TrabalhoPsicologia grupo6

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UNIVERSIDADE​ ​FEDERAL​ ​DE​ ​SANTA​ ​CATARINA 
CAD​ ​-​ ​CIÊNCIAS ​ ​DA​ ​ADMINISTRAÇÃO 
PSICOLOGIA ​ ​ORGANIZACIONAL 
 
 
José​ ​Wellington​ ​Silva​ ​de​ ​Araújo 
Jakeline​ ​Guimarães 
 
 
 
Carvalho​ ​Bejarano,​ ​Viviane;​ ​Pilatti,​ ​Luiz​ ​Alberto. 
 
 
Elementos​ ​externos​ ​essenciais​ ​à​ ​implementação​ ​de​ ​equipes: 
estudo​ ​de​ ​caso​ ​​Revista​ ​de​ ​administração​ ​-​ ​RAUSP​​ ​​​ ​vol.​ ​43,​ ​núm.​ ​1, 
enero-marzo,​ ​2008,​ ​pp.​ ​17-29​ ​-​ ​Universidade​ ​de​ ​São​ ​Paulo 
 
 
 
Florianópolis 
​ ​Setembro​ ​2017 
UNIVERSIDADE​ ​FEDERAL​ ​DE​ ​SANTA​ ​CATARINA 
 
Carvalho​ ​Bejarano,​ ​Viviane;​ ​Pilatti,​ ​Luiz​ ​Alberto 
 
 
 
Elementos​ ​externos​ ​essenciais​ ​à​ ​implementação​ ​de​ ​equipes: 
estudo​ ​de​ ​caso​ ​​Revista​ ​de​ ​administração​ ​-​ ​RAUSP​​ ​​​ ​vol.​ ​43,​ ​núm.​ ​1, 
enero-marzo,​ ​2008,​ ​pp.​ ​17-29​ ​-​ ​Universidade​ ​de​ ​São​ ​Paulo 
 
 
 
Trabalho acadêmico, apresentado 
como requisito para avaliação da 
disciplina Psicologia Organizacional 
pela Universidade Federal de Santa 
Catarina 
 
 
Professora:​ ​Dra.​ ​Valéria​ ​de​ ​Bettio​ ​Mattos 
GRUPO​ ​06 
 
 
 
Florianópolis 
​ ​​ ​​ ​​ ​​ ​​ ​​ ​​ ​​ ​Introdução 
Este trabalho tem como objetivo explorar o tema grupos e formação de equipes, fazendo 
uso da definição de equipe como um grupo de pessoas com aptidões complementares, 
comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são 
coletivamente responsáveis pelos resultados (Katzenbach e Smith, 1994). Para tal, será feito uma 
análise da obra; Carvalho Bejarano, Viviane; Pilatti, Luiz Alberto ​Elementos externos essenciais 
à implementação de equipes: estudo de caso. Revista de Administração - RAUSP, 
Universidade de São Paulo, São Paulo. Assim como o uso de outras bibliografias para 
complemento​ ​conceitual​ ​do​ ​trabalho. 
O artigo busca, por meio das análises e resultados da pesquisa de campo, delimitar os 
fatores externos que dificultam o trabalho em equipe, relacionando-os a três elementos 
essenciais: seleção, estratégia e estrutura. Trazendo que, apesar dos relatos (MOSCOVICI, 1998; 
WHITE, 1998; BLANCHARD, 2000) que comprovam que equipes podem e efetivamente levam as 
organizações a um nível de desempenho máximo, desde que as condições favoráveis a seu 
desenvolvimento estejam presentes, as teorias administrativas que preponderam no mercado de 
trabalho hoje são as que vigoravam no século passado. Modelos de trabalho rigidamente 
controlados e de poder centralizado que são a antítese da concepção que a implementação de 
equipes ​ ​busca ​ ​resgatar. 
Dessa forma, o estudo parte da premissa que existindo a estrutura organizacional, o 
comprometimento estratégico e a seleção adequada (todos fatores externos), a empresa estudada 
teria equipes maduras e efetivas. Achamos importante destacar que, segundo Frame (1999), “as 
competências da empresa se referem a sua capacidade de criação de um ambiente que 
possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes, a tocarem seus projetos de 
forma eficaz”. O artigo apresenta a necessidade desses pontos: os de que uma estrutura 
organizacional descentralizada e que acompanhe as tendências de democratização do espaço de 
trabalho são fundamentais para uma formação de equipes eficientes; a importância de que as 
empresas vejam a implementação e o suporte de equipes como questão estratégica; e de que 
processo seleção deve levar em conta a complementação das habilidades para que ocorra 
sinergia​ ​na​ ​equipe. 
O ​estudo de caso ​teve como objetivo verificar o uso de equipes pela empresa estudada, 
mapeando os grupos existentes, verificar se o uso de equipes faz parte de sua estratégia 
organizacional, se a estrutura existente é conducente e como é feita a seleção para as equipes 
existentes, para tal, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com a alta gerência. Em 
sequência, todos os membros das prováveis equipes responderam dois questionários: um sobre a 
empresa, que visou determinar suas impressões quanto à estrutura e a estratégia da empresa, 
assim como suas atitudes quanto ao trabalho em equipes versus trabalho individual; e outro sobre 
a escala de maturidade das equipes (DYER, 1995, p.58-66), que consiste de 15 perguntas 
voltadas aos principais itens que influenciam o desempenho das equipes e determinam sua 
qualificação quanto à maturidade do grupo, relatando-os em uma curva de desempenho das 
equipes ​ ​de ​ ​Katzenbach​ ​e​ ​Smith​ ​(1994). 
 
​ ​ 
Imagem​ ​1: ​ ​​ ​Curva​ ​de​ ​Desempenho​ ​das​ ​Equipes.​ ​Fonte:​ ​Katzenbach​ ​e​ ​Smith​ ​(1994). 
 
A combinação desses instrumentos de pesquisa, denominada por Triviños (1995, p.138) de 
“técnica da triangulação”, objetiva “abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e 
compreensão do foco em estudo”. Para a classificação foi utilizado a conceituação de Katzenbach 
e Smith (1994) para nomear os grupos conforme a necessidade de trabalho interdependente, o 
desempenho a maturidade: ​grupo de trabalho (não tem necessidade significativa de 
desempenho incremental e a interação acontece para desenvolvimento individual de cada 
integrante em sua área), ​pseudo-equipe (grupo não voltado ao desempenho coletivo e sem 
objetivo comum, o que acaba minando o desempenho dos indivíduos), ​equipe potencial (possui 
necessidade de desempenho incremental, mas ainda não possui o sentido de responsabilidade 
coletiva e de como abordar o trabalho comum), ​equipe real (número pequeno de integrantes que 
se complementam e cooperam com objetivos comuns e pelos quais são coletivamente e 
mutuamente responsáveis) e ​equipe de alto desempenho ​(satisfaz todas as condições da equipe 
real, ​ ​com​ ​completo​ ​comprometimento​ ​e​ ​nível​ ​de​ ​desempenho​ ​superiores,​ ​equipe​ ​rara). 
Por questões didáticas, achamos importante acrescentar a conceituação de organizações 
de aprendizagem como um processo que estimulam os colaboradores, buscam a inteligência e 
aprendizado tanto do individual quanto do coletivo e valorizam a criação de conhecimento e 
inovação, tudo para alcançarem um objetivo comum, conforme Yeda Swirski de Souza, 2004. 
Sendo assim, um modelo administrativo mais adequado a eficiência e agilidade necessária às 
organizações​ ​contemporâneas​ ​e​ ​que​ ​visam​ ​equipes​ ​de​ ​alto​ ​desempenho. 
Tendo os pontos retratados acima em vista, esta obra foi escolhida em função dos 
benefícios profissionais que seus resultados e informações a respeito da temática de formação de 
equipes trarão para atuação dos autores em suas áreas de trabalho no presente e no futuro. 
Partimos das ideias de que o trabalho em equipe é fundamental para uma organização eficiente e 
para melhoras no comprometimento e qualidade de vida do trabalhador; de que há uma 
deficiência de estudos a respeito da influência dos fatores externos para a formação de equipes, 
apesar de sua importância para o sucesso dessas; e, somando-se a esses pontos, deque é 
necessário uma reestruturação das organizações e incrementação de teorias administrativas 
recentes ​ ​e​ ​mais​ ​condizentes​ ​com​ ​uma ​ ​organização​ ​que​ ​visa​ ​agilidade,​ ​eficiência​ ​e​ ​produtividade. 
Articulação ​ ​entre​ ​resultados​ ​do​ ​estudo​ ​de​ ​caso​ ​e​ ​teoria​ ​aprendida 
As entrevistas identificaram 69 grupos, dos quais pelo menos 48 não se enquadram na 
definição proposta pelo trabalho e 21 são possíveis equipes. Percebe-se uma confusão no ideal 
de equipe com a noção de trabalho colaborativo. Além disso, observou-se maior potencial de 
formar verdadeiras equipes em grupos que, em decorrência de suas funções, tinham uma 
necessidade de esforço e trabalho conjunto e interdependente (habilidades complementares e 
responsabilidade coletiva). Além disso, as equipes encontradas tendem a ser pequenas (em 
maioria, não possuindo mais de 6 integrantes) em concordância com a literatura, tamanho ideal 
para administrar, evitando problemas de gestão, possíveis conflitos e formação de subequipes 
geradas​ ​por​ ​números​ ​maiores. 
O grau de desempenho e maturidade das equipes foram elevados mostrando que a 
empresa estudada possui equipes maduras e efetivas. Depreende-se desses resultados que 
nessa empresa existe ambiente para o desenvolvimento de equipes e também para o 
desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Acredita-se que isso decorre dos elementos 
fundamentais propostos pelo estudo que foram adotados com relativo sucesso pela empresa: 
esforços de reestruturação, comprometimento estratégico e seleção de pessoas qualificadas e 
com​ ​atitudes ​ ​positivas​ ​com​ ​relação​ ​ao​ ​trabalho​ ​colaborativo. 
Muitas literaturas a respeito propõem que as empresas façam mudanças significativas em 
suas culturas e estruturas organizacionais, priorizando o aprendizado das pessoas, para que 
estas possam operar independentes do comando e dos controles. Segundo as entrevistas, essa 
empresa está se direcionando para esse lado e tem a percepção adequada de estrutura ideal e a 
consciência​ ​de ​ ​que ​ ​essa​ ​estrutura​ ​ideal​ ​ainda​ ​não​ ​foi​ ​atingida. 
É importante frisar que, a despeito de estar realizando esse processo de transição entre os 
modelos antigos (tayloristas-fordistas e burocráticos) para organizações de aprendizagem, a 
empresa ainda possui bastante níveis hierárquicos e estruturas verticalizadas. Resultados 
previsíveis já que há dificuldade de encontrar empresas que já tenham feito a transição e que a 
quase ​ ​totalidade​ ​das ​ ​empresas​ ​descende​ ​de​ ​tradições​ ​hierárquicas. 
Outro ponto foi que, apesar de existirem algumas áreas passíveis de melhorias, os 
resultados também indicam um grau elevado de comprometimento estratégico que está 
intimamente ligado com os planos de reestruturação da empresa. Tanto os líderes quanto demais 
colaboradores são favoráveis a implementação de equipes. além disso, há ações estratégicas 
mensuráveis para o desenvolvimento e manutenção de equipes. Vale adicionar que a 
comunicação interna é fundamental para a estratégia organizacional e para o nível de 
comprometimento dos colaboradores (Tibúrcio e Santana, Comunicação Interna Como Estratégia 
Organizacional). 
O estudo apresenta que conforme previsto nas literaturas, a empresa não faz seleção 
específica para participação em equipes: o elemento decisivo, na quase totalidade dos casos, é a 
disponibilidade, “está restrito aos talentos mais à mão”. Entretanto, a falta da prática de seleção é 
compensada na empresa estudada pelo fato de muitos funcionários já trabalharam com seus 
colegas em outras épocas e em outras equipes dentro da empresa e, dessa forma, “possibilitando 
um processo de contínuo de rearranjo de talentos, ou de seleção que nunca foi formalizada como 
seleção,​ ​mas​ ​que​ ​ocorreu​ ​e​ ​ocorre​ ​naturalmente​ ​nos​ ​diversos​ ​grupos​ ​formados”. 
Apesar do ideal indicado pelos autores pesquisados ser a disponibilidade da maior 
quantidade de candidatos possível cada vez que uma nova equipe precisasse ser formada, na 
prática, fatores éticos, legais e financeiros impedem que a cada nova formação de equipes novos 
membros sejam contratados, portanto as empresas investem cada vez mais em treinamento e 
educação corporativa. Como ocorre na empresa estudada, a maior parte dos membros das 
equipes ​ ​encontradas​ ​já​ ​era​ ​contratada​ ​quando​ ​esses​ ​foram​ ​formados. 
Fica claro os resultados positivos obtidos por meio do estudo de caso, que embasam tanto 
a importância dos fatores externos para implementação de equipes quanto várias previsões feitas 
por outros autores. ​O estudo de caso foi muito bem fundamentado bibliograficamente e foi muito 
eficiente em fazer os paralelos entre as literaturas estudadas e os resultados encontrados. Vale 
ressaltar que a sua elaboração com linguagem “menos” técnica (simples) e com estrutura de 
organização eficaz com a enumeração dos processos e resultados, que, apesar da análise 
cansativa, acaba possibilitando a consulta rápida e maior acessibilidade para diversos grupos de 
pessoas. Por fim, é importante salientar que a obra trabalhada compreendeu somente os fatores 
externos para compreender o tema abordado, não retratando fatores internos, e, devido às 
especificações da empresa ​, não retratou o funcionamento dessas questões em empresas de alta 
rotatividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências​ ​Bibliográficas 
Carvalho Bejarano, Viviane; Pilatti, Luiz Alberto. Elementos externos essenciais à 
implementação de equipes: estudo de caso Revista de Administração - RAUSP, vol. 43, núm. 1, 
enero-marzo,​ ​2008, ​ ​pp.​ ​17-29 ​ ​Universidade​ ​de​ ​São​ ​Paulo​ ​São​ ​Paulo,​ ​Brasil. 
TIBURCIO, Jussara Santana; SANTANA, Lídia Chagas de. A COMUNICAÇÃO INTERNA 
COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL. ​14 f. Artigo Científico - Curso de Administração, 
Fundação​ ​Visconde​ ​de​ ​Cairu, ​ ​Salvador. 
Roque Rabechini Junior, Marly Monteiro de Carvalho. PERFIL DAS COMPETÊNCIAS EM 
EQUIPES​ ​DE​ ​PROJETOS,​ ​RAE-eletr​ônica,​ ​Volume​ ​2,​ ​Número​ ​1,​ ​jan-jun/2003. 
Yeda Swirski de Souza. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM OU APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, ​ ​RAE-eletrônica,​ ​v.​ ​3,​ ​n.​ ​1,​ ​Art.​ ​5,​ ​jan./jun.​ ​2004.