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PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO COM PESSOAS MARINGÁ-PR 2011 Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munhê Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi “As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM”. NEAD - Núcleo de Educação a Distância Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenação de Polos: Diego Figueiredo Dias Coordenação Comercial: Helder Machado Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha Coordenação de Curso: Silvio Silvestre Barczsz Assesor Pedagógico: Marcelo Cristian Vieira Coordenação de Produção de Materiais: Ionah Beatriz Beraldo Mateus Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janaína Bicudo Kikuchi e Jaquelina Kutsunugui CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância: C397 Plano de cargos, salários e benefícios/ Vilma Pimenta Cirilo Munhê. Maringá - PR, 2011. 65 p. “Curso de Pós-Graduação em Gestão com Pessoas - EaD”. 1. Gestão de pessoas. 2. Cargos e salários. 3. EaD. I.Título. CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munhê 4 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância 5PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância APRESENTAÇÃO Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro. Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada. Professor Wilson de Matos Silva Reitor 6 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de Educação a Distância do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que está inserido. Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento. Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de forma colaborativa. Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária. Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem! Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR 7PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância APRESENTAÇÃO Livro: PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munhê Olá! Eu sou a Vilma Pimenta Cirilo Munhê e tive o prazer de preparar este material para você. Minha trajetória profissional começou na área de treinamento, depois me tornei analista de cargos e salários, quando tive oportunidade de implementar o sistema de administração de cargos e salários na empresa onde trabalhei. Passei por diversas outras áreas de atuação, mas nos últimos anos atuei como Gerente de Recursos Humanos e fui responsável pela implementação do sistema de gestão por competências. Assim, preparar este material foi navegar novamente pela minha história profissional. Tenho estado em contato com várias empresas e o que venho percebendo é que a implementação de um sistema de administração de cargos e salários está muito distante nas pequenas e médias empresas. Isso é uma pena, porque tenho convivido com profissionais de diversas áreas que reclamam da ausência de uma política clara e justa na administração de salários nas empresas onde atuam. O planejamento de cargos e salários é uma condição mínima em qualquer sistema de gestão de recursos humanos. Ele fornece subsídios para os processos de recrutamento e seleção, promoção e movimentação de pessoas dentro da organização. Também vem sendo usado como um instrumento importante nãosó na atração de talentos, mas na retenção dos mesmos. Sei que você pode estar pensando: se é tão bom, por que muitas empresas não implementam o planejamento de cargos e salários? Essa é uma boa pergunta. As empresas vão criando verdadeiras colchas de retalho para administrar seus cargos e salários. Como um barco a deriva, ora vão para um lugar, ora vão para outro. Têm dificuldades para atrair pessoas ou, quando as atraem, as perdem. O problema é que elas não compreendem que o motivo de tudo isso é a falta de práticas de recursos humanos bem estruturadas. Se você atua na área de pessoal, ou se sua empresa está começando a implementar uma área de recursos humanos, já deve ter se deparado com as seguintes questões: quanto eu devo pagar para o fulano? Quanto vale o cargo X? O que o mercado está fazendo? O que os concorrentes estão fazendo? As empresas que já implementaram sistemas de cargos, salários e benefícios sabem o quanto isso facilita a gestão. Neste material você irá compreender o que é um planejamento de cargos, salários e benefícios. Serão levantadas reflexões sobre a relação salários e motivação. Será que salários motivam? Navegará 8 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância pelas práticas de benefícios que as empresas vêm adotando, inclusive irá conhecer uma empresa que vem se destacando como uma das melhores empresas para mulheres trabalharem, que é o Laboratório Sabin, de Brasília, o primeiro colocado na lista das 25 melhores empresas de 2008. Você será apresentado a uma série de informações sem respostas prontas ou certas, porque o que é certo e bom para uma empresa pode não ser para a outra. Então, você será instigado a encontrar o seu próprio caminho. Desejo-lhe uma boa jornada e sei que iremos nos encontrar pelo meio do caminho. Abraços. SUMÁRIO UNIDADE I INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS O CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................................................................13 EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE REMUNERAÇÃO .....................................................15 PAPEL DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO HUMANA .....................................................................18 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ..................................................... 21 UNIDADE II IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS .................................................. 27 MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS .................................. 27 PESQUISA SALARIAL ............................................................................................................................47 ESTRUTURA SALARIAL ....................................................................................................................... 48 POLÍTICA SALARIAL ............................................................................................................................. 49 REMUNERAÇÃO ................................................................................................................................... 49 UNIDADE III BENEFÍCIOS CONCEITO E IMPORTÂNCIA DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS ................................................................. 55 UM NOVO OLHAR SOBRE OS BENEFÍCIOS ....................................................................................... 59 CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 63 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 65 UNIDADE I INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munhê Objetivos de Aprendizagem • Abordar a influência do contexto organizacional no planejamento de cargos, salários e benefícios. • Conhecer o papel dos salários e benefícios na motivação humana. • Compreender a importância da Administração de cargos e Salários. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Contexto organizacional e o planejamento de cargos, salários e benefícios • Salários e benefícios na motivação Humana • Introdução ao planejamento de cargos e salários 12 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância 13PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância INTRODUÇÃO O planejamento de cargos, salários e benefícios está intimamente relacionado com o ambiente onde a organização está inserida. Empresas em momentos diferentes, com culturas diferentes podem precisar de modelos diferentes. Empresas com alto nível de competitividade, cujo foco está no cliente e que necessitam ser ágeis, irão adotar um modelo de plano de cargos, salários e benefícios diferente de empresas mais conservadoras, tradicionais e de mercados mais estável. Compreender essa influência irá auxiliá-lo na escolha do melhor modelo para a sua empresa. Outro fator a ser compreendido é: salário influencia na motivação? É muito comum ouvir: “fulano saiu da empresa por causa do salário”. Será? Compreender o processo de motivação irá auxiliá-lo a responder a essa pergunta. Esses são alguns dos aspectos que serão abordados nesta unidade. O CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES As empresas vêm passando por mudanças contínuas e isso já é do conhecimento de todos, mas muitas vezes as pessoas não se atentam para o fato de que as mudanças não ocorrem de forma isolada, elas afetam as diversas áreas da vida. Vamos ver alguns exemplos: • no Brasil, em 2005, o consumo de eletrodomésticos era de, aproximadamente, 9 milhões unidades entre geladeiras, fogões e lavadoras. Em 2009, chegou a quase 20 milhões. Nos últimos dois anos, os refrigeradores lançados gastam metade do consumo de energia do que os modelos antigos (FOLHA DE SÃO PAULO, 2010). Esse crescimento foi um resultado decorrente das mudanças tecnológicas, concorrência globalizada, maiores expectativas dos clientes e ciclos de inovações cada vez mais curtos; • o perfil do profissional esperado pelo mercado mudou e mudou muito, veja o que diz o estudo sobre “Excelência em Engenharia Global”: Com a intensificação da globalização da economia, ter uma formação de nível superior com uma formação básica consistente já não é mais garantia de um bom desempenho no mercado de trabalho. Daqui para frente, o profissional terá de se preparar para atuar em uma comunidade global, o que exigirá habilidades que vão além daquelas aprendidas na grade curricular tradicional. É o que revela o estudo “Excelência em Engenharia Global”, realizado por oito universidades de seis países – entre elas a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) (ADMINISTRADORES, 2007). As práticas de recursos humanos também passaram por um processo de evolução, acompanhando as mudanças ocorridas no mundo. Como menciona Dutra (2004), as organizações vêm efetuando mudanças na gestão de pessoas em todo o mundo. Os modelos tradicionais sustentados na administração científica começaram a falir na década de 60 em virtude das pressões advindas do ambiente onde as empresas 14 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância estavam inseridas e em decorrência de um novo perfil de pessoa que se fez necessário. Essa inadequação dos modelos tradicionais vai se consolidando no início dos anos 80 e hoje está em franca expansão. Em outras palavras, a globalização, a complexidade das organizações, as novas relações comerciais e a exigência de produtos e serviços com maior valor agregado passaram a exigir que as empresas se tornassem mais flexíveis e mais velozes nassuas respostas ao mercado. Essa maior agilidade levou à constatação de que se precisa de pessoas com mais autonomia e iniciativa, perfil bem diferente daquele de obediência e submissão, até então exigido pelas empresas (DUTRA, 2004). Experiências trazidas pelo Professor Joel Dutra nos trabalhos desenvolvidos ao longo dos anos 90 e da primeira década dos anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram que as principais transformações observadas na forma de gerenciar pessoas nesse período foram: a) a alteração no perfil das pessoas exigidas pelas empresas, saindo de um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor; b) a gestão saiu do foco no controle (inspirado no fordismo e taylorismo) para focar no desenvolvimento das pessoas; c) as pessoas passaram a se envolver com a empresa ou o negócio de forma integral, ou seja, usando todo o seu potencial, capacidades e habilidades para interpretar o contexto e agir sobre ele. Espera! Deixa-me entender melhor. Isso quer dizer que as empresas evoluíram na forma de gerenciar as pessoas e nos tempos atuais elas procuram criar condições para que as pessoas usem todo o seu potencial? Isso é fantástico!! Calma. Vamos por parte. É fato que as empresas estão mudando a forma de gerenciar pessoas, mas no Brasil ainda temos muitas, muitas empresas funcionando no modelo tradicional. Empresas que estão inseridas num contexto que exige flexibilidade, rapidez de resposta, foco no cliente e soluções inovadoras para fazer frente à concorrência, às exigências do cliente e ao próprio crescimento, precisam de um novo perfil de pessoas e consequentemente acabam por adotar novas práticas de gestão para atrair e reter os talentos. Para sua melhor compreensão sobre os fatos, veja o quadro abaixo: Fo nt e: P HO TO S. CO M 15PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Mas essa evolução da história das organizações afeta de que forma a administração de cargos, salários e benefícios? EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE REMUNERAÇÃO Nas organizações voltadas para as funções tradicionais, os salários são determinados com base no cargo específico, na necessidade de se manter um equilíbrio entre os funcionários, ou seja, manter um certo nível de igualdade na remuneração e na necessidade de pagar salários competitivos em relação àqueles pagos pelo mercado, ramos de atuação ou região (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Antiga e Nova Concepção Organizacional Fatores organizacionais Antiga concepção organizacional – modelo tradicional Nova concepção organizacional Estrutura organizacional Altamente hierarquizada; separação entre quem pensa e quem faz. Menor número de níveis hierárquicos, junção do fazer e do pensar. Organização da produção Em massa, linha de montagem. Produção flexível, diferentes formas. Organização do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações; individual. Trabalho enriquecido, gerando desafios; em grupo. Sistema de Controle Controles explícitos. Controle implícito, pelo grupo. Relações de trabalho Relação empregado-empregador de independência; relação com sindicato baseado no confronto; baixa participação dos empregados nas decisões (tomadas de cima para baixo). Relação empregado-empregador de interdependência, confiança mútua; relação com sindicato baseado no diálogo, com convergência de interesses; alta participação na tomada de decisões. Fonte: Limongi-França (2009, p.67) Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. Esse sistema de remuneração também é conhecido como “remuneração funcional”. Nasceu após a Primeira Guerra Mundial e seguiu os princípios tayloristas-fordistas de produção e de gestão de pessoas, ou seja, a crença presente nesse modelo é que a melhor forma de se obter a produtividade e eficiência se dá pela estruturação e pela divisão de tarefas. Nesse modelo cabe ao trabalhador apenas executar as tarefas que lhe são designadas no cargo que ocupa. O conjunto de atividades desenvolvidas no cargo é que determina o quanto o trabalhador que está exercendo esse cargo agrega de valor. Dependendo das tarefas, do nível de responsabilidade, dos conhecimentos e habilidades, bem como das condições gerais de trabalho, o valor do cargo passa a ter um determinado valor. Quanto maior o valor do cargo, maior será a remuneração (LIMONGI-FRANÇA, 2009). Também surge nessa fase a remuneração “não monetária” – os benefícios e gratificações funcionais. Algumas empresas começaram a perceber que, no sistema de remuneração baseada em cargos, as pessoas não são encorajadas a desenvolver novas habilidades, pois para receber o salário é apenas necessário executar bem o trabalho. Os aumentos salariais são decorrentes das promoções, mérito ou 16 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância correção salarial por motivos de inflação. Um ou outro caso como, por exemplo, a equipe de vendas tem uma bonificação ocasional (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Com as mudanças ocorridas no mundo, algumas empresas foram chegando à conclusão de que os programas tradicionais de remuneração não atendiam mais às novas estruturas e processos de trabalho (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Na verdade, desde a década de 80, vem se falando na necessidade de rever a forma de gestão de pessoas, mas somente a partir dos anos 90 é que ações mais concretas nessa direção são tomadas, e começa-se então a observar resultados positivos em novas formas de gerir pessoas (DUTRA, 2004). As empresas insatisfeitas com o modelo vigente se direcionaram para a adoção da remuneração variável baseada em desempenho, ou seja, a contribuição efetiva do funcionário passou a ser considerada na remuneração. Esse novo modelo envolveu vários programas de incentivos, recompensas individuais e/ ou do grupo. As avaliações de desempenho podem estar relacionadas às questões de produtividade, desenvolvimento e novas competências ou participação global de mercado (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). A administração de cargos, salários e benefícios é influenciada pelo tipo de pessoas que a empresa necessita para desempenhar as atividades? Sim. A evolução do trabalho braçal (artesanal) para o trabalho intelectual (mecanizado e automatizado) fez migrar a ênfase da habilidade física para habilidades técnicas e intelectuais. Essa mudança influenciou no modelo de remuneração adotado. Agora vamos retornar aos conceitos teóricos e descobrir qual o modelo mais adequado ao novo contexto. Ok? A mudança no tipo de habilidades exigidas dos funcionários já é sentida no século XX. Assim, a remuneração baseada em habilidade e conhecimentos cresceu em popularidade (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Existe a premissa de que quanto mais habilidades os funcionários adquirem, mais flexíveis eles se tornam. Os funcionários então são capazes de desenvolver vários papéis, ter uma melhor compreensão dos processos de trabalho e consequentemente têm uma melhor compreensão quanto a sua contribuição para a organização (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Surge assim, como uma alternativa ao sistema de remuneração baseado em cargos, a remuneração por habilidades. Esse sistema passa a olhar o quanto a pessoa agrega de valor para a empresa em função do conjunto de habilidades que ela detém (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 17PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Acesse: <http://www.pepsico.com.br/downloads/pdfs/melhor-gestao-pessoas-01-01-11.pdf> e conheça como a empresa PepsiCo vem trabalhando com equipes autogerenciáveis na linha de produção dos salgadinho Pingo D´Ouro, e o uso da remuneração por habilidades. Esse novo modelo de remuneração leva a um abandono daestratégia tradicional – remuneração vinculada ao cargo. Essa mudança afeta também os cargos, pois os cargos, até então desenhados com tarefas definidas e restritas, com um conjunto de habilidades também restritas, tendem a ser mais amplos e a exigir um conjunto maior de habilidades (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). O sistema de remuneração por habilidades era percebido (e ainda é) como adequado às funções operacionais, mas não atendia às demais necessidades das organizações, o que as levavam a continuarem a buscar outras formas de mensuração do quanto os funcionários agregavam valor para elas. O cenário continuava voltado às mudanças, à turbulência e à complexidade, envolvendo cada vez mais as organizações, suas relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços. A sobrevivência de muitas dessas organizações estava em se preparar para esses novos desafios, precisavam se tornar mais ágeis, flexíveis, rápidas na busca de soluções e mesmo de inovação. Se as exigências mudam, muda também o perfil dos trabalhadores. Ocorre a descentralização das decisões, o comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias da organização se torna elemento importante. As pessoas, nesse contexto, precisam ser mais autônomas, pró-ativas, flexíveis, participativas e ampliam, assim, sua importância e tornam-se também uma fonte de pressão para mudanças na forma de gerenciar pessoas. Assim, se por um lado o contexto em que a empresa está inserida exige mudanças, por outro, as pessoas em função dos novos desafios a que são submetidas também começam a exercer pressão para as mudanças. Essa dupla fonte de pressão passa a exigir a revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas. Compreender as novas necessidades, a realidade das organizações com relação à gestão de pessoas, se torna possível nos anos 80 e 90 com a influência de pesquisadores, docentes e profissionais da área, tornou-se possível uma melhor compreensão das necessidades e da realidade das organizações com relação à gestão de pessoas (DUTRA, 2004). Pouco a pouco, algumas empresas foram observando que desenvolver as habilidades técnicas não era suficiente para os desafios das organizações, mas que outras competências que não eram tão óbvias precisavam ser desenvolvidas como, por exemplo: a capacidade de trabalhar em equipes, solucionar problemas, compreender as perspectivas dos clientes, dentre outras (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). O conceito de “competências” começa a ser o novo foco. O termo de competências foi proposto pela 18 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância primeira vez em 1973 por David McClelland, visando ao processo de seleção de pessoas. Competências são “conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do conjunto certo de circunstâncias, predizem o desempenho superior” (FLANNERY, HOFRICHTER, PLATTEN; 1997, p. 107). O conceito de competências, alinhado às estratégias do negócio, ganha impulso a partir do ano 2000 com a participação da Maria Tereza Fleury, que começa a conduzir o modelo de forma a interar com as estratégias da organização (DUTRA, 2004). PAPEL DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO HUMANA Ao longo do tempo houve mudanças na forma como as pessoas são vistas dentro das organizações. Inicialmente, o funcionário era considerado como parte de uma engrenagem, considerado “mão de obra” e, pouco a pouco, as organizações foram compreendendo a importância de seu papel, passando a vê-lo como uma fonte de vantagem competitiva (LIMONGI-FRANÇA, 2009). Nessa nova visão, a forma de valorizar as pessoas também passa por mudanças. A recompensa não fica mais restrita ao salário e outros tipos de recompensas passam a ser praticados, como: os elogios, promoções, a oportunidade de desenvolvimento, dentre outras. A remuneração, entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa, é vista como a mais importante dentre as formas de recompensas (DUTRA, 2002, in. LIMONGI- FRANÇA, 2009). Antes de abordar a relação remuneração e motivação, é importante compreender alguns conceitos: • salário: é basicamente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro, de forma regular e normalmen- te é mensal; • remuneração: é mais abrangente, envolve o salário, a remuneração variável – que pode ser conce- dida na forma de participação nos lucros e resultados, participação acionária -, e os benefícios – as- sistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, previdência privada, custeio de ensino, Fo nt e: P HO TO S. CO M 19PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância dentre outros. Para Limongi-França (2009), o sistema de remuneração tem por objetivo permitir e estimular o desempenho no trabalho sob o aspecto do trabalhador, e do ponto de vista da organização visa comprometer os empregados com os objetivos organizacionais. Harris (1997, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009) vê no sistema de remuneração seis objetivos básicos: cumprimento das obrigações legais; propiciar o senso de justiça e equidade entre os empregados; ser fonte de retenção de talentos internos; ser uma fonte de atração de pessoas altamente qualificadas; servir de estímulo para que os funcionários se motivem a buscar um bom desempenho e investir continuamente no seu desenvolvimento; controlar os custos, pois representam grande parte das despesas operacionais. ATENÇÃO: a remuneração por si só não gera motivação. A motivação é gerada por um conjunto de fatores que precisam ser administrados pela organização, tais como: o ambiente de trabalho, liderança, as relações com o grupo de trabalho, a clareza de objetivos e propósitos, dentre outros. Segundo Pontes (2004), o salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente, ou seja, ele serve como um pano de fundo para a satisfação das pessoas. Essa afirmação parte da sua consideração quanto às teorias motivacionais modernas, dentre elas a Teoria das Necessidades de Maslow. Teoria das Necessidades de Maslow Para Maslow, são cinco as necessidades humanas, partindo da mais básica até a mais complexas, temos: fisio- lógicas, segurança, social, autoestima e autorrealização. A partir do momento que uma necessidade está relativamente satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador de nossas atitudes. Ver mais sobre o tema em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>. “Teoria de Maslow”, por Daniel Portillo Serrano Trazendo para a realidade das empresas, os resultados obtidos na pesquisa realizada pelo Instituto MVC, em 2002, com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranças), onde pelo menos cerca de 10% foram entrevistado pessoalmente, evidenciam que a motivação decorre de vários fatores: O que motiva? 1º lugar: Desafios. 2º lugar: Integração. 3º lugar: Oportunidade de crescimento profissional. 4º lugar: Estabilidade. 5º lugar: Oportunidade de desenvolvimento profissional. 20 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância 6º lugar: Benefícios. 7º lugar: Valorização e reconhecimento. 8º lugar: Imagem da empresa frente ao mercado. 9º lugar: Visão de futuro. 10º lugar: Salário. 11º lugar: Participação (sentimento de ser ouvido pela empresa). 12º lugar: Acesso às novas tecnologias. Portanto, a remuneração é um dos fatores que contribuem para a motivação, mas não é o único. 1) Você está feliz no seu trabalho? ( ) sim ( ) não 2) Qual (is) fator(es) está(ão) contribuindo para você se sentir dessa forma? Liste os fatores. Gostaria de compartilhar com vocês a leitura do texto: Motivação. Veja a resenha: Existem empresas e estilos de administração. Algumas são ultramodernas, com horário flexível, instalações que seassemelham a um grande parque e que permitem inclusive que colaboradores levem o ca- chorro para o trabalho. Outras ainda estão no estágio do Taylorismo puro. Acesse ao link: <http://www.apresenca.com.br/+Artigos/49.pdf>. Boa Leitura! Que tal um livro bem-humorado... ...que narra uma história sobre motivação numa outra galáxia. Um jeito diferente de falar sobre as escolhas que fazemos e o controle que temos sobre fazer ou não coisas que nos motivam independente dos salários e bene- fícios. Veja a sinopse de: “Motivação é Coisa Séria - Uma odisséia para além das estrelas” Sinopse: é a décima quarta vez que Owg viaja de férias para Adbrumina, uma das cinco luas do planeta Albst. Ele trabalha na Gemmemia Sept, assim como Plirtna e Wob. Plirtna gosta de programação, mas trabalha na criação. Wob gosta de criação, mas trabalha na programação. E os três trabalham de segunda a sexta esperando pelo sábado e onze meses por ano esperando pelas férias. A Gemmemia Sept enfrenta problemas de motivação e começa um programa de frases motivacionais seguido de cursos com pessoal interno, culminando com a contra- tação de palestras motivacionais. Os resultados são sempre de efeito temporário. A rotina se instala e todos vão aceitando as coisas como são e não como poderiam ser. Plirtna e Wob seguem em eternas discussões sobre por que fazemos coisas que não nos interessam. Depois de muito conversarem sobre isso não chegam à conclusão nenhuma. E se casam. E a rotina se aprofunda. Owg sente que é momento de tomar uma decisão: bancar o risco e viver feliz em Adbrumina, ou passar o resto da vida arrependido das coisas que não fez. Plirtna começa 21PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância a compreender que jamais seria feliz enquanto fizesse o que não gostava. Seria como o caso do pacifista que teve que se mudar para Lunnk, terra dos belicosos Uogl onde teve que trabalhar numa fábrica de metralhadoras subiônicas. Mas será que ela conseguiria encontrar seu caminho? E será que Wob seguiria com ela? Dados: Munhê, Wagner. Motivação é Coisa Séria – uma odisséia para além das estrelas.1. Ed. Biblioteca 24 horas. São Paulo, SP: 2011. Acesso: <www.biblioteca24horas.com>. IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a manutenção de um equilíbrio interno, isto é, o equilíbrio entre cargos na própria empresa e o equilíbrio externo, que é a relação dos cargos da organização com os de outras organizações. A adoção de um programa de cargos e salários vem em resposta a esse equilíbrio. Ter um programa sistematizado para administrar cargos e salários é o sonho de consumo dos gestores de RH, lideranças e liderados. Ele fornece critérios claros e transparentes que ajudam a determinar o valor dos cargos e sua relação com os demais cargos existentes na organização e a remunerar com justiça e equidade os ocupantes de cada cargo (CHIAVENATO, 2009). Outros benefícios obtidos com o programa de cargos e salários são percebidos nos processos de admissão, promoção, aumentos salariais, carreira, treinamento e desenvolvimento, uma vez que ele norteia esses processos. O plano de cargos e salários não deve ser percebido como o único instrumento necessário para uma gestão de pessoas adequada. Ele é o plano básico em recursos humanos e deve ser seguido pela implantação de outros planos como: treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e carreira (PONTES, 2004). A administração dos cargos e salários traz benefícios para os funcionários, organização e sociedade (CHIAVENATO, 2009). Ainda segundo esse autor, são vários os fatores que condicionam os salários, determinando seus valores. A esse conjunto de fatores se denomina o composto salarial. Os fatores por ele mencionados são: a) tipologia dos cargos; b) política salarial da organização; c) capacidade financeira e o desempenho geral da organização; d) situação do mercado de trabalho; e) a conjuntura econômica; f) legislação trabalhista e as negociações coletivas; g) os sindicatos. Antonio trabalha numa empresa e não sabe quais são os critérios para promoção e aumentos salariais. Para cada pessoa que ele pergunta, recebe uma resposta diferente. Inclusive do seu próprio chefe. Em sua opinião quais são os problemas que essa falta de informação pode gerar na empresa? Fo nt e: P HO TO S. CO M 22 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância CONSIDERAÇÕES FINAIS O contexto organizacional e a administração de cargos, salários e benefícios possuem vínculos, os quais podem ser assim resumidos: • O contexto em que a organização está inserida é um direcionador do perfil das pessoas que dela fazem parte, do modelo de gestão de pessoas e, por conseguinte, das práticas de recursos humanos adotadas, o que inclui as práticas de remuneração. • Muda o contexto, mudam-se as exigências e muda-se o perfil dos trabalhadores. • As organizações com modelo de gestão tradicional normalmente atuam num cenário de baixa com- petitividade, pouca necessidade de inovação e rapidez. Isso lhes possibilita ter em seu quadro de pessoal, funcionário com perfil de obediência e submissão, executando tarefas bem estruturadas e com pouca autonomia. O modelo de remuneração tem como foco o cargo. • Com as mudanças ocorridas com o processo de globalização, novas tecnologias, maior exigência dos clientes e concorrência acirrada, o modelo de administração por cargo começa a não atender às necessidades, evoluindo para um modelo focado em remuneração pelas habilidades, o que passou a estimular a flexibilidade, o aprendizado de várias tarefas e a multifuncionalidade. • Na década de 90, os olhares se voltam para a necessidade de desenvolver e gerenciar por competên- cia (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes). Organizações mais complexas e que neces- sitam de maior agilidade se voltam para esse modelo de gestão, uma vez que ele possibilita integrar estratégias e pessoas. • A motivação é um processo interno do indivíduo e é influenciada por um conjunto de fatores e não apenas pela remuneração. Fatores como elogios, autonomia, desafios, sentir prazer no que se faz, ambiente do trabalho, estilos de liderança, relações com os colegas, entre outros exercem influências na satisfação e na motivação dos funcionários. ATIVIDADE DE AUTOESTUDO 1 - Você tem cinco afirmações abaixo e apenas uma delas é a correta. Indique qual delas é verdadeira e justifique a sua escolha. a. A remuneração é o fator mais importante para a motivação. b. A importância atribuída às pessoas nas organizações só passou a ocorrer graças aos estudos de Taylor. c. A preocupação central da administração de cargos e salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo. d. Um bom plano de cargos e salários é suficiente para a motivação dos funcionários. e. Denomina-se “remuneração” o salário pago regularmente ao funcionário. A resposta correta é: Porque: 2 - Você foi contratado para assumir a gerência de Recursos Humanos da empresa “Plasjato” (nome fictício) e percebeu que vários funcionários da empresa vêm pedindo demissão nos últimos meses. 23PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Conversando com alguns gestores sobre os possíveis motivos das demissões, a questão salarial surgiu com frequência. O que você faria para evitar novas demissões? Levando em conta o que foi trazido nesta unidade, qual das alternativas abaixo é a mais adequada. Justifique a sua escolha. a. Aumentaria os salários dos funcionários para evitar novas demissões, afinal, é óbvio que funcionários insatisfeitos com os salários sentem-se desmotivados. b. Antes de tomar alguma decisão, procuraria investigar melhor os fatos, observando outros fatores presentes na organização, como: a relação do líder e liderado,ambiente de trabalho, a relação entre as pessoas entre outros. c. Implantaria um plano de carreira. d. Faria a revisão do plano de cargos e salários. A alternativa mais adequada é: Por que: 3 - Você sabe qual é a faixa salarial da sua categoria? 4 - Quando ocorreu o último aumento salarial da sua categoria? Qual foi a porcentagem? 24 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância UNIDADE II IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munhê Objetivos de Aprendizagem • Apresentar o conceito da administração de cargos e salários. • Conhecer os principais modelos adotados pelas empresas. • Conhecer as etapas que compõem a implantação do modelo de sistema de gestão baseado em car- gos e em competências. • Levar a uma reflexão crítica sobre os modelos e as necessidades da empresa. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Conceito de Administração de Salários • Os modelos de sistema de administração de cargos e salários • Etapas para construção do sistema baseado em cargos • Etapas para construção do sistema baseado em competências • Objetivos, papel e desenvolvimento de uma pesquisa salarial • Importância da elaboração da política de remuneração 26 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância 27PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância INTRODUÇÃO A implantação de um plano de administração de cargos e salários exige uma reflexão prévia sobre qual o modelo mais adequado às necessidades da empresa em questão. A pergunta que os profissionais de recursos humanos muitas vezes fazem é: “qual é o melhor modelo de plano de cargos e salários?” Nesta unidade serão abordados temas que irão auxiliá-lo a encontrar a sua própria resposta. Divirta-se! CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Chiavenato (2009, p.39) define a Administração de Salários como o “conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas nas organizações”. O objetivo de se adotar um sistema de administração de cargos e salários é o estabelecimento de bases para uma justa e equilibrada gestão entre o valor da contribuição (seja do cargo ou das competências) e o salário recebido. Equilíbrio esse tanto interno (cada cargo frente aos demais cargos ou competências frente às demais competências) e externo (relação entre os valores dos cargos da organização com o mercado). Quando a empresa possui um sistema de cargos e salários, torna-se muito mais fácil para os funcionários compreenderem as regras do jogo nas práticas salariais, pois existem critérios claros para a determinação de valor do seu trabalho, para os aumentos salariais, movimentação, promoção e carreira. A administração de cargos e salários de forma estruturada e sistematizada ainda não é uma prática comum das empresas brasileiras e está presente num número limitado de empresas. Não existe um padrão único de sistema de administração de cargos e salários presente nas empresas e cada uma delas adota o modelo que melhor adere às suas necessidades. MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS Alguns modelos se encontram presentes nas práticas das empresas, entre eles os que mais se destacam são: • Por cargo. • Por habilidades. • Por competências. 28 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Sistema baseado em cargos Sistema baseado em cargos ou sistema de remuneração funcional tem o foco da remuneração no valor atribuído ao conjunto de atividades que compõem o cargo. O valor dos cargos é avaliado com base nas características das tarefas, no nível de responsabilidade exigido, nos conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho do cargo e às condições gerais do trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2009). As empresas que têm sua gestão centrada na estruturação das tarefas no comando e no controle, com funcionários atuando de forma restrita num conjunto de atividades predefinidas (modelo taylorista), encontram nesse sistema a sustentação para sua filosofia. Nesse modelo de remuneração, cada cargo tem um determinado valor e o funcionário, ocupante deste cargo, é remunerado de acordo com o valor atribuído ao cargo. Para a definição de valor para o cargo, existem normas definidas e várias etapas são cumpridas para chegar nesse resultado. Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em cargos: • Avaliação e Classificação de Cargos A avaliação de cargos consiste na análise e comparação do conteúdo de cargos, possibilitando que seja estabelecida uma ordem de classe em função das diferenças de valor que cada um deles traz para a organização. A ordenação desses cargos é usada como base para se criar o sistema de remuneração. Segundo Chiavenato (2009, p.41), a avaliação de cargos “é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização”. Assim..... Fo nt e: P HO TO S. CO M 29PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância QUANTO MAIOR O VALOR ATRIBUÍDO AO CARGO, MAIOR SERÁ A REMUNERAÇÃO DO OCUPANTE DO CARGO. Como estabelecer quanto vale um cargo? O cargo de analista de recursos humanos vale mais do que o cargo do analista financeiro? Para chegar a essa resposta é preciso lançar mão de um instrumento que possibilite fazer a avaliação. No sistema de administração de salários por cargos, são vários os métodos de avaliação de cargos que podem ser adotados pelas empresas, alguns mais subjetivos e outros mais tecnicamente embasados. Os métodos tecnicamente embasados são os quantitativos (avaliação por pontos e comparação por fatores), e os mais subjetivos são os qualitativos (escalonamento de cargos e categorias predeterminadas). Os métodos quantitativos são os mais utilizados pelas empresas, e o Método dos Pontos é a metodologia mais utilizada pelas empresas. Segundo Hipólito (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009), isso ocorre em decorrência: da sua objetividade – avalia cargos e não pessoas, dificultando que a remuneração seja atribuída em função de discriminações pessoais; da aplicação de método estatístico para a definição da pontuação dos valores dos cargos, o que sugere imparcialidade; da boa aceitação pelos órgãos que regulam as práticas trabalhistas em função desse caráter objetivo e técnico. Mas por onde começar um processo de avaliação por cargos? O primeiro passo é OBTER INFORMAÇÕES A RESPEITO DOS CARGOS, para então, com base nessas informações, poder fazer a avaliação. Traduzindo.... é necessário levantar as atividades executadas por cada um dos cargos existentes na organização e os requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo. A forma recomendada para efetuar o levantamento é identificar: • O que faz. • Quando faz. • Como faz. • Por que faz. Vamos ver um exemplo: Título do cargo: Analista de Cargos e Salários O que faz – Descreve e especifica cargos. Quando faz – Sempre que necessário. Como faz - Baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos de conformidade com 30 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo. Por que faz – Para manter o sistema de administração de salários atualizado. Desta forma, você tem os elementos para fazer a descrição de cada atividade do cargo. E quanto às especificações do cargo (requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo)? Existem fatores de especificação de cargos que normalmente são adotados pelas empresas. Pontes (2004) sugere váriosfatores, entre eles foram escolhidos alguns como ilustração, conforme consta no quadro nº 1. Quadro 1 - Relato de Alguns dos Fatores de Especificação dos Cargos apresentados por Pontes (2004). Fatores O que especificar Instrução Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. Conhecimento Conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do cargo. Experiência Tempo estimado para que o ocupante do cargo possa desempenhar normalmente as tarefas (considerando que o mesmo tem os conhecimentos necessários). Iniciativa/complexidade Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida e da capacidade de julgamento exigidos para a solução dos problemas. Responsabilidade por Supervisão Considera-se o número de subordinados e a complexidade da supervisão. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos Refere-se à responsabilidade pelo manejo, manutenção e guarda de ferramentas, máquinas e equipamentos. Responsabilidade por Numerário Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da empresa. Também leva-se em conta a possibilidade de perda dos mesmos. Responsabilidade por Erros Leva-se em conta o risco de ocorrência de erros que podem comprometer a imagem da empresa ou trazer prejuízos para ela. Esforço Mental e Visual Considera-se a exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço. Responsabilidade por Materiais e Produtos Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima, produtos acabados, etc) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. Esforço Físico Exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incômodas, carregamento de pesos. Considera-se também a intensidade em que é exigido. Condições de Trabalho Consideram-se as condições físicas do ambiente de trabalho do cargo (ruído, calor, sujeira, etc). Fonte: Relato (parcial) dos Principais Fatores de Especificação dos Cargos, segundo Pontes (2004, pp. 82-84). 31PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Vamos voltar ao nosso amigo “Analista de Cargos e Salários” e ver como fica então a descrição do cargo dele: Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários Unidade: RH Descrição Sumária: Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descrição Detalhada: · Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos de conformidade com anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo. · Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou pesquisas para análise e comparações internas. · Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. · Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos. · Dá suporte geral ao que se refere ao plano de sistema de gestão por cargos. E com relação aos requisitos ou especificações do cargo? Vamos considerar apenas alguns fatores a título de ilustração. Ok? Especificações do cargo Cargo: Analista de Cargos e Salários 1. Instrução Formação escolar: curso superior em Administração 2. Experiência 4 anos, adquirida no próprio cargo. 3. Iniciativa/Complexidade Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação independente. 4. Responsabilidade por Dados Confidenciais Tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 5. Responsabilidade por Erros O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a empresa e perdas financeiras. 6. Esforço Mental e Visual O trabalho apresenta tarefas com alguma complexidade e exige atenção mental contínua e esforço visual constante. Faz parte da rotina trabalhar com situações imprevistas; em alguns casos essas situações exigem análise cuidadosa sobre a melhor forma de conduzir o assunto. 32 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Bem o primeiro passo foi dado – levantar as atribuições do cargo e os requisitos do cargo. Psiu!!! Tenho uma pergunta (esse pode ser você!). Todos os fatores são utilizados para qualquer tipo de cargos? Boa pergunta. Em parte. Alguns fatores são aplicados a todos os cargos como, por exemplo: instrução e expe- riência. Uma empresa tem grupos de cargos administrativos, operacionais, técnicos e de gestão. Assim, os fatores pre- cisam ser selecionados de forma a realmente fazer sentido para determinado grupo. Veja o fator “esforço físico” é mais aplicável a cargos operacionais; por sua vez, “responsabilidade pela supervi- são de pessoas” é aplicável aos cargos gerenciais. E agora, como fazer a análise e avaliação dos cargos? Como se define o valor do cargo? Como estabelecer qual cargo vale mais? Entra aqui outro personagem. Você se lembra que foi mencionado que os requisitos, responsabilidades e esforços exigidos dos cargos são considerados para analisar e avaliar os cargos? Inclusive alguns fatores foram sugeridos. Então! Agora chegou a vez deles aparecerem de forma sistematizada. Vamos falar então do Manual de Avaliação dos Cargos. Uma vez que o Método de Pontos é o mais usado pelas empresas, a abordagem será com relação ao Manual de Avaliação dos Cargos por Pontos. Segundo Pontes (2004), as etapas do processo são: • Seleção dos cargos-chave. • Seleção dos fatores de avaliação. • Graduação dos fatores de avaliação. • Avaliação dos cargos-chave. • Ponderação dos fatores de avaliação. • Avaliação dos demais cargos. Seleção dos cargos-chave: elemento importante para dar consistência ao método de avaliação. Os cargos-chave são cargos que representam o universo dos cargos, indo daqueles que são os “mais simples” até os “mais complexos” do plano em elaboração. É recomendável selecionar uma amostragem em torno de 40 cargos. Seleção dos fatores da avaliação: normalmente os fatores são subdivisões das áreas: mental, de responsabilidades, física e de condições de trabalho (PONTES, 2004). Escolhem-se fatores que possam representar a maioria dos cargos do plano em análise (exemplo plano administrativo) e que, ao mesmo 33PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância tempo, permitam detectar as diferenças dos cargos através dos diferentes graus de exigência dentro do fator considerado. Deu “nó no cérebro”? Fique calmo. Vamos dar um exemplo. Plano “Administrativo”. Cargos: auxiliar de escritório, analista e gerente. Fator: instrução. É usual no mercado exigir para o auxiliar de escritório o ensino médio, para o analista, o curso superior, e para o gerente, curso superior e especialização ou MBA. Assim, é possível estabelecer a diferença entre esses cargos no fator “instrução” por meio dos graus de exigências: ensino médio, superior completo e superior mais especialização. Graduação dos Fatores de Avaliação: partindo das análisesdos cargos existentes, torna-se possível identificar as diferentes exigências de cada grupo do plano. As diferentes exigências representarão diferentes graus. Para essa identificação, faz-se a hierarquização dos cargos-chave (lembrem-se, eles são amostras dos cargos existentes desde o mais simples até o mais complexo) dentro de cada fator selecionado. Agrupam- se os cargos que requeiram especificações similares, cada agrupamento representará um grau. Vamos considerar o exemplo do quadro 2: Quadro 2 - exemplo para a definição e graduação de um determinado fator de avaliação. Escalonamento dos Cargos-Chave no Fator Instrução Definição e Graduação do fator Instrução Grau Cargos Instrução Grau Descrição 4 Coordenador de RH Superior completo com especialização em RH D Super io r comp le to com especial ização ou curso equivalente. Analista de Contabilidade SR Superior completo com especialização em contábeis 3 Analista de TI Jr Superior completo C Superior completo Analista Financeiro Pl Superior completo 2 Analista de Pessoal Jr C u r s o s u p e r i o r incompleto B Cursando superior Analista Financeiro Jr C u r s o s u p e r i o r incompleto 1 Auxiliar de Escritório Ensino médio A Ensino médio Fo nt e: P HO TO S. CO M 34 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Esse mesmo raciocínio é aplicado a todos os fatores selecionados para um determinado plano. No nosso exemplo, estamos nos referindo ao plano administrativo. Dessa forma, se define o manual de avaliação dos cargos administrativos. Abaixo um modelo de manual de avaliação dos cargos administrativos. Manual de Avaliação dos Cargos – Plano Administrativo 1. Instrução Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. Grau Descrição Pontos A Ensino médio 20 B Superior incompleto 33 C Superior completo 47 D Superior completo com especialização 60 2. Experiência Esse fator avalia o tempo necessário para o desempenho satisfatório do cargo, considerando que o ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução. Grau Descrição Pontos A Até 6 meses 20 B De 6 a 12 meses no exercício do próprio cargo 33 C De 1 a 3 anos no exercício do próprio cargo 47 D De 3 a 5 anos no exercício do próprio cargo 60 E Acima de 5 anos no exercício do próprio cargo 73 3. Iniciativa/complexidade Esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas, incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente. 35PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Grau Descrição Pontos A As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções completamente detalhadas. 15 B Tarefas rotineiras executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O ocupante do cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de ação independente. 30 C Tarefas semirrotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para efetuar variações dentro de limites prescritos. 45 D Planejamento e execução de tarefas complexas, em que somente instruções generalizadas estão disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento são frequentemente requeridos para a avaliação de situações e a recomendações de ações. 60 E Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige soluções de problemas com relação aos quais não existem padrões preestabelecidos; necessidade de interpretar resultados e decidir questões que implicam alto grau de responsabilidade. 75 4. Responsabilidade por dados confidenciais Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgação inadvertida desses poderia causar. Grau Descrição Pontos A O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais. 6 B O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige discrição, muito embora a consequência da divulgação seja de importância reduzida. 14 C O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais e exige cuidados normais para evitar sua divulgação que, se concretizada, poderá causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para a empresa. 22 D O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais, que, se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e integridade máximas são requisitos essenciais do cargo. 30 5. Responsabilidade por erros Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e seus impactos para a empresa 36 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Grau Descrição Pontos A O trabalho exige atenção normal e apresenta possibilidade de erros de baixo impacto e de fácil detecção e correção. 6 B O trabalho exige atenção e exatidão. Erros podem causar impactos moderados nos custos. 14 C O trabalho está sujeito a erros que são detectados por terceiros na etapa seguinte do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfação para os envolvidos e pode ter considerável influência nos custos. 22 D O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a empresa e perdas financeiras. 30 6. Esforço Mental e Visual Considera-se a exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço. Grau Descrição Pontos A O trabalho exige atenção normal e apresenta possibilidade de erros de baixo impacto e de fácil detecção e correção. 6 B O trabalho exige atenção e exatidão. Erros podem causar impactos moderados nos custos. 14 C O trabalho está sujeito a erros que são detectados por terceiros na etapa seguinte do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfação para os envolvidos e pode ter considerável influência nos custos. 22 D O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a empresa e perdas financeiras. 30 Avaliação dos cargos-chave: essa etapa é conduzida normalmente por um Comitê. Recomenda-se que ele seja composto de pessoas que tenham a confiança e gozem de credibilidade junto aos funcionários. Após devidamente treinado, o comitê realiza o processo de avaliação utilizando-se das descrições e especificações dos cargos e do manual de avaliação de cargos. Cada integrante do comitê procede a sua avaliação individual e posteriormente é feita a consolidação chegando a um único resultado. As divergências são discutidas até que se chegue a um consenso. Ponderação dos fatores de avaliação: essa etapa consiste na atribuição de pontos aos fatores e sua distribuição entre os graus que compõem cada um dos fatores. 37PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Chiavenato (2009) menciona que a ponderação dos fatores é feita de acordo com a importância relativa de cada fator. A premissa aqui é de que cada um dos fatores de avaliação contribui de forma diferente no desempenho dos cargos. Ainda segundo o autor, é usual utilizar-se dopeso percentual com cada fator. Terminada a ponderação efetuam-se os ajustes necessários. Uma vez terminada essa etapa, devem ser atribuídos valores numéricos (pontos) aos graus de cada fator. Exercício: Você agora é um membro do Comitê e a sua função é avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salários. Para tanto, você irá se utilizar da descrição de cargos e especificações do Analista de Cargos e Salários e do manual de avaliação de cargos para o plano administrativo apresentados anteriormente. Vamos lá! Vai ser legal! Avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salários e atribuir para cada fator o grau (e sua equivalência em pontos) em que se ele encontra. Cargo: Analista de Cargos e Salários Fator Grau Pontos Instrução Experiência Iniciativa/complexidade Responsabilidade por dados confidenciais Responsabilidade por erros Esforço mental e visual Faça a somatória dos pontos atribuídos e assim você terá o total de pontos que o cargo de analista de cargos e salários tem. Obrigada! O comitê de avaliação irá avaliar todos os cargos administrativos, operacionais, técnicos ou gerenciais, executando o processo similar ao que você vivenciou. No caso do comitê, ao término do trabalho, estarão avaliados diversos cargos com suas respectivas pontuações. Veja o exemplo a seguir (ele é fictício): 38 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Plano Administrativo Tipo do Cargo Pontos Supervisor Administrativo 1000 Auditor 850 Coordenador de Cargos e Salários 750 Analista de Contabilidade Sênior 556 Analista de Cargos e Salários Sênior 551 Analista de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 402 Analista Financeiro Pleno 320 Analista de Cargos e Salários Pleno 310 Analista de Cargos e Salários Junior 253 Analista de Tecnologia de Informações Junior 250 Auxiliar de Escritório 130 Office-boy 110 Dessa forma, pode-se obter a classificação dos cargos pela sua ordem de importância, e assim a empresa tem a estrutura de cargos. Para que a administração se torne mais prática, as empresas criam grupos de cargos ou famílias de cargos, reunindo assim os cargos em conjuntos com níveis de responsabilidades equivalentes. Essa similaridade é apresentada reunindo esses cargos numa determinada classe de pontos. Veja o exemplo a seguir (é fictício): Classe Cargos Faixa de pontos VI Supervisor Administrativo 901 a 1100 VI Auditor Coordenador de Cargos e Salários 701 a 900 V Analista de Contabilidade Sênior Analista de Cargos e Salários Sênior 551 a 700 IV Analista de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 401 a 550 III Analista Financeiro Pleno Analista de Cargos e Salários Pleno 301 a 400 II Analista de Cargos e Salários Junior Analista de Tecnologia de Informações Junior 201 a 300 I Office-boy Auxiliar de Escritório 100 a 200 Dessa forma, cargos com responsabilidades similares serão tratados dentro de um mesmo nível. Observação: a definição das classes de cargos é feita com base em medidas estatísticas. 39PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Vamos dar uma paradinha e relacionar os principais pontos apresentados na administração de salários por cargo. Antes de falarmos sobre o sistema baseado em competências, vamos ver o que vimos até aqui: • Um dos métodos de avaliação para determinação de salários é o sistema por cargos. • Para análise e avaliação dos cargos existem vários métodos, o mais adotado pela sua objetividade é o método de pontos. • Independente do método de avaliação que será adotado, o ponto inicial é fazer o levantamento e descrição dos cargos da empresa. • Para fazer a descrição dos cargos, precisa-se saber: o que, quando, como, e por que o funcionário faz aquela determinada atividade. • Só a descrição de cargos não fornece informações suficientes para conhecer o cargo e seu valor, complementam-se aos requisitos responsabilidades e esforços exigidos no exercício do cargo (são as especificações do cargo). • Cargos-chave são utilizados para a estruturação do plano. Lembrando que cargos-chave são aqueles que representam (amostra) todos os cargos existentes na organização, do mais simples ao mais complexo. • Para a diferenciação de valor entre os cargos, serão definidos fatores de avaliação como, por exem- plo: instrução, experiência, responsabilidade por erros, esforço físico etc. • Para cada um dos fatores será criado uma hierarquia de complexidade, ou seja, será identificado em que intensidade um determinado fator ocorre desde o cargo mais simples até o mais complexo. • Definidos os fatores e seus graus, são definidos pesos para esses graus, denominados “pontos”. • O manual de avaliação, mais a descrição dos cargos e as especificações serão os instrumentos para que o Comitê possa efetuar a avaliação dos cargos. • Com a avaliação dos cargos, a empresa consegue ter uma hierarquia de importância dos cargos em função dos pontos que eles receberam. • Os salários são estabelecidos seguindo a hierarquia de valores dos cargos, ou seja, quanto maior a pontuação de um cargo, maior será o salário atribuído a ele. Sistema baseado em Competências O sistema baseado em competências é uma resposta a uma necessidade encontrada pelas empresas no novo contexto político, econômico, social e cultural. Esse novo contexto vem exigindo maior valor agregado dos produtos e serviços, o que as levam a precisar adquirir maior flexibilidade e maior velocidade de resposta nas ocorrências internas e na solução dos problemas inusitados. Esse novo cenário exige pessoas com mais autonomia e maior iniciativa; com as estruturas mais enxutas o processo decisório se torna mais descentralizado, e assim, o perfil das pessoas muda de submissão e obediência para pessoas que precisam de competências direcionadas para fazer as coisas acontecerem. Novo cenário, novo perfil, novo modelo de gestão de cargos e salários. 40 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância O foco desse modelo está nas pessoas, nas contribuições que podem dar e no valor que agregam no desempenho de suas funções. Um aspecto muito importante desse sistema é que ele está estruturado de forma a alinhar as pessoas da organização com as estratégias do negócio. Antes de falarmos do sistema de gestão por competência, vamos compreender o que é “competência”. Fleury (2001, p.187) define competência como “um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades”. O primeiro a utilizar o conceito de competência foi David McClelland, em 1973, na tentativa de uma abordagem mais efetiva em relação aos testes de inteligência para o recrutamento e seleção nas organizações (DUTRA, 2007). Mas o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor da pessoa ao cargo veio com os autores Le Boterf e Zarifian (DUTRA, 2007). No Brasil o conceito foi aprimorado e, segundo Dutra (2001, p. 28), é o “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. O fato de uma pessoa ter determinado conhecimento não é suficiente para garantir que ela o utilize na prática. Assim, Dutra (2004) considera que o que conta são as entregas feitas pela pessoa e não tanto o cargo que ela ocupa ou a qualificação formal que tenha. Essa entrega é percebida no dia a dia do funcionário, ficando a competência evidenciada. Artigo “Conceito de Competências passa a Nortear Gestão de Pessoas”, por Joel Dutra. < h t t p : / / w w w. g o o g l e . c o m . b r / # q = w w w. r h p l u s . c o m . b r % 2 F s i t e _ n o v o % 2 F. . . % 2 F g e s t a o . . . competencias%2Fconceitopessoas.doc&hl=pt-BR&biw=1280&bih=626&sa=2&fp=1&cad=b>. Etapas para a construçãodo modelo de administração de salários baseada em competências: Inicialmente devem ser definidos os parâmetros do sistema a partir de entrevistas com as pessoas conhecedoras dos sistemas de gestão vigentes, além de uma análise quanto às políticas, práticas e processos da empresa (DUTRA, 2004). Junto à alta administração devem ser estabelecidas as competências que precisam ser desenvolvidas nas pessoas para que elas possam estar preparadas para atender aos desafios da organização. Também precisam ficar claros quais os resultados esperados com o sistema de gestão; a abrangência do trabalho - se ele envolverá toda a organização, parte dela ou determinadas categorias de atividades; metodologia a ser adotada (DUTRA, 2004). 41PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Alinhamento de Pessoas e Estratégias Quando da definição das competências que irão compor o modelo, a missão, a visão de futuro, os valores, as estratégias são consideradas. É em função deste alinhamento – competência e negócio – que esse modelo é visto como um sistema que per- mite alinhar as pessoas com as estratégias Partindo dos parâmetros, as pessoas são agrupadas em categorias segundo as funções de suas atribuições e responsabilidades na empresa. Dutra (2004) menciona quatro categorias: • Operacionais: abrangem pessoas que atendem em operações industriais, laboratórios e suporte ad- ministrativo. • Técnicas: abrangem as pessoas que atuam em engenharia e tecnologia. • Administrativas: envolvem as pessoas que atuam em finanças, área comercial, marketing e apoio à gestão. • Gerencial: referem-se aos gestores da empresa. Cada uma dessas categorias irá corresponder a um eixo de carreira. Uma vez definidas a abrangência e as competências, o trabalho seguinte é estabelecer a missão de cada competência e criar os graus de intensidade que irão permitir a diferenciação entre os níveis. No quadro nº 3, vamos ver um modelo de uma competência, sua missão e os respectivos graus de complexidade. Quadro 3: -Modelo de Avaliação da Competência “Planejamento e Organização” para o eixo administrativo. Eixo Administrativo Competência: Planejamento e Organização Missão: refere-se à organização, sistematização, antecipação de informações que facilitem o processo de decisão do gestor, através de: · pronta disponibilização de informações e conhecimentos estruturados; · orientação técnica e/ou coordenação de processos e organização de trabalhos; · coordenação e/ou acompanhamento das atividades da área. Grau Descrição 6 Concebe e coordena projetos, articulando conhecimentos de diferentes especialidades, estabelecendo planos de ação para equipes sob sua coordenação. Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres técnicos de sua área de especialidade. Apoia o planejamento e organização dos projetos relacionados à sua especialidade, contribuindo com sua visão abrangente do ambiente. 5 Influencia o planejamento e organização do trabalho nos processos ligados à sua área de atuação. Apresenta formas alternativas de organização do trabalho a partir da visão plena dos resultados dos processos em que atua e dos impactos sobre a organização, visando à ampliação da eficiência. Identifica e avalia os recursos, prazos e condições necessários ao desenvolvimento dos processos ou projetos sob sua orientação técnica. Participa do planejamento das atividades a serem desempenhadas pelas equipes sob sua orientação técnica. Estabelece métodos, técnicas e processos de acompanhamento dos resultados, visando à consecução dos objetivos da área em que atua. 4 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO Organiza as atividades da equipe, considerando o planejamento negociado com os demais níveis. Implementa, no processo onde atua, instrumentos de monitoramento que permitam acompanhar a coerência entre planejado e executado. Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para o processo ou projeto em que participa. 3 Participa do processo de organização das atividades a serem desempenhadas pela equipe da qual participa, atentando para os impactos potenciais no processo como um todo. Compartilha na equipe em que atua a importância da organização do ambiente de trabalho para a eficiência da equipe. Contribui para a definição de padrões de atuação do processo em que atua, apresentando análises sobre as atividades sob sua responsabilidade. 2 Garante o alinhamento e consistência entre o planejado e a execução de suas atividades, recebendo supervisão geral. Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para as suas atividades, zelando pelo seu cumprimento. Acompanha a organização e execução de atividades relacionadas às suas, verificando conformidade e alinhando às ações para a obtenção dos padrões estabelecidos. 1 Disponibiliza informações que obtém e que possam interferir na elaboração do planejamento das atividades que realiza. Zela pela organização e manutenção do ambiente de trabalho onde atua. Planeja as atividades a serem desempenhadas de modo a maximizar o uso dos recursos existentes. Alinha com o gestor ou profissional mais experiente as prioridades e as tarefas a serem desempenhadas primeiramente. 42 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância Competência: Planejamento e Organização Missão: refere-se à organização, sistematização, antecipação de informações que facilitem o processo de decisão do gestor, através de: · pronta disponibilização de informações e conhecimentos estruturados; · orientação técnica e/ou coordenação de processos e organização de trabalhos; · coordenação e/ou acompanhamento das atividades da área. Grau Descrição 6 Concebe e coordena projetos, articulando conhecimentos de diferentes especialidades, estabelecendo planos de ação para equipes sob sua coordenação. Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres técnicos de sua área de especialidade. Apoia o planejamento e organização dos projetos relacionados à sua especialidade, contribuindo com sua visão abrangente do ambiente. 5 Influencia o planejamento e organização do trabalho nos processos ligados à sua área de atuação. Apresenta formas alternativas de organização do trabalho a partir da visão plena dos resultados dos processos em que atua e dos impactos sobre a organização, visando à ampliação da eficiência. Identifica e avalia os recursos, prazos e condições necessários ao desenvolvimento dos processos ou projetos sob sua orientação técnica. Participa do planejamento das atividades a serem desempenhadas pelas equipes sob sua orientação técnica. Estabelece métodos, técnicas e processos de acompanhamento dos resultados, visando à consecução dos objetivos da área em que atua. 4 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO Organiza as atividades da equipe, considerando o planejamento negociado com os demais níveis. Implementa, no processo onde atua, instrumentos de monitoramento que permitam acompanhar a coerência entre planejado e executado. Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para o processo ou projeto em que participa. 3 Participa do processo de organização das atividades a serem desempenhadas pela equipe da qual participa, atentando para os impactos potenciais no processo como um todo. Compartilha na equipe em que atua a importância da organização do ambiente de trabalho para a eficiência da equipe. Contribui para a definição de padrões de atuação do processo em que atua, apresentando análises sobre as atividades sob sua responsabilidade. 2 Garante o alinhamento e consistência entre o planejado e a execução de suas atividades, recebendo supervisão geral. Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para as suas atividades, zelando pelo seu cumprimento. Acompanha
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