Prointer4 relatorio final novembro

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Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.
Prointer IV.
RA 5021579763 - Diego Francisco Manha
RA 5047590850 - Talita Lopes Carraro Faustino
RA 50522604115 - Patrícia da Silva Timoteo 
RA 5013483793 - Jacqueline Beatriz F Santos
RA 8501502039 - Mariane Aparecida Ferreira dos Reis
Professora - Tutora Presencial: Anderson Eburneo.
Professora - Tutora EAD: Adriana Barbosa.
Polo presencial- Ribeirão Preto – SP
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SUMARIO
	
	Pag.
	 1 Introdução
	3
	2 Características da Empresa pesquisada.
	3
	3 História da Brasil center
	4
	4 Prêmios conquistados pela Empresa nos últimos 5 Anos
	5
	5 Pesquisa bibliográfica 
	6
	5.1 - Conceito de remuneração 
	6
	5.2 - Tipos especiais de remuneração 
	6
	5.3 - Conceito de treinamento e desenvolvimento
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	5.4 - Características da Educação Corporativa
	7
	5.5 - Gestão por competência
	7
	5.6 Aprendizagem Organizacional. Gestão do Conhecimento 
	8
	5.7 Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento. 
	8
	6 - Levantamento de Campo
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	8 - Resultados
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	9 – Considerações Finais
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	10 – Referencias Bibliográficas 
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 1 - Introdução
Atualmente observa-se um cenário de grande complexidade no mundo corporativo e na sociedade em geral. Através da valorização do capital humano, as empresas veem buscando necessidades de estudo, adoção de novos sistemas, normas e técnicas, ambas promovendo a retenção, atração, melhorias no clima organizacional, estimulando a melhoria na qualidade dos processos e produtos, promovendo a inovação e com isso aumentando a competitividade. Auxiliando no investimento da valorização do profissional, no crescimento e desenvolvimento das organizações e de seus profissionais. 
	Utilizando-se da Gestão da Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão de Cargos, Salários e Benefícios, onde a Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento andam juntas e a Gestão de Cargos, Salários e Benefícios vêm a complementar o todo.
É um processo de melhoria no qual, a organização tem de andá-la atenta aos processos de renovação, criação, identificação e implantação de novos conceitos e metodologias. Onde o investimento, focará na parte principal da organização abrangendo são seus colaboradores.
2 - Características da Empresa pesquisada.
A Brasil Center Comunicações, localizada na Rua Antonio Grelet 121, Campos Eliseos, Ribeirão Preto-SP, registrada no CNPJ xxxxxxxxxxxxxxxx, fornece serviços de Call Center com excelência em atendimento ao cliente é uma sede da companhia composta por seis sites entre diversas regiões do Brasil. A empresa hoje possui xxxx colaboradores, dos quais xxxx são funcionários do Cas RPO .
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3 - Historia da Brasil center
Criada no dia 8 de dezembro de 1998, pela Embratel, a Brasil Center Comunicações fornece serviços de Call Center com excelência em atendimento ao cliente. As atividades da empresa tiveram início no dia 22 de fevereiro de 1999, em Juiz de Fora, Minas Gerais. 
O Projeto-Piloto, intitulado “Mini Call Center”, contava com 75 pessoas. Em março de 1999, a empresa aumentou seu quadro de funcionários e passou a contar com 727 representantes prontos para atender os clientes. Em outubro do mesmo ano, foi inaugurado o Centro de Atendimento e Serviços de Goiânia, em Goiás.
Já no ano 2000, dois centros foram inaugurados, o de Ribeirão Preto, em São Paulo e o de Vila Velha, no Espírito Santo. Com isso, a Brasil Center passou a ter cerca de 4500 funcionários. A empresa adotou o ISO 9001 no ano seguinte, com todos os centros de atendimento certificados nos padrões de qualidade internacionais. Em 2003, com a aquisição da Vésper pelo Grupo Embratel, a Brasil Center deu início as atividades de seu quinto Call Center, em Macaé, no Rio de Janeiro.
Em 2009, a Brasil Center iniciou o atendimento da Via Embratel, a TV por assinatura do Grupo. Este ano também foi marcado pela conquista de importantes prêmios de qualidade.
Já em 2010, a Brasil Center garantiu a recertificação ISO e ampliou o escopo do certificado para serviços de center online, uma evidência do bom trabalho desenvolvido tanto no atendimento convencional como na web. O ano trouxe ainda a conquista de outros prêmios para a empresa.
Em 2011, um novo desafio foi aceito. No Call Center de Juiz de Fora foi instalada a operação de atendimento da Claro. Com foco em clientes de alto valor, o site empregou quase dois mil funcionários. Brasil Center inovou mais uma vez em 2012 e criou o Programa Qualidade Na Linha, que segue os pilares: gentileza, proximidade, segurança, solução, iniciativa, transparência e compromisso. O Programa busca um novo jeito de atender, preocupado sempre com a satisfação do cliente.
No ano de 2015, a Brasil Center reviu sua Missão e seus Valores para se tornar ainda mais forte e competitiva. O mote A Gente Pode Mais foi lançado para demonstrar a força do nosso time e a capacidade de transformação. Com eficiência de custo, Qualidade e agilidade como pilares estratégicos, a empresa garantiu a excelência em seus processos
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4 - Prêmios conquistados pela Empresa nos últimos 5 Anos
Prêmio Consumidor Moderno -> Telefonia Fixa
3º PECC -> Empresa do Ano
3º PECC -> Benchmarking em Planejamento e Liderança
XII Prêmio ABT -> Gestão da Qualidade
Prêmio Padrão de Qualidade em Relacionamento Multicanal -> Gestão de Operações
Prêmio Padrão de Qualidade em Relacionamento Multicanal -> Melhor Atendimento do setor
AON Hewitt -> “As Melhores na Gestão de Pessoas” 5º lugar em sua categoria
Prêmio Venda Multicanal -> Melhor resultado com satisfação do cliente
Prêmio Venda Multicanal -> Campanha do Ano
Prêmio Smart -> Relacionamento com o Cliente
Prêmio Padrão de Qualidade em Relacionamento Multicanal -> Melhor Operação Suporte Técnico
4º PECC -> 2º lugar geral
4º PECC -> Benchmarking em Gestão de Pessoas
Prêmio Nacional de Telesserviços -> Categoria Melhor Equipe 
Prêmio Nacional de Telesserviços -> Categoria Telecomunicações 
Prêmio Venda Multicanal -> Case Migração com Superação
Prêmio Venda Multicanal -> Case Gestão de Pessoas em Vendas via Web
XIII Prêmio ABT -> Categoria Gestão da Qualidade case Qualidade Na Linha
XIII Prêmio ABT -> Categoria Talento case Supervisor Mairinck
XIII Prêmio ABT -> Categoria Inovação case Sinergias Claro​​
Prêmio Smart -> Relacionamento com o Cliente Interno
5º PECC -> 1º lugar geral
5º PECC -> Empresa do Ano
Prêmio Nacional de Telesserviços - Categoria Melhor Equipe
Prêmio Venda Multicanal -> Categoria Melhor Resultado com Satisfação do Cliente
XIV Prêmio ABT -> Categoria Gestão de Pessoas
Prêmio Smart -> Relacionamento Corporativo
6º PECC -> 1º lugar geral
6º PECC -> Empresa do Ano​
XV Prêmio ABT -> Categoria Inovação em Processos 
XV Prêmio ABT -> Categoria Operações Receptivas 
15+ do Prêmio ABT
Prêmio CIC -> Melhor operação de Callcenter interno (Prata)​
Prêmio Smart -> Relacionamento com o Público Interno (Prata)
Prêmio Smart -> Relacionamento com o Público Interno (Bronze)
XVI Prêmio ABT -> Categoria Atendimento Integrado (Ouro)
XVI Prêmio ABT -> Categoria Inovação em Processos (Bronze)​
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5 - Pesquisa bibliográfica 
5.1 - Conceito de remuneração 
Remuneração é o salário (salário-base) acrescido a outros valores recebidos pelo empregado, como comissões, gorjetas, vale-transporte, participação nos lucros, gratificações, entre outros.
Segundo Lima (2010, p.163), remuneração compreende o salário pago diretamente pelo empregador, mais as gorjetas que o empregado recebe. Compreendem-se no salário: a quantia fixa estipulada + comissões + percentagens + gratificações ajustadas + diárias pagas para viagens que excedam a 50% do salário + abonos (art. 457 da CLT). Onde a diferença básica é: REMUNERAÇÃO = salário + gorjetas. SALÁRIO = contraprestação devida e paga diretamente pelo empregadorem face ao contrato de trabalho. 
5.2 - Tipos especiais de remuneração 
Remuneração funcional: Este modelo de remuneração é um dos mais tradicionais, sendo também chamado de Plano de Cargos e Salários
Remuneração por habilidades: Esta remuneração é oferecida em função do conhecimento ou das habilidades certificadas pelo contratado
Remuneração por competências: necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, e outras características que agregam valor as competências de cada colaborador.
Remuneração variável: Pode-se dizer que a remuneração variável é o conjunto de diversas formas de recompensa oferecidas aos colaboradores, a fim de complementar o seu salário fixo.
5.3 - Conceito de treinamento e desenvolvimento
O treinamento é um processo dedicado à aquisição de novas ferramentas e técnicas, enquanto o desenvolvimento trata do aprimoramento das capacidades.
Treinamento é um processo dedicado à aquisição de novas ferramentas, conceitos, técnicas e habilidades relacionadas a um cargo específico de atuação do profissional, visando o aumento de seu desempenho.
Desenvolvimento, por sua vez, é a utilização das capacidades e experiências do indivíduo, visando o máximo aproveitamento de seu potencial a partir dos novos conhecimentos adquiridos anteriormente. Este é o momento do aprimoramento.
Estima-se, ainda, que 70% dos resultados dos negócios são influenciados por uma boa gestão do clima organizacional. Nesse sentido, o Coaching é uma ferramenta bastante eficaz para o treinamento empresarial, uma vez que estimula os colaboradores a aprimorarem suas competências, desenvolverem novas habilidades, estabelecerem relações interpessoais harmônicas e alcançarem uma visão sistêmica da empresa.
Etapas do Processo de T&D
Em concordância de diversos autores, o processo de T&D são escalados em quatro etapas. A seguir vamos analisa-las.
A primeira etapa é o LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, esta, busca analisar o planejamento estratégico e as metas da organização e as habilidades a serem exercidas pelo treinado. O objetivo é identificar as barreiras a serem superadas quanto ao desempenho esperado. A segunda etapa é o PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO, onde, são elaborados os planos, programas e recursos para realizar o treinamento. 
A primeira ação é identificar os objetivos do treinamento e os prazos finais. É necessário realizar o calculo do gasto com o programa e o calculo dos benefícios, pois, altera no orçamento empresarial. 
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A terceira etapa é a EXECUÇÃO DO TREINAMENTO que se refere a colocar em prática tudo o que foi programado, porem, nem sempre o que foi programado é o que será executada, 
quando isso ocorre, necessita de uma adequação. A fase de execução é a última oportunidade de alcançar os objetivos do treinamento com eficácia. Em todo o programa de T&D existe um coordenador que é responsável pelo programa do inicio ao fim. Hoje em dia, empresas terceirizam a programação e até a execução do programa.
A quarta e ultima etapa é a AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO, nessa etapa há um confronto entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes. É necessário para que obtenha uma eficiência cada vez melhor. Esta fase acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).
5.4 - Características da Educação Corporativa
Educação corporativa é uma prática de gestão de pessoas que tem como principal objetivo promover, de forma estratégica, o desenvolvimento dos colaboradores, a gestão do conhecimento e o crescimento da empresa.
A educação corporativa, mais do que apenas treinamento de mão de obra, ou uma prática para treinar habilidades específicas, é um conjunto de ações que estimula o desenvolvimento dos colaboradores de forma aliada às estratégias e objetivos macro da empresa, incentivando processos de inovação e a melhoria contínua da corporação.
Nas palavras de Jeanne Meister, referência no trabalho com educação corporativa, essa prática seria um “guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização”.
Casos de Sucesso de Educação Corporativa
Tupy, Schulz e Whirlpool mostram iniciativas para ter mão de obra sempre qualificada, gerando desenvolvimento tanto para as organizações quanto para os funcionários.
O projeto de educação corporativa da Schulz, concebido e executado unicamente por funcionários, já rendeu à organização R$ 12 milhões em ganhos de qualidade e produtividade contra um investimento de apenas R$ 437 mil nos últimos quatro anos. 
O feito animou a empresa a inscrever a iniciativa no Prêmio Sesi de Qualidade no Trabalho 2012, na categoria educação e desenvolvimento. Foi a primeira vez que a Schulz concorreu na área e conseguiu desbancar empresas como a Petrobras, Vale e outras 1.520 organizações de grande porte em todo o País.
5.5 - Gestão por competência
A gestão por competências não é simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. Este tema tem recebido muita ênfase por ser de suma importância para o funcionamento com excelência das empresas. Ao negligenciar este tema, a empresa estaria abrindo mão de se tornar mais competitiva e de, inclusive, definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado.
A definição de competência é baseada no CHA, que são os (C) conhecimentos, (H) habilidades, competências técnicas, e as (A) atitudes e competências comportamentais que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, se trata do conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.
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Competências Funcionais – São competências apropriadas a cada departamento ou função;
Competências Gerenciais - São gerenciadas pelas competências essenciais para desempenho como gestor (COMUNICAÇÃO, PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO e ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS)
Competências Organizacionais – Ter um preço compatível como o mercado, ter um bom sistema de atendimento ao cliente, estar bem localizada geograficamente e ter profissionais com formação adequada.
Avaliação por desempenho - O Programa de Avaliação de Desempenho foi construído para criar um processo padronizado e transparente de avaliação e feedback. Com essa iniciativa, queremos que funcionários e líderes conheçam as características e os potenciais de suas equipes, tendo em vista o alcance de resultados sustentáveis através do desenvolvimento das pessoas.
Esta é dividida em três fases COMUNICAR, PREENCHER e APLICAR FEEDBACK.
Avaliação 360º - também conhecida como feedback 360º, é uma ferramenta de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes, e pelo próprio avaliado. Esse método, muito utilizado pelas empresas, tem como propósito compreender as deficiências do funcionário e auxiliar na evolução de suas competências fundamentais, sendo uma importante ferramenta da gestão estratégica de pessoas. A avaliação 360º tem sido implementada em um número crescente de empresas americanas nos últimos anos, contando com uma variedade de metas de melhorias individuais e organizacionais.
5.6 Aprendizagem Organizacional. Gestão do Conhecimento 
Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. Entretanto, embora busque uma formalização do conhecimento, 80% do que aprendemos em nossoambiente de trabalho se dá de maneira informal, ou seja, através dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, em especial, pela troca e acúmulo de experiências
5.7 Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento. 
As ferramentas de gestão servem principalmente para obter um controle sobre processos.
A - Lista de Verificação 
A lista de verificação deve ser utilizada quando for necessário conhecer dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de definir um modelo apropriado para a execução de uma determinada tarefa ou trabalho. Este é tido como o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de soluções. A lista de verificação ao ser utilizada deve seguir as etapas abaixo? 
• definir claramente o evento em estudo; 
• definir o período de estudo; 
• construir um formulário claro e de fácil manuseio;
• coletar dados consistentes e honestamente; 
PROBLEMA MÊS TOTAL 
A 1 2 3 ..... ...... ....... 30 
B 
C 
TOTAL 
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B - Brainstorming (“tempestade cerebral”) 
O brainstorming é uma técnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar ou criar diversas idéias no menor espaço de tempo possível. Na fase de geração, o líder da equipe revê as regras do brainstorming e os membros geram uma lista de itens. O objetivo é gerar a maior quantidade possível, não importando-se com a qualidade. 
Na fase de clarificação, a equipe repassa toda a lista para ter certeza que todos entenderam todos os itens. A discussão será feita após . 
Na fase de avaliação, que é a final, a equipe revê toda a lista para eliminar as duplicidades, irrelevâncias ou questões que por algum motivo qualquer esteja fora dos limites. 
O brainstorming para ter o resultado esperado, deve seguir algumas regras: 
• estabelecer o objetivo claramente; 
• cada membro da equipe deve expor uma idéia a cada rodada; 
• todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos: flip-chart ou quadro negro. 
• nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada; 
• outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores. 
C - Diagrama de Pareto 
É um gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. É executado tomando-se por base uma relação de problemas anteriormente detectados, e deve ser utilizada quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas, com o objetivo de escolher um ponto de partida 
D - Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe) 
Deve ser usado quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema. Representa a relação entre um dado efeito suas causas potenciais. Os diagramas de espinha de peixe, são feitos para mostrar as interações entre os fatores que afetam um processo. 
Existem alguns procedimentos utilizados para a confecção do diagrama de causa e efeito: 
• definir o problema de forma clara e objetiva; 
• definir as principais categorias das possíveis causas; 
• iniciar a construção do diagrama definindo o efeito dentro de uma caixa do lado direito e colocando as principais categorias como alimentadoras destas caixas; 
• executar um sumário brainstorming das possíveis causas dentro de cada uma das principais categorias; 
• analisar cada causa em particular para focalizar causas de cada vez mais específicas; 
• identificar e circular as causas que se pareçam com as raízes dos problemas; 
• coletar dados para verificar qual a causa que mais se parece com a raiz do problema, e isto pode ser obtido através do Diagrama de Pareto; 
Abaixo na figura nº 01, como forma de ilustração, segue um exemplo do diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe: 
-----------------------------------CAUSAS---------------------------------EFEITO----------- 
E - Benchmarking 
É o processo caracterizado pela avaliação dos produtos de uma determinada empresa perante aos líderes do mercado, em que ela atua. Vários são os aspectos analisados tais como retorno do investimento, indicadores de produtividade, custos entre outros, que possam ser devidamente comparados. O objetivo principal do benchmarking, é aproveitar técnicas, gestões, rotinas e procedimentos utilizados pela concorrência, que possam ser adaptados à empresa que o executa. 
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F - Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por E.W. Deming, e deve ser aplicado quando for necessário orientar a preparação e execução de atividades planejadas visando o seu melhor desenvolvimento. As siglas PDCA, consistem na significação de quatro passos: 
• Plan ( planejar ): a equipe seleciona um processo ou atividade, ou equipamento que necessite melhoria. Após analisados vários aspectos dentre os quais sua viabilidade econômico - financeira, é desenvolvido um plano com medidas objetivas para obter a melhoria; 
• Do ( fazer ): implementação do plano definido na fase anterior; 
• Check ( verificar ): avaliação e se for o caso reavaliação do plano; 
• Act ( agir ): caso o sucesso seja alcançado, o novo processo se transforma em novo plano; 
G - Programa 5 S 
O programa 5S é muito conhecido e administrado por algumas empresas que se preocupam com a sua produtividade. É um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis que permitem a integração de pensar, agir e sentir. As ações iniciais de quem é tocado pelo programa são de natureza mecânica: classificar, ordenar e limpar. Essas práticas promovem a imediata mudança do ambiente físico em torno da pessoa. As conseqüências a longo prazo são as profundas mudanças nas relações das pessoas consigo mesmas, com os outros e com a natureza. Por este motivo o 5 S é considerado o básico para qualquer programa básico de Qualidade. 
O 5 S consolidou-se no Japão a partir da década de 50. Antes de adotar o programa e traduzir as palavras para o português, foram realizados pesquisas para captar a verdadeira profundidade e ideologia do programa. Assim, ele demorou mais 4 décadas para ser implantado aqui no Brasil, sendo lançado formalmente em maio 1991. 
A prática constante dos 5 S, seguindo os padrões estabelecidos, constitui a base para o melhor desenvolvimento das atividades do dia-a-dia. 
Para chegar a um estágio de satisfação, é preciso praticar cada uma das palavras-chave que fazem parte do programa 5 S: Organização, Ordenação, Limpeza e Disciplina. Estas palavras derivaram das palavras japonesas, respectivamente: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
• Seiri ( organização ) : é separar o necessário do desnecessário; 
• Seiton ( ordenação ): é colocar as ferramentas, móveis, peças, documentos e tudo mais de que se usa para a execução das tarefas, no lugar certo e pronto para uso a qualquer momento e por qualquer pessoa. 
• Seiso ( limpeza ): é remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos, de maneira que o ambiente fique totalmente limpo. 
• Seiketsu ( conservação ): avaliar e administrar os resultados já conseguidos e imaginar como as coisas ainda podem ser melhoradas. 
• Shitsuke (disciplina) : seguir e aperfeiçoar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao constante crescimento profissional e humano.
6 - Levantamento de Campo
Em relação ao levantamento de campo foi realizado entrevista com analista de Rh CARIME EUGENIA da empresa BRASIL CENTER COMUNICAÇÕES.
A empresa possui um setor de RH, onde a capacitações gerenciais de atendimento e treinamento técnico são realizadas pela área de treinamento técnico, com apoio das lideranças de atendimento na operacionalização das ações juntos a empresa.
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*Capacitação inicial – a capacitação inicial é composta por um programa de treinamento introdutório que abrange informações relativas a empresa e sua estrutura, além de noções de telemarketing, mercado de telecomunicações, sistemas, procedimentos e habilidades especificas para campanha em que o funcionário ira atuar.
*Capacitação continua -nas atualizações de processos e procedimentos de campanhas, bem como nas reciclagens são realizadas toda vez que existe alguma alteração sistêmica ou de processo.
* Material de apoio a capacitação – Os materiais de apoio as atividades de capacitação seja ela inicial ou continua devem ser disponibilizados de acordo com o estabelecido com cada cliente contratante.
Sempre que contatado através de monitorias e/ou audições de ligações falhas ou mal entendimento do processo de atendimento referente ao serviço prestado, é solicitado pelo gestor imediato ao setor de treinamento uma reciclagem para alinhamento do conteúdo e analisado em novas monitorias se a reciclagem foi eficaz.
As equipes de RH por sua vez devem disseminar as diretrizes globais na Gestão e Capacitação de Pessoas, apoiando e visando o desenvolvimento das potencialidades dos funcionários, 
As lideranças são responsáveis pela promoção de ações que contribuam para o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário, preparando-o para novos desafios na empresa, concretizados por uma política de ascensão que privilegia a seleção interna para ocupações de novas funções.
No desempenho de suas atividades, o funcionário adquire crescente agilidade e desenvolve habilidades. O acompanhamento realizado pelo supervisor imediato é reforçado pelo registro de ocorrências relevantes a trajetória profissional na empresa, o funcionário deve ser frequentemente estimulado em relação a sua contribuição aos objetivos organizacionais, sendo estes valores ressaltados por meio de ações como reuniões com lideranças, treinamentos e avaliações.
O programa de avaliação de desempenho fornece subsídios e dados para avaliação objetiva do desempenho dos funcionários, visando uma relação de transparência entre funcionários e gestores. A partir disto pretendem-se identificar talentos e potenciais entre as equipes, além de explorar as oportunidades de melhoria e desenvolvimento.
A avaliação de desempenho na empresa é realizada anualmente, é aplicada aos funcionários com mais de 3 meses de efetividade no ano. 
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Todas as avaliações devem ser registradas eletronicamente para garantia de banco de dados. 
Funcionários com cargos gerenciais como Superiores e Gerentes são avaliados pelas competências do formulário de avaliação gerencial, já os funcionários com cargos profissionais tais como assistentes, analistas, especialistas são avaliados pelo formulário profissional. Após o feedback, o formulário deve ser assinado pelo funcionário e entregue ao RH e armazenada no dossiê do funcionário.
As competências avaliadas são um conjunto identificável e avaliável de conhecimentos, atitudes, valores e habilidades, relacionadas entre si, que permitem desempenhos satisfatórios em situações reais de trabalho; são divididas em dois grupos: As essenciais, comuns aos funcionários com cargos profissionais e as gerenciais que complementam o perfil de competências dos cargos de supervisão e gerencia.
Já se falando de remuneração as estruturas salariais são monitoradas sistemicamente pela gerencia de recursos humanos da empresa para assegurar alinhamento ao mercado. No entanto a avaliação do cenário externo deve ser um referencial estratégico para as decisões internas; qualquer movimentação do funcionário, na estrutura de cargos e salários, ou seja mapa de funções deve estar suportada por uma avaliação fundamentada em dois pilares (Avaliação de desempenho e/ou processo seletivo e estar associada a disponibilidade física e/ou financeira no orçamento de pessoal considerando os impactos sobre o pano OPEX.
Nas movimentações de cargos deve ser observado o correto enquadramento na faixa salarial de destino, de forma a evitar desníveis salariais para os funcionários que exerçam a mesma função na área, qualquer necessidade de aplicação de exceções aos critérios e diretrizes estabelecidos nesta política deverá ser recomentada pela diretoria de recursos humanos e aprovada pelo presidente.
A remuneração é composta por parcelas fixas e variáveis, referenciadas pelos valores praticados no segmento de telemarketing.
As variáveis são: 
PPR – Programa de Participação nos Resultados, regulado em documento especifico.
RVI – Remuneração Variável Incentivada, ganho relacionado diretamente a produtividade no alcance de resultados.
A avaliação da satisfação dos colaboradores com relação aos benefícios recebidos é medida através de reuniões estilo bate papo entre colaboradores, gerente geral e RH.
No último ano a empresa deixou de responder a CLARO BRASIL e passou ter como 
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controlador direto a NET SERVIÇOS, isto ocorreu com a unificação do grupo américa móvel o que trouxe benefícios relevantes a empresa e funcionários tais como melhor visão de mercado, atualização e modificações de software, tal como melhorias na gestão de pessoas através de work shop realizado por consultorias especializadas em liderança moderna e eficaz.
Na visão do gestor a educação corporativa é essencial para desenvolvimento “Somos corresponsáveis e agradecidos pelas transformações que geramos no mundo. Acreditamos que a inovação em metodologias é fundamental para que o desenvolvimento de líderes e a educação corporativa tenha sucesso nos dias de hoje.”
Já em relação aos colaboradores na visão do gestor a deficiência é mediante a constante modificação de procedimentos e processos o que dificulta que o processo de atendimento seja 100% conforme de acordo com a regulamentação da ANATEL, apesar de disponibilização de todo conteúdo teórico e técnico no GDA (guia de atendimento) os representantes de atendimento não seguem a risca o que dificulta a conformidade esperada gerando avaliações não conformes. Para melhor desenvolvimento dos funcionários cursos online disponibilizados aleatoriamente para aumentar a eficiência de entendimento de sistemas de atendimento, bem como cursos de comunicação corporativa que podem ser dados como premiações o que faria com que a comunicação atendente x cliente fosse mais próxima de forma a gerar maior satisfação. Este tipo de incentivos já foi praticado pela empresa no passado através de cursos online UCE que abrangiam conteúdo do tipo GESTÃO POR COMPETENCIA, GESTÃO DO TEMPO, REALAÇÕES HUMANAS entre vários outros da categoria de tele atendimento estes cursos tinham uma aceitação de grande relevância pelos colaboradores e hoje muitos em reuniões citam que o mesmo poderia retornar.
A empresa hoje já investe em aprendizagem através de palestras frequente de diversos temas, como mercado atual, contracepção, comunicação transparente, DST entre muitas outras com temas atuais; além de promover anualmente a SIPAT e disponibilizar um acervo de livros com inúmeros temas e conteúdo que são disponibilizados em forma de biblioteca para os colaboradores que deles quiserem usufruir de forma consciente.
Em​ ​um​ ​cenário​ ​VUCA​ ​(volátil,​ ​incerto,​ ​complexo​ ​e​ ​ambíguo),​ ​o​ ​papel​ ​do​ ​RH​ 
em​ ​desenvolver estratégias​ ​que​ ​façam​ ​as​ ​organizações​ ​se​ ​adaptarem​ ​e​ ​prosperarem​ ​é​ ​essencial. Por​ ​isso,​ ​os​ ​gestores​ ​desta​ ​área​ ​devem​ ​assumir​ ​o​ ​protagonismo​ ​e​ ​desenvolver​ ​suas habilidades,​ ​conhecimentos​ ​e​ ​perspectivas,​ ​da​ ​mesma​ ​forma​ ​que​ ​outros​ ​líderes​ ​dentro​ ​da empresa.​ ​E​ ​isso​ ​envolve​ ​mudanças​ ​comportamentais tais como
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Disponibilizar uma visão integrada do perfil das pessoas já criado PORTAL DO COLABORADO
Acelerar a integração dos novos membros da equipe
Tornar seu colaborador o protagonista de sua carreira
Estimular o feedback diário entre as pessoas
Isso pode ser disponibilizado no token implantados nos refeitórios no intuito de estimular o representante a consultar seus resultados e realizar jogos corporativos, além de questionários de rotina do colaborador, como lazer, gostos, visão de futuro e gerar recompensa/premiações as pontuações obtidas.
Através desta ação o setor de recursos humanos gera um banco de dados rotineiro com informações dos colaboradores e com isso obter resultados incríveis na gestão de pessoasuma vez que com informações atualizadas a gestão fica mais especificas e assertiva, isto irá gerar maior satisfação corporativa e ambiente de trabalho agradável.
7 Resultados
Com os pontos de pesquisa correlacionando com os dados da empresa descrita, pode-se dizer que o resultado é bem satisfatório, ou seja, a empresa Brasil Center Comunicações atente a praticamente todos os requisitos para uma gestão consistente, tem uma visão de mercado estratégica e uma excelente administração. O setor de RH é bem estruturado e possui um relacionamento com excelente comunicação com os demais setores da empresa.
8 Considerações Finais
Com os dados completos no relatório final, pode-se dizer que o mercado atual depende diretamente de um setor de recursos humanos para promover constantes mudanças corporativas, assim como realizar gestão de pessoas de forma dinâmica e eficaz. A Gestão de Conhecimento e a Educação Corporativa, se entre ligam, aonde uma vem a complementar a outra, e onde a base de sustentação e motivação a Gestão
de cargos, salários e benefícios. Sendo que, pode-se concluir que a gestão do conhecimento e
a educação corporativa vêm a ser, como um sistema de aprendizagem contínua em uma via de
mão dupla, onde se tem de um lado a organização, no qual deve oferecer recursos ao
desenvolvimento de seus talentos humanos mediante levantamento interno de suas
competências organizacionais e estratégias de negócios, e do outro lado, temos os
profissionais em busca de seu desenvolvimento profissional.
Em relação a empresa citada, possui excelentes estruturas organizacionais, inclusive como apontado no item 7, atende os requisitos necessários para uma estruturação de setor de RH de excelente composição e desenvolvimento.
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8 Referencias bibliográficas
http://direitodotrabalhonoseculoxxi.blogspot.com.br/2010/05/remuneracao-conceito-resumo.html?m=1
http://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os-7-tipos-de-remuneracao-mais-comuns/
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/entenda-diferenca-entre-treinamento-e-desenvolvimento-organizacional/
http://funcoesrh.blogspot.com.br/2010/06/etapas-do-processo-de-t.html?m=1
http://sambatech.com/blog/insights/educacao-corporativa/#oque
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