PIM III - Magazine Luiza

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA 
SUELEN NAVARRO 
RA 2087235 
 
 
 
 
 
 
 
MAGAZINE LUIZA 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR (PIM III) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FRANCISCO MORATO 
2020 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
SUELEN NAVARRO 
RA 2087235 
 
 
 
 
 
 
 
MAGAZINE LUIZA 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR (PIM III) 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III para 
obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista – 
UNIP. Orientador: Alexandre Laurindo 
 
 
 
 
 
 
FRANCISCO MORATO 
2020 
 
 
RESUMO 
 
Esse estudo foi desenvolvido para o Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM III) no 
primeiro bimestre do Curso de Gestão de Recursos Humanos da Universidade 
Paulista – UNIP na modalidade EAD, na cidade de Francisco Morato - SP. A 
empresa utilizada para essa pesquisa foi o Magazine Luiza, mais conhecida como 
Magalu, conhecida como uma grande varejista brasileira e criada há mais de 60 
anos. Trata-se de um levantamento de dados através de material bibliográfico 
fornecido pelo próprio site da empresa com o objetivo de demonstrar na prática as 
áreas estudadas das disciplinas Gerenciamento de Pessoas onde trataremos da 
parte do ciclo motivacional e suas barreiras, os cinco subsistemas do RH, área de 
Contabilidade fazendo uma análise sobre o balanço patrimonial e demonstração de 
resultados e Estatística Aplicada onde trataremos dos elementos fundamentais da 
estatística e as fases do método estatístico. O principal objetivo desse projeto é 
proporcionar ao aluno a inserção de seus conhecimentos teóricos, bem como aplicar 
seu entendimento e suas conclusões de forma prática a fim de melhorar no processo 
de ensino-aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chaves: Gerenciamento de pessoas, contabilidade e Estatística. 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 5 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS ...................................................................... 7 
2.1 Ciclo Motivacional e barreiras para motivação ............................................... 7 
2.2 Como a Organização busca motivar os funcionários ................................... 11 
2.3 Os Cinco Subsistemas de Recursos Humanos ............................................ 14 
3. ESTATÍSTICA APLICADA ................................................................................. 17 
3.1 Elementos fundamentais .................................................................................. 18 
3.2 Taxa de rotatividade Magazine Luiza ............................................................... 19 
4. CONTABILIDADE .............................................................................................. 20 
4.1 Balanço Patrimonial ......................................................................................... 21 
4.2 Demonstração do Resultado do Exercício ....................................................... 25 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 26 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
Como uma pequena loja de presentes, o Magazine Luiza foi inaugurado no 
ano de 1957, na cidade de Franca – SP, pelo casal Pelegrino José Donato e Luiza 
Trajano Donato. O sonho do casal era abrir um comércio que gerasse emprego para 
toda a família da cidade ao criar a rede de varejo. O nome Magazine Luiza foi 
escolhido através de um concurso cultural criado pelos fundadores e divulgado em 
uma rádio local convidando clientes a participar a fim de escolher um nome para a 
empresa, e como Luiza era uma popular vendedora, seu nome foi o escolhido. Ao 
decorrer dos anos, o Magazine Luiza começa adquirir novas lojas e abrir suas 
primeiras filiais no interior de São Paulo. Em 1983 ela se expande para cidades do 
Triangulo Mineiro (MG). Depois de alguns anos surgem suas primeiras lojas virtuais, 
em 2000 é lançado o site de comércio eletrônico www.magazineluiza.com.br. No ano 
de 2018 a Magazine Luiza passa a ser chamada como Magalu. 
De acordo com o relatório 2019, o Magazine Luiza encerrou o ano com um 
crescimento de 51% em suas vendas, com quase 25 milhões de clientes ativos, 
oferecendo mais de 13 milhões de produtos em sua plataforma e 159 novas lojas 
físicas foram inauguradas. 
O Magazine Luiza, ou Magalu, se tornou uma empresa de tecnologia e 
logística com foco para o varejo e oferece uma ampla variação de produtos e 
serviços para clientes de todas as classes através de seu aplicativo, sites e lojas 
físicas. No final de 2019, a empresa operava com 1.113 lojas e 17 centros de 
distribuição localizados em 18 estados brasileiros. No mesmo período a empresa 
contava com mais de 34 mil colaboradores. Entre seus principais produtos 
comercializados pela empresa estão nos setores de eletrodomésticos, móveis, 
brinquedos, presentes, hobby e lazer, telefonia e informática. 
 De acordo com uma pesquisa no site Brasil Econômico, no ranking das 10 
maiores varejistas do Brasil em 2018, o Magazine Luiza ocupa o 6º e suas principais 
concorrentes são: 
1º Carrefour, com faturamento de R$ 56,3 bilhões; 
2º Grupo Pão de Açúcar, R$ 53,6 bilhões; 
 
6 
 
3º Via Varejo, R$ 30,5 bilhões; 
4º Walmart, R$ 23 bilhões; 
5º Lojas Americanas, R$ 20,8 bilhões; 
6º Magazine Luiza, R$ 18,8 bilhões; 
7º Raia Drogasil, R$ 15,5 bilhões; 
8º Renner, R$ 9,7 bilhões; 
9º Drogaria DPSP, R$ 9 bilhões; 
10º Grupo Guararapes, R$ 8,2 bilhões. 
(Fonte: site Brasil Econômico) 
Esse Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM III) irá apresentar as informações 
e características reais da empresa Magazine Luiza com o principal objetivo de 
colocar em prática os conhecimentos teóricos adquiridos nas disciplinas estudadas 
no primeiro bimestre do curso de Gestão de Recursos Humanos, a fim de 
compararmos com as práticas de um líder dentro da organização. O projeto será 
dividido em três disciplinas bases: Gerenciamento de pessoas, onde tratamos do 
ciclo motivacional e as barreiras para a motivação, como a organização busca 
motivar seus funcionários e os cinco subsistemas dos recursos humanos; em 
seguida abordaremos sobre Estatística aplicada e seus elementos fundamentais e 
por fim a Contabilidade, onde faremos uma análise do Balanço Patrimonial e da 
Demonstração do resultado do exercício. 
 A metodologia científica utilizada para o desenvolvimento desse projeto foi 
pesquisa bibliografia em material disponibilizado através do próprio site da empresa, 
além de consulta em livros e artigos on-line. 
 
 
7 
 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
De acordo com os estudos do livro-texto Gerenciamento de Pessoas em 
empresas modernas é vista como uma importante aliada, por exemplo, não consiste 
em apenas reduzir custos da empresa, mas sim em se preocupar com o impacto que 
alguma mudança possa gerar nos funcionários que estão sujeito a tal mudança. 
 
A gestão de pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e 
de gestores, de como irá agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, 
manter e monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competências e 
competividade à organização. (CHIAVENATO, 2008, p. 9) 
 
Gerenciamento de Pessoas é uma área que está relativamente ligada à 
política da empresa, consequentemente, ela sofre grande influência sobre a cultura 
existente na organização, da estrutura organizacional, dos processos internos entre 
outros, ou seja, é uma área bem sensível ao que acontece na parte externa e interna 
da empresa. 
 
2.1 Ciclo Motivacional e barreiras para motivação 
A definição da palavra “motivação”, conforme consta no dicionário Michaelis 
(MICHAELIS, 2016), é “Série de fatores de natureza afetiva, intelectualou 
fisiológica, que atuam no indivíduo, determinando-lhe o comportamento”. 
Para Chiavenato (2004) “o início do ciclo motivacional se origina de uma 
necessidade”. Ainda descreve como um círculo virtuoso que estimula o 
comportamento. 
Para a maioria das teorias, o processo motivacional está dirigido para metas 
ou necessidades [...]. As metas podem ser positivas [...] como podem ser 
negativas [...]. As necessidades são carências ou deficiências que a pessoa 
experimenta [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 244). 
No inicio, um indivíduo encontra-se em total estado de equilíbrio, até o 
momento em que surge uma necessidade, a partir desse ponto ele passa a ficar em 
um estado de tensão, que por sua vez, o fará buscar satisfazer essa necessidade, e 
assim o individuo retorna ao seu estado de equilíbrio emocional. Uma vez que essa 
necessidade não seja atendida, o indivíduo se encontrará em uma tensão 
represada, que de algum modo o organismo procurará alguma forma de se 
descarregar, seja ela como atitudes agressivas, tensão emocional, apatia, 
 
8 
 
hostilidade; ou até mesmo por meio fisiológicos como insônia, problemas cardíacos 
ou digestivos, entre outros. 
A partir desse conceito, surgiu o seguinte ciclo motivacional. 
 
 Figura 1 – Ciclo Motivacional 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO (2014), (adaptado) 
 
Para Silva (2002), o ciclo da motivação “é uma sequência de eventos que se 
inicia com necessidades insatisfeitas”, a partir desse ponto ele passa a buscar 
alternativas e analisar as consequências dessas que possam satisfazer suas 
vontades e necessidades. Silva destaca um ciclo de seis estágios: 
1. Existência de uma necessidade ou objetivo não satisfeito; 
2. Procura por alternativas que possam satisfazer sua necessidade; 
3. A escolha da “melhor” opção para satisfazer essa necessidade; 
4. Há uma motivação que leva a pessoa a tomar ações a fim de obter elementos que 
satisfaçam essa necessidade; 
5. Reavaliação da situação; 
6. Conforme os resultados alcançados por esses esforços, o individuo pode ou não 
tornar-se motivado novamente pelo mesmo tipo de necessidade. 
Tanto no âmbito familiar como no âmbito empresarial, a motivação é o que 
move um indivíduo, sem ela não se sente uma necessidade de prosseguir, de 
buscar novas experiências, novos caminhos, não há estímulos. De acordo com 
Maslow a todo o momento alguém está motivado, mas nem sempre é possível 
satisfazer suas necessidades, para Maximiano (2000), existem três tipos de 
 
9 
 
obstáculos que podem afetar negativamente a satisfação, como: Frustração, Conflito 
e Ansiedade, e com isso poderá haver uma quebra na motivação trazendo a 
frustração ou uma compensação, conforme ilustrado na figura 2. 
Figura 2. Ciclo Motivacional Incompleto 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Portal da Administração (2015) (adaptado) 
Em uma organização, um indivíduo poderá encontrar diversas barreiras e 
situações que possam dificultar a satisfação de suas necessidades, tendo como, por 
exemplo, de um funcionário que quer assumir um cargo de liderança, ele poderá 
encontrar as seguintes barreiras: 
1. Sistemas pessoais: Crenças como o receio de assumir responsabilidades ou o 
desejo de manter um tempo livre junto com familiares; 
2. Mudanças na tecnologia: dificuldades em se adaptar com a evolução da 
tecnologia; 
3. Demandas na família: Necessidade de suprir atenção com os problemas gerados 
em casa e com familiares; 
4. Programas de treinamento e desenvolvimento: Falta de tempo ou recursos 
financeiros para a realização de treinamentos; 
5. Condições ambientais: Sentir que não é o momento de arriscar uma nova posição 
devido a situação de desemprego e crise da empresa; 
6. Estado de energia interna: Problemas pessoais como de saúde, perda de algum 
ente, problemas financeiros entre outros; 
Frustração 
Compensação 
 
10 
 
7. Pressões do superior: Pressão em cima dos cargos de liderança e falta de apoio 
de seu superior; 
8. Influências dos colegas: Colegas que cobiçam o mesmo cargo e 
consequentemente o desmotivam sobre a promoção. 
Essas barreiras ou qualquer outra barreira que possa desmotivar os 
funcionários dentro de uma empresa podem impedir qualquer tipo de satisfação das 
necessidades de um funcionário que busca se manter motivado e um crescimento 
dentro da empresa, e com isso ele passa a trabalhar no automático e desmotivado. 
O Magazine Luiza é uma empresa que põe a frente de tudo a satisfação e 
bem estar de seus colaboradores, uma empresa que não possui barreiras que 
impeçam o crescimento de todos por igual, e para isso possuí um código de conduta 
que é renovado anualmente e assinado por todas as lideranças da empresa. 
Criou um Comitê de Ética, no ano de 2010, para orientar, alertar e contribuir 
com a prática dentro da organização, ela também possui um Disque Presidência, um 
canal direto de denúncias para funcionários que estejam de desacordo com os 
valores da empresa. Uma empresa que não permite Falta de Ética, Discriminação, 
Assédio moral e Sexual e Contratação de parentes. 
A companhia realiza, a cada 18 meses, uma pesquisa de clima, questionário 
composto com cerca de 70 questões disponível no portal por um mês, onde seus 
colaboradores são convidados a informar como se sentem em relação a empresa. 
De forma anônima, todos são incentivados pelos seus líderes e gestores a exporem 
suas opiniões de forma sincera através dos canais internos de comunicação como: o 
Portal Luiza, TV Luiza e a Rádio Luiza, e tudo realizado de forma espontânea. 
Primeiramente, esses resultados são avaliados em conjunto com todos os 
diretores e algumas decisões são tomadas a fim de melhorar os pontos que geraram 
menor satisfação. Todos os diretores e gerentes recebem a avaliação e um modelo 
de ação a ser desenvolvido em equipe. Essa pesquisa é de grande importância para 
saber se a companhia está investindo em pessoas de forma correta. 
 
 
 
 
11 
 
2.2 Como a Organização busca motivar os funcionários 
O Magazine Luiza foi eleita em primeiro lugar, entre as empresas de grande 
porte, como a melhor empresa para se trabalhar no varejo, encerrou o ano com 
22.870 colaboradores com uma taxa de aumento nas contratações de 9,8% 
comparado ao ano de 2016 (MAGAZINE LUIZA, 2017). 
Com um perfil de empresa humana, tendo uma comunicação clara e 
transparente com seus funcionários, possui uma política de meritocracia baseada 
em avaliações sólidas realizadas pelos mesmos. Conserva um jeito de ser único 
que faz com que sustente a cultura pioneira da empresa, conforme figura abaixo. 
Meritocracia refere-se ao princípio que estabelece que uma sociedade justa 
é aquela que dá a todos o lugar que merecem, de acordo com seus 
esforços e talentos, em vez de um lugar arbitrariamente herdado. (Vincent 
Dupriez) 
 
Figura 3 – O Jeito Luiza de Ser 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ML Day, Gestão de Pessoas, MAGAZINE LUIZA. 
Com base na figura 4 podemos destacar os principais pilares que a empresa 
utiliza para manter intacta sua cultura e identidade, são elas: 
1 - Comunicação: TV Luiza, Portal Luiza e Rádio Luiza – Meios de comunicação da 
Magalu para estar sempre perto de seus colaboradores; Rito de Comunhão – Para 
os destaques do mês, Aniversariantes entre outros; Seminários estratégicos – 
 
12 
 
evento anual que reúne todos os líderes afim de alinhamento e planejamento e 
Reunião Matinal – Todos os dias antes de abrir as lojas são realizadas reuniões de 
alinhamento dos afazeres do dia e reconhecimento dos resultados do dia anterior. 
2 – Carreira e desenvolvimento: Possui Programas de incentivo para crescimento 
interno como: Histórico Profissional, Carta de intenções, P.D.I (Plano de 
Desenvolvimento Individual), Aconselhamento de Carreira, Bolsa de Estudos, Portal 
do Saber, Gerentes em Treinamento, Programa Integração, “Pratas da Casa”, 
Estagiários e Jovens Aprendizes, Programa Trainee, Treinamentos presenciais e 
Lideranças.3 – Gestão de Clima: Pesquisas internas de clima, desde 2002, onde todos 
participam e obtém 80% de engajamento e pesquisas externas. 
4 – Gestão Participativa: Conselho de colaboradores para contribuir em decisões 
importantes e Comitês com grupos de trabalho com experiências próprias para 
causas específicas. 
5 – Meritocracia: Participação nos lucros, Remuneração variável, Prêmio Luiza 
Helena, Profissionais do Ano, Funcionários Destaque e Almoço com Presidência. 
6 – Foco no Cliente: Foco no colaborador: Como Dia de Ouro, Liquidação Fantástica 
entre outros. 
7 - Pessoas, Gestão do Capital emocional, emoções, engajamento e ações para 
sempre se manter próxima de seus colaboradores e clientes. 
O Jeito Luiza de Ser é uma das formas que a empresa utiliza para demonstrar 
sua importância e comprometimento com seus colaboradores a fim de incentivá-los 
a manter uma motivação diária. Outra forma utilizada é o “Pratas da Casa”, onde o 
Magalu tem política de priorizar seus próprios colaboradores para ocupar as novas 
vagas da empresa, dessa forma, ela incentiva o plano de carreira e crescimento 
profissional. 
Dentre outras maneiras de motivar seus colaboradores o Magalu possui 
vários programas de incentivo como: “Pula para 10”, funcionário destaque, tempo de 
casa, sorte garantida, operação bumerangue, troco premiado, viagem a Paris, 
recarga premiada, premio Luiza Helena, valorização de familiares entre outros. 
 
13 
 
Todos seus programas de incentivo buscam premiar seus colaboradores com 
presentes e dinheiro com o objetivo de mostrar seu agradecimento e 
reconhecimento pelo bom trabalho desenvolvido e pelos resultados alcançados. 
Nas palavras da Luiza Helena Trajano, Superintendente do Magazine Luiza, 
“existem três alicerces para a motivação de uma equipe — coração, cabeça e bolso. 
Se um dos três faltar, o processo se rompe. Coração é a paixão pela empresa. 
Cabeça é poder participar, poder usar os próprios conhecimentos e ter a chance de 
adquirir novas competências. É a certeza de que seu trabalho trará 
desenvolvimento, o próprio e o da empresa. E bolso é o óbvio. O crescimento do 
negócio tem de ser acompanhado pelo crescimento de seus funcionários...”. 
O papel do líder dentro de uma organização vem ganhando cada vez mais 
importância e destaque nos processos internos da empresa. Isso porque o mesmo 
contribui no aumento de produtividade dos colaboradores, bem como no alcance dos 
resultados dentro da organização. De acordo com o livro texto, um bom líder acima 
de tudo tem que ter carisma, ser simpático, ser alegre e ter espirito motivador. 
Segundo Chiavenato (2000), liderança é o processo de exercer influência 
sobre as pessoas e grupos com o objetivo de chegar e um resultado em uma 
determinada situação. Maximiano (2008, p.194) destaca que: 
Para influenciar pessoas, um líder não precisa estar presente fisicamente. 
Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca 
viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de 
influenciar adeptos que estão muito longe e que tem pouquíssima chance 
de vê-los pessoalmente. 
De acordo com Abraham Zaleznik (1999), a diferença entre um líder e um 
gerente esta na motivação. Um líder esta ali para orientar e conduzir seus 
colaboradores no desenvolvimento de suas tarefas, porém de uma forma amigável 
com o intuito de cumprir os prazos, mas sem aquela pressão formal, por outro lado 
temos o gerente, este apenas está preocupado em cumprir os prazos e normas da 
empresa. 
Um líder terá uma melhor interação com sua equipe quando o mesmo é 
escolhido pelo próprio grupo, geralmente é uma pessoa que já é bem querida entre 
os demais e que ganha destaque por seu entusiasmo e alto-astral. Um líder com 
esse perfil terá mais facilidade de conduzir seu grupo e com isso maior produtividade 
 
14 
 
e obter melhores resultados sem com que o clima organizacional seja afetado, pois 
o mesmo consegue manter a equipe engajada mediando possíveis conflitos e 
impulsionando as tarefas facilmente. Para Arantes (1998) a comunicação é a base 
que possibilita a distribuição correta das tarefas e realização das mesmas para todos 
os colaboradores da empresa. A comunicação de um líder é clara e aberta, isso faz 
com que sua equipe tenha a liberdade de fazer solicitações e as mesmas serem 
atendida prontamente, e em contrapartida o líder cria relacionamentos agradáveis e 
favoráveis e isso contribui no aumento de produtividade de sua equipe. 
 
2.3 Os Cinco Subsistemas de Recursos Humanos 
Em consequência de um mercado cada vez mais disputado, o setor de 
Recursos Humanos vem se tornando cada vez mais importante dentro de uma 
organização. Dada essa importância, a área de Gerenciamento de Pessoas teve que 
buscar formas de melhoramento em seu sistema a fim de trabalhar melhor em cada 
subsistema do RH. Chiavenato dividiu a administração de RH em cinco subsistemas: 
provisão de RH, aplicação de RH, desenvolvimento de RH, manutenção de RH e 
monitoração de RH. 
A provisão de recursos humanos é o subsistema responsável pelo processo 
de recrutamento, seleção e contratação, segundo Chiavenato (2004) é responsável 
pelo ingresso de pessoas na empresa. Inclui pesquisa de mercado e a integração de 
pessoas à organização. 
No subsistema de aplicação dos recursos humanos trabalha-se a socialização 
das pessoas na organização, ou seja, onde os profissionais contratados irão atuar, 
para que isso aconteça são feitas análises de cargos e salários para que os mesmos 
sejam adequados às funções exercidas. Aqui também é realizada a avaliação de 
desemprenho. 
O Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos tem como 
responsabilidade planejar e investir em treinamento e desenvolvimento, como 
cursos, palestras, treinamentos de capacitação, workshops, congressos, oficinas, 
atividades que busquem aprimorar não só as habilidades técnicas de um 
colaborador como também as habilidades comportamentais. Treinamento 
 
15 
 
costumava concentrar-se no ensino de habilidades técnicas, mas hoje pode também 
significar educação complementar (GARY DESSLER, 2003). 
Manutenção de recursos humanos, para Chiavenato é um subsistema que 
trabalha na retenção dos talentos, e aqui que são realizadas as estratégias de 
retenção a fim de minimizar o índice de rotatividade de funcionários dentro da 
empresa. Uma área que exige uma série de cuidados como, remuneração, 
benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho. 
O último subsistema é o de monitoração de recursos humanos que consiste 
em um banco de dados ativo de todos os colaboradores onde ficam armazenadas 
todas as informações que envolvem contrato de trabalho, currículos, documentos e 
cópias de diplomas entre outros. O subsistema de monitoração é composto por 
banco de dados e sistema de informações e auditoria de recursos humanos. 
(FERNANDES, 2012). 
Na empresa aqui estudada, identificamos a aplicação dos cinco subsistemas 
em seu departamento de recursos humanos e os mesmo são aplicados das 
seguintes formas: 
Provisão: o Magalu, com uma área de recursos humanos estratégica, trabalha 
com seleção assertiva pautada em uma base comportamental com o objetivo de 
alinhar os novos colaboradores aos princípios e cultura da empresa e assim obter 
uma maior assertividade em suas contratações. A primeira etapa é uma avaliação 
feita de forma digital, onde além de avaliar as aptidões técnicas, também se avalia 
por meio de uma escala de crenças, pois para o núcleo de recrutamento e seleção a 
orientação é sempre olhar para a pessoa e não para seu currículo e formação. Suas 
entrevistas são realizadas com pelo menos três lideranças que procuram incluir os 
valores da empresa nas avaliações. 
Como modelo de contratação, podemos usar suas lojas, onde estão alocados 
80% do quadro de colaboradores. A empresa primeiramente opta pelo recrutamento 
interno, que atrai candidatos da própria empresa.A contratação interna é feita 
conjuntamente com o gerente e com o conselho de colaboradores, com as 
informações compartilhadas é possível traçar o perfil e desempenho profissional do 
candidato, caso sua avaliação seja positiva o mesmo é convidado para o processo 
seletivo que é composto por testes de matemática, raciocínio logico, redação e 
testes de reflexão que buscam identificar valores da organização nos candidatos. 
 
16 
 
Quanto maior a responsabilidade da vaga a ser preenchida, maior será o numero de 
entrevistas. 
Como parte da seleção, a empresa avalia o desempenho do candidato nas 
pesquisas de clima e avaliação 360º, bem como seu histórico profissional como 
resultados a longo prazo e sua evolução na carreira. 
Aplicação: Avaliação de desempenho, segundo Knapik (2008 p.174) é um 
processo de mensuração dos indicadores de desempenho do funcionário. O Magalu 
possui um modelo de avaliação de desempenho composto pelo desdobramento, 
cascateamento e monitoramento de metas estratégicas, que resultam em painéis 
individuais por gerência além de formar avaliação comportamental que traduz os 
valores da empresa em comportamentos observados e aplicados a todos os níveis 
da organização. Após a análise desses painéis de metas e avaliação 
comportamental, a empresa lança a campanha de Feedback, momento de reunião 
dos líderes com os avaliados para discussão do plano de desenvolvimento do 
colaborador. Esses resultados são utilizados como base para a bonificação como 
PLR, méritos e promoções. 
Outra forma de avaliação utilizada pelo Magalu é a avaliação 360º para dar a 
oportunidade aos colaboradores de avaliarem seus lideres anualmente. O líder é 
avaliado pelo superior hierárquico, pelos pares e pela equipe e ele também realiza 
sua autoavaliação. Tudo feito de forma sigilosa através de formulários confidenciais 
disponibilizados na ferramenta interna Portal Luiza. 
No final desse processo, os lideres recebem um relatório com seus resultados 
e feedbacks. Com o apoio de profissionais de Gestão de Pessoas, os líderes são 
estimulados a elaborarem um plano de ação a fim de aprimorar suas competências 
que obtiveram menores notas. 
Desenvolvimento: A companhia investe em várias formas para a área de 
treinamento e desenvolvimento, no ano de 2017, foram treinados 14.561 
colaboradores, com um total de 187.302 horas, com o objetivo de preparar novos 
líderes tanto para as lojas e logísticas, como para os escritórios. No mesmo período 
foi lançado uma nova plataforma de ensino à distância, disponível para todos os 
colaboradores com novos conteúdos de aprendizagem (MAGAZINE LUIZA, Relato 
Integrado 2017). 
 
17 
 
A empresa lançou o Portal do Saber, uma ferramenta de treinamentos à 
distância a fim de buscar excelência e o autodesenvolvimento de seus 
colaboradores. No ano de 2014, o portal disponibilizou 28 novos cursos nas áreas 
comerciais, autodesenvolvimento e integração, processos e consórcio Luiza. Todos 
de forma gratuita e podendo ser realizado durante o horário de trabalho. 
Para a capacitação de colaboradores com deficiência, a empresa lançou, no 
ano de 2013, o “Trilhas da Inclusão”, uma espécie de game onde os colaboradores 
com deficiência que concluíssem uma lista de cursos ganhavam uma mochila e uma 
caneca exclusiva. 
Além desses incentivos que visam o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos 
profissionais da empresa, existem outros programas como: Atendimento 10 estrelas, 
cliente surpresa, cresça conosco, plano de carreira (autodesenvolvimento) todos 
com o intuito de aprimorar as habilidades técnicas e pessoais. 
Manutenção: Com o objetivo de reter talentos, no ano de 2017 foram 
implantados programas de incentivo de longo prazo através de remuneração 
variável como compensação das entregas e metas alcançadas. Entre outras 
propostas de incentivo estão os benefícios sociais como: aulas na academia, 
parceria com salão de beleza, apontamento eletrônico nas lojas (com o programa é 
possível planejar um limite para que o funcionário não ultrapasse sua carga horária 
de trabalho), horário flexível, espaços de conveniência, exame periódico, check-up 
para diretoria, livro de bebê, entre outros. 
Além dos benefícios de vale alimentação, convênio médico e odontológico e 
previdência privada, a companhia oferece opções diferenciadas como: cheque 
educação especial, bolsa de estudos, crédito consignado, consórcio para 
funcionários, cheque mãe, programa bebê à vista, refeitório, academia e grupo de 
corrida. 
3. ESTATÍSTICA APLICADA 
A estatística é uma metodologia cientifica que envolve a coleta, classificação, 
organização, análise e interpretação de dados (Crespo, 2000), auxiliando nos 
processos de tomada de decisão. 
Nas palavras de Silva (1999) “Estatística é um conjunto de métodos e 
processos quantitativos que serve para estudar e medir os fenômenos coletivos”. 
 
18 
 
Dentro de uma organização, a importância da aplicação da estatística vem 
crescendo, pois seu administrador tem a grande responsabilidade de tomada de 
decisões, e com o conhecimento e o uso correto da estatística é possível uma 
melhor organização e controle da empresa, pois é através dela que as empresas 
conseguem uma melhor visão de seus resultados de forma objetiva e com 
fundamentos em conhecimentos científicos. 
Para Silva (2012), é preciso uma coleta e análise dos dados estatísticos para 
qualquer pesquisa realizada, independente do fenômeno a ser estudado. 
 
3.1 Elementos fundamentais 
Dentro das análises de estatística encontraremos elementos que auxiliam no 
processo de identificação e processamento dos dados. Segundo Webster (2006) 
esses elementos são definidos como: 
 
- População: conjunto de todos os itens ou elementos; 
- Amostra: uma parte da população que será analisada; 
- Amostragem: é a coleta de informações da amostra, método fundamental para uma 
seleção criteriosa de elementos para os estudos. 
- Parâmetro: característica que descreve a população; 
- Estimador: característica numérica estabelecida na amostra; 
 
Diante dos elementos citados acima como parte fundamental no 
desenvolvimento de uma pesquisa, veremos também a importância de seguir uma 
ordem, e para isso existem fases que devem ser trabalhadas para se conquistar um 
resultado de análise estatística. Para Silva (2012) essas fases são: 
 
- Definição do problema: parte em que se determina o problema; 
- Planejamento: escolha de como será a organização e levantamento de dados a 
serem utilizados na pesquisa de campo; 
- Coleta de dados: fase operacional, ir à campo para busca das informações; 
- Apuração dos dados: é a fase onde se resume os dados por meio de contagem e 
agrupamento, é a condensação e tabulação dos dados; 
 
19 
 
- Apresentação dos dados: elaboração de gráficos e tabelas para expor os 
resultados obtidos; 
- Análise e apresentação dos dados: analisar e interpretar os dados por meio de 
linguagem matemática. 
 
3.2 Taxa de rotatividade Magazine Luiza 
Tendo como parâmetro as informações mencionadas acima como a 
importância da estatística dentro de uma organização, bem como de seus elementos 
e fases para um resultado estatístico, e tendo como base de nossa pesquisa a 
empresa Magazine Luiza, faremos uma breve análise sobre uma pesquisa realizada 
pela própria empresa, que utilizou dos métodos da estatística, para o levantamento 
da rotatividade de empregados no ano de 2017, conforme tabela a seguir. 
 
Tabela 1 – Rotatividade da Magazine Luiza no ano de 2017 
 
Fonte: Relato 2017 Magazine Luiza 
Analisando a tabela acima, podemos observar que o Magazine Luiza dividiu 
as classificações de dados em qualitativos (homem e mulher) e quantitativos 
discreto (faixa etária e região). Interpretando os números da tabela podemos 
destacar que no ano de 2017 foram contratados 8.442 e foram desligados 6.093 
funcionários. Portanto houve uma taxa de rotatividade de 31,77 % onde 17,81são 
homens e 13,96 mulheres. 
 
20 
 
Na mesma tabela observamos que do valor total de contratados, o maior 
índice de rotatividade está em pessoas com menos de 30 anos de idade, com uma 
taxa de rotatividade de 18,05%, o menor índice foi de 0,75% para pessoas acima de 
50 anos. 
Na série geográfica, podemos analisar que o maior índice de rotatividade está 
na região Sudeste, onde obteve uma taxa de 16,81%, e o menor índice está na 
região Centro-Oeste com taxa de 0,92%, onde houve um total de 220 contratados e 
201 desligamentos. No ano em destaque, a empresa não realizou contratações na 
região norte. 
 
4. CONTABILIDADE 
De forma objetiva, a contabilidade é a ciência que estuda e pratica as funções 
de orientação de uma administração econômica, como ferramenta suporte no 
gerenciamento da evolução do patrimônio da empresa a fim de prestação de contas 
aos sócios e demais usuários da entidade. 
“Contabilidade é a ciência que estuda e pratica as funções de orientação, 
controle e registro relativo aos atos e fatos da administração econômica”. (CBC, 
1924) 
O objetivo da contabilidade é fornecer informações a respeito da situação 
financeira da empresa e informações que sejam úteis ao público externo 
(investidores, credores, autoridades governamentais) de maneira que o usuário 
tenha suporte para a tomada de decisão ligada ao fornecimento de recursos à 
entidade (CPC 2011). 
Para Santos (2012) patrimônio é o conjunto de bens, direitos e obrigações de 
uma empresa, ou seja, conjunto de meios necessários à empresa para a realização 
de suas finalidades. 
Dessa forma, toda entidade, para um bom funcionamento e alcance de seus 
objetivos, precisa realizar o balanço patrimonial para reconhecimento de seus ativos, 
onde são contabilizados os bens e serviços da empresa; os passivos, que são as 
obrigações, e o patrimônio liquido. Araujo (2009) menciona que os dados do 
 
21 
 
patrimônio liquido são compostos pelo capital, representado pelo conjunto de 
investimentos realizados pelo proprietário, pelos sócios, pelas reservas de capital e 
de lucros, entre outros. 
 
4.1 Balanço Patrimonial 
De acordo com o livro-texto, balanço patrimonial é uma das partes 
fundamentais das demonstrações contábeis, é através dele que podemos apurar a 
situação patrimonial e financeira de uma empresa. 
Além de demonstrar os bens e direitos e obrigações da empresa, o balanço 
patrimonial é utilizado para análise financeira, conforme citado abaixo: 
 
Dentro dessa visão, o Ativo representa todas as aplicações de recursos 
dentro da empresa. Enquanto o Passivo representa todas as origens 
(fontes) de recursos que entraram na empresa. As origens de recursos 
evidenciadas no Passivo são de dois tipos: próprios e recursos de terceiros. 
(PADOVEZE, 2004, p. 35) 
 
Na figura 4 observaremos o balanço patrimonial do Magazine Luiza referente 
ao primeiro trimestre de 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Figura 4 – Demonstrações financeiras - Balanço Patrimonial consolidado 
Fonte: MAGAZINE LUIZA, 2020 
 
Como podemos observar no demonstrativo acima, tivemos um aumento de 
50,4% do ativo circulante, onde constam as disponibilidades imediatas da empresa, 
comparando os meses de março de 2019 e 2020, onde em 2019 o total era de 
 
23 
 
5.333,1 e 2020 era de 10.589,9. O Ativo circulante é composto pelas contas 
disponibilidades e direitos realizáveis a curto prazo (MARION, 2009). 
Na conta de estoques, que representa os bens comprados ou fabricados pela 
empresa para venda ou para utilização própria, também podemos observar um 
aumento em março de 2020 comparado há um ano, a empresa obteve um aumento 
de 61% de seu estoque. 
No grupo do ativo não circulante encontram-se contas realizáveis em longo 
prazo, ou seja, após o término do exercício seguinte num prazo superior a um ano a 
partir do próprio balanço (IUDICIBIUS et al, 2010 p.100). Nesse grupo comparando 
os meses de março 2019/2020 observamos um crescimento no seu total de 62%. 
Podemos destacar o crescimento de algumas contas como a de imobilizado - bens 
da empresa para utilização própria como terreno, máquinas, móveis e veículos - 
nessa conta suas aplicações subiram 71,6% comparado ao ano anterior, ou seja, a 
empresa aplicou mais recursos em bens destinados a dar suporte físico às suas 
atividades. 
A empresa também apresentou um aumento de 38,4% nos recursos em itens 
imateriais, como marcas e patentes, direitos autorais e isso podemos observar na 
conta “intangível”. 
Na parte do passivo encontraremos as contas que representam as obrigações 
da empresa para com terceiros em geral (fornecedores, bancos, funcionários) e 
também teremos a divisão de circulante e não circulante, ou seja, obrigações em 
curto e longo prazo onde a ordem colocada no balanço é por exigibilidade 
decrescente. Como cita Marion (2009), o passivo circulante são todas as obrigações 
a curto prazo, vencíveis dentro do prazo do exercício social, e passivo não 
circulante, conforme Iudicibus et al. (2010, p. 279), “são registradas as obrigações 
da companhia cuja liquidação deverá ocorrer em prazo superior a seu ciclo 
operacional, ou após o exercício social seguinte, e que não se enquadrem nas 
definições de passivo não circulante.” 
No período de março de 2019 a empresa tinha um total de passivo circulante 
de 4.558,6 e no mesmo mês de 2020 um total de 5.912,2, ou seja a empresa teve 
um aumento de 77,1% no seu total de passivo circulante. Dentro do passivo 
circulante podemos destacar a conta de empréstimos e financiamentos e 
comparando os meses de março 2019/2020 veremos que ouve uma queda de 
 
24 
 
5,04% do seu valor total, ou seja, a empresa veio liquidando suas obrigações em 
curto prazo para com terceiros, por outro lado, o total de suas obrigações com 
empréstimos e financiamentos em longo prazo (não circulante) ouve um crescimento 
de 37.9%. 
No patrimônio liquido encontraremos as obrigações da empresa para com os 
proprietários, pois o mesmo é representado pelos recursos que os acionistas 
entregaram a empresa e ou os lucros gerados pela mesma e retidos em contas de 
reserva (MARION, 2009; MATARAZZO, 2010). 
Em Iudicibus et al. (2010 p. 344), vimos que o patrimônio líquido é dividido 
em: 
a) capital social: recursos iniciais disponibilizados pelos acionistas; 
b) reservas de capital: acréscimos patrimoniais que não transitam pela 
demonstração de resultado de exercício, exemplo, ágio na emissão de 
ações; 
 c) ajustes de avaliação patrimonial: representam as variações de preço de 
mercado dos instrumentos financeiros; 
 d) reservas de lucros: lucros obtidos pela empresa para uma finalidade 
específica (mínimo de 5% do lucro líquido); 
e) ações em tesouraria: representam as ações da empresa que são 
adquiridas pela própria companhia; 
f) prejuízos acumulados: resultado negativo gerado pela companhia. 
 
No período de um ano a empresa obteve um aumento de 28,9% do seu 
capital social, isso significa que ouve uma injeção de valores pelos proprietários na 
empresa, isso se dá por conta do grande crescimento que vem acontecendo com a 
empresa varejista. 
Observando o balanço patrimonial acima, verificamos que o total do ativo é 
igual ao total do passivo mais o patrimônio líquido, pois o total de bens e direitos 
devem ser iguais ao total de obrigações para com terceiros em geral mais o total das 
obrigações para com terceiros em especial, onde usa-se a equação patrimonial: 
ativo = passivo + patrimônio liquido. Colocando os valores do Magazine Luiza na 
equação teremos o seguinte: 
 
Ativo = passivo + patrimônio liquido 
17.710,1 = 10.182,0 + 7.528,1 
 
 
 
 
25 
 
4.2 Demonstração do Resultado do Exercício 
Figura 5 – Demonstração dos exercícios do 1º trimestre de 2020 
Fonte: Magazine Luiza, 2020 
Após uma análise dos ativos, passivo e patrimônio liquido da empresa, 
destacaremos algumas variações que a empresa obteve comparado ao primeirotrimestre de 2019 e primeiro trimestre de 2020. 
Conforme o demonstrativo acima, observamos um crescimento de 
 22,1% do total da receita bruta da empresa, ou seja, houve um crescimento no 
valor das vendas da empresa, esse resultado foi alcançado devido à evolução de 
suas vendas via e-commerce. Após a subtração das deduções de vendas da receita 
bruta, chegou-se ao valor total da receita liquida de R$ 5.234,7, nesse caso houve 
uma evolução de 20,9% em alinhamento com a variação do total da receita bruta. 
No 1º trimestre de 2020, o lucro bruto cresceu 17,3% para o valor total de R$ 
1,4 bilhões. Nesse mesmo período o resultado liquido da empresa ficou negativo em 
R$ 8,0 milhões, desta forma a empresa teve prejuízo liquido. Esse resultado deu-se 
devido ao fechamento de muitas lojas no período de pandemia do COVID-19. 
 
 
26 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A elaboração desse projeto contribuiu muito para meu aprendizado nos 
conteúdos estudados ao decorrer desse bimestre, pois através dele pude entender 
na prática como a utilização de boas práticas impacta no desenvolvimento de uma 
empresa. 
Como por exemplo, a área de Gerenciamento de Pessoas, nela pude 
entender a importância da motivação dentro de uma organização, um bom líder 
motivado que sabe motivar e conduzir sua equipe consegue alcançar grandes 
resultados para a empresa e o desenvolvimento profissional de sua equipe. Percebi 
o quanto o Magazine Luiza se preza em manter sempre em foco sua missão e sua 
cultura, uma empresa com um RH humano e estratégico que busca tratar seus 
colaboradores como uma família e que oferece os melhores benefícios do mercado 
e prioriza o crescimento de pessoas que já estão em sua equipe, trazendo grandes 
oportunidades de crescimento e motivação. 
Em seguida pude ver a relevância da aplicação da estatística e seus 
elementos em qualquer área da empresa, no caso aqui destacado a empresa usou a 
estatística para levantar dados de rotatividade de funcionários na empresa, ela 
conseguiu cruzar dados do perfil e região dos contratados e desligados no período 
de um ano, com isso o RH pode buscar entender o que está impactando nesses 
desligamentos e encontrar alternativas de melhorias para diminuir essa rotatividade, 
com isso a empresa deixa de ter um custo com demissões e admissões e isso traz 
grande impacto positivo no orçamento. 
E finalmente, a aplicação e importância da contabilidade dentro de uma 
organização, pois para uma empresa evoluir todas as áreas precisam estar 
alinhadas com a parte financeira da empresa, essas informações são fundamentais 
para qualquer tomada de decisão, sua prática é fundamental no dia a dia e precisa 
ser analisado a risca, pois qualquer valor colocado de forma errada pode impactar 
no resultado final. No caso da empresa estudada, vi que é uma empresa 
transparente que mantem seus dados financeiros sempre disponíveis para quem 
quer saber um pouco mais sobre a mesma e vi que é uma empresa que vem 
crescendo muito a cada ano. 
 
27 
 
Enfim, esse projeto nos incentiva a pesquisar e desenvolver nosso 
conhecimento nessas áreas, contribuindo assim para nosso entendimento além do 
que é passado em aula e contribuindo para o nosso aprendizado. Pude entender a 
forma que cada disciplina é aplicada dentro de uma organização, no caso do 
Magazine Luiza é uma empresa que pratica todas as modalidades de forma ética e 
inteligente, não é á toa que ela cresce a cada ano, pois procura sempre trabalhar de 
forma correta sempre pensando no desenvolvimento de seus colaboradores pois é 
através do bom trabalho deles que ela cresce e alcança resultados positivos. 
 
 
 
28 
 
6. REFERÊNCIAS 
ARANTES, N. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na 
administração de empresas. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
BRAZIL ECONÔMICO. 10 maiores varejistas do Brasil faturaram juntas R$ 245,4 bi 
em 2018; veja lista. Ano de 2019. Disponível em: 
https://economia.ig.com.br/empresas/2019-10-02/10-maiores-varejistas-do-brasil-
faturaram-juntas-r-2454-bi-em-2018-veja-lista.html. Acessado em: 11 de setembro 
de 2020 
 
CFC. Resolução 1055/05. Cria o Comitê de Pronunciamentos Contábeis – (Cpc) e 
dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 7 out. 2005 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
 
 
__________. Recursos Humanos: O Capital Humano Das Organizações. São Paulo: 
8ª Ed. Atlas: 2004 
 
 
__________. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
 
 
__________. Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: 3ª. ed. Campus: 2010 6ª Reimpressão. 
 
 
__________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4ª. ed. Barueri, SP : Manole: 2014 
 
 
COMITÊ DE PRONUCIAMENTOS CONTÁBEIS. CPC. Ano de 2020. Disponível em: 
http://www.cpc.org.br/CPC. Acessado em: 25 de setembro de 2020 
 
 
COSTA, P.R. Estatística. 3ª ed. Universidade Federal de Santa Maria, Colégio 
Técnico Industrial de Santa Maria, Curso Técnico em Automação Industrial, Santa 
Maria: 2011. 
 
CRESPO, A.A. Estatística fácil. São Paulo: Saraiva, 2007. 
 
 
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. Tradução de Cecília Leão 
Oderich. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003 
 
Dupriez, Vincent (2012). Meritocracia. Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Meritocracia. Acessado em: 30 de setembro de 2020 
 
 
FERNANDES, A. L. Gerenciamento de pessoas. São Paulo, 2012 
 
 
 
29 
 
IUDÍCIBUS, Sérgio de. et al. Manual de contabilidade societária. São Paulo: Atlas, 
2010. 794 p 
 
 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2008 
 
 
MAGAZINE LUIZA. Quem somos. Ano de 2020. Disponível em: 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Quem-
Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw==. Acesso em: 10 de setembro de 2020 
 
 
_________.Relatório da Administração 2019. Disponível em: 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Relatorio-
Anual?=BbuKf7H6X12vxuD6Hytzyw==. Acessado em: 10 de setembro de 2020 
 
 
_________. Relato Integrado. Ano de 2017. Disponível em: 
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/informacao_estudantes.aspx. Acessado 
em: 11 de setembro de 2020 
 
 
_________. Demonstrações contábeis 1º trimestre de 2019 e 2020. Ano de 2020. 
Disponível em: 
https://ri.magazineluiza.com.br/list.aspx?idCanal=9SetPjsJyo/tpGgbCVEfng==&ano=
2020. Acessado em: 25 de setembro de 2020 
 
 
 
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
529 p 
 
 
 
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem 
gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 372 p. 
 
 
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
__________. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2008 
 
 
MICHAELIS. Dicionário de Português Online. Disponível em: 
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/. Acesso em 15 de setembro de 2020 
 
 
 
REVISTA EXAME. Como manter a equipe motivada, segundo Luiza Trajano. Ano de 
2011. Disponível em: https://exame.com/revista-exame/4-como-manter-a-eq-uipe-
motivada-m0051711/. Acessado em: 17 de setembro de 2020 
 
 
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
 
 
 
30 
 
SILVA, Edwin F. Estatística aplicada. São Paulo. Editora Sol: 2012. 
 
 
SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson: 2002 
___________. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
WEBSTER, A. L. Estatística aplicada à Administração e Economia; São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Manual de Contabilidade Básica: uma introdução à prática 
contábil – 5ª edição. São Paulo: Atlas. 2004.