PIM III NOTA 07 RECURSOS HUMANOS

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UNIVERSIDADE UNIP
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior de Tecnologia Gestão de Recursos Humanos
GRUPO REDEBRASIL GESTÃO DE ATIVOS
PIM III
 
SÃO LEOPOLDO
2017
UNIVERSIDADE UNIP
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior de Tecnologia Gestão de Recursos Humanos
GRUPO REDEBRASIL GESTÃO DE ATIVOS
PIM III
Nome completo do aluno: Deise Viana da Silva
RA:1738783
Curso: Gestão de Recursos Humanos
Semestre: 2º semestre
 
SÃO LEOPOLDO
2017
RESUMO
Este projeto tem como objetivo identificar o gerenciamento de pessoas, analisar o clima organizacional e as oportunidades no setor operacional em parceria do staff de recursos humanos da empresa Grupo Redebrasil Gestão de Ativos. Os objetivos são de forma abrangente avaliar através das teorias estudadas e conceitos as práticas de gerenciamento de pessoas na empresa, acompanhando as líderes da empresa para identificar as necessidades e oportunidades de melhorias em prol da eficiência no tratamento dos colaboradores para entregar melhores resultados. A metodologia é o estudo de caso, a pesquisa de forma descritiva é elaborada analisando os dados coletados com entrevistas e visitas técnicas afim de entender as causas de insatisfação dos colaboradores e realizar um plano de ação para solucionar os problemas. Através das informações mapeadas é possível perceber a movimentação da empresa para melhorar seu clima organizacional tanto na área operacional quanto na área de apoio na gestão de pessoas, através de ações de integração das equipes, conversas abertas em reuniões e de incentivos motivacionais. 
Palavras-chave: gerenciamento – pessoas – práticas – líderes – clima
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	3
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS	4
2.1 Motivação	4
2.2 Teorias motivacionais	5
2.3 Clima organizacional	6
2.4 Papel da liderança no ambiente	7
3. ESTUDO DO CASO	7
3.1 Entrevistas com as lideranças do Grupo Redebrasil	8
3.2 Entrevistas com a analista de recursos humanos	9
4. PLANO DE AÇÃO	10
5. ESTATÍSTICA APLICADA	12
6. CONTABILIDADE	14
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS	17
REFERÊNCIAS	19
	
1. INTRODUÇÃO
Atualmente a globalização transformou a forma de atuar das empresas em relação a gestão de pessoas e estilos de negócios, que para acompanhar o mercado competitivo as empresas devem se reciclar constantemente e mudar sua forma de pensar e agir. A área de recursos humanos passou a ser de extrema importância nas organizações. Com base neste contexto, o questionamento é: será que as empresas estão comprometidas em ouvir seus colaboradores, mapeando oportunidades e propiciando motivação para atingimento de resultados? Estamos focados nas pessoas?
Para entender melhor as disciplinas estudadas neste semestre com foco no gerenciamento de pessoas buscando através de conceitos sobre motivação e clima organizacional analisar a prática na organização fonte de estudo, passando por duas disciplinas para aperfeiçoamento da leitura de números da empresa que são estatísticas aplicada e contabilidade; foi realizado um estudo de caso no Grupo Redebrasil Gestão de Ativos.
A organização que foi utilizada como fonte de pesquisa tem sua matriz localizada em São Paulo e duas filiais no Rio Grande do Sul, é uma empresa prestadora de serviços que atua na cobrança de inadimplentes para bancos e outras empresas. O Grupo Redebrasil está há mais de dez anos no mercado de assessorias de cobrança e tem como missão até o ano de 2019 ser a maior empresa do ramo no país.
Portanto o objetivo é através das disciplinas estudadas no ambiente acadêmico, analisar e relatar a forma como são otimizadas na organização, avaliando o comportamento das pessoas e da organização em relação ao desenvolvimento constante dos profissionais em prol de competir no mercado altamente competitivo.
Este projeto justifica-se, pelo cenário atual da economia no Brasil pois em tempos de crise, a gestão de pessoas focada na motivação dos colaboradores em uma organização é determinante para elevar a produção reduzindo investimento sob a questão número de pessoas, a motivação é refletida na qualidade dos serviços prestados e na superação de desafios.
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Segundo Bom Sucesso (202, p.12), “a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação”. Reforçando Bom sucesso o ambiente de vivência, família, seus sonhos e projetos bem como o modo de agir de cada pessoa, diferencia e contribui para a motivação. Para realizar o gerenciamento de pessoas devemos entender que, o trabalho em grupo possibilita a interação com as diferenças entre os integrantes, sendo necessário respeito e sinergia para que todos trabalhem em prol do objetivo que é comum. 
2.1 Motivação 	
Figura 1 – Motivação
Fonte: http://www.trilhadesenvolvimento.com.br/motivacaonotrabalho/ Acesso em>13 set.2017.
A motivação é um impulso interno que leva o ser humano para uma ação em com objetivo de satisfazer uma necessidade, entender o motivo ou a causa que movimenta esta ação é a chave para que a liderança otimize e direcione o potencial de seus colaboradores dentro da organização.	
Segundo Robbins, a três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência. A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento ao qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável à organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a motivação tem uma dimensão de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (ROBINNS, 2010, p.197).
2.2 Teorias motivacionais 
Figura 2 – Esquema da Teorias de Maslow e Herzberg
Fonte: http://www.scielo.br/img/revistas/read/v20n1/a04fig01.jpg 
O indivíduo possui necessidades que servem como estímulo para a ação, ou seja, é motivado a um determinado comportamento ou ação para satisfazer sua necessidade.
Maslow estudou as necessidades e as organizou num sistema de hierarquia, em cinco pontos básicos conforme a pirâmide na figura 2. Neste sistema de hierarquia o crescimento natural é através da base da pirâmide, a evolução se dá conforme as necessidades primárias são atendidas, logo as secundárias e assim por diante.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que “a necessidade está ligada ao desejo de nos tornarmos aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz: “o que um homem pode ser deve sê-lo””. Conforme as necessidades forem atendidas, subindo a pirâmide surge então a necessidade de autorrealização segundo Maslow a mais difícil de ser suprida.
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de “que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar sucesso ou fracasso. Para isso investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho? ””. O pesquisador focou na motivação e a figura 2 traz ao lado da pirâmide a forma como Herzberg distribuiu os pontos básicos da hierarquia em dois fatores: higiênicos (fisiológicas, sociais e segurança) e motivacionais (estima e autorrealização).
Segundo Macedô, a grande contribuição de Herzberg, foi mostrar que não basta criar boas políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos cargos e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do progresso de cada colaborador,num processo conhecido como enriquecimento de tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-se as tarefas mais simples por outras mais complexas. (MACEDÔ,2007, p. 95).
As empresas antenadas na competição gerada pela globalização buscam formas de valorizar as pessoas, entendem que um dos diferenciais é o engajamento dos colaboradores com a organização e que o sucesso disso reflete no alcance	 de melhores resultados. 
2.3 Clima organizacional 
Para entender, desenvolver e aprimorar o desempenho das pessoas é necessário estudar o clima da organização, desta forma faz-se uma leitura do interesse e da postura das pessoas mediante a administração da empresa.
Luz (2003, p.128) entende por clima a qualidade do ambiente empresarial, o
relacionamento interpessoal, o estilo gerencial e a imagem da empresa.
O tratamento das lideranças para com os colaboradores reflete no clima, desta forma situações como reconhecer o trabalho realizado, apoiar e desenvolver o colaborador perante uma dificuldade, a receptividade com os novos colaboradores irá influenciar o desempenho e a satisfação das pessoas no trabalho.
Luz (2003, p.12) conceitua que “Clima Organizacional é o reflexo de estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.
Através da pesquisa de clima a empresa compreende a postura de seus colaboradores satisfeitos e insatisfeitos, e terá informações para trabalhar melhorias nos processos e na atuação dos líderes.
Segundo Chiavenato, O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre seus membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc., Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estado de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (CHIAVENATO,2004, p. 74).
Com base em Chiavenato, percebe-se a importância da gestão de pessoas bem realizada em uma organização. E que, o tratamento e direcionamento da empresa irão refletir diretamente na postura dos colaboradores podendo ser positivas como negativas.
Outras ações podem ser utilizadas para sentir o clima da organização tais como: entrevistas de desligamento, reuniões sistematizadas, caixas de sugestões e conversas informais.
2.4 Papel da liderança no ambiente
As empresas em tempos de globalização focadas na competição do mercado, almejam realizar resultados extraordinários com custos reduzidos, e para o sucesso de seus projetos é fundamental uma liderança atuante, inspiradora, transformadora e que desenvolva talentos para a organização, mantendo os colaboradores motivados e focados nas metas.
A organização espera a entrega do resultado através das pessoas e para isto – o líder eficaz precisa extrair dos indivíduos o melhor que eles têm, além de posicioná-los adequadamente para que, assim, consigam a satisfação pessoal e a sensação de autorrealização (FRANCO, 2008, p.56).
Sendo assim, os líderes devem se comprometer com sua equipe na questão do desenvolvimento profissional, auxiliando as pessoas para o atingimento de metas, estimulando seus liderados para que trabalhem em benefício dos seus objetivos profissionais que estão ligados diretamente aos objetivos pessoais.
3. ESTUDO DO CASO
Apresento nas figuras 3 e 4 organogramas representativos da parte operacional e do setor de recursos humanos do Grupo Redebrasil.
O Grupo Redebrasil foi a empresa utilizada para estudo do caso, visando desenvolver o aprendizado obtido em sala de aula na prática. O estudo de caso para a disciplina gerenciamento de pessoas através das visitas, foi direcionado para o setor operacional que representa mais de 70% da empresa.
Figura 3 – Organograma operacional Grupo Redebrasil
Fonte: Grupo Redebrasil.
O organograma da figura 3 representa a estrutura operacional, as hierarquias de forma organizada para melhor entendimento da área que foi acompanhada nas visitas realizadas.
Ainda o organograma da área de recursos humanos na figura 4 representa a área de staff de recursos humanos, para identificar os responsáveis diretos por ações realizadas na organização.
Figura 4 – Organograma recursos humanos Grupo Redebrasil
Fonte: Grupo Redebrasil.
3.1 Entrevistas com as lideranças do Grupo Redebrasil
Para estudo do caso cinco supervisores foram entrevistados e responderam as seguintes questões:
1. Quais as ações motivacionais que a empresa realiza? Como a empresa 
2. Você tem uma equipe motivada? Quais são as principais reclamações/insatisfações citadas por seus liderados em reuniões? Se tivesse que citar um ponto básico para a motivação de seus liderados qual seria?
As respostas dos líderes na entrevista foram mensuradas, e foi possível analisar que o Grupo Redebrasil é focado nas ações motivacionais e empenha-se para constantemente manter seus colaboradores em um ambiente de harmonia e favorável para a entrega de resultado. Desta forma cem por cento dos supervisores mencionaram que, campanhas motivacionais com prêmios (eletroeletrônicos, eletrodomésticos e vale-presentes) são utilizadas para motivar os operadores para entrega das metas mensais e diárias. Além disso, em várias datas comemorativas são realizadas ações de confraternização dentre elas aniversários, festa junina, hallowen, dia do tele operador, dia do amigo, dentre outras. Ainda, outras campanhas são utilizadas para interação das equipes e redução do estresse, um exemplo citado em unanimidade foi a “sexta temática”, onde em algumas sextas-feiras todos aderem a um tema escolhido dentre eles grenal (times de futebol), super-heróis, dia da criança, vestes de gala, vilões, amor à pátria e outros.
Descrevendo as respostas referente a segunda pergunta (2. Você tem uma equipe motivada? Quais são as principais reclamações/insatisfações citadas por seus liderados em reuniões? Se tivesse que citar um ponto básico para a motivação de seus liderados qual seria?), os líderes afirmam que suas equipes são motivadas, embora algumas mudanças de operadores entre equipes prejudique a motivação de algumas pessoas e as metas sejam difíceis de alcançar, as barreiras são enfrentadas com determinação e compromisso no desenvolvimento dos profissionais que são na grande maioria jovens. Foi possível perceber que, reunião é uma prática constante na grande parte das equipes, que orientações são passadas em vários momentos e os líderes mencionam que muitas vezes ainda existe reclamação quanto a informação, procedimento e clareza.
Analisando as respostas da entrevista com as lideranças, posso destacar que as barreiras para a motivação dos funcionários, estão ligadas a necessidade de atender a demanda dos clientes e adequação de metas de alguns operadores de cobrança são remanejados entre equipes, e isto gera insatisfação. Sobre as metas, os líderes repassaram que a entrega de meta é avaliada através de rankings e para disputar a performance sobre a concorrência as metas são agressivas.
Em contrapartida, os supervisores na entrevista citaram que o ponto básico para a motivação de sua equipe está direcionado a premiação mensal por desempenho, diretamente liga a meta produtiva. Atualmente foi implantado novo modelo de remuneração que possibilita o operador que superar sua meta dobrar seu salário através da premiação, logo é o maior estímulo para atuar na cobrança.
3.2 Entrevistas com a analista de recursos humanos
A analista de recursos humanos do Grupo Redebrasil foi entrevistada para entender melhor o clima organizacional. Nesta entrevista basicamente foi questionada quanto a pesquisa de clima, e a resposta obtida é que a empresa está executando um projeto, passa por uma reestruturação na área e para isso tem umaprogramação que está sendo seguida para o sucesso do projeto.
O projeto está na fase de mapeamento das lideranças e análise de descrição de cargos e salários, com intuito de avaliar níveis hierárquicos e de minimizar custos. O próximo passo será a pesquisa de clima que está programada para o final do semestre deste ano.
Enquanto a pesquisa de clima não é realizada outras ações foram realizadas, foi implantado um canal de ética com sigilo total para os colaboradores se comunicarem com a empresa, este canal tem tratativa direta dos gerentes sobre as reclamações. Ainda, foi realizado um encontro chamado “café com a diretoria”, com o propósito da diretoria escutar críticas, reclamações e sugestões de representantes de todos os cargos. E foi através deste encontro que foi mapeado a importância de implantar um novo modelo de remuneração, cita a analista.
4. PLANO DE AÇÃO
O estudo de caso possibilitou coma base as visitas as principais áreas operação e staff de recursos humanos, ainda foram acompanhadas reuniões dos gestores para com suas equipes e o estudo foi embasado com as entrevistas realizadas com gestores e analista; as informações de causa foram mapeadas e realizei um plano de ação para o Grupo Redebrasil para atuar sem custos em evidentes processos que geram descontentamento e frustrações para os colaboradores.
A organização tem um site para canal de ética, onde os colaboradores podem se comunicação de forma sigilosa e isto possibilita maior credibilidade e é um meio de perceber o clima, e para fundamentar o plano de ação as informações obtidas nas entrevistas foram embasadas com o site através da analista de recursos humanos que tem uma visão sobre os casos mais apontados.
Segundo SELEME (2012, pag.) “Essa ferramenta faz parte do processo de realização da análise do problema para identificar sua causa”. Desta forma o plano foi elaborado com foco nas soluções e práticas que podem melhorar o desempenho da organização através da motivação.
O plano de ação parte de três principais causas:
Entendimento de metas.
Insatisfações em realocação.
Falhas na comunicação.
Veja através da figura 5, o plano de ação desenvolvido para atuar em três principais causas mapeadas nas entrevistas realizadas com líderes, fundamentada através de reuniões.
Figura 5 – Tabela do plano de ação 5W e 2H.
Fonte: próprio autor.
De forma simples o plano de ação consiste em posicionar melhor seus gestores através da comunicação clara e objetiva abordando assuntos que geram desconforto afim de esclarecer dúvidas e desenvolver a forma de pensar dos colaboradores para o negócio.
Segundo Chiavenato (2004 apud FERNANDES 2012, p.105) desenvolve toda sua teoria pautada nas premissas: pessoas têm enorme capacidade para aprender novas possibilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceito e abstrações.
O Grupo Redebrasil possui espaço para realizar treinamentos, reunião simples até workshop, logo sem custo adicional, apenas com organização poderá utilizar-se deste plano de ação para atuar sobre a necessidade de alinhamento na empresa.
5. ESTATÍSTICA APLICADA
Com base nos estudos em sala de aula, entendo que a estatística pode ser analisada com mais clareza através não apenas dos cálculos, mas sim dos gráficos.
Indicadores da empresa foram analisados para aprofundar o conhecimento de estatística.
A rotatividade dos colaboradores em uma equipe foi disponibilizada pelo gestor do Grupo Redebrasil para aprofundar os conhecimentos de estatística. 
Figura 6 - Fórmula utilizada pelo Grupo Redebrasil para calcular o percentual de rotatividade.
	A + D x100
	2
	EM
Fonte: Grupo Redebrasil.
Através da fórmula da figura 6, a tabela da figura 7 foi construída com base no turnover de uma equipe para melhor analisar os dados comparativos de três meses.
Figura 7 – Tabela da análise de rotatividade de uma equipe
	Análise de rotatividade junho – agosto
	Dados
	Junho
	Julho
	Agosto
	 
	 
	 
	 
	Admissões
	3
	3
	1
	Demissões
	3
	2
	2
	Equipe Média
	25
	25
	26
	 
	 
	 
	 
	% Rotatividade
	18%
	16%
	8%
Fonte: próprio autor, dados empresa de estudo Grupo Redebrasil.
A análise é que no período avaliado o percentual de rotatividade foi reduziu, o custo com demissões e admissões diminuiu com esta redução, o reflexo direto da redução de turnover é a solidez da equipe.
Figura 8 – Gráfico percentual de rotatividade
Fonte: próprio autor realizado apartir da tabela figura 7.
O gráfico escolhido claramente mostra a linha de junho a agosto com um declínio considerável de 18% para 8%.
Outro indicador produtivo para a empresa importante é o absenteísmo que mede as ausências dos colaboradores, analise da mesma equipe através dos dados fornecidos pelo gestor.
Figura 9 - Tabela de absenteísmo
	Análise de absenteísmo junho – agosto
	Dados
	Junho
	Julho
	Agosto
	% Absenteísmo
	5,6%
	4,2%
	3,4%
	
	
	
	
Fonte: próprio autor, dados do Grupo Redebrasil.
As ausências dos colaboradores são comparadas em horas pela empresa, o comparativo da figura 9 indica a redução do absenteísmo em uma equipe de determinada carteira do grupo.
Para facilitar a análise, o gráfico da figura 10 representa de forma objetiva a redução das faltas, o percentual de absenteísmo reduziu consideravelmente de junho para agosto.
Figura 10 - Gráfico de absenteísmo
Fonte: próprio autor, dados do Grupo Redebrasil.
O gráfico facilita o entendimento para análise do absenteísmo, a redução das faltas resultou na queda do índice de absenteísmo de junho para agosto, respectivamente de 5,6% para 3,4%. O indicador analisado é de suma importância para a empresa e é analisado constantemente devido ter impacto direto na produtividade.
6. CONTABILIDADE
Para avaliar um determinado período a empresa utiliza-se do DRE (demonstrativo do resultado do exercício), este mostra a situação econômica da empresa de forma dedutiva.
Figura 11 - Tabela DRE fictício
	Vendas Brutas
	 42.000 
	Deduções de Vendas
	 1.615 
	Vendas Líquidas
	 40.385 
	Custo das Mercadores Vendidas – CMV
	 21.364 
	Lucro Bruto
	 19.021 
	Outras Receitas Operacionais
	 3.188 
	Receita de juros
	 3.188 
	Despesas Operacionais
	 10.400 
	Lucro Operacional
	 11.809 
	Receita Não Operacional
	 2.500 
	Lucro na venda de uma máquina
	 2.500 
	Despesas Não Operacionais
	 2.300 
	Lucro antes a CS e o IR (Resultado operacional)
	 12.009 
	Lucro após a CS e o IR (Resultado do exercício)
	 9.007 
Fonte: próprio autor, dados fictícios.
O índice de retorno sobre as vendas compara o lucro líquido em relação as vendas liquidas do período, fornecendo o percentual de lucro que a empresa está obtendo ao seu faturamento (SILVA, 2008 P.237). Através do demonstrativo do exercício fictício vamos analisar a margem líquida que a interpretação diz que quanto maior melhor, através das formula (lucro líquido/vendas liquidas) x 100, a margem é 22,30% de lucro. Para obter uma margem maior de lucro, utilizando podemos aumentar o lucro operacional reduzindo as despesas operacionais, para isso a análise em inicia em gastos com salários, passa por materiais de escritório e desperdício e deve ser aprofundada com visão estratégica para o percentual de comissão.
O balanço patrimonial de uma empresa é parte fundamental das demonstrações contábeis e através dela podemos avaliar a situação da empresa.
Figura 12 - Tabela balanço patrimonial fictício.
	Ativo
	Passivo
	 
	2011
	2010
	 
	2011
	2010
	Ativo circulante
	 
	 
	Passivo circulante
	 
	 
	Disponível
	2.300
	2.000
	Fornecedores
	5.000
	2.500
	Duplicatas a receber
	7.700
	6.000
	Salários a pagar
	6.500
	3.500
	Estoques
	11.500
	9.500
	Impostos a pagar
	3.000
	6.000
	Total circulante
	21.500
	17.500
	Encargos a pagar
	2.000
	2.000
	 
	Empréstimos bancários a pagar
	3.300
	1.500Contas a pagar
	1.700
	2.000
	Ativo não circulante
	 
	 
	Total do passivo circulante
	21.500
	17.500
	
	
	
	Passivo não circulante
	 
	 
	Realizável a longo prazo
	12.500
	6.500
	Exigível a longo prazo
	21.500
	12.500
	Investimentos
	11.000
	7.500
	Patrimônio líquido
	 
	 
	Imobilizado
	19.000
	10.500
	Capital
	21.500
	12.500
	Intangível
	8.000
	5.500
	Reservas de lucros
	7.500
	5.000
	Total ativo não circulante
	50.500
	30.000
	Total do patrimônio líquido
	29.000
	17.500
	Total do ativo
	72.000
	47.500
	Total do passivo
	72.000
	47.500
Fonte: próprio autor, dados fictícios.
Através do balanço patrimonial na figura 12, realizo a análise dos principais pontos da empresa comparando o ano de 2011 com 2010, são eles:
O dinheiro disponível em caixa aumentou, o saldo em caixa no ativo circulante no ano de 2010 era de R$ 2.000 comparando com 2011 passou para a disponibilidade de R$ 2.300. O percentual do aumento foi de 15%, realizando o cálculo de forma algébrica [ (2.300/2.000) – 1] x 100 = 15%. 
As contas de longo prazo aumentaram consideravelmente, através do exigível a longo prazo em 2011 no valor de R$ 21.500, é perceptível que as dívidas são maiores comparadas com o ano anterior 2010. É um ponto de atenção para a empresa.
Percebe-se que no intangível, ativo não circulante que é representado por direitos autorais e ou marcas e patentes, o valor elevou em comparação com ano de 2010. Ressalto que tem importância no mercado e podem ser utilizados para gerar riqueza.
É possível observar ainda no ativo não circulante que, o imobilizado cresceu de R$ 10.500 em 2010 para R$ 19.000 em 2011, avalio que a empresa adquiriu bens destinados para dar suporte a empresa como terrenos, móveis, veículos e dentre outros.
Segundo Santos (2005, p.184), ”inversamente ao índice de dependência financeira, o índice de independência financeira revela quanto a empresa depende de seus próprios recursos, comparativamente com o capital de terceiros”. A interpretação do patrimônio líquido da empresa é quanto maior melhor, através da fórmula (patrimônio líquido/ ativo total) x 100, temos um crescimento do ano de 2010 para 2011, os percentuais indicam relativamente 37% para 40% analisando a empresa fictícia.
Então através do balanço patrimonial os gestores conseguem entender a situação da empresa através de comparativos anuais.
7. CONCLUSÃO
O projeto integrado buscou analisar e identificar o clima organizacional do Grupo Redebrasil Gestão de Ativos na cidade de Canoas, estado Rio Grande do Sul. Através de uma pesquisa com as lideranças com objetivo de integrar, mapear e identificar oportunidades de melhoria no clima da organização, bem como os pontos fortes e as ações que o grupo realiza para o gerenciamento das pessoas.
Fundamentado na teoria pesquisada e estudada durante o semestre, foi realizado o estudo do caso que avaliando questões que interferem no dia a dia dos colaboradores e assim chegando nas considerações finais a seguir.
Concluiu-se que a empresa devido a estruturação de sua área de recursos humanos não mais realizou pesquisa de clima e é um ponto de atenção. Mas, demonstra preocupação com as expectativas, anseios, críticas e sugestões de seus colaboradores e para isto utiliza-se de outras ferramentas, sendo a mais atual ferramenta chamada contato seguro (canal de ética), um site para comunicação de forma sigilosa dos colaboradores para com a diretoria da empresa. É uma forma de entender o comportamento e a forma de pensar dos colaboradores, bem como manter o padrão de ética. 
Foi possível perceber que a liderança se comprometeu com o questionário e relacionou de forma transparente o posicionamento e comportamento de seus colaboradores que são identificados através de reuniões sistematizadas e feedbacks. Em contrapartida, a comunicação é falha nestas reuniões onde devem atentar-se a linguagem, a mensagem e ao receptor otimizando as oportunidades de clareza e entendimento.
Sugere-se a organização que mantenha as ações já introduzidas através da reestruturação, e que se organize para realizar uma pesquisa de clima o mais breve possível.
Observou-se que a motivação é fundamental no ramo de atuação e para o sucesso do negócio, e que o trabalho em equipe é principal foco das pessoas. E que não faltam ações motivacionais por parte da empresa, mas que devem trabalhar o engajamento das pessoas nas equipes, pois essa dedicação irá contribuir para superação de metas.
Cabe ressaltar que, o plano de ação desenvolvido irá contribuir para a comunicação num geral, e reduz os ruídos, logo ao realizar trocas nas equipes serão mais assertivos e o comprometimento aumentará perante as mudanças, uma vez que as pessoas se sentem parte do processo.
Por fim, os objetivos foram atingidos à medida que se integra as disciplinas estudadas e a análise da forma como são otimizados conceitos estudados dentro organização. Reforçou-se que os líderes devem atualizar-se de forma contínua e estreitar o relacionamento com suas equipes, para que trabalhem os problemas com foco na solução, cientes que são a chave para o sucesso de sua equipe, direcionando os colaboradores, desenvolvendo profissionais e retendo os talentos.
REFERÊNCIAS
Figuras e ilustrações
Figura 1
Disponível em:< http://www.trilhadesenvolvimento.com.br/motivacaonotrabalho/>. Acesso em>13 set.2017
Figura 2
Disponível em:<http://www.scielo.br/img/revistas/read/v20n1/a04fig01.jpg>.
Figura 3
Disponível em: fornecido pelo setor operacional do Grupo Redebrasil. 
Figura 4
Disponível em: fornecido pelo setor de recursos humanos do Grupo Redebrasil. 
Figura 5
Disponível em: <http://gerisval.blogspot.com.br/2010/01/como-elaborar-um-plano-de-acao.html>.Acesso em>21 set.2017 . Arquivo próprio autor desenvolvido com base no plano de ação 5w e 2h, fundamentado no livro Controle de qualidade as ferramentas essenciais p.42. nas referências.
Figura 6
Disponível em: fornecido pelo setor operacional do Grupo Redebrasil. 
Figura 7
Disponível em: arquivo próprio autor, desenvolvido com base nos dados fornecidos pelo setor operacional do Grupo Redebrasil. 
Figura 8
Disponível em: próprio autor.
Figura 9
Disponível em: arquivo próprio autor, desenvolvido com base nos dados fornecidos pelo setor operacional do Grupo Redebrasil. 
Figura 10
Disponível em: próprio autor.
Figura 11
Disponível em: próprio autor dados fictícios.
Figura 12
Disponível em: próprio autor dados fictícios.
Textuais
BOM SUCESSO, E. P. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark,202
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. São Paulo – SP: Atlas, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Teoria, Processo e Prática. 3 ed. São Paulo -SP: Makron Books, 2000.
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