era composto por 
aproximadamente 10.000 SKUs, sendo o restante hardware, periféricos e acessórios.Um pequeno 
número de produtos estava disponível através de downloads, e a maioria dos produtos estava disponível 
para despacho em 24 horas, diretamente dos depósitos distribuidores. Baseado em seus relacionamentos 
comerciais de longo prazo, a Egghead tinha desenvolvido EDI (Eletronic Data Interchange) com seus 
principais distribuidores, a Ingram e a Merisel. Quando um cliente colocava um pedido para um novo 
produto, o sistema checava a disponibilidade interna de estoque. Se o produto estivesse disponível, ele 
era enviado imediatamente pelo distribuidor. A Egghead mantinha em estoque apenas os 200 SKUs de 
maior saída, sendo o resto suprido a partir de seus distribuidores. De acordo com os resultados recentes, 
cerca de 10% a 15% das vendas da Egghead eram provenientes do site Egghead.com. A maior parte do 
software vendido era despachado fisicamente. Apenas uma pequena parcela do software vendido era 
transmitida diretamente aos clientes usando ESD (Eletronic Software Downloads). 
O site Surplusdirect.com era líder no segmento off-price da maioria das marcas reconhecidas de 
hardware, software e periféricos para PCs. Os produtos eram essencialmente compras extraordinárias de 
excedentes, de estoques de negócios que tinham se encerrado, e de material recondicionado. A divisão 
de mercadorias de Jim Kalasky era uma combinação das equipes comerciais da Surplus Direct e da 
Egghead, sendo composta por quatro compradores sênior e oito gerentes de produto. Eles estavam em 
contato constante com fornecedores, corretores, representantes, agentes de liquidação e outros 
profissionais do mercado, procurando por barganhas para levá-las aos seus clientes. Em dezembro de 
1998, a Egghead mantinha um estoque de US$ 15 milhões, composto de 5.000 a 6.000 SKUs de 
mercadorias excedentes divididos em quatro grandes categorias de produtos: hardware, software, 
periféricos e acessórios, além de outros produtos tais como jóias e artigos esportivos. Este site 
contabilizava outros 20% a 25% das receitas de venda da Egghead. 
Quando um comprador fechava um negócio, os outros membros da divisão de mercadorias de 
Kalasky direcionavam seus esforços para obter as especificações e as fotos do produto. Armados com 
todas as informações necessárias e com o preço de venda, eles estavam aptos a colocar o produto na loja 
virtual da Surplus Direct. O processo completo levava de 24 a 48 horas. Parte das atividades incluía o 
envio de mala direta ativa para aproximadamente 2,5 milhões de clientes de sua base de dados. Kalasky 
descrevia tal operação: 
Nós realizamos um grande negócio com a Mitsubishi para os notebooks P133. Nós havíamos vendido, 
anteriormente, milhares de unidades ao preço de US$ 2.000 em nossas lojas físicas, e agora a Mitsubishi 
estava deixando de fabricar aquele modelo, e nós tínhamos a possibilidade de comprar todo o seu estoque com 
um enorme desconto. Nós utilizamos a nossa base de dados para enviar um e-mail aos nossos clientes 
ofertando essa incrível oportunidade – nós prometemos aos nossos consumidores cadastrados não enviar-lhes 
mais do que duas mensagens por semana, mas o valor dessa oportunidade justificava o e-mail. Uma hora após 
termos enviado a mensagem, já tínhamos vendido 50 computadores. 
Além do seu website, a Surplus Direct manteve seu catálogo impresso, com ofertas especiais de 
produtos. Estava, entretanto, tentando encerrar aquela operação para canalizar seus clientes diretamente 
para a Internet. 
O site Surplusauction.com fornecia produtos em um formato de leilão interativo, no qual os 
consumidores ofertavam seus lances, uns contra os outros, para produtos pré-especificados. O website 
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oferecia até 15 leilões por semana, vendendo quantidades que variavam entre 1 até 1.500 unidades de 
cada item, e os consumidores podiam ofertar seus lances online, 24 horas por dia, sete dias por semana. 
Além disso, a Egghead tinha inventado um híper leilão de uma hora (one-hour hyper auctionTM), de seis 
itens diferentes (com vários tamanhos de lotes) que funcionava diariamente das 11:00 h ao meio-dia. 
Seus mega leilões tipicamente funcionavam por alguns dias, atravessando fins de semana. O 
Surplusauction.com contabilizava cerca de 60% a 70% das vendas da Egghead. 
Conhecidos como leilões Yankees, a Egghead preferia operar um formato no qual os vários ofertantes 
vencedores sucessivamente pagavam, todos eles, seus preços de reserva declarados para o produto. Por 
exemplo, se dez diferentes compradores dessem lances para uma unidade de cada um dos dez itens 
colocados a leilão, então o maior lance teria ganho o produto pelo seu preço ofertado, e os nove seguintes 
ganhadores também teriam comprado uma unidade de cada item, mas cada um pelo seu próprio preço 
inferior ofertado. 
A equipe de Jim Kalasky trabalhava com um punhado de “construtores de leilão” para montar os 
lotes de mercadorias para os vários leilões. Reportando-se a Kalasky havia 3 gerentes: o Gerente Geral de 
Mercadorias, o Diretor de Planejamento e de Controle de Estoques, e o Gerente de Propaganda. Diversos 
Gerentes de Categoria reportavam-se ao Gerente Geral de Mercadorias e, reportando-se a cada Gerente 
de Categoria, estavam diversos Gerentes de Produto. O Gerente de Propaganda era responsável 
principalmente pela criação e manutenção das páginas do site e de seus conteúdos, em uma base de 
atualização diária. Diversos artistas gráficos multimídia e redatores publicitários assessoravam o Gerente 
de Propaganda. O Diretor de Planejamento e Controle de Estoques realizava seu trabalho com o auxílio 
de diversos especialistas em planejamento de estoques. Cada site da Internet (Egghead, Surplus Direct, e 
Surplus Auction) era administrado por um gerente de site exclusivo, o qual reportava-se tanto a Jim 
Kalasky quanto ao Diretor de Planejamento e Controle de Estoques. De acordo com Kalasky: 
É muito importante coordenar o negócio de leilões com o negócio de liquidação de excedentes. Os leilões 
servem para dois objetivos: em primeiro lugar, como uma loja independente; em segundo lugar, como voz do 
mercado, para calibrar as elasticidades de preços e orientar as decisões de volume e de preço. 
Apesar de um aumento significativo da concorrência no comércio eletrônico, a equipe gerencial da 
Egghead estava entusiasmada. Um membro do grupo comentou: 
A venda pela Internet oferece ao varejista o máximo em flexibilidade. Um bom comerciante pode 
configurar diferentes pacotes usando o mesmo estoque básico de venda em diferentes espaços de comércio 
eletrônico, com diferentes níveis de preços, dependendo das necessidades dos consumidores. Mais do que isto, 
você pode praticamente vender o estoque antes mesmo de tê-lo. Se nós soubermos que nossos compradores 
adquiriram um determinado estoque de produto, nós podemos tê-lo disponível na Internet em poucas horas, e 
vendê-lo ao mesmo tempo em que chega ao nosso depósito. Isso é importante nos negócios de estoques 
excedentes, onde as compras são freqüentemente à vista; sendo importante, portanto, girar o estoque 
rapidamente. Além do mais, a venda pela Internet oferece ao vendedor uma oportunidade livre de risco para a 
experimentação com a oferta de novos produtos. Nós testamos os produtos correndo risco apenas nas receitas 
relativas daquele leilão. Não é como uma loja onde você está comprometido com todo o seu estoque. 
Enfrentando a Realidade 
O resultado inicial da incursão da Egghead na Internet foi animador. Apesar do crescimento das 
vendas, entretanto, a equipe da Egghead sabia que sérios desafios estavam por vir. Um desafio 
significativo era a atualização dos sistemas de informação que suportavam a plataforma de Internet da 
Egghead. Tom Collins, CIO (Chief Information Officer),explicou: 
Quando a Egghead adquiriu a Surplus Direct, nós juntamos dois sistemas diferentes que operavam em 
plataformas distintas. A Egghead rodava suas operações de Internet em um sistema Informix, suportado por 
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hardware IBM AS400; enquanto que a Surplus Direct operava o seu sistema em uma plataforma Microsoft 
Sequel, utilizando hardware da Hewlett Packard. Dado o nosso volume, nenhuma dessas duas plataformas 
tinha se provado estável, especialmente no caso dos leilões, quando o sistema inteiro tornava-se 
sobrecarregado e freqüentemente caía. Nós tínhamos investido milhões de dólares no desenvolvimento de um 
novo sistema e o implantaríamos de forma gradativa, a cada semana, no decorrer de seis a oito semanas, no 
outono de 1998. Nosso investimento total na infra-estrutura de informação seria igual ao investimento no 
nosso protótipo de loja no formato big box. Mas, enquanto cada uma dessas lojas poderia produzir receitas de 
US$ 30 milhões, nossa loja de Internet seria capaz de gerar receitas maiores do que US$ 500 milhões. 
Do ponto de vista operacional, a aquisição de um novo sistema Oracle integrado era crítica. Norman 
Hullinger, Vice Presidente de Operações explicou: 
Os fatores que proporcionam uma experiência satisfatória para o consumidor, em um ambiente de 
Internet, são os mesmos do ambiente físico do varejo. Os consumidores precisam ter uma experiência de 
compras agradável, boa relação de valor, confiança no varejista que está por trás daquele produto, e um bom 
serviço de atendimento ao consumidor quando alguma coisa sair errado. Nosso sistema falhava em quase 
todas essas dimensões. A Egghead executava cerca de 12.000 transações por dia e nosso Call Center de 
Atendimento ao Consumidor recebia de 6.000 a 7.000 ligações! A maioria das ligações eram questões fáceis 
de se resolver, como por exemplo, verificação de pedidos, mas por não haver no atual sistema nenhuma forma 
de consulta sobre o status do pedido, essas questões simples entupiam completamente nossas linhas 
telefônicas. 
Para ajudar a mapear as questões de serviço de atendimento ao consumidor, Hullinger tinha 
encomendado diversos estudos sobre o Call Center, e sobre seus tempos de resposta, comparado aos 
padrões da indústria. Adicionalmente, analisava-se a questão do controle de qualidade. Norman 
comentou adicionalmente: 
Em função do negócio de excedentes, no qual nós estamos inseridos, nós freqüentemente compramos 
estoques de intermediários, os quais freqüentemente não tem as especificações precisas sobre os itens ofertados 
para venda. Nós compramos os produtos, anunciamos e os vendemos pela Internet, muitas vezes antes do 
produtos chegarem ao depósito. É possível que os clientes descubram que o que eles receberam não era 
exatamente o que eles pensavam ter comprado. Pelo fato desses itens serem específicos, nós não tínhamos 
maneiras de compensar o consumidor que comprasse algum produto único para um determinado propósito. 
Além dos desafios do sistema e da operação em si, a Egghead também estava lutando para 
administrar seus esforços de marketing e atender seus consumidores. Reconhecendo que precisava 
permanecer viva na mente dos consumidores, especialmente na mente dos consumidores on-line, a 
Egghead negociou contratos de propaganda com os principais provedores de acesso a Internet. Por 
exemplo, quase que ao mesmo tempo em que abandonava o varejo tradicional (bricks-and-mortar), a 
Egghead tornou-se um varejista de destaque no Yahoo!, um dos principais sites da Internet. Os “links“ 
para os sites da Egghead tinham destaque nas páginas de busca do Yahoo!. De forma análoga, a Egghead 
assinou contratos com outros sites, como por exemplo, GeoCities, CNET, e USA.net. Ao mesmo tempo, 
uma campanha publicitária off-line (isto é, nos jornais, revistas e TV) também foi aprovada, e em 
antecipação à entrada em operação do novo sistema Oracle, um orçamento publicitário de US$ 13 
milhões foi aprovado por Orban, abrangendo tanto propaganda on-line quanto off-line (O 
Demonstrativo 4, ilustra um anúncio para mídia impressa). Embora os custos de aquisição de clientes 
para o sites da Surplus Direct e para o site de leilões fossem considerados razoáveis para os padrões da 
indústria, a administração da Egghead sentia que, para ter escala, a mídia de massa tradicional poderia 
ser economicamente mais adequada para fazer com que os milhões de consumidores da antiga Egghead 
fossem deslocados para os seus novos sites de Internet. 
 
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Egghead.com: A Próxima Geração 
Em 30 de novembro de 1998, apenas nove meses após o fechamento das últimas lojas de varejo 
remanescentes, Orban anunciava o primeiro passo no sentido de criar uma super loja de Internet. A 
Egghead.com anunciou que estava lançando um “novo site de Internet, redesenhado, muito mais rápido, 
e muito maior, no endereço www.egghead.com“. Os quatro sites incluíam: Egghead Computer, que era 
destinado a oferecer hardware, periféricos e mercadorias correlatas novas; a super loja Egghead 
Software, com grande variedade dos últimos lançamentos de software; Egghead Surplus Direct que 
oferecia muitas categorias de mercadorias off-price e excedentes; e Egghead Auctions, site capaz de 
conduzir ao vivo leilões múltiplos e simultâneos de muitas categorias de produtos, incluindo produtos 
de informática e também produtos não relacionados, como por exemplo artigos esportivos, produtos 
eletrônicos, pequenos artigos para casa e jóias. 
Partindo de uma cadeia tradicional de lojas (bricks-and-mortar), e tendo 55% de suas vendas advindas 
de software e 45% de hardware e acessórios, a Egghead tinha realizado com sucesso sua transição para 
um negócio de varejo na Internet, com uma estrutura de margens e um mix de produtos radicalmente 
diferentes (ver o Demonstrativo 5). A estrutura de margens de cada uma das operações era diferente, 
embora a margem bruta média fosse similar. O objetivo era atender a consumidores com diferentes 
hábitos de compra e obter como resultado final uma composição de margem que tornasse o negócio 
viável. 
Cada site tinha consumidores com diferentes características e estilos de compras. O site de leilões, com 
aproximadamente 150.000 clientes e 326.000 compradores registrados, era muito popular, atraindo cerca 
de 9 milhões de visitantes por trimestre. Os compradores registrados davam em média 10 lances. Em 
média, um lance vencedor era de US$ 160, para cerca de duas unidades de um produto. O site Surplus 
Direct tinha aproximadamente 100.000 clientes, igualando muitas das características do site de leilões, em 
termos do valor dos pedidos de compras e do número médio de unidades em uma compra, e era quase 
tão intensamente visitado quanto aquele site. Enquanto o número de compras por ano variava 
amplamente, a maioria dos clientes ativos comprava em média de 3 a 5 vezes por ano, em ambos os sites. 
Mesmo apresentando um volume anual de compras por cliente ativo similar aos dos outros sites, o site de 
hardware se caracterizava por apresentar um menor número de compras efetuadas por cliente ativo, e 
uma menor relação entre clientes ativos e inativos, se comparado aos outros sites. Os clientes valorizavam 
a conveniência de ter acesso a uma ampla variedade de hardware e de software. Eles compravam em 
todos os sites disponíveis. 
O desempenho financeiro da companhia sob o novo formato era muito animador. Conforme 
demostrado na Tabela A, a seguir, as receitas estavam crescendo, bem como o próprio valor de mercado 
da empresa. Os principais indicadores do negócio (TabelaB) mostravam tendências ascendentes. A 
Media Metrix, no relatório do quarto trimestre de 1998, destacava que com aproximadamente 3 milhões 
de visitantes (não duplicados), a Egghead estava situada na posição de sétimo site de varejo mais 
visitado em toda a Internet, em dezembro de 19988. 
 
 
 
 
 
 
 
8 Bluemontainarts, US$ 12,3 milhões; Amazon, US$ 9,1 milhões; Ebay, US$ 5,5 milhões; Barnes & Noble, US$ 4,7 milhões; 
Etoys, US$ 3,9 milhões; e CNET, US$ 3,5 milhões, estavam posicionados à frente. Entretanto, em termos de crescimento, a 
Egghead era a quarta colocada. 
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503-P01 Egghead to Egghead.com (A) 
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Tabela A - Desempenho Trimestral 
 
 2 trim. 98 
(US$ milhões) 
3 trim. 98 
(US$ milhões) 
4 trim. 98 
(US$ milhões) 
 
Vendas 
 
29,520 
 
35,054 
 
41,875 
CMV 26,463 31,342 38,520 
Margem Bruta 3,057 3,712 3,355 
Despesas de Vendas e de Marketing 3,068 3, 687 4,187 
Despesas Administrativas e Gerais 5,768 6,920 10,976 
Depreciação 0,365 0,507 0,722 
Amortizações 0,419 0,429 0,480 
Outras (despesas) receitas 1,014 0,632 4,045a 
Prejuízo Líquido (5,549) (7,199) (8,965) 
 
a A maior parte desse total veio da venda da participação acionária da Egghead na subsidiária “Elekom” 
 
Tabela B - Consumidores por Trimestre 
 
 4 trim.97 1 trim.98 2 trim.98 3 trim.98 4 trim.98 
Número total de 
visitantes nos sites 10,2 milhões 14 milhões 21 milhões 21 milhões 24 milhões 
Número de clientes 
Banco de Dados e-mail 1 milhão 1,6 milhões 2 milhões 2,3 milhões 2,8 milhões 
Compradores (bidders) 
registrados 46.000 100.000 168.000 242.000 326.000 
 
A Egghead.com não era a única empresa que estava destacando-se na Internet.9 Por exemplo, a 
OnSale, Inc. (www.onsale.com) realizava leilões interativos ao vivo 24 horas por dia, incluindo uma 
gama de produtos que iam desde artigos relacionados a computadores (que respondiam por 80% das 
vendas) e produtos eletrônicos, até equipamentos esportivos e pacotes de viagens. Fundada em 1994, 
a companhia tornou-se pública em 1997, e em junho de 1998, a OnSale alegava possuir mais de 
650.000 compradores registrados, sendo que os clientes habituais com compras repetidas respondiam 
por 75% das vendas. Entretanto, notavelmente, apesar de apresentar vendas de US$ 148,8 milhões 
nos primeiros nove meses de 1998 (US$ 56 milhões no mesmo período de 1997), os prejuízos estavam 
estimados em US$ 11,5 milhões (US$ 800 mil no mesmo período de 1997). 
Outro concorrente, a eBay, Inc. (www.ebay.com) criou um alvoroço no mercado em setembro de 
1998, com sua oferta pública. A eBay, algumas vezes referenciada como o mercado de segunda mão 
da Internet, ou como os anúncios classificados da Internet, tipicamente exibia 770.000 itens à venda, 
organizados em 1.000 categorias. Em vez de colocar suas próprias mercadorias a leilão, a eBay 
obtinha suas receitas a partir dos vendedores que colocavam seus produtos à venda no site, pagando 
a companhia uma comissão percentual sobre as vendas efetivadas. Para assegurar a integridade de 
compradores e de vendedores, os participantes tinham que registrar-se e participar de um bulletin 
board público que avaliava os negociantes. Depois de quatro informações negativas, o negociante era 
banido do site. Considerado como o maior site de leilões direto (consumer-to-consumer), a eBay 
adicionava cerca de 65.000 itens ao seu bloco de leilões diariamente. Nos primeiros nove meses de 
 
9 Os dados relativos a outros concorrentes online, como OnSale, eBay, Cyberian Outpost, Buy Com, e NEXC, foram obtidos 
no site OnSource.com 
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Egghead to Egghead.com (A) 503-P01 
17 
1998, as receitas do eBay somavam US$ 27,9 milhões (US$ 3,1 milhões no mesmo período do ano 
anterior), com um lucro líquido 28% maior, perfazendo um total de US$ 900 mil. 
A Cyberian Outpost Inc. (www.outpost.com) era o terceiro concorrente, que tornou-se público em 
julho de 1998. Fundada em 1995, inicialmente a companhia focou-se nos usuários Macintosh (seu 
fundador tinha sido presidente do grupo de usuários Macintosh de New York, antes de mudar-se 
para Connecticut). Em 1998, a Cyberian vendia software e hardware de marcas reconhecidas, 
fornecendo suas mercadorias a partir de fabricantes e de distribuidores, com cerca de metade dos 
produtos vindo da Ingram Micro e da Micro Age. Diferente dos outros concorrentes, a Cyberian dava 
ênfase ao mercado internacional. Seu site estava disponível em 12 línguas estrangeiras, e oferecia 
cotações e informações sobre câmbio online. No primeiro semestre de 1998, as vendas líquidas 
somaram US$ 28,6 milhões (US$ 8,5 milhões no mesmo período do ano anterior). Entretanto os 
prejuízos cresceram para US$ 10,6 milhões (US$ 1 ,6 milhões no mesmo período do ano anterior). 
Dois outros varejistas, Buy.com (www.buy.com) e NECX Inc. (www.necx.com), ambos de capital 
privado, eram concorrentes especialmente fortes. Fundado em outubro de 1996, o site da Buy.com 
servia como um portal para seis lojas especializadas que ofereciam produtos de informática, software, 
livros, vídeos, músicas e jogos. A NECX, ao contrário, era direcionada quase que exclusivamente para 
produtos de informática. Lançado em 1995, o site da NECX oferecia mais de 30.000 produtos de 
informática, de 1.100 fabricantes diferentes. Desde o lançamento do site, a NECX havia processado 
mais de 500.000 transações e recebido mais de 25.000 visitas por dia, com previsões de vendas de US$ 
100 milhões para 199810. O site da NECX oferecia ferramentas de comparação que permitiam aos 
clientes comparar os diferentes modelos e procurar atributos específicos de produto. Além disso, um 
serviço chamado Exchange proporcionava um mercado aberto para produtores, distribuidores e 
revendedores comprarem e venderem produtos de informática. 
Enquanto essas companhias recém-nascidas tentavam se estabilizar, importantes mudanças no 
mercado de varejo de computadores estavam acontecendo. A CompUSA, sediada em Dallas, era a 
líder no mercado norte-americano de vendas a varejo de equipamentos e acessórios para 
computadores, com 162 lojas em 39 Estados, vendas de US$ 5,2 bilhões, e um lucro operacional de 
US$ 57 milhões (veja no Demonstrativo 6 o desempenho financeiro da CompUSA em 1997-98). 
Embora reconhecida amplamente como uma varejista do mercado de computadores, a CompUSA 
pretendia ser uma provedora de soluções para os seus clientes. Ela obtinha apenas 60% de suas 
receitas através das vendas nas lojas, com os restantes 40% obtidos através de vendas nos mercados 
corporativo, governamental e educacional; CompUSA Direct (vendas pelo correio e pela Internet); 
serviços técnicos; treinamento; e fabricação (CompUSA PC). As lojas, entretanto, permaneciam sendo 
o epicentro do modelo de negócio da CompUSA. Por exemplo, os serviços técnicos (serviços gráficos, 
testes e diagnósticos, reparos etc.) e o treinamento (desde “Windows 95” até “HTML Scripting II”) 
eram oferecidos por intermédio das lojas. As lojas funcionavam como escritórios para os 
representantes de contas corporativas, de órgãos governamentais, e de grupos educacionais. Embora 
uma instalação em Marborough, Massachusetts, fosse dedicada exclusivamente à execução das 
vendas por correio, os clientes podiam pegar ou devolver as mercadorias e também receber suporte 
técnico nos centros de serviços das lojas. Em 1998, a companhia adquiriu a empresa Computer City, 
sua principal rival no segmento de super lojas, com vendas de US$ 3 bilhões e presençaem 90 
localidades. Tandy, a dona da Computer City, nunca tinha sido capaz de obter um retorno adequado 
de suas operações com super lojas. Com margens e preços declinantes no segmento de 
computadores, a Tandy preferiu concentrar suas atenções na operação das suas 3.500 lojas Radio 
Shack. 
 
10 “NECX tops online rating”, Computer Reseller News, 27 de julho de 1998. 
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O que virá pela frente? 
“Nós trilhamos um longo caminho no ano passado“, refletiu John Hough. 
Enquanto a companhia silenciosamente determinava seu futuro nos primeiros dias de George à 
frente das operações, a percepção geral do mercado não era boa. A maioria parecia ver a companhia 
enfrentando problemas. Certamente os balancetes trimestrais eram reflexo de um difícil mercado 
competitivo, e a companhia tinha perdido muitos de seus investidores institucionais. 
Para sobreviver durante o período das transformações substanciais necessárias, a empresa precisava 
ser percebida como uma companhia bem administrada durante essa época crítica e decisiva, e ser dirigida 
de uma forma plausível rumo a um futuro brilhante. George proporcionava a aparência de “bem 
dirigida“, devido à sua experiência e aos seus sucessos, mas isso tinha que ser divulgado de maneira 
convincente. Assim, conforme ele trilhava os passos iniciais, nós tínhamos que nos defender de uma 
imprensa crítica e desconfiada, a fim de dar tempo para a sua reestruturação funcionar. No começo, a 
implantação do novo site, junto com a notícia do fechamento das primeiras lojas, ajudou. Então nós 
estávamos prontos para anunciar a aquisição da Surplus Direct, com sua ênfase no comércio eletrônico 
pela Internet. A isso seguiram-se dois trimestres de relatórios otimistas sobre nosso crescimento inicial no 
e-commerce. Por fim, tivemos que lidar com o anúncio do fechamento de todas as nossas lojas reais, para 
dedicarmo-nos inteiramente ao negócio pela Internet, e nós precisávamos ter credibilidade suficiente para 
ter tempo de realizar essa transição. A mudança de nome era parte de nossa estratégia, pois ele 
expressava a promessa implícita do comércio eletrônico. O contínuo e expressivo crescimento também 
ajudou, pois mostrava o aumento de vendas cada vez maior, de trimestre para trimestre, no primeiro e 
segundo trimestres do ano fiscal de 1999. 
George Orban descreveu a quantidade enorme de mudanças realizadas pela equipe gerencial da 
Egghead: 
O que eu considero como essencial em todo esse processo foi a habilidade da equipe gerencial em lidar 
simultaneamente com diversas tarefas árduas. No meu ponto de vista, começando pela decisão de fechar 
as lojas, anunciada em janeiro de 1998, essas realizações incluíram: 
! Sucesso no fechamento das lojas de varejo e do centro de distribuição, na liquidação dos estoques, e 
no gerenciamento de recursos humanos, afetando cerca de 1.000 pessoas; 
! Formatação de uma nova companhia, a partir dos componentes de duas companhias muito 
diferentes (Surplus Direct e Egghead), desenvolvendo-se um plano estratégico inicial, e juntando 
tudo nas novas instalações em Vancouver, Washington; 
! Operar com sucesso um negócio de Internet em pleno crescimento, a partir de três websites 
(herdados) pouco estruturados; 
! Entrar no futuro do comércio eletrônico, projetando um novo modelo de website, escolhendo a 
tecnologia correta, e então projetando e implementando o novo website com todos os riscos 
inerentes, incluindo os momentos mágicos de quando a mudança foi realizada (poderia ter sido um 
desastre total); 
! A reconquista da credibilidade da companhia junto à comunidade de investidores e à mídia 
especializada, a qual em sua maior parte já dava a companhia como encerrada; e 
! Construir o novo modelo de negócios da companhia, e deixá-lo operante na sua nova plataforma 
tecnológica, a tempo de pegar a temporada de compras de Natal. 
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Sob o meu ponto de vista, acredito que o fracasso em qualquer um desses seis componentes 
simultâneos poderia ter arruinado a companhia. 
 
Não existiam dúvidas na mente de nenhum dos executivos com relação ao sucesso inicial do novo 
modelo.11 Naturalmente a comunidade de investidores respondeu imprimindo um movimento de 
alta nas ações (Tabela C). Os indicadores de desempenho do negócio, especialmente após o 
lançamento do novo site, mostram um nítido salto para um novo patamar, mas o questionamento real 
da equipe gerencial era acerca da sustentabilidade e resistência do modelo a longo prazo. Conforme 
colocado por Orban: “Todos sabem que há uma tremenda possibilidade de crescimento na Internet. O 
que a maioria ainda não conhece, entretanto, é a fórmula que irá distinguir os que terão sucesso dos 
que irão fracassar no longo prazo. Eu acredito que a Amazon.com possa ter a fórmula vencedora. 
Nosso trabalho agora é moldar uma posição distintiva para a Egghead.com!“. 
 
Tabela C – Evolução Histórica do Preço das Ações - 1993-1998 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Com base nos preços de fechamento do último dia do mês. 
 
 
 
 
 
11 The Economist, P. 24, 30 de janeiro - 5 de fevereiro de 1999, observava que cada US$ 1.000 investidos em um portfólio de 
ações de empresas de Internet em 01 de janeiro de 1998, estariam valendo US$ 2.600 em 01 de janeiro de 1999. 
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Demonstrativo 1 
Desempenho Financeiro da Egghead 1992 – 1999 
X US$ 1.000 
 
 
 
 
1992 
 
1993 
 
1994 
 
1995 
 
1996 
 
1997 
 
1998 
1999 
(9 meses) 
 
Balanço Patrimonial 
 
Caixa e equivalentes 
Contas a receber, liq. 
Recebimento de joint 
venture 
Estoque 
Despesas antecipadas 
Impostos diferidos 
 
19.300 
62.621 
 
122.543 
2.242 
6.292 
 
 
26.386 
64.720 
 
137.158 
3.219 
7.850 
 
25.677 
76.241 
 
117.106 
3.717 
8.085 
 
42.592 
84.514 
 
102.918 
4.045 
6.964 
 
49.590 
24.079 
 
84.712 
9.455 
4.859 
 
83.473 
13.917 
4.000 
49.087 
4.116 
 
 
67.381 
5.670 
 
12.923 
999 
 
 
59.017 
1.660 
 
14.591 
651 
 
Imóveis para venda 
Operações encerradas --- 
 ativo circulante liq. 
 
 
 
 
71.796 
7.692 
 
 
8.047 
 
 
1.224 
Ativo circulante 
 
Imóveis e eqtos, liq. 
Goodwill, liq. 
Impostos diferidos 
Outros Ativos 
Oper. encerradas - liq. 
--ativos de longo prazo 
 
Total do Ativo 
 
Passivo Circulante 
 Cheques a compensar 
 Contas a pagar 
 Despesas antecip. 
Despesas relativas à 
venda da CGE 
Reservas e despesas 
 de reestruturação 
 Impostos a pagar 
 Parcela circulante de 
 aluguéis a pagar 
Operações encerradas --- 
 obrigações circ. 
Total do Passivo Circ. 
Aluguéis Longo Prazo 
Aluguéis diferidos 
Outras obrig. de LP 
 
Total do Passivo 
 
Patrimônio Líquido 
Capital Social 
Capital adicional pago 
Lucros retidos 
 
Total Patrim. Liq. 
212.998 
 
20.341 
 
1.320 
690 
 
 
 
235.349 
 
 
6.630 
78.825 
10.86 
 
 
 
 
917 
 
425 
 
 
97.633 
1.080 
1.376 
 
 
100.116 
 
 
169 
118.336 
16.278