Aula 5 - ADM 20141 - 2spp

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Introdução à Administração
Planejamento e Administração 
Estratégica
Prof. Paulo Massillon
Introdução à Administração
Tradução livre, baseada nas 
transparências do livro
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2
Bateman Snell
Management
5th
Edition
Competing
in the
New Era
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Processo Formal de Planejamento
Identificação e 
diagnóstico do problema
Geração de Soluções 
alternativas
Avaliação das
alternativas
Escolha (decisão)
Implementação
Avaliação
Análise
Situacional
Objetivos e
Planos alternativos 
Avaliação de
Objetivos e planos
Seleção dos
Objetivos e dos Planos
Implementação
Monitoramento e
Controle
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Planejamento e Administração
Estratégica
� Planejamento
� Processo sistemático e consciente de decidir 
sobre objetivos a serem alcançados e 
atividades a serem desenvolvidas no futuro
� A importância do planejamento formal tem 
crescido dramaticamente nos dias de hoje
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Processo Formal de Planejamento
� Passo 1: Análise Situacional
� Processo que os planejadores utilizam, dentro do 
tempo e com o uso dos recursos disponíveis, para 
recolher, interpretar e resumir todas as informações 
relevantes para o planejamento
� Estudo das condições atuais e passadas, e previsão 
das futuras ameaças
� O foco é nas forças internas e nas influências do 
ambiente externo
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Processo Formal de Planejamento
� Passo 2: Planos e Objetivos alternativos
� Definição de objetivos futuros alternativos e dos 
planos para alcançá-los
� Objetivos – alvos ou fins que o planejador pretende 
alcançar
� Devem ser específicos, desafiadores e 
realísticos
� Planos – as ações ou meios que serão utilizados para 
alcançar os objetivos
� Delinear ações alternativas, recursos 
necessários e potenciais obstáculos
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Processo Formal de Planejamento
� Passo 3: Avaliação de objetivos e planos
� Avaliar as vantagens, desvantagens e efeitos 
potenciais de cada objetivo e de cada plano
� Priorizar os objetivos
� Considerar as implicações de cada plano alternativo
� Passo 4: Seleção de Planos e Objetivos
� Identificar as prioridades e os trade-offs entre os 
objetivos e os planos
� Conduz a um conjunto, escrito, de objetivos e planos 
que são apropriados e factíveis, dentro de um 
conjunto previsível de circunstâncias
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� Passo 5: Implementação
� Planos não têm valor a menos que sejam 
implementados apropriadamente
� Administradores devem compreender o 
plano, ter os recursos necessários e estar 
motivados para implementá-lo 
Processo Formal de Planejamento
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� Passo 6: Monitorar e Controlar
� Monitorar continuamente o desempenho atual, 
relativamente aos objetivos e planos
� Desenvolver sistemas de controle que permitam 
adoção de ações corretivas
� Quando planos forem inadequados
� Quando houver mudança no ambiente
Processo Formal de Planejamento
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Processo Formal de Planejamento
Identificação e 
diagnóstico do problema
Geração de Soluões 
alternativas
Avaliação das
alternativas
Escolha (decisão)
Implementação
Avaliação
Análise
Situacional
Objetivos e
Planos alternativos 
Avaliação de
Objetivos e planos
Seleção dos
Objetivos e dos Planos
Implementação
Monitoramento e
Controle
Es
tá
gi
o
s 
do
 
Pr
o
ce
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D
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isó
ri
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Níveis de Planejamento
� Planejamento Estratégico
� Decisões de executivos superiores sobre os objetivos e as 
estratégias empresariais de longo prazo
� Principalmente orientado para o ambiente externo
� Atinge a totalidade da organização
� Objetivos Estratégicos – alvos prioritários relacionados à 
sobrevivência de longo prazo, aumento do valor e 
crescimento da organização
� Estratégia – padrão de ações e alocação de recursos 
estabelecido com a finalidade de atingir as metas da 
organização
� Relaciona as competências e os recursos da organização às 
oportunidades encontradas no ambiente competitivo
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Níveis de Planejamento
� Planejamento Tático
� Traduz as metas e os planos estratégicos gerais em objetivos 
específicos e planos que são relevantes apenas a alguma parcela 
da organização
� É focado nas ações principais que uma unidade deve tomar para 
realizar sua parcela no plano estratégico
� Planejamento Operacional
� Identifica os procedimentos e os processos específicos 
necessários nos níveis inferiores da organização
� Planos definidos para períodos curtos de tempo e orientados para 
tarefas de rotina
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Níveis de Planejamento
� Planejamentos estratégico, tático e operacional 
devem ser consistentes e apoiar uns aos outros
� Exemplo:
� Balanced scorecard (BSC) do Starbucks
� Método para estabelecer uma ligação entre os 
planejamentos estratégico e operacional
� Utilizar o BSC para acompanhar o planejamento 
necessita:
� Esclarecer a visão
� Desenvolver scorecards para cada SBU (o que é isso?)
� Revisar permanentemente os scorecards
� Toda a empresa deve saber dos scorecards
� Revisar anualmente as estratégias
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Clientes
• Tentando ser o Terceiro
• Negócio Continuado
• 30-40% expansão anual
• Só 5% de todo o consumo dos U.S.
• Extensão da marca
Processos
• Preparar o café perfeito
• Levar o café perfeito para os lares
• Habilidades em vendas/serviços
•Conhecimento de café
• Empowerment
Finanças
• Mercado - $1 bilhão
• $100 milhões de lucro anual
• 800% valorização das ações
• Mais de 2.000 lojas
Pessoas/Aprendizado
• Compromisso/confiança 
(baixo turnover)
• Treinamento
• Programa Beanstock (acionistas)
• Pesquisas de opinião
• Horários flexíveis
Starbucks - BSC
Visão
e
Estratégia
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Planejamento Estratégico – Ontem 
e Hoje
� Planejamento Estratégico Tradicional
� Ênfase no enfoque “top-down” 
� Responsabilidade de executivos senior e de equipes 
especiais de planejamento � excluía gerentes de linha
� Criava naturalmente um distanciamento entre os gerentes 
estratégicos e os gerentes táticos e operacionais
� Planejamento Estratégico Atual
� Todos os gerentes da organização estão envolvidos no 
processo de planejamento
� Gerenciamento Estratégico – unifica os processos de 
planejamento estratégico e gerenciamento estratégico
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Implementação Controle
Estabelecer 
Visão, Missão
e Objetivos
Análise Externa
Oportunidades
e Ameaças
Análise Interna
Forças e
Fraquezas
Formulação da
Estratégia
SWOT
Processo de Gerenciamento 
Estratégico
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 1: Estabelecimento da Visão, Missão e 
Objetivos
� Missão – propósito básico e valores da organização
� Definir o escopo das operações
� Declaração da razão de existência da organização
� Escrita visando a esclarecer o conjunto de clientes da 
organização
� Visão Estratégica - esclarece a perspectiva em relação ao 
direcionamento da organização e o que ela almeja em se tornar
� Está além da declaração de Missão
� Objetivos Estratégicos – evolução a partir da Visão e da Missão 
da organização
� Precisam ser comunicados a todos os stakeholders
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 2: Análise das oportunidades e ameaças externas
� Gerenciamento estratégico bem sucedido depende de uma 
avaliação completa e precisa do ambiente competitivo e do 
macro-ambiente
� stakeholders – grupos de indivíduos que influenciam ou 
são influenciados pelo cumprimento da missão, dos 
objetivos e das estratégias da organização
� Antevisão das direções possíveis do futuro é crítica
� Necessário o desenvolvimento de um sentimento clarosobre as oportunidades do mercado
� Também de identificar as potenciais ameaças
� Diferença entre oportunidade e ameaça pode depender de 
como a organização está posicionada estrategicamente
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Elementos da Análise do Ambiente
Análise
Social
Análise de
Recursos Humanos
Análise da Indústria
e do Mercado
Análise
do Ambiente
Análise dos
Concorrentes
Análise
Tecnológica
Análise
Macroeconômica
Análise Política
e Regulatória
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Recursos e Competências 
Essenciais
Recursos
são
raros
Recursos
são
aproveitados
Recursos
são
inimitáveis
Recursos
são
valiosos
Competências
Essenciais
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 3: Análise das forças e fraquezas internas
� Recursos – matérias-primas podem ser acumuladas no tempo para 
garantir desempenho superior no futuro
� Podem ser ativos tangíveis ou intangíveis
� Criam uma vantagem competitiva se:
� Recurso é instrumento para criar valor para os clientes
� Recurso é raro e não facilmente obtido de uma fonte alternativa
� Recurso é difícil (caro) de ser imitado
� Recurso é bem organizado – aproveitado de forma eficiente pela 
organização
� Competência essencial - algo que a organização realiza 
especialmente bem comparado com seus competidores
� Normalmente um conjunto de habilidades e conhecimentos 
em alguma atividade especial
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Análise dos Recursos Internos
MarketingOperações
Finanças
Análise dos
Recursos
Internos
Recursos HumanosOutros RecursosInternos
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 3: Análise das forças e fraquezas internas 
(cont.)
� Benchmarking – processo de verificação de quão bem são 
desenvolvidas as funções básicas e as habilidades de uma 
organização comparada com outras empresas 
(principalmente concorrentes)
� Objetivo é entender completamente as “melhores 
práticas” das outras empresas
� Só permite imitar, mas não superar os concorrentes
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 4: Análise SWOT e formulação estratégica
� Análise SWOT - confrontação de forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças
� Ajuda a resumir os fatos principais e 
antevisões provenientes das análises interna e 
externa
� Base para a identificação dos problemas 
(issues) estratégicos primários e secundários 
com os quais se defronta a organização
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� Passo 4: Análise SWOT e formulação estratégica (cont.)
� Estratégia Corporativa – identifica o conjunto de negócios, 
mercados ou indústrias nos quais a organização compete, e a 
distribuição dos recursos entre esses negócios
� Estratégia de concentração – foca em um único negócio, 
competindo numa única indústria
� Integração vertical – expansão dos domínios da organização 
na direção dos fornecedores ou dos canais de distribuição
� Diversificação concentrada – movimento na direção de outros 
negócios relacionados com o negócio original da 
organização
� Diversificação - conglomerados – expansão na direção de 
negócios não relacionados com o negócio original
Processo de Gerenciamento 
Estratégico
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 4: Análise SWOT e formulação estratégica (cont.)
� Matriz BCG – usada para analisar e comunicar a estratégia 
corporativa
� Cada negócio na corporação é localizado nos quadrantes 
referentes à taxa de crescimento do mercado e na força 
competitiva relativa da empresa naquele mercado (market 
share)
� Pontos de interrogação – exigem investimento substancial para 
melhora da posição relativa
� Alternativa é “market-out”
� Estrelas – exigem investimento pesado, mas vão gerar receitas 
necessárias para compensar o investimento
� Vacas leiteiras – geram receitas maiores que os investimentos 
necessários
� Usadas para financiar outros negócios
� Abacaxis – aproveitar receitas ainda possíveis, depois desisnvestir
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A Matriz BCG
Pontos de
Interrogação
Estrelas
Abacaxis
Posição
Competitiva relativa
Forte Fraca
Crescimento
do Mercado
Alto
Baixo
Vacas
Leiteiras
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 4: Análise SWOT e formulação estratégica (cont.)
� Problemas nas estratégias corporativas
� Onda de aquisições e fusões, ora por concentração em uma 
indústria ou por diversificação de portfolio
� Implementação de estratégia diversificadas depende 
grandemente de características individuais
� Diversificações pra negócios não-relacionados podem ferir a 
organização
� Diversificação pode ajudar a cpmpetir em uma indústria de lento 
crescimento, madura ou ameaçada
� Organizações tendem a ter melhor desempenho quando 
definem estratégias de diversificação concentrada
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Indústria em estudo
Diversificação
ConcentraçãoFornece-
dores
Canais de
Distribuição
Integração
Vertical
Integração
Vertical
Outras
Indústrias Diversificação –
Conglomerados
Sumário das Estratégias 
Corporativas
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� Passo 4: Análise SWOT e formulação estratégica (cont.)
� Estratégia de negócio - define as ações principais a serem 
utilizadas para construir e fortalecer a posição competitiva
� Estratégia de baixo-custo – tentativa de ser eficiente 
oferecendo um produto padrão
� Boa para empresas que são grandes e usufruem vantagem 
de economias de escala na produção ou distribuição
� Organização necessita ser líder em baixo-custo na indústria
� Produto oferecido deve ser bem aceito pelos consumidores
� Estratégia de diferenciação – tentativa de ser único na 
indústria ou segmento de mercado, ao menos em algumas 
dimensões reconhecidas pelos consumidores
� Posição baseada em produtos de alta qualidade, excelente marketing e 
distribuição ou serviço superior
Processo de Gerenciamento 
Estratégico
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 4: Análise SWOT e formulação estratégica 
(cont.)
� Estratégia Funcional - cada área operacional da empresa 
deve implementá-la de forma a suportar a estratégia do 
negócio
� Garante que cada departamento funciona de forma 
consistente com a estratégia do negócio
� Passo 5: Implementação da estratégia
� Organizações devem adotar uma implementação 
consistente em toda sua extensão 
� Organizações devem adotar uma estratégia de 
gerenciamento participativo da implementação
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Processo de Gerenciamento 
Estratégico
� Passo 6: Controle estratégico
� Definido para ajudar os gerentes a avaliar o progresso da 
organização na utilização de sua estratégia
� Ações corretivas são tomadas cada vez que uma 
discrepância é identificada
� Operações efecientes, consistentes com o planejamento, 
são encorajadas
� Orçamentos são usados para acompanhar e controlar os 
gastos financeiros
� Orçamento estratégico - criar e manter a efitividade no 
longo-prazo
� Orçamento operacional – acompanhado 
rigorosamente para manter a eficiência no curto-
prazo
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Planejamento e Administração
Estratégica
FIM
Prof. Paulo Massillon