RESUMO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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RESUMO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Professor (a)
JOSUE JOSE DA SILVA
AULA 1 O PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Nesta aula, você irá estudar o conceito de planejamento organizacional, estratégico, tático e operacional; 
entender suas principais características e diferenciações, bem como o objetivo e aplicação de cada um deles; 
verificará como se processa a definição das estratégicas organizacionais e a importância do seu alinhamento à 
elaboração do planejamento de RH.
O planejamento organizacional tem por finalidade garantir a perenidade, o futuro da organização. Sabemos 
que o futuro se faz no presente e é por meio de ações implantadas e realizadas hoje que a empresa estará, ou 
não, garantindo a sua continuidade como organização.
O processo do planejamento estratégico inicia-se a partir de:
VISÃO
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa 
das
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Em termos de:
Mercados a explorar
Recursos a aproveitar
Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
Com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS E OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realista que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
DESAFIOS E METAS
Quantificados, que permitirão os estabelecimentos, em nível funcional, de
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de:
Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades
Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em 
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO.
Agora, que já entendemos a finalidade do planejamento e como ele se processa, será fácil conceituá-lo, vamos 
as diversas definições:
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL → É a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de 
uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos (estratégico, tático e 
operacional) para integrar e coordenar as ações / atividades. Sempre será subjacente à Cultura Organizacional 
que rege as relações e valores que permeiam a Organização. Refere-se aos fins (o que será feito) e aos meios 
(quem e como será feito).
Para que seja implantado de forma a atingir os objetivos propostos pela organização, o planejamento pode ser 
dividido em 3 (três) etapas:
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – É o processo através do qual a empresa define seus objetivos e 
estabelece os meios que garantirão a sua existência futura. Implica na análise crítica do ambiente interno e 
externo (cenários), a fim de perceber oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, na tentativa de 
desenvolver vantagens competitivas.
2. PLANEJAMENTO TÁTICO – Conjunto de decisões tomadas pelo nível intermediário, com amplitude 
departamental, de médio prazo, e voltadas para as atividades especializadas.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL - Estabelecimento de planos que se relacionam com a operação da 
empresa no dia a dia, em uma base de curto prazo. Preocupa-se com ‘o que fazer’ (tarefa/atividade) e com o 
‘como fazer’ (método). Estabelece padrões e programas. Voltado para a otimização e a maximização de 
processos, enfatizando a eficiência e a eficácia e cuidando da administração pela rotina.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS – É o processo de decisão a respeito dos 
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de 
tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de 
ação organizacional futura (CHIAVENATO, 2009). 
E a área de RH, onde se integra especificamente? Quando o RH participa ativamente das estratégias 
organizacionais, ele está inserido totalmente dentro desse processo desde o seu nascedouro, verificando 
quais as decisões e ações que competem à Área.
Caberá a nós, Recursos Humanos, definir um como transformar as estratégias organizacionais em planos de 
ação de RH,
Nosso papel será identificar as discrepâncias existentes e planejar estratégias, as ações de RH para reduzir e/
ou eliminar esses gaps de forma a colaborar, decisivamente, para que a organização atinja seus objetivos. 
Então, devemos ser capazes de entender como o planejamento estratégico da organização prevê as diversas 
situações; possibilidades; mudanças de cenário; mercado; produtos e serviços; tecnologia; perfil das pessoas; 
novas habilidades e competências, dentre outras mudanças e buscar alternativas hoje - planejar as ações de 
RH a serem implantadas
AULA 2 O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Vimos que o planejamento organizacional é a base para elaborarmos o planejamento de RH, e seu 
alinhamento é fundamental para o sucesso do negócio. Ele nos proporciona visualizar claramente as 
condições em que a organização se encontra, demonstra sua potencialidade e aspirações futuras. 
Agora que entendemos o que a organização deseja e prevê para o seu futuro, vamos consolidar nosso 
conhecimento sobre a Visão (que define o que a organização que ser no futuro) e a Missão (a sua razão 
ser/existir) organizacional, a fim de que possamos elaborar, implantar, revisar continuamente seus objetivos 
que irão nortear a definição das metas e, por conseguinte, as ações, que irão assegurar sua permanência no 
mercado.
O cenário deve conter: 
- Descrição de tendências esperadas (quantitativas / qualitativas)
- Situações múltiplas com diferentes graus de probabilidade (+ prováveis / - prováveis)
- Diferentes alternativas classificadas como otimistas e pessimistas
- Identificação dos impactos reais do ambiente na organização 
1. A Visão organizacional define:
 Algumas estratégias organizacionais.
(x)O que a organização quer ser no futuro.
 O que a concorrência irá fazer.
 A mão de obra para treinamento.
 A razão da existência da organização. 
Após essa etapa de análise e levantamento inicial onde consideramos os aspectos macro que envolve o 
negócio, iremos entender e organizar os diversos fatores que compõem o interfaceamento de sua organização 
com o mercado, veja:
FATORES PARA COMPOSIÇÃO DO CENÁRIO
TENDÊNCIAS ECONÔMICAS
- Inflação / Custo matéria-prima / Custo Energia / Juros / Produtividade
EXIGÊNCIAS LEGAIS
- Regulamentação Governamental
- Políticas Públicas (tributária / fiscal / educacional / salarial / Desenvolvimento Tecnológico / etc.)
- Legislação Trabalhista
ASPECTOS SOCIAIS
- Tendências Demográficas, Atuação Sindical, Distribuição de Renda, Mobilidade Social, Níveis de Emprego, 
Mudanças de Estilo de Vida
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
- Perspectivas, Equipamentos, Qualificação Profissional, Desenvolvimento de Produtos e Serviços
AÇÕES DA CONCORRÊNCIA
- Novos Entrantes, Estratégias Possíveis 
Com essas informações em mãos, você estará em condições de finalizar sua avaliação de cenário e concluir 
quais são as ameaças e oportunidades que poderão vir a surgir, considerando as especificidades de sua 
organização.
AVALIAÇÃO DE CENÁRIOS
Ameaças - São tendências de acontecimentos externos que podem prejudicar o estabelecido pela missão
Oportunidades - São tendências de gestores externos que podem favorecer o alcance da missão
Não pense que caberá ao RH obter todas essas informações sozinho, este é um produto de todas as áreas da 
organização em um movimento estratégico onde cada uma delas, dentro de sua especialidade, buscará 
antever os principais indicadores atuais e projetar o futuro.
Uma destas ferramentas é a análise SWOT – sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo (palavra 
formada pelas letras iniciais) deForças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e 
Ameaças (Threats).
Trata-se de uma ferramenta útil e deve ser utilizada com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido para a 
formulação estratégica. A SWOT busca eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os 
pontos fortes em setores onde se identificam oportunidades.
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias 
para aproveitar bem essas oportunidades.
A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo 
da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil.
Reforçando: a análise SWOT implica na análise de quatro elementos-chave: Forças, Fraquezas, 
Oportunidades e Ameaças que envolvem uma empresa ou negócio. Esses quatro elementos fundamentais 
podem ser agrupados em pares, conforme a dimensão do ambiente da empresa que eles envolvem, os quais 
são o ambiente interno e o externo. As Forças e Fraquezas perfazem a dimensão interna, enquanto as 
Oportunidades e Ameaças referem-se à dimensão externa da empresa.
Stakeholders são partes interessadas: são pessoas e organizações ativamente envolvidas e interessadas na 
sua organização.
AULA 3 AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
Estudaremos nesta aula como avaliar as capacidades de RH da organização, considerando sua identidade, 
sua cultura organizacional, além de identificar suas competências essenciais.
Os dados quantitativos você poderá obter, sem dificuldades, em RH no setor de Administração de Pessoal ou 
Departamento de Pessoal (DP). Lá haverá uma série de relatórios básicos – e normalmente a possibilidade de 
construir relatórios específicos – onde você terá disponibilizado o número total de empregados por cargo, por 
área, por setor, por escolaridade, etc.
Selecionar candidato, externa ou internamente;
Analisar o potencial para fins de aproveitamento interno e indicações de sucessão;
Formular planos de desenvolvimento e programas de treinamento;
Subsidiar a avaliação de desempenho, ou de resultados, no que se refere à análise das causas do 
desempenho ou não atingir os resultados esperados, isto é, que aspectos do desempenho estão sendo 
afetados por carências da capacitação profissional ou de adaptação ao cargo;
Possibilitar a visão global e individual do nível de qualificação profissional das unidades que compõem a 
organização;
Auxiliar a gerência a identificar os impactos da capacitação profissional na produtividade e na qualidade dos 
resultados de sua área;
Dentre outras informações.
É de responsabilidade da área de RH verificar / elaborar / analisar os parâmetros e a linguagem utilizada em 
todo o instrumento, mas ressaltamos que a descrição do item CONCEITO DOS SUBFATORES necessita de 
cuidado especial, pois sua interpretação de forma imparcial, objetiva e clara pelo avaliador (chefia imediata) 
está diretamente ligada à fidedignidade e sucesso deste trabalho.
Competências intelectuais – capacidade de produzir, transferir e generalizar conhecimentos.
Competências sociais – capacidade de transferir os conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de 
trabalho e vice-versa.
Competências políticas – capacidade de compreender sua posição e função na estrutura produtiva.
Competências comunicativas – capacidade de expressão e comunicação com os outros elementos humanos 
da organização.
Competências organizacionais ou metódicas – capacidade de autoplanejar, auto-organizar.
Core business é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, 
e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Em suma, Core 
business é o cerne das atividades do negócio.
AULA 4 NECESSIDADES ATUAIS E FUTURAS DE RECURSOS HUMANOS
Nesta aula, você irá levantar e dimensionar as necessidades de recursos humanos atuais e futuros, conhecer 
métodos para fazer as estimativas e gerir estrategicamente o quadro de lotação de pessoal, bem como 
alternativas para a sua configuração visando atender o planejamento organizacional.
A análise dos resultados obtida (você poderá inclusive montar um gráfico) com a aplicação do Perfil 
Profissional permitirá identificar:
Empregados com capacidade acima das exigências do cargo, os que atendem e os que estão abaixo
O próximo passo será analisar quais são as necessidades (gap) futuras de capacitação de recursos humanos 
que poderão ocorrer em função da estratégia organizacional.
Então, mãos à obra! Vamos operacionalizar o processo de planejamento de recursos humanos, analisando os 
impactos das estratégias do negócio, os objetivos e as capacidades organizacionais.
Faz-se necessário utilizar instrumento que tenha flexibilidade para detectar as decisões estratégicas e adaptar-
se às peculiaridades do negócio, haja vista a multiplicidade de caminhos que a organização pode tomar, quais 
sejam:
Lançar novos produtos ou serviços, conquistar novos mercados, aquisição de outras organizações, importar 
insumos, exportar produtos, fechar ou abrir filiais, fábricas, etc.
O Gestor de cada área, devidamente assessorado pelo staff de planejamento de recursos humanos, irá – de 
posse desse instrumento – analisar a influência de cada decisão estratégica da organização marcando com 
um “X” as situações que deverão ser reajustadas. 
Com essa base definida, o planejador de RH deverá detalhar as informações obtidas utilizando-se de mais um 
instrumento
Você tem, neste momento, condições de comparar e definir o quadro de lotação de pessoal (efetivo), que será 
necessário ao longo do tempo, e planejar as ações de recursos humanos (definição / redefinição do perfil para 
recrutamento e seleção; definição de treinamento e desenvolvimento; revisão de cargos e administração 
salarial; elaboração e / ou revisão de planos de carreiras e sucessões, etc.) para compatibilizá-las com as 
estratégias organizacionais.
EXPLICAÇÃO EXPANDIDA
As ações estratégicas que o RH implementará em função das necessidades detectadas deverão ser 
confrontadas com os resultados obtidos pela análise dos recursos humanos – avaliação das capacidades 
organizacionais que vimos na aula 2 - para se detectar o quanto da capacidade instalada (disponível) da 
organização atenderá, ou não, às necessidades identificadas. Em outras palavras, você levantará as 
discrepâncias, o gap, entre o que a organização possui de capacidades de recursos humanos e o que 
precisará ter no futuro para atingir seus objetivos.
Terceirizar atividades – o processo de terceirização (outsourcing) consiste na prática que permite a 
organização abrir mão da execução de um processo rotineiro 
o gestor de RH tem que estar antenado com o mundo, conhecer o negócio de sua organização e dominar as 
técnicas, instrumentos e ferramentas de RH para poder escolher aquelas que irão oferecer o resultado 
desejado pela organização.
AULA 5 GESTAO DE DESEMPENHO / POTENCIAL
Nesta aula, você conhecerá alternativas para medir, planejar, gerir o desempenho e o potencial dos recursos 
humanos da organização, além de aprender como planejar carreiras e sucessões, elaborando e administrando 
programas de estágio e de trainee. 
Vamos relembrar o objetivo de nossa disciplina: elaborar um planejamento de RH a partir da missão, visão, 
análise do ambiente externo e interno da empresa, identificar as metas a serem alcançadas.Vamos relembrar o 
objetivo de nossa disciplina: elaborar um planejamento de RH a partir da missão, visão, análise do ambiente 
externo e interno da empresa, identificar as metas a serem alcançadas.
Vamos iniciar compreendendo o que é a Gestão do Desempenho (Enterprise Performance Management – 
EPM) / Potencial (High Potential) para que possamos ter um entendimento único sobre o objeto de nosso 
estudo.
A Gestão do Desempenho/Potencial utiliza umasérie de ferramentas: avaliação de desempenho, do potencial, 
de resultados, avaliação de competências dentre outras, visando estabelecer uma relação entre o que a 
organização planeja e o que ela alcança dos seus objetivos, ou seja, monitora o desempenho das pessoas em 
diversos níveis, demonstrando as discrepâncias a serem sanadas.
a gestão do desempenho/potencial tem sido uma importante ferramenta de competitividade e de identidade 
organizacional. Ela permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos, construam ciclos 
virtuosos de comprometimento, na medida em que articulam os interesses da empresa, da área e do indivíduo. 
(Argolo).
Agora, estamos aptos – munidos das informações necessárias – para iniciarmos o planejamento da mobilidade 
interna: podemos elaborar o planejamento de Carreiras e Sucessões (veremos na aula 7) e os Programas de 
Estágio e Trainee .
a área de RH é a responsável pelo programa de estágio da organização e, portanto, deverá, junto à direção da 
organização e baseada na legislação, definir o valor da bolsa-auxílio; benefícios que serão oferecidos; 
alinhamento do programa com o plano de carreiras, isto é, as possibilidades de aproveitamento do estagiário 
dentre outros aspectos estratégicos.
Definidos os aspectos gerais do programa, caberá ao RH fazer o levantamento e definição do perfil dos 
estagiários que serão lotados na organização envolvendo as diversas áreas/gestores que serão contemplados 
com esse programa.
Trainee é um tipo de cargo em uma organização em que o desenvolvimento profissional do ocupante é 
fortemente incentivado. O nome vem do idioma inglês "training", ou treinamento.
Este tipo de vaga é comumente atribuído a jovens futuros executivos recém-formados ou que tenham até 2 
anos de formado (algumas empresas aceitam até 3 anos) em um curso de nível superior.
O cargo de trainee costuma ter duração de 1 a 3 anos, período em que o funcionário tem um tutor, recebe 
treinamentos e participa de cursos voltados à gestão de sua carreira, conhecimento de processos de uma ou 
mais áreas da empresa e à gerência de pessoas. Em administração, feedback é o procedimento que consiste 
no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por 
ela que objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas executadas anteriormente
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback é um importante recurso porque 
permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros.
AULA 6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os 
colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho tem 
como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o 
crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. 
Através da avaliação de desempenho, é mais fácil fornecer o feedback (2), ou seja, retroalimentação, às 
pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o 
autodesenvolvimento. 
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A.- Escalas gráficas de classificação: 
É o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados 
através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional.
B. Escolha e distribuição forçada: Consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de 
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é 
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.
C. Pesquisa de campo: 
Baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos 
Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os 
motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações.
D. Incidentes críticos: 
Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e 
estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. 
E. Comparação de pares: 
Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois 
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para 
isso.
F. Autoavaliação: 
É a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação à sua performance.
G. Relatório de performance: 
Também chamado de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre 
acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de 
comportamento, entre outros aspectos. 
H. Avaliação por resultados: 
É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados.
I. Avaliação por objetivos: 
Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos 
organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior.
J. Padrões de desempenho: 
Também chamado de padrões de trabalho, é quando há estabelecimento de metas somente por parte da 
organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: 
Trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se 
“sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não 
corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser 
agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de 
novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe feedbacks de todas as pessoas com quem ele tem 
relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre 
outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), 
técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou 
seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho 
apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que 
facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de 
talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas 
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, na década de 90, avalia 
o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o 
atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Avaliação de Desempenho
É o processo contínuo de aferição e análise dos resultados e do processo de trabalho dentro de um 
determinado período.
Pode englobar apreciações quanto a: Desempenho (comportamentos), Realizações (cumprimento dos 
goals/metas) e Mérito (relação entre empenho, potencial e grau de dificuldade da tarefa).
O sistema de Avaliação de Potencial visa identificar fatores, medir e observar comportamentos e, 
principalmente, competências esperadas e desejadas universalmente, em três (3) funções ou papéis 
profissionais:
Função Gerencial (para todos que cumprem opapel de gestores de equipe ou projetos, em qualquer nível 
hierárquico).
Função de Vendas (para profissionais que atuam em vendas, tanto passivas quanto ativas).
Função de Colaboradores (para técnicos, analistas, administrativos). 
São avaliados cerca de 50 fatores considerados como indicadores de sucesso, dentro de cada uma das 
funções descritas acima, que permitem analisar e apontar como o avaliado se apresenta em 14 competências, 
tais como: Planejamento e Fixação de Objetivos, Controle, Desenvolvimento de equipe, Empatia, Tomada de 
decisão, Relacionamento interpessoal, Motivação, Resolução de Conflitos, Cooperação, Gestão de Custos, e 
outras.
Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade em processos de Seleção de 
Pessoal, Identificação de Talentos dentro da Organização, Processos de Promoção para novas funções e 
cargos, Formação de Sucessores, bem como para Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, 
de forma eficaz e focada, além de embasar Planejamento de Carreiras.
Avaliação de Potencial
Diagnóstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento dos elementos estratégicos, através de 
avaliação de suas habilidades, valores, traços, características, realizações e interesses, nas dimensões: 
pessoal, interpessoal, técnica e gerencial. 
Este diagnóstico é um input (entrada) fundamental para o desenho dos planos de desenvolvimento individual e 
grupal.
Quando conduzimos/iniciamos o processo de avaliação de potencial, na realidade, estamos numa fase de 
levantamento/diagnóstico das potencialidades.
Como podemos ver enquanto a avaliação de desempenho avalia o que o avaliado FEZ, portanto, são 
informações ligadas ao passado, a avaliação de potencial busca avaliar o que ele PODE FAZER, isto é, faz um 
prognóstico de futuro.
Depois de aplicado e cuidadosamente analisado, o instrumento nos permitirá mapear a capacitação do efetivo 
de pessoal da organização.
Mapeamento de Posições Estratégicas
A – Haigt Flyers
Características:
Agressivos comercialmente, autoconfiantes, flexíveis, criativo, ambiciosos exigem grandes desafios, 
reconhecimento e oportunidades.
Riscos:
Perder para a concorrência ou torna-se um problema.
Ações:
Políticas diferenciadas de gestão (projetos, substituição, chefias, carreira, desenvolvimento, bônus, etc).
B – Mantenedores
Características:
Estáveis, competentes,, comprometidos e responsáveis.
Riscos:
Perdem performace.
Ações:
Reconhecimento pelos resultados, desafios moderados, rodízio, reciclagem e aperfeiçoamento.
C – Trainees
Características:
Verdes, mas com excelentes condições de ser Haigt Flyer
Riscos: Não evoluirem e tornarem-se problema
Ações:
Programa intensivo de formação( coaching, estágios, visitas, etc.)
D – Problema I
Características:
Não consegue realizar as condições potenciais. Pode ser resultante de mau gerenciamento, erro de alocação, 
política de reconhecimento inadequada.
Riscos:
Perda do investimento.
Ações: 
De acordo com o problema diagnosticado.
E – Problema 2
Características:
Condições gerais limitadas.
Riscos:
Ações: Desligamento.
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE RH:
1. Estimar as necessidades futuras de pessoal de uma empresa;
2. Identificar, na empresa, profissionais com potencial para preencher as referidas vagas;
3. Desenvolver, em tempo hábil, uma reserva de pessoal capacitado para atender às demandas futuras 
de pessoal.
CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE PLANEJAMENTO:
1ª: Promover algum funcionário que não esteja preparado para a nova função.
Consequência: Gera baixo desempenho.
2ª: Buscar profissionais no mercado.
Consequência: Gera frustração nos funcionários.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO DE RH:
Levantamento das Necessidades de Pessoal (Oportunidades).
Inventário das Experiências, Qualificações e Aspirações de Carreira, Desempenho e Potencial.
Cotejo das Oportunidades com o Inventário.
Discussão do Plano de Carreira.
Plano de Desenvolvimento.
FALHAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Efeito de Halo (Afetos x Fatos);
Recentidade;
Tendência Central;
Excesso de fatores subjetivos nos instrumentos de avaliação.
AVALIAÇÃO DE POTENCIAL:
É um prognóstico que se faz sobre as possibilidades de encarreiramento das pessoas nas organizações. 
Serve para indicar se um determinado profissional está:
Limitado à sua posição atual;
Limitado ao seu nível hierárquico, podendo mover-se lateralmente;
Capaz de assumir maiores responsabilidades, imediatamente ou após treinamentos.
AULA 7 PLANEJAMENTO DE CARREIRA E SUCESSÃO 
Agora vamos verificar a importância dos processos de planejamento de carreira e sucessão para a perenidade 
organizacional, notadamente nos dias atuais, em que o mercado altamente globalizado e em constante 
evolução necessita de profissionais capazes de evoluir e suprir as exigências impostas pela concorrência e 
atender (se possível superar) as expectativas da sua clientela.
O planejamento de carreiras oferece as seguintes vantagens à organização:
Manutenção dos empregados com maior potencialidade (talentos), que se sentem atraídos pela possibilidade 
de ascensão profissional, e que de outra forma poderiam se desligar e ir para o concorrente;
Motivação interna crescente dos profissionais, em face da perspectiva do progresso dentro da organização;
Processo sucessório, principalmente em funções-chave (cargos críticos) e gerenciais, acontece sem traumas;
Redução dos níveis de erros nos processos de promoção;
Transparência nas promoções por meio da identificação, por meio de normas previamente conhecidas pelos 
profissionais com maior talento e potencial;
Preparação adequada do tipo de profissional que a organização irá necessitar ao longo do tempo, reduzindo a 
dependência exclusiva da mão de obra externa.
“Carreiras são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. 
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e 
aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.
“Plano de Carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. É de 
responsabilidade da empresa... Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento 
individual com os funcionários. É de responsabilidade do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas 
nesse processo.” (PONTES, 2008a)
Plano de Carreira: Instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa
Trajetória de Carreira: Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes
Trajetória de Carreira – Linha Generalista: Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem requisitos 
crescentes.
Trajetória de Carreira – Linha Hierárquica: Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e 
alocados em graus superiores aos cargos técnicos e administrativos.
Trajetória de Carreira – Y: Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com complexidade similar aos 
cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organização através da ocupação de cargos técnicos ou 
gerenciais.
Segmento de Carreira: Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de 
complexidade.
Planejamento de Carreira: Estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Carreira Individual: Sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional.
Plano de Desenvolvimento Individual(PDI): Objetiva o desenvolvimento futuro do profissional e o 
acompanhamento constante do atingimento das metas estabelecidas. O PDI refere-se ao aprendizado atual 
com as experiências profissionais do indivíduo que possam melhorar as competências para alcançar o objetivo 
do desenvolvimento
Vamos começar entendendo como e para que se estrutura a Carreira. No entendimento de Dutra (2010), tem 
as seguintes funções:
Estabelecer e organizar as expectativas da organização em relação aos seus funcionários;
Definir osníveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferentes naturezas e vários graus de 
capacitação;
Determinar os critérios de acesso a um trabalho cuja natureza possua maior complexidade / responsabilidade 
do que a atual ou os estágios de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário;
Fixar critérios para movimentação dos funcionários entre as diferentes ocupações; tipos de especialização 
(técnica ou funcional); áreas; unidades ou regiões, e os vários tipos de carreira (gerencial; técnica; 
administrativa, entre outras).
Sistemas de valorização ou diferenciação – esses sistemas podem ser baseados no trabalho executado pelas 
pessoas (job-based) ou centrados na capacitação das pessoas (skill-based).
Desenho de carreira – Esse sistema e o de diferenciação influenciam-se mutuamente, haja vista que o 
desenho de carreira traduz as sequências lógicas de cargos, enquanto o sistema de diferenciação está 
centrado no trabalho.
Como podemos verificar e de acordo com Dutra (2010), os desenhos de carreiras assumem formas distintas 
que variam de acordo com a influência dos aspectos relacionados e geram combinações e variações de 3 
(três) tipos básicos de desenho: estruturas em linha; em rede e paralelas.
Na estrutura de carreira através de cargos o crescimento do profissional é originado do plano de cargos e 
salários da organização, de acordo com a hierarquização preestabelecida. Na estrutura através de segmentos 
de carreiras o delineamento do cargo é feito de forma ampla e genérica – o que é uma tendência das práticas 
atuais de mercado. 
A Carreira por linha hierárquica é a mais utilizada nas organizações. Ao longo do tempo vem perdendo espaço 
por ser uma das mais antigas e apresentar rigidez incompatível com a realidade atual. Nessa concepção, a 
carreira é encaminhada para os cargos gerenciais superiores. 
A Carreira em Y é oposta à por linha hierárquica e tem como premissa a mobilidade e a ascensão do 
empregado por meio da realização de funções gerenciais ou pela ocupação de atividades na sua área de 
especialidade.
A Carreira por linha de especialização é um tipo bastante utilizada nas empresas. Possibilita a especialização 
do profissional dentro de sua área de atuação. 
A Carreira por linha de polivalência é oposta à concepção da carreia por linha de especialização, pois permite 
o desenvolvimento do profissional em diversas áreas da organização.
A Carreira por linha generalista permite que o profissional assimile um profundo conhecimento de uma área 
específica e uma noção das demais áreas da empresa.
A Carreira mista é a utilização simultânea de diversos tipos de carreira, visando a busca da que melhor se 
adapte às necessidades organizacionais.
Vamos relembrar a primeira aula?
Na primeira aula vimos como se define o Planejamento Estratégico da Organização, a partir dos aspectos 
ligados a Cultura Organizacional – balizada pela visão e missão – para a definição das estratégias 
organizacionais, ou seja, todo o planejamento de recursos humanos tem que se alinhar a ela, para definir as 
ações a serem implantadas.
Vimos que cabe a área de RH preparar / desenvolver o funcionário para assumir as novas responsabilidades.
Para que esses objetivos sejam atingidos é necessário que tenhamos uma organização e um mercado com 
razoável estabilidade, composto por empregados que estejam dispostos a abrir mão de suas expectativas 
individuais em prol das expectativas da organização.
Para que todos esses objetivos sejam alcançados é fundamental que as decisões referentes ao plano de 
sucessão sejam suportadas pela reflexão da organização acerca de seus objetivos, estratégias e princípios de 
atuação, ou seja, seus valores que estão inseridos na cultura organizacional. (DUTRA, 2010)
Vimos na aula anterior – aula 6 – que a Avaliação de Potencial possibilita identificar funcionários com alto 
potencial a ser desenvolvido (talentos) para vir a atuar em cargos de maior envergadura na organização. 
Logo, ela é um dos instrumentos que pode e deve ser utilizada como referência para que possamos definir os 
candidatos que oferecem maior probabilidade de alcançarem o topo da carreira e da sucessão na empresa.
AULA 8 O PLANEJAMENTO DE RH E O MODELO DE GESTAO POR COMPETENCIAS
Para Becker (2001), a capacidade de executar a estratégica pode ser mais importante do que a estratégia em 
si, por isso é fundamental que o gestor de RH tenha condições de implementar ações que estejam alinhadas à 
estratégia organizacional.
Com muita frequência, as diferentes unidades de uma empresa precisam de coordenação, pois atuam com 
propósitos desconexos e buscam objetivos conflitantes.
Uma das formas de se corrigir essa falta de alinhamento organizacional é a implantação do sistema de gestão 
do Balanced Scorecard – BSC para definir, coordenar e supervisionar a implementação da estratégia. 
O BSC permite o uso de um conjunto de técnicas que podem se transformar em ação, através da elaboração 
de mapas estratégicos visando garantir o alinhamento estratégico das organizações.
O Balanced Scorecard (BSC) resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na 
organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado nas organizações. 
VISAO E ESTRATEGIA
Perspectiva financeira: monitora se a estratégia da organização está contribuindo para a melhoria dos 
resultados financeiros. 
Perspectiva do cliente: pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja 
competir. A empresa deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. 
Perspectiva dos processos internos: os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser 
apoiados por processos internos. 
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: organizações com condição de serem cada vez melhor são 
empresas com capacidade de aprender. 
Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos gerenciais para implementação do BSC.
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da 
organização. Devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve 
conduzir à definição das medidas de desempenho.
O processo de comunicação e ligação consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da 
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com 
as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou 
seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Você está percebendo que, desde a primeira aula, um dos eixos desta disciplina foca, segundo Becker (2001), 
a arquitetura de RH que deve estar alinhada com o processo de implementação da estratégia da organização, 
como requisito para que recursos humanos sejam legitimamente considerados um ativo estratégico.
Para efetivar a avaliação do alinhamento interno (eixo vertical), segundo Becker (2001), podemos utilizar 
indicadores, tais como:
→ ENCURTAR o prazo de desenvolvimento
→ acentuar o foco no cliente e a suscetibilidae ao cliente
→ aumentar a produtividade
→ desenvolver e gerenciar com exito varias joint ventures.
Diagnóstico do entrosamento interno
Estimar o grau em que os vários subsistemas de gestão de RH trabalham juntos, harmoniosamente, ou se 
“entrosam” entre si. Imagine o grau de entrosamento e consistência interna como um todo de -100 a +100 e 
atribua a cada interação determinado valor dentro dessa amplitude.
Teste do alinhamento dos produtos de RH dentro do mapa estratégico (conforme ilustrado pela Stilwel 
Manufacturing)
Indicar o grau em que, atualmente, cada produto de RH reforça cada vetor estratégico, numa escala de -100 a 
+100. As células vazias indicam que esse não é um produto “crítico” para determinado vetor. Exemplos dos 
extremose dos pontos intermediários do contínuo são os seguintes:
-100: Este produto é contraproducente para reforçar este vetor
 0: Este produto exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse vetor
+100: Este produto reforça significativamente esse vetor
 NS: Não sei ou não tenho opinião
Teste do alinhamento do sistema de RH com os produtos de RH (conforme ilustrado pela Stilwell 
Manufacturing)
Indicar o grau em que os seguintes elementos do sistema de RH facilitam os produtos aqui apresentados, 
numa escala de -100 a +100. Exemplos dos extremos e dos pontos intermediários do contínuo são os 
seguintes:
-100: Esta dimensão é contraproducente para reforçar esse produto
 0: Esta dimensão exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse produto
+100: Esta dimensão reforça significativamente esse produto
 NS: Não sei ou não tenho opinião
AULA 9 DISTRIBUIÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Estudaremos os seguintes modelos de diagnóstico de recursos humanos, demonstrados por Lucena (2010):
Modelos de instrumentos para controles quantitativos
Distribuição da mão de obra existente;
Distribuição dos empregados por tempo na organização;
Distribuição dos empregados por tempo no cargo;
Distribuição dos empregados por idade;
Distribuição dos empregados por nível de escolaridade;
Turn over.
Modelos de instrumentos para controles qualitativos
Resultados da Avaliação de Desempenho dos ocupantes de cargos-chave;
Cargos-chave com indicação de sucessão;
Cargos-chave sem indicação de sucessores;
Ocupantes de cargos-chave com indicação para sucessão;
Ocupantes de cargos-chave sem indicação para sucessão;
Avaliação de capacitação profissional – ocupantes de cargos-chave;
Avaliação de capacitação profissional – empregados indicados à sucessão.
As análises quantitativas basear-se-ão em dados numéricos que gerarão informações permitindo avaliar sobre 
o quantitativo de pessoal.
As análises qualitativas irão verificar dados pessoais do empregado envolvendo: capacitação profissional, 
desempenho, potencial, indicações para planos de carreira e /ou sucessão, entre outros.
Ressaltamos que atualmente esses dados são alimentados no Sistema de Informações de Recursos Humanos 
– SIRH (ou outra designação de acordo com a organização) e controlados informatizadamente.
 QUESTAO ENADE
 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Aluno(a): DAIANE CRISTINA SILVA MACHADO Matrícula: 201601518111
Acertos: 0,0 de 1,0 Data: 03/11/2017 18:04:01 (Finalizada)
 1a Questão (Ref.: 201602710323) Acerto: 0,0 / 1,0
Há dez anos, uma empresa multi nacional do setor de alimentos decidiu implantar um programa de trainee na sua 
sede brasileira, com o objetivo de atrair talentos da geração Y das melhores universidades do país. Inicialmente, o 
programa conseguiu atrair milhares de candidatos apenas com a divulgação das vagas na
internet. No entanto, identificou-se que, nos últimos três anos, houve queda acentuada de inscrições e que diversos 
empregados contratados a partir dos programas de trainee deixaram a empresa.
Em pesquisa realizada junto aos trainees, identificaram-se os seguintes problemas: (1) na divulgação do programa 
de trainee, a empresa prometeu carreira rápida àqueles que fossem selecionados, entretanto, quando eles 
passaram a compor os quadros da empresa, a única chance de crescerem era assumir posições
gerenciais, que raramente surgiam, devido à baixa rotatividade nesse nível hierárquico; (2) a cultura da empresa, 
muito conservadora, com estrutura de cargos definidos e padronizados, oferece poucas atividades desafiadoras; (3) 
há choque de gerações nas áreas da empresa, pois os empregados mais antigos agem de
maneira pouco amistosa com os trainees, negando-se, muitas vezes, a compartilhar informações com eles.
Considerando essa situação hipotética e com relação às soluções viáveis para os problemas enfrentados pela 
empresa, avalie as afirmações a seguir.
I. Para evitar a incompatibilidade entre o perfil dos trainees contratados e a cultura e estrutura de cargos da 
empresa, deve-se buscar candidatos com perfil mais conservador, abundantes no público que a empresa deseja 
atrair.
II. A empresa deve implantar a carreira em Y, para solucionar os problemas de insatisfação dos empregados que 
anseiam avançar na hierarquia e não desejam ocupar posições de comando.
III. A direção da empresa deve criar e divulgar trilhas de carreira, estabelecendo os requisitos para ascensão 
hierárquica, de modo que a estrutura de cargos bem definidos e padronizados passará a ser percebido como uma 
vantagem pelos trainees.
IV. Uma alternativa para a empresa é organizar equipes de projetos em diversas áreas, para fortalecer a identidade 
grupal, independentemente da faixa etária de seus membros, e para favorecer o compartilhamento e disseminação 
do conhecimento entre eles.
É correto o que se afirma em
I, apenas.
 I, II, III e IV.
I, II e III, apenas.
III e IV, apenas.
 II e IV, apenas.