5.Decisao e o processo decisorio nas organizacoes

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SUMARIO 
Apresentação
1. As Organizações Hospitalares 
1.1.O que são?
1.2.como são estruturadas?
1.3.como atuam no Sistema de Saúde?
1.4.As diferenças: público x privado 
1.5.A direção hospitalar
1.5.1.	funções
1.5.2.	preparação para a função
o processo de gestão: poder /autoridade/liderança
1.6.	Decisão e o Processo decisório nas organizações e no hospital
1.7	planejamento estratégico e plano institucional
2.O Controle de Infecção Hospitalar
2.1.História breve
2.2.fundamentação epidemiológica
2.3.Legislação no Brasil 
2.4.funcionamento e interfaces
2.5.estado da arte e dos atores
3.O Problema das lacunas de conhecimento e informação para as decisões 
4.Hipótese
5.Objetivos
6.Material e Métodos
6.1. Descrição do estudo
6.2. Variáveis
conhecimento
eficiência técnica do instrumento 
6.3. Instrumento
Capítulo 
A Decisão e o processo decisório nas organizações e no hospital 
Introdução
O pensamento e as ações do ser humano têm sido estudados desde muito tempo e as ciências e a filosofia têm tomado para si a preocupação de explicá-lo e discutí-lo. A partir do período industrial o trabalho humano tornou-se uma matéria para estudos e desenvolvimento de concepções e de arranjos organizacionais, balizados nos paradigmas vigentes, que resultaram nas Teorias Organizacionais. Os marcos definidos pelas escolas de administração, sempre estiveram juntos à ciência e tiveram de forma paralela, a aplicação de métodos, abordagens e percepções, tendo como foco principal os lucros e a máxima produtividade. 
Como a abrangência do processo decisório tem alcance de um fenômeno comportamental, organizacional e social têm base nos referenciais internos: ao ser humano, à cultura, ao clima e ao contexto organizacional e social, e externos: na interação, respostas e percepções do meio; absorção de valores e construção de propósitos que sofrem influências e interagem com os diversos fatores épicos.
O presente capítulo buscará discutir a partir das bases teóricas do processo de decisão associados aos paradigmas vigentes, aos elementos que entram em jogo e influenciam, condicionam ou determinam a decisão dos atores sociais e organizacionais e, assim, tentar uma aproximação teórica e metodológica do estudo deste processo nas organizações de saúde e especialmente, nos hospitais. 
À luz dessas concepções de escolhas que move e instabiliza diariamente o ser humano e as instituições na busca do melhor rumo ou o mais acertado em suas vidas e no mundo do seu trabalho, busca-se compreender melhor quais os fatores interiores e exteriores estão envolvidos e influenciam a tomada de decisões do dirigente hospitalar, quais recursos utiliza e quais os paradoxos que harmoniza para a tomada de decisões e como o processo decisório se estabelece com outras intersubjetividades identificáveis no cotidiano da organização hospitalar. A tentativa é de reconhecer através da complexidade da assistência hospitalar em sua prática o interrelacionamento entre as partes componentes da estrutura, do processo e dos resultados e entre os subsistemas do hospital e a partir desta avaliação experimental, compor um novo corpo de informações com novos atributos e significados para subsidiar as decisões para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos à população. 
Pretende-se utilizar as contribuições para formular um roteiro de pesquisa que irá balizar observações do processo decisório na prática das organizações hospitalares e mais especificamente na interrelação entre a assessoria do controle de infecção hospitalar e o dirigente e suas decisões a partir das informações de contexto e situação fornecidas pelo primeiro.
2-Conceito 
Decidir envolve um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis no curso de ação que o indivíduo deverá seguir(Chiavenato,1993)�, e para este mesmo autor o processo decisório: “...é a seqüência de etapas que formam a decisão”(id ib:pag ) numa perspectiva racionalista. Já Leitão(1995)critica o conceito geralmente utilizado pois ele “...identifica a superfície do fenômeno”(id ib:118) e relativiza, a partir de Mintzerg e Water(1990) que o conceito de decisão “...pode ser um conceito inapreensível”(id ib:111), porque há dificuldades de fixar os limites de uma decisão pois o comprometimento dos atores e suas reformulações não cabem na visão mecanicista e que também “...as decisões não produzem evidências diretas e que seu conhecimento é derivado da acumulação de evidência indiretas”(id ib:117) e conclui que para ele “é um processo interativo- tanto no nível dos papéis exercidos como no nível da pessoa- no qual os aspectos comportamentais interagem com os estruturais e culturais como se tudo fosse uma só coisa.”(id ib) 
A decisão para Leitão(1993):”...é um processo complexo e contingencial, pois depende da situação, do ambiente em que se processa e da configuração dos fatores que a influenciam.”(p 26)e portanto, não há linearidade do processo.
Para Pereira & Fonseca(1997)� decisão também depende do contexto e o sujeito sofre influências internas e externas, mas quando existe mais de uma opção ou possibilidade de escolha há necessidade de optar, decidir.
Etimologicamente a palavra decisão tem como prefixo de – com origem latina significa parar, extrair, interromper, enquanto que caedere significa cindir, cortar. Ao pé da letra, decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir” e indecisão implica estagnação.
Esse sentido de deixar fluir pode mostrar que a lentidão em decidir é tida como como um gargalo, que obstrui o “fluxo das ações”.
3-Historicidade
Desde os primórdios dos tempos a decisão moldava as ações do ser humano fazendo-o controlar o seu destino. O processo decisório sempre foi acompanhado da angústia da escolha e desde então ele recorreu à mecanismos e instrumentos de orientação das decisões próprias e coletivas. Estas orientações vieram dos oráculos, do pajé, do mago, e desta forma, o instrumento inicial foi a magia, mas depois este papel passou ao Estado e ao clero que se alternaram até meados do milênio. A partir do Iluminismo o homem passa a ser visto como “um ser racional” e a partir de então somente ele, para a ciência, é capaz de usar a racionalidade e a inteligência num processo lógico de decidir e fazer escolhas(Pereira & Fonseca,1997).
As decisões originadas em culturas diferentes(como a oriental e ocidental) são balizadas por parâmetros ou paradigmas diferentes. Os chamados “comportamentos mágicos”(Id. Ib.)� são mais característicos dos povos orientais, enquanto que os ocidentais têm “comportamento racional” e baseado na ciência. Esta polaridade de comportamentos não é pura, e estes modos atuam sobre todos de maneira mais ou menos evidente. 
Inicialmente o estudo da decisão organizacional esteve associado ao mecanicismo reducionista, influenciado pela fragmentação da física newtoniana e, devido as suas limitações chegaram somente próximo ao que se deseja conhecer.(Leitão,1997:93), mas através da microfísica, que vem romper esta visão e torná-la mais orgânica, na base do que se interrelaciona, se unifica.
Para Leitão(1997), “existem fortes semelhanças entre a estrutura do processo de decidir por nós observada e a visão do universo pelas físicas atômica e subatômica, que descrevem o universo como se fosse uma complexa teia de relações entre as diferentes partes de um todo unificado”.(Leitão,1997:93) 
Nas últimas décadas, a análise sistemática da tomada de decisão tornou-se conhecida como a "Teoria da Decisão" que teve sucessivos autores influenciados por novos enfoques e interrelações com a estatística, informática e as ciências do comportamento com o objetivo fazer que a tomada de decisão fosse menos arte e mais ciência, os quais definiram no desenvolvimento destas teorias, o papel de seus atores, o processo, as escolhas e a avaliação de seus efeitosapós implementação do que foi decidido, que apresentariam novos problemas para novas decisões, sucessivamente. 
 
Desde a Segunda Guerra Mundial, pesquisadores operacionais, estatísticos, cientistas da computação e do comportamento procuraram identificar alguns elementos, no processo decisório, comuns a todas as decisões e formular com estas observações uma estrutura que permitisse, aos decisores, analisar melhor uma situação complexa contendo numerosas alternativas e consequências e usando a racionalidade máxima inerente somente ao ser humano para realizar suas escolhas.
4-Racionalidade
Neste ponto é importante mencionar algumas explicações sobre a racionalidade, pois é o ponto focal da teoria de Simon e sua categorização, descrita por Pereira e Fonseca(1997),podem contribuir para o esclarecimento dos enfoques sobre o modus operandi das decisões, a saber:
“Racionalidade objetiva:quando o comportamento do decisor se baseia em fatos e dados mensuráveis ou prescritos que são eficazes no alcance dos objetivos propostos;
Racionalidade subjetiva: quando o decisor se baseia em informações e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e experiências pessoais;
Racionalidade consciente: quando o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo consciente;
Racionalidade deliberada: quando a adequação dos meios aos fins tenha sido deliberadamente provocada(por um indivíduo ou uma organização);
Racionalidade organizacional: quando é orientada no sentido dos objetivos da organização;
Racional pessoal: quando visa aos objetivos de um indivíduo.”(Pereira e Fonseca,1997:178)
Estes autores também sinalizam que a dialética é uma forma de racionalidade a qual apreende a realidade pela discussão dos contrários, da complementaridade que é necessária para a compreensão do todo e da mudança que se processa(Id ib).
Guerreiro Ramos,(1982)� adjetiva a racionalidade como substantiva e funcional. A primeira é a razão que permite ao indivíduo julgar sobre sua vida e a social, sem ligações fenomenológicas e temporais, simplesmente como um exercício da razão inerente do ser humano sobre si e seus atos, enquanto o segundo tipo de racionalidade não é considerado um tipo de razão de natureza humana, mas uma qualidade que se adquire por intermédio do esforço de escolher, avaliar alternativas e conseqüências e para este autor foi a única racionalidade que sobrou para o indivíduo moderno, pois somente leva em consideração as consequências utilitárias das decisões, sem suas implicações éticas, e só pretende atingir objetivos ou metas. 
5-Nas teorias organizacionais 
A trajetória dos estudos da decisão que foram iniciados por Herbert Simon(1957), seguidos por March e Simon(1958) e Cyert e March(1963)que junto com Teoria dos Jogos(Neuman & Morgenstern,1947), Savage(1954),Luce e Raifa(1957) os quais compõem a Teoria Matemática da Administração mas também apresentam o “ator organizacional” como aquele que decide e escolhe com base em informações tratadas�. 
A decisão sempre esteve associada à escolhas mediante a interpretação de informações(Déry,1996�, Pereira & Fonseca,1997� Simon,1965� Lindblom,1981�.e como exercício de poder(Leitão,1996)
As críticas de que as versões da Teoria da Decisão reduziriam a imagem do ator decisor à uma “máquina de tratamento de informações” tem defensores e contextadores, sendo associadas ao excesso, à inconsistência ou ainda, à escassez de informações significativas as quais têm sustentado o debate científico.
No curso da história, a informação tem ocupado o cerne das teorias sobre a decisão e se apresentam como as teorias estatísticas(Luce e Raiffa,1957;Raiffa, 1968; Schlaifer,1969; Martel,1973; Keeney e Raiffa,1976;Fericelli,1978;Tisdell,1976), as teorias da administrativas(Mintzberg et al,1976;Grandori,1984; Nutt,1984),das teorias psicológicas(Vroom e Yeton, 1973;Janis e Mann,1977;Janis,1989), congnitivistas(Holst,1971; Taylor,1975; Smart e Vertnsky,1977; Hogarth,1980, Kahneman, Slovic e Tversky,1982) sociológicas (Crozier e Fredberg,1977; Crozier, 1983) ou políticas( Lindblom,1959; Braybrooke e Lindblom,1970; Allison,1971; Pleffer e Salancik,1974; Wildavsky,1979).
A importância e significado das informações no processo decisório serão tratadas em capítulo exclusivo, devido a sua pertinência e relevância central como tema desta tese.
O comportamento humano nas organizações é visualizado diferentemente pelas várias e sucessivas teorias de administração�:
a)	para a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Taylor e Fayol separadamente, os indivíduos participantes da organização são instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser levada mediante um incentivo econômico e condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista onde o “homem operacional” se confundia com o sistema, considerado assim como recurso humano na busca da maximização dos lucros. Até a década de 60 a decisão foi considerada “...um atributo essencialmente lógico, fruto da racionalidade técnica, um instrumento para promover a funcionalidade, centrada nos limites da sua utilidade e mensurada pelos resultados práticos que lograva conseguir...”(Pereira & Fonseca,1997:67 )�;
para a Teoria das Relações Humanas, desenvolvida a partir de Mayo e Lewin, os indivíduos participantes da organização possuem necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos, para se conseguir a sua participação na organização, condição para sua eficiência. E uma posição limitada. Entenderam a organização como sistema aberto e que o homem não poderia ser dissociado em seus sentimentos, valores e racionalidade, os quais influenciariam o processo de produção. Criaram o “homem organizacional” cujas decisões prevalentes tinham ainda base na racionalidade funcional; pragmática e objetiva centrada nas metas. Neste período aparece o enfoque comportamental e multidisciplinar da decisão trazido por Herbert Simon
A Teoria das Decisões defendida por Simon� se refere mais aos efeitos dos processos formais sobre a tomada das decisões administrativas, deixando de lado os processos individuais e interpessoais que ao seu ver, não estão incluídos na organização que têm um estilo limitado de enfrentar e resolver problemas à medida que surgem como resultados de decisões. Foi o primeiro autor à estudar a racionalidade, sua tipologia e utilidade. 
Para ele não existe decisão perfeita ou correta, a decisão é racional e adequada a determinado momento e, devido à mutabilidade, também se modificam até encontrar uma solução que satisfaça e acomode a situação, o que gera um certo alívio da tensão ocorrida pela necessidade de escolher, decidir.
A Teoria das Decisões, para Etzioni, em grande parte, não se refere à organização, mas trata das decisões tomadas por indivíduos, sem levar em conta se eles são jogadores de cartas, fregueses de supermercados ou administradores e concorda que essa teoria aponta os passos necessários para uma decisão racional e é fundamentada na análise matemática e no raciocínio lógico, sem mais nada acrescentar.
c)	para a Teoria Behaviorista da Administração, os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem e racionalmente defendem a sua participação ou a não-participação na organização, como indivíduos produtores de opinião e decisão e solucionadores de problemas. Porém, os indivíduos se comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de determinada situação, tal como se apresenta a eles.
d)A partir da Teoria dos Sistemas, as decisões mudam influenciadas pelos valores, crises e paradigmas e são caracterizadas pela contingência do meio e do contexto, e pelo amplo uso da informática e suas soluções na geração de informações, as quais ampliam o escopo de visão instrumental para o processo decisório, juntamente com o uso de modelos matemáticos e estatísticos que melhoram a precisão e agilidadedas escolhas, além das características do homem que decide, chamado de parentético�, por que não é mais empregado, mas um trabalhador autônomo, virtual, da microempresa(Pereira & Fonseca,1997)� que compõem um sistema de trabalhadores satélites a uma diretriz organizacional.
Contemporaneamente, as decisões sofrem influências e correlação com as macromudanças que estão ocorrendo no cenário do planeta. A instabilidade para a mudança dos valores e decisões pessoais e nas organizações, postas a partir dos anos da II Guerra Mundial trouxeram o preparo para a transformação do pensamento e ação fragmentária e racionalista para a complexidade, o sistêmico, o holístico e o turubento cuja rapidez nas mudanças detonou a crise que está sendo vivida hoje no mundo do trabalho e das pessoas.
Outras correntes de pensamento influenciaram as Escolas de Administração. Foram os estruturalistas e os funcionalistas. O estruturalismo fenomológico de Weber e o dialético de Karl Marx consideram os aspectos totalizantes dos fenômenos ou elementos implicando em uma interdependência entre eles.(Cornélio, 1999)�
Para os estruturalistas, segundo Cornélio(1999) existem “tensões inevitáveis” nas
organizações que podem ser reduzidas mas não eliminadas e situam-se entre as necessidades polares: organizacionais x individuais; racionalidade x irracionalidade; disciplina x liberdade; relações formais x informais entre os níveis hierárquicos e unidades administrativas.
A corrente funcionalista teve origem na Teoria dos Sistemas e forte influência sobre a Teoria Geral da Administração, onde a organização é vista predominamente pelos papéis e cargos que as pessoas desempenham e menos pelas pessoas em si. A posição hierárquica que ocupam e a interrelação entre os cargos que são estabelecidas e importantes para a vitalização do processo. 
Esta abordagem valoriza os comportamentos dos que participam e seus desempenho na organização com uma perspectiva de mais liberdade e autonomia, comprometimento e interesse para o desempenho de cada função e para decidir, mas os conflitos estão baseados em contradições estando relacionados aos papéis e às expectativas pessoais dos ocupantes.
6-Modernamente
Para Pereira & Fonseca(1997)� complementado por Lapierre(1993)�, as decisões são formuladas com base em modelos mentais específicos configurados a partir da “interioridade” e, estes, são referenciados pelo psiquismo construído desde nossa concepção e pelos paradigmas, como parte da “exterioridade” vivida e experienciada no grupo social a que pertencemos. 
Há os que resistem, reverenciando velhos paradigmas pelo medo da instabilidade da mudança, da acomodação e das percepções desatualizadas em relação ao âmbito das mudanças que se verificam radicalmente no nível mundial. Fritjof Capra traduz isso como “crise de percepção�, cuja resolução não define por si só as mudanças, mas é seu ponto de partida(Pereira e Fonseca,1997)�.
Os estudo das decisões humanas é complexo por si só, porque os seres humanos estão imbricados e organizados socialmente de modo que tanto na atuação mais familiar até a social mais ampla, passando pela das organizações de trabalho que participam, as decisões se conformam a partir do convívio entre eles os quais definem o sistema social em que vivem em todos os âmbitos e são influenciados por este sistema. Qualquer sistema consiste num conjunto organizado de partes especializadas que se interrelacionam, trocando energia, recursos, informações interna e externamente num processo de interdependência mútua.
Leitão(1997:91) propõe que “...o processo decisório deve ser entendido como uma estrutura de relações ou conexões entre os fatores que o influenciam, subordinados a diferentes expressões da razão, associadas a sentimentos e emoções, com espaço particular para a intuição”( Leitão,1993 a e b apud Leitão,1997:91)
Assim, os diversos autores analisam quatro variáveis básicas que compõem o processo de decisão em sua gênese e práticas, sendo elas: o ambiente, a organização, o grupo e o indivíduo, de maneira a poderem explorar interdependência, diagnosticar a situação e intervir seja em variáveis estruturais ou comportamentais, para que as mudanças atinjam tanto os objetivos individuais e coletivos. Gibson,(1988)�, tem uma visão das organizações “como sistemas individuais permeados de decisões”, e argumenta que é importante o seu estudo para a compreensão da dinâmica do comportamento humano e sua subjetividade como ampliam mais recentemente Leitão(1993�,1995�,1997�Vergara(1993)� Lapierre.(1993), Mintzberg(1995)� e Pereira & Fonseca(1997).
Este esquema conceitual favorece a compreensão das funções, da estrutura, objetivos e as interrelações nos organismos complexos(Pereira & Fonseca,1997)�. Para eles não só permite uma análise dos sistemas sociais em suas engrenagens, mas também pela “identificação e possibilidades de intervenção no comportamento dos atores que dele participam e influenciam o alcance de seus resultados”.(id ib:8).
Leitão(1995,1997) e Pereira & Fonseca(1997), criticam o modelo fragmentário de decisão baseado no paradigma cartesiano e defendem que o modelo sistêmico/ holístico organiza e clareia as percepções. Para os últimos autores(id ib)a vantagem está na análise de alternativas mais consistentes, escolhas mais adequadas e avaliações de resultados mais objetivas com decisões mais isentas de nossos valores e crenças individuais, o que Leitão(1995,1997),Vergara(1993) e Lapierre(1994) discordam pois sustentam que a interioridade ou a subjetividade de cada decisor participa das decisões e por isso o seu estudo sofre tantas dificuldades.
7- A Teoria Clássica das decisões e derivações
Como o estudo clássico da tomada de decisão é de Herbert Simon�, como já mencionado, e como as teorias que o seguiram guardam seus fundamentos básicos somente acrescentando novos elementos ou observando de outro modo, com a incorporação de novos conhecimentos, observações e análises que sinalizam a passagem do paradigma da racionalidade objetiva das organizações para o paradigma da complexidade sistêmica, passa-se a descrevê-lo segundo seu autor, intérpretes e críticos.
Para Simon a tomada de decisão pode ser estudada sob a perspectiva do problema e a do processo.
Na perspectiva do problema 
A decisão é orientada para a resolução de problemas. Aqui o decisor pode aplicar métodos quantitativos para atingir a maior racionalidade possível, concentrando-se principalmente na determinação e no equacionamento do problema� a ser resolvido.
Há uma variação de problemas em função de sua complexidade, que segundo Mitroff.L.I.(1973)� podem ser classificados em dois grandes grupos:
1-Problemas estruturados: são aqueles que podem ser perfeitamente definidos, pois suas principais variáveis, são conhecidas, e Matus(1987)� complementa que sua solução é repetitiva e não necessita do dirigente para tomar este tipo de decisão, pois há rotinas e procedimentos estabelecidos para isto. No entanto, Raiffa,(1968)� ainda subdivide estes tipos de problemas em três categorias de decisão de acordo com a relação da ação e seus efeitos, são elas:
Decisões sob certeza : a relação entre a ação e as conseqüências é determinística;
Decisões sob risco, a relação entre a ação e as conseqüências é probabilística;
Decisões sob incerteza, a relação entre a ação e as conseqüências não pode ser determinada ou não são conhecidas.
Na figura 1 pode ser melhor visualizado o continuum certeza-incerteza das decisões a partir de problemas estruturados. No entanto, autores mais recentes� acrescentaram a turbulência como uma situação de maior contigência ou quando não existem metas claramente definidas.
Figura 1: Continuum das condições para tomadas de decisões
	PROBABILIDADES OBJETIVAS			PROBABILIDADES SUBJETIVAS
COMPLETA 					RISCO					COMPLETA
CERTEZA											INCERTEZA
	Fonte: Hellriegel,D. & Slocum,J.W.(1974)�
2-Problemas não-estruturados
Quando não podem ser claramentedefinidos, pois uma ou mais variáveis são desconhecidas ou não pode ser determinada estatisticamente.
Estes problemas são os que não têm rotinas e procedimentos para tomar decisões e segundo Matus,(1987)� devem ser aqueles que chegam ao dirigente
Para Matus(1987)�, as decisões compõem sub-momentos do momento tático-operacional do Planejamento Estratégico Situacional, por ele descrito. Nele, os problemas além de estruturados e não-estruturados como definido por Simon� são complementados com a classificação de um terceiro tipo de problema e aponta os prováveis decisores relacionados ao nível da função que ocupam na organização. Desta forma, ele introduz o conceito de problema semiestruturado, como uma combinação dos dois tipos clássicos de Simon, os quais requerem, para as alternativas de solução e escolha, o juízo situacional� do dirigente para cada uma e conclui “...que a maioria das operações do planejamento são desse tipo se forem exploradas criativamente...” E termina por reclassificá-los, juntando os problemas não-estruturados e os semiestruturados, como problemas quaseestruturados.
Para Matus(1987), a tomada de decisões é um processo variado, devido a tipologia de problemas envolvidos; é multidimensionado, porque os problemas atravessam regiões da realidade e com multiobjetivos porque, no estudo das possibilidades de solução, critérios de eficácia ou efetividade estão presentes. A figura 2 mostra as principais variáveis do processo de decisões, segundo sua tipologia de problemas e decisões/resolução, perspectivas situacionais de análise e modos de decisão.
Figura 2 Principais variáveis do processo de decisão de Matus
					Perspectivas de análises
Problemas
Estruturados										 decisões normatizadas
Problemas semi-
Estruturados					 decisões semi-
							estruturadas
Problemas 
Inestruturados										decisões estratégicas
				
					I		 II		 III	
					Modos de direção
	Fonte: Matus, C.:Política Planificacion y Gobierno.Washington,OPAS/ILPES,set 1987: 660.
A perspectiva do processo
Se concentra na escolha da melhor alternativa nas etapas de tomada de decisão.
Basicamente nesta perspectiva se busca determinar qual é o problema(atividade inteligente); quais as alternativas de solução(atividade de concepção) e qual é a melhor alternativa(atividade de escolha), que caracteriza para ele o processo chamadas de decisões programadas e as não- programadas. Para ele, não são mutuamente exclusivas, mas polarizações entremeadas por uma gama contínua de decisões. 
Decisões Programadas: As decisões são programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que se desenvolveu um método para se tratar do assunto ou decisões através de processos específicos estabelecidos pelas organizações. Estas decisões podem ser instrumentadas pela análise de sistemas, análise matemática, processamento de dados, pesquisa operacional e modelos.
2.	Decisões não Programadas: são aquelas novas e não estruturadas. São decisões de momento, mal –estruturadas e de novas políticas. Como tais não têm um método determinado para a abordagem do problema, ou porque este problema não surgiu antes ou porque é complexo e extremamente importante. Tais decisões merecem um tratamento especial e o uso das técnicas heurísticas� aplicadas em treinamento de decisores e por programas de informática.
Embora estas duas classificações sejam amplas, elas mostram a importância de diferenciar decisões programadas de não programadas, para ele os administradores da maioria das organizações enfrentam um grande número de decisões programadas nas operações do dia-a-dia. Por outro lado, a decisão não programada deve ser identificada com exatidão, pois é este tipo de decisão que constitui a base da alocação de muitos recursos.
Fig 3. Tipos de decisão.Botar a outra figura
	Decisões		Decisões
	Programadas		Não Programadas
Tipo de	Frequentemente repetitivo, roti-		Novo, não estruturado. mui-
problema......	neiro, muita certeza no tocante		ta incerteza no tocante a.
	à relação entre causa e efeito			relação entre causa e efeito
Método..........	Dependência de políticas, nor			Necessidade de criativida
	mas e métodos definidos	 		de, intuição, tolerância pela
	ambigüidade, solução criativa de problemas
Dentre as críticas dessa abordagem estão as que se referem à exclusiva preocupação com o procedimento e não com o conteúdo da decisão, e também a um infeliz resultado desta prática com o abandono do planejamento de longo prazo que, geralmente enfatiza excessivo controle(entendido como prática de dominação) de curto prazo. Isto gera a centralização da autoridade, o que pode repercutir negativamente sobre a motivação e a satisfação dos demais indivíduos da organização.
Por outro lado, as decisões não programadas tradicionalmente tem sido tratadas por processos gerais de solução de problemas, por julgamento, intuição e criatividade. No entanto, as modernas técnicas de administração não fizeram, na solução deste tipo de problemas, os mesmos progressos que fizeram no caso das decisões programadas. 
A natureza, freqüência e grau de certeza que envolve um problema devem definir o nível de administração em que a decisão deve ser tomada, se referindo à sua frequência rotineira ou sua emergência e imprevisibilidade.
As organizações necessitam de metas e objetivos(planejamento) em cada área em que o desempenho influencia a eficácia da organização. Se o planejamento for estabelecido e implementado de modo adequado, os resultados programados e medidas indicarão se foram ou não alcançados, o que merece nova decisão, sucessivamente se referindo à linearidade, ao previsível nas organizações.
Somam-se às críticas, que a Teoria das Decisões tem em sua racionalidade objetiva a busca do lucro e aumento da produtividade como finalidades puramente econômicas das organizações, porém mais adiante, Simon sinaliza em suas advertências para alguns dos indícios do novo paradigma (sistêmico), que se estabelece mais recentemente na ciência e nas organizações sociais e na forma que descreve e prescreve o processo decisório que “...começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar problemas ou defrontar-se com situações”(Simon, H. apud Chiavenato,1993: ). 
A subjetividade nas decisões individuais é grande e para isso ele, em sua concepção teórica da decisão alerta que:
a) A Racionalidade é limitada porque é impossível para uma pessoa processar grande volume de informações a respeito da situação, para uma análise mais completa, indo além de suas capacidades. Assim, se toma decisões através de pressuposições isto é, de premissas que a pessoa assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decisões, portanto, se relacionam com uma parte da situação ou com alguns aspectos dela.
b)	As decisões não são perfeitas: não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores do que outras, quanto aos resultados reais que acarretam. Para ser mais racional em suas ações, a pessoa precisa frequentemente escolher entre diferentes alternativas, se diferenciam entre si pelos seus resultados; e estes, por sua vez, devem se relacionar aos objetivos que a organização, como um todo, pretende atingir. O processo decisório racional implica a comparação de caminhos (cursos de ação) distintos através da avaliação prévia dos resultados decorrentes de cada um deles e do confronto entre tais resultados e os objetivos que se deseja atingir. O critério norteador empregado na decisão é a eficiência, isto é, a obtenção dos resultados máximos com meios limitados.
c)	Há uma relatividade das decisões no processo decisorial, a escolha de uma alternativa implica a renúncia das demais e na criação de uma sequência de novas situações e alternativas ao longo do tempo. A esses leques de alternativas em cada situação se dá o nome de "Árvore de decisão". De um modo genérico, toda decisão é, até certo ponto, uma acomodação, pois a alternativaescolhida limita a realização completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias. A situação do meio limita as alternativas disponíveis, estabelecendo um nível que se pode atingir e, este nível nunca é ótimo, mas apenas satisfatório.
d)Há uma hierarquização nas decisões: o comportamento é planejado sempre que tem objetivos, e é racional quando se escolhe as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos objetivos. Simon utiliza o conceito de hierarquia para distinguir o que seja um meio e o que seja um fim. Assim, os objetivos pretendidos pelas ações das pessoas obedecem entre si a uma hierarquia, onde um nível qualquer é fim em relação ao nível mais baixo e meio em relação aos de ordem maior. O problema, para Simon, é quando a hierarquia de objetivos da organização, não é compreendida pelos participantes do trabalho finalístico(em geral operacional), pois não participaram de sua formulação ou são formulados de maneira obscura e contraditória.
e)Há adequação à uma racionalidade administrativa: para Simon, existe uma racionalidade no comportamento administrativo, pois o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado no sentido de alcançar objetivos previamente definidos da maneira mais adequada. As situações simples, nas quais um homem planeja e executa o seu próprio trabalho, exigem decisões pessoais. Porém, à medida que esta tarefa se expande e aumenta, exigindo o esforço de várias pessoas para levá-la a cabo, a simplicidade desaparece, tornando necessário o trabalho organizado do grupo. As técnicas que facilitam a aplicação do trabalho organizado constituem Os processos administrativos. Assim, os processos administrativos, para ele são basicamente processos decisórios, pois consistem no estabelecimento de métodos de rotina para selecionar e determinar os cursos de ação mais adequados e na sua comunicação às pessoas por eles afetados.
1)Sob uma influência organizacional: a organização retira de seus participantes a faculdade de decidir independentemente a respeito de certos assuntos e substitui por um processo decisório próprio e previamente estalelecido. As decisões que a organização toma pelo indivíduo consistem, ordinariamente, em:
a)	decisão das tarefas: a organização focaliza e limita a atenção de cada um dos seus funcionários para atividades e funções específicas, que são os seus cargos.
b)	padrões de desempenho: são padrões que servem de guia e orientação para o comportamento racional das pessoas e para a atividade de controle pela organização.
c)	sistemas de autoridade: constituem meios importantes para influenciar e condicionar o comportamento das pessoas. São estabelecidos pela hierarquia formal e pelo sistema informal de influenciação das pessoas.
d)	canais de comunicação: se estendem em todas as direções, proporcionando o fornecimento de informações vitais no processo decisório de toda a organização.
e)	treinamento e doutrinação: a organização pretende por estes meios interiorizar nos seus participantes os critérios de decisão que ela pretende manter.
Para outros autores(Forcuit,1989�;Pereira & Fonseca,1997�) as decisões são destacadas pela sua função definida e guardam semelhança com a proposta de Simon, sendo elas:
 
-a decisão de resolução de problemas, que é acionada pela crise e resulta na correção/reação, “...visa corrigir um erro, um processo defeituoso...”.e,
-a decisão de orientação, para planejamento e criação, não se refere a um problema, ela se insere num movimento de planejamento, concepção e organização, portanto, não pretende corrigir uma situação mas sobretudo, de proceder a uma troca ou criar qualquer coisa.
 As duas categorias são estreitamente relacionadas. A decisão de orientação exige planejamento, enquanto a da resolução de problema exige correção do caminho. Os dirigentes precisam ter claro o tipo de decisão que estão trabalhando, pois a abordagem metodológica de cada uma é diferente(Pereira & Fonseca,1997). 
Já para Motta(1993)� nas organizações as decisões são tomadas segundo a tipologia por ele descrita, que se referem à participação direta ou indireta como segue:
-“decisões de integração” quando provocam o progresso e desenvolvimento da empresa ou da melhoria do trabalho;
-“decisões de adaptação” relacionadas com a divisão do trabalho a alocação do poder, aos planos de cargos; e, as
-“decisões de distribuição” referentes ao compartilhamento dos resultados positivos da organização através dos lucros.
 
O processo decisório racional descrito por Simon� é paradigmático, mesmo recebendo incremento de outros autores, traz a luz do conhecimento a tentativa de entender tanto os elementos constitutivos, quanto a sua aplicação e desenvolvimento nas organizações e explica, que devido a complexidade do tema, este é apresentado didaticamente em etapas, a saber:
Percepção da situação que envolve algum problema: 
Para Simon�,cada um define a situação através de um complexo de processos cognitivos, de acordo com a sua personalidade, motivação, percepção e atitude. O que uma pessoa deseja e aprecia influem naquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta, influencia, deseja e aprecia.
Assim, a situação se apresenta racionalmente, e é interpretada de acordo com o conhecimento que tem dos eventos futuros ou das probabilidades com que eles têm de ocorrer;.das conseqüências possíveis dessas alternativas; de alternativas de ação possíveis ou disponíveis;.e, das regras ou princípios através dos quais ele estabeleceu a ordem de preferência para as conseqüências ou alternativas.
Para Girin(1997)� Situação é definida por três aspectos:
-pelos participantes
-pela dimensão espacial(local e objetos)
-pela dimensão temporal(começo, fim, periodicidade)
Para Goffman(apud Girin,1994)� 
	“...situação social como um ambiente feito de possibilidades mútuas de controle, no seio do qual um indivíduo se encontrará submetido, em todos os sentidos, à percepção direta de todos os que estão presentes, estes também podem ser percebidos...”
Para Girin(1994)� contextos “são modos de leitura da situação”. Podem ser vistas como estruturas de interpretação, os esquemas cognitivos que cada um possui e utiliza para compreender os acontecimentos e, particularmente, os fatos da linguagem. O autor refere que os contextos “estão longe de ser realidades puramente pessoais: são construções sociais parcialmente globais, parcialmente locais.”
Os contextos podem ser fracamente estruturados como são as manifestações de afeto ou de hostilidade em grupos ou, fortemente estruturados quando relacionados à hierarquia nas organizações. Os limites e contornos mais ou menos nítidos são os que definem a estrutura do contexto.
Cabe salientar que nas organizações, nem todos os contextos se referem a ela, mas também ao contexto geral onde estão inseridas ou ao ambiente.
Em cada organização as características locais, temporais e a atividade das pessoas definem o contexto particular. Os contextos gerais tomam determinada forma em cada organização em particular, e nos subconjuntos destas.
 Os contextos gerais podem ser categorizados segundo aponta Girin(1994)� de três diferentes formas:
-os que dependem de estruturas sociais de fundo: se relacionam com as questões de filiação, posição de grupos , e as questões de posição dos próprios grupos entre si;
-os que se referem à forma como está organizada a atividade da organização: são mais estruturados pois as significações que produzem se referem às orientações gerais, à definição de tarefas a serem realizadas e à avaliação dos resultados obtidos. Comportam dimensões diacrônicas como planos e outros objetos de especificações formais e, dimensões sincrônicas como rotinas que sequenciam ações para atingir resultados e podem “economizar” linguagem nas organizações; e,
-os que remetem a esquemas de ordem puramente cognitiva: são aquelesaos quais os indivíduos recorrem para a atividade produtiva e de relações. A interpretação se faz por meio de análise do verdadeiro-falso. São contextos muito variantes e dependem das organizações e suborganizações onde ocorrem, principalmente quando os conhecimentos são técnicos. A linguagem dos debates de especialistas precisam do conhecimento preliminar para que se possa acompanhá-los, e o Direito está à serviço da tradução destes contextos, através dos contratos.
Sobre o ambiente, cada organização é parte de um sistema econômico, de um sistema social e de um sistema político. Estas e outras forças ambientais podem ter grande impacto sobre muitos tipos de decisões, especialmente sobre aquelas de natureza não programadas. Assim, embora muitas destas forças não possam ser controladas por quem decide devem, apesar disso, ser consideradas, uma vez que podem formar os objetivos, dirigir as pesquisas para alternativas, definir a finalidade de possíveis alternativas e influenciar muito a alternativa selecionada. Em outras palavras, há muitas forças além do controle de quem decide e, essas forças podem influenciar cada fase do processo de decisão. 
De fato, o sucesso ou o fracasso de muitas decisões, mais cedo ou mais tarde, será determinado pela maneira como elas interagem com o ambiente no qual as organizações funcionam.
Nestes casos, a principal tarefa de quem toma decisão é antecipar-se e adaptar-se às mudanças que escapam ao controle da organização, provocando mudanças que estão sob seu controle.
Várias condições do ambiente podem influenciar a organização de duas maneiras importantes: primeiro, podem agir como restrição ao limitar de fato a eficácia da organização. Por outro lado, podem agir como oportunidade para a melhoria da eficácia. 
Já se tem comprovado que muitas organizações que gozam de taxas de crescimento acima da média capitalizam as oportunidades oferecidas pelo meio ambiente, e outras, perdem muito terreno por se adaptarem com atraso às mudanças do ambiente ou mesmo resistirem à adaptação. São estas condições ambientais que podem atuar ao mesmo como restrições para uns e oportunidades para outros como descreve Gibson(1988) , e segue:
Condições Econômicas. O tamanho e o nível da economia afetam o nível de demanda do produto ou serviço da organização, do custo dos recursos e das oportunidades existentes. O impacto da recessão econômica de 1970 sobre as organizações e demais setores sociais é um exemplo.
Mudanças tecnológicas. As mudanças tecnológicas podem influenciar o destino de uma organização. Quando as oportunidades existem, mas sem a tecnologia adequada disponível, passa a ser restrição. Contudo, a inovação tecnológica pode criar indústrias totalmente novas ou alterar enormemente as existentes. O impacto sobre a educação por processos eletrônicos; sobre exames físicos detalhados e não invasivos são exemplos dessas mudanças.
Mudanças políticas, Iegais e reguladoras. As leis que regulamentam o funcionamento do Estado e dos cidadãos caracterizam o ambiente legal, político e regulador enfrentado pelas organizações. Os regulamentos afetam os tomadores de decisão, sejam eles no nível público ou privado, podem também agir como restrições ou como oportunidades. A ação governamental de combate à inflação no inicio da década de 70, restringiu a indústria de construção de casas e criou oportunidade para a de construção de apartamentos. 
Mudanças culturais e sociais aparecem como um elemento onipresente de nosso sistema social. Os que decidem precisam identificar as condições sociais de mudança, condições estas que influenciam a consecução de metas e objetivos. Os valores da sociedade refletem na tomada de decisão organizacional.
A competição. Num nível mais imediato, as ações dos competidores têm forte impacto na consecução da meta organizacional. O importante a ressaltar é que todas as organizações enfrentam algum tipo de competição ou por recursos ou por clientes.
Recursos. A capacidade de uma organização em competir e atrair recursos é um determinante crítico de sua eficácia. Determina a capacidade da organização para responder às ameaças e oportunidades enfrentadas. Evidentemente alguns são mais críticos que outros. Uma grande universidade estadual, por exemplo, precisa de alunos, corpo docente e de legisladores que influenciem a alocação orçamentária. Um hospital necessita de fundos e de pessoal qualificado. Uma empresa necessita de capital e de talento administrativo.
A organização. A organização é naturalmente o ponto focal do ambiente para quem decide. Do ponto de vista decisório, o grau de eficácia depende de como a organização integra e dirige a conversão dos recursos e como ela interage com seu ambiente e cumpre com suas finalidades. 
Clientela. Finalmente, a eficácia da organização depende de como ela satisfaz às necessidades de sua clientela. No caso da empresa, o consumidor tem um papel fundamental na tomada de decisões. Os principais clientes de uma grande universidade são os alunos futuros, os atuais e as organizações que contratam estes alunos. A influência importante dos clientes nas decisões organizacionais é acentuada pelo fato de que, em última análise, a justificativa econômico-social para a existência de qualquer organização é de servir a alguma clientela.
análise e definição do problema
A condição necessária para a decisão é o problema. Isto é, se não existirem problemas, as decisões não serão necessárias, pois as ações continuam seu curso normal e/ou programado. Isto acentua a importância de se estabelecerem metas e objetivos mensuráveis num planejamento de abrangência temporal. O grau de criticidade de um problema organizacional é medido pela diferença entre os níveis de desempenho especificado nas metas e objetivos da organização e os níveis de desempenho atingidos. 
Para abastecer o processo decisorial, a organização precisa coletar e processar uma enorme variedade de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca revelam as opções disponíveis, nem os possíveis resultados dessas alternativas. A capacidade da organização de coletar e processar tais informações para proporcionar às pessoas que decidem, no tempo hábil, as bases para a melhor escolha, é limitada se não dispor de um sistema de informações que satisfaça estas necessidades. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar integralmente todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis, como fundamenta Simon� em sua Teoria, e por isto ele destaca que o comportamento administrativo não é otimizante, nem procura a melhor maneira, mas é satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar.
Descrever e analisar o processo de tomada de decisão mostra a decisão das pessoas como consequência da informação recebida tanto da estrutura organizacional como do comportamento de outros grupos e pessoas importantes e da sociedade local, geral e global.
A pesquisa de causalidade permite verificar como a relação de causa e efeito entre as variáveis da estrutura sistêmica da organização e se referem às decisões implementadas a partir de problemas ou na investigação de suas causas.
Nesta abordagem Forcuit,1989� propõe dois modelos de causalidade: a convergente e a divergente.
O modelo convergente comporta variáveis que se referem a uma variável problema ou convergente a ela , enquanto que o modelo divergente parte de uma só variável e influencia um certo número de outras variáveis. Esta modelagem não é uma representação da realidade.
Neste processo de pesquisa de causalidade a etapa de análise de problemas e finalmente da tomada de decisão são fases necessárias para esclarecimentos e levantamento de possibilidades de solução.
Esta fase pode ser dividida em etapas, que na prática são imbricadas e simultâneas, mas para melhor compreensão são assim descritas:
1-A definição do problema;
2-A determinação das causas possíveis;3-A confirmação das causas mais prováveis;
4-A concepção das escolhas possíveis de resolução;
5-A determinação de soluções aceitáveis;
6-A tomada de decisão preliminar; 
7-A tomada de decisão final;
8-Implementação da decisão final;
9-Análise dos efeitos da decisão;
10-Entrada da decisão na rotina; e,
11-A estrutura sistêmica de situações problemáticas
Forcuit,(1989)� refere o Método alpha-ômega, métodos quantitativos e qualitativos e outras técnicas de análise de problemas;
definição dos objetivos:
Aqui a definição de que estado de coisas se quer ou necessita atingir para eliminar ou contornar o problema. Os objetivos se referem ao realinhamento dos objetivos em função de seu desvio, o que pode ter causado o problema;
procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
 Antes de se tomar uma decisão, precisa se desenvolver alternativas viáveis (de fato são as soluções potenciais do problema) e considerar as possíveis consequências de cada uma delas. Trata-se realmente de um processo de pesquisa em que os ambientes interno e externo da organização são investigados para que informem sobre as possíveis alternativas a serem desenvolvidas. Como tal, o número de alternativas viáveis é limitado. 
avaliação e comparação dessas alternativas 
Desenvolvidas as alternativas, elas devem ser avaliadas e comparadas. Em cada situação decisória o objetivo da tomada de decisão é escolher a alternativa que irá produzir os resultados mais favoráveis ou os resultados menos desfavoráveis. Isto reenfatiza a necessidade dos objetivos e metas, uma vez que, ao escolher as alternativas, aquele que decide deve ser balizado pelos objetivos e metas previamente estabelecidas. A relação resultado-alternativa está baseada nas condições de certeza, risco, incerteza e turbulência já descritos.
escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
A finalidade de se escolher uma alternativa é resolver um problema para atingir determinadas metas e conseguir certos objetivos. Enfatiza como um ponto importante e significa que a decisão não é um fim em si mesma, mas um meio para se conseguir um fim. Embora quem decida escolha a alternativa que, segundo seu julgamento, terminará por atingir o objetivo, a seleção real não deve ser considerada como um ato isolado. Se isto ocorrer, é provável que os fatores que estão em torno da decisão sejam excluídos. Entre os elementos decorrentes da decisão estão de modo especial a implantação, o controle e a avaliação. O ponto essencial é que a tomada de decisão é mais do que um ato de escolha, é um processo dinâmico .
Raramente existem situações em que uma única alternativa consegue atingir o objetivo sem provocar ações colaterais positivas ou negativas sobre outros objetivos. Frequentemente existem situações em que dois objetivos não podem ser otimizados simultaneamente. Se um é otimizado, o outro é subotimizado. Um exemplo seria aquele em que um superintendente hospitalar otimizasse um objetivo de curto prazo como a manutenção dos custos, prejudicando um objetivo de longo prazo como o tratamento de alta qualidade para o paciente. Assim, a multiplicidade de objetivos organizacionais complica o mundo real de quem toma decisões.
Em decorrência disso, a maioria das decisões administrativas, as soluções ótimas são impossíveis. Isto porque quem decide não pode conhecer as conseqüências de cada uma das alternativas e sua probabilidade de ocorrência. Neste sentido, em vez de ser um otimizador, o administrador que decide procura o suficiente, escolhendo a alternativa que satisfaça a um padrão mínimo de aceitação.
No momento das escolhas há necessidade de se levar em consideração os paradoxos� nos quais as decisões estão submetidas e que não podem ser resolvidos mas apenas controlados(Pereira & Fonseca,1997:15) e o controle está na contaminação das decisões por um único parâmetro que separa e desconsidera a dialética cabível na análise da polaridades de cada escolha, as quais compõem a complexidade, a unidade macro e segundo estes autores, acirra os paradoxos da sociedade contemporânea.
E continuam “ As doenças decorrentes da contaminação dos sentimentos e relacionamento humano por paradoxos estão nas famílias, nas organizações e nas sociedades e decorrem da cisão 
mas se contaminadas com posições parciais,única
7	implementação da alternativa escolhida. 
Qualquer decisão é pouco mais do que uma abstração enquanto não é implantada. Em outras palavras, a escolha deve ser bem implantada para que se avalie se atingiu o objetivo mais adiante. E bastante provável que uma "boa" decisão possa ser prejudicada por uma implementação inadequada. Neste sentido, a implantação pode ser mais importante do que a atividade real da escolha de alternativas.
Como na maioria das vezes a implantação das decisões envolve pessoas e um dos testes reais do acerto das decisões é o comportamento destas pessoas em relação à decisão. Ainda que a decisão seja tecnicamente correta, ela poderá ser minada pela insatisfação dos subordinados, dos usuários. Estes não podem ser manipulados da mesma maneira que os outros recursos. Por isso o cargo do administrador não se restringe à qualidade de escolher bem, inclui ainda o conhecimento e a habilidade necessária para transformar a solução em comportamento dentro da organização. Para Simon�consegue-se isto mediante uma boa comunicação com os indivíduos e os grupos.
0
Controle e avaliação
A boa administração requer medidas periódicas dos resultados reais Os resultados reais são comparados aos planejados (o objetivo) e se houver desvios, é preciso que haja mudanças. Novamente aqui ressalta-se a importância dos objetivos mensuráveis. Se não existirem tais objetivos não será possível avaliar o desempenho Se os resultados reais não se ajustarem aos planejados é preciso que haja mudanças na solução escoIhida, na sua implantação ou no objetivo original se este for considerado inatingível. 
Potencial de dissonância
Embora se tenha dado muita atenção às forças e influências que atuam sobre quem vai decidir antes que ele ou ela decida ou no ato de decidir, pouca atenção tem sido dada à pessoa logo após a decisão. Os cientistas do comportamento passaram a se preocupar de modo especial com a ocorrência da tensão pós-decisória.
A ocorrência desta tensão pós-decisória está relacionada ao que Festinger� chama de “dissonância cognitiva”. Sua teoria diz que, freqüentemente, há falta de consistência ou de harmonia entre os vários conhecimentos do indivíduo (por exemplo, entre atitudes, crenças, etc.) após a tomada de decisão. Isto é, haverá conflito entre o que o tomador de decisão conhece e acredita e o que foi feito, e como resultado disso, ele passará a ter dúvidas e segundos pensamentos sobre a escolha feita. Além disso,é provável que a intensidade da tensão seja maior quando existirem algumas das seguintes situações:'
a decisão é importante psicológica e financeiramente;
há várias outras alternativas;
as alternativas preteridas têm características favoráveis.
Cada uma destas condições está presente em muitas decisões de todos os tipos de organização. Portanto, podemos esperar que a dissonância pós-decisória esteja presente entre muitas das pessoas que tomam decisão, especialmente entre aquelas que ocupam os níveis mais altos dentro da organização.
Quando ocorre a dissonância, esta poderá naturalmente ser reduzida pela admissão de que houve engano, mas muitos indivíduos relutam em admitir que não decidiram bem. Estes , provavelmente, usarão para reduzir sua dissonância, informações que apóiam a sabedoria ou o acerto de suas decisões, perceberão seletiva e distorcidamente a informação, de modo que esta dê apoio á sua decisão; farão com que suas atitudes sejam menos favoráveis com relação às alternativas previsíveis e, evitarão a importância dos aspectos negativos e procurarão exagerar os aspectos positivos. 
.
o autor explica que embora cadaum de nós possa ter lançado mão de alguns destes métodos em nossas tomadas de decisão pessoais, é fácil perceber quão prejudicial isto pode ser para a eficiência organizacional. O potencial de dissonância é fortemente influenciado pela personalidade de cada um, especialmente pela autoconfiança. Na realidade todas as influências comportamentais estão intimamente relacionadas. Por exemplo sua capacidade para suportar riscos e sua tensão potencial depois de uma decisão são coisas muito relacionadas e ambas são fortemente influenciadas por sua personalidade, percepções e sistemas de valor. 
(80 decisorial.
Para Simon� cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o processo. e, nem sempre essas etapas são seguidas sequencialmente e de acordo com os atores envolvidos até podem variar de acordo com a pressão para uma solução imediata podendo ter etapas abreviadas ou oprimidas ou articuladas ou estendidas no tempo.
7-O Processo Decisório
Modernamente a decisão é identificada como um processo contingencial, que além de lógico, racional ou seqüencial, é criativo, subjetivo, circunstancial, além de condicionado pelos hábitos e experiências adquiridas amparado por diferentes informações e interesses nas várias etapas do processo de escolha. A complexidade está na interação entre as pessoas, funções, papéis, recursos e poder.(Pereira & Fonseca, 1997)�Leitão(1995,1997).
Chiavenato(1993),� afirma que toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber:
1.Tomador de decisão que decide mediante várias situações, pode ser individual ou coletiva, mas ele tem incertezas e segue as regras para as decisões;
.
2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
3.Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal.
4.Estratégia: o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação.
5.	Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento, compreensão e que afetam sua escolha.
6.	Resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia.
Para melhor identificar e descrever o processo decisório em seus elementos constitutivos, tomar-se-á as contribuições do estudo sobre o processo de decisão política porque tanto Lindblom(1981)� como Viana,(1996)� e outros autores afirmam que a decisão e seu processo é um exercício de poder. A descrição de seus elementos são identificáveis nos demais setores, principalmente nas instituições sociais, como se pretende, e, que basicamente são:
7.1	-Os atores envolvidos, suas características e subjetividades: o poder e autoridade que detém cada um deles, os grupos de interesse, os papéis que desempenham, se são internos ou externos, características de interação e da rede de relação, sentimentos de pertencer à, sentimentos e práticas de unidade, conflitos, poder e influência de uns sobre os outros, cultura, valores, desejos, vontades, ideologia; 
A organização é um sistema de decisões onde cada pessoa participa consciente e racionalmente escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam pela frente, de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes.
Todo tomador de decisão está inserido em uma situação que o envolve, pretende alcançar objetivos, e tem preferências pessoais e estratégias (cursos de ação) para alcançar os resultados pretendidos.
Para Pereira & Fonseca(1997:112-116) três tipos de papéis decisórios são esperados dos gerentes contemporâneos e se referem à:
-Decisão e Planejamento: A partir da interpretação da percepção global deverão atuar contigencialmente para melhorar a consistência estratégica do planejamento organizacional;
-Decisão e Participação: Se refere à descentralização do poder e o exercício de autonomia e estão ligados pela negociação e conflitos de interesses. É o tipo de decisão compartilhada que está sujeita aos melhores resultados, porque a escolha e análises sofrem maior detalhamento e criatividade, o que melhora também o exercício de decisão conjunta, o aprendizado, e enfim os compromissos com os propósitos organizacionais;
-Decisão e Inovação: Por provocar mudanças nas crenças, valores, hábitos e nos interesses sedimentados de indivíduos, grupos e da organização, as inovações, que são frutos do desenvolvimento tecnológico e da criatividade, que não cessam nunca estarão no processo decisório para acionar mudanças a partir da vontade de implementar novas idéias ou para superar obstáculos e resolver problemas. 
 Os processos de percepção das situações e do contexto são básicos para a explicação do comportamento humano, pois o que uma pessoa sente e percebe, influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. 
O próprio indivíduo, para Simon�, é um homem que se contenta (um satisficer)): para sua satisfação não precisa do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar com o que está ao seu alcance, dentro das possibilidades ou da situação, Com isto, atenua-se o conceito do "homem econômico", cujas aspirações são predominantemente objetivas, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor maneira de fazer algo.
É a tomada de decisão que estabelece um quadro para a compreensão do comportamento das pessoas nas organizações. De fato, a qualidade das decisões do gerente é a medida de sua eficácia. 
Na Teoria Comportamental da Firma�, a decisão tinha dois enfoques, a de produzir(pelo empresário) e a de participar(do empregado) que tentava explicar o conflito entre o capital e o trabalho, e, na modernização desta Teoria aparece um terceiro elemento para decidir: o cliente.
 Através dos programas de qualidade foi enfatizado este novo componente da decisão, pois suas percepções sobre o produto ou serviço que criam “a hora da verdade” e implicam na motivação sobre a manutenção ou interrupção da fidelidade deste em relação aos produtos ou serviços oferecidos e cuja manutenção da satisfação é capaz de perenizar a adesão.
A Tomada de decisão grupal
Um grande número de decisões, na maioria das organizações, é tomado através de comitês, equipes, forças-tarefa e de outros tipos de grupo. Isto porque os administradores freqüentemente enfrentam situações em que têm que buscar juízos e combiná-los mediante reuniões grupais. Este fato é especialmente verdadeiro no caso de problemas não-programados, novos e em tomo dos quais há muita incerteza quanto aos resultados. 
Na maioria das organizações é raro encontrar tal tipo de decisão tomada regularmente por um indivíduo apenas. A complexidade crescente da maioria dos problemas organizacionais exige conhecimentos especializados em vários campos e isto geralmente uma pessoa só não consegue, como já afirmava Simon. Isto, juntamente com o fato de que a decisão deve ser uma prática democrática e participativa, principalmente em instituições públicas e eventualmente aceita e implantada por muitas unidades que se espalham por toda a organização privada, definiram o aumento do uso da tomada de decisão coletiva. Para muitos administradores o resultado disso tem sido um gasto de tempo interminável em comitês e outras reuniões grupais, quando não conseguem que seus participantes conheçam e pratiquem a dinâmica de reuniões planejadas e produtivas. 
Decisão individual versus grupal
Há muito debate sobre a eficácia relativa de decisões individuais ou grupais. Por exemplo, geralmente os grupos gastam mais tempo que o indivíduo para tomar decisões, mas a reunião de especialistas e experts também tem suas vantagens, uma vez que o impacto reforçado de sua interação gera decisões melhores e sua implementação tem mais possibilidades de êxito devido a “força”(poder) do número e a representatividade segmentar dos participantes que legitimam a decisão. 
De fato,muita pesquisa tem mostrado� que as decisões de consenso, com cinco ou mais participantes, são superiores às decisões individuais, ao voto da maioria ou decisões do líder.
As discussões abertas são influenciadas de maneira negativa por alguns fatores comportamentais como pressão para a conformidade, influência da personalidade, domínio pelos diversos níveis de status (onde os participantes de status mais baixo ficam inibidos pelos participantes de status superior e deixam correr mesmo quando acreditam na superioridade de suas idéias), e, finalmente quando alguns participantes procuram influenciar outros porque são percebidos como experts(peritos) na área problema.
Certas decisões parecem estar mais bem adaptadas aos grupos, outras aos indivíduos. As decisões não- programadas parecem ajustar-se melhor às tomadas de decisão grupais. Geralmente a natureza de tais problemas exige um conjunto de talentos para chegar à soluções viáveis e de impacto: estas decisões são de tal importância que normalmente são tomadas pela alta administração e, em menor escala, pela administração intermediária.
Em termos do próprio processo de tomada de decisão, Gibson,1993� chama a atenção para os seguintes pontos, no caso de decisões não- programadas:
1.	Para o estabelecimento de objetivos os grupos são provavelmente superiores aos indivíduos porque dispõem de maior acervo de conhecimentos;
2.	Ao identificar as alternativas, os esforços individuais dos membros do grupo são necessários para garantir uma ampla pesquisa nas várias áreas funcionais da organização;
3.	Na avaliação das alternativas, o julgamento coletivo do grupo com um espectro de pontos de vista mais amplo parece superior ao de quem decide individualmente;
4.	Na escolha da alternativa tem-se mostrado que o consenso e a interação grupal geralmente fazem com que o grupo aceite melhor a incerteza (o risco) do que quando se decide de modo isolado. No caso da decisão grupal, há maior probabilidade de que a decisão seja acatada por aqueles que serão afetados por suas conseqüências;
5.	A implantação das decisões geralmente é feita por administradores individuais. sejam estas decisões individuais ou grupais. Geralmente, nas organizações privadas lucrativas não se pode responsabilizar um grupo, a responsabilidade fica com o administrador individual, mas no caso das instituições sociais, a implantação parece tanto melhor quanto for a maior participação decisória.
-arenas decisórias: são instâncias, contextos e locais onde as decisões são tomadas;
7.3	-as regras do jogo de participação e poder e as limitações: indica quem pode exercer cada função, de que modo os participantes devem ser escolhidos e o que é permitido a cada um. Assim também se o processo de participação é democrático, descentralizado ou centralizado, como os atores devem se comportar;
7.4	-A preparação da agenda: as variações de como um problema ou situação indesejada, uma alteração no ambiente faz com o tema entre para a agenda de decisões, qual sistema de assessoria especializada ou sistema de informações analisadas irá suprir o(s) decisor(es) de subsídios para produzir escolhas menos defeituosas e com maior probabilidade de resolver o problema; 
7.5	-Implementação das escolhas decididas: como e quem irá colocar em prática e operacional o que foi decidido, os recursos necessários, o planejamento e a avaliação preliminar dos possíveis efeitos das alternativas de escolha ;
7.6	-Avaliação dos efeitos: é a avaliação do que foi implementado em relação à solução do problema que o originou cujos efeitos podem imediatos, mediatos e tardios e inclusive das dificuldades encontradas na implementação por falta de planejamento adequado ou negociação suficiente para adesão dos operacionalizadores.
Os elementos descritos agem de forma dinâmica e imbricada, num sistema cuja cinética, depende dos valores atribuídos para o estado de criticidade/ necessidade/problema definidos pela organização ou instituição e que demandem resoluções/decisões dos atores. É enfim um processo vivo e permanente, que tem variações decorrentes do contexto onde ocorrem e das repercussões sobre os sujeitos- na área de saúde ou, da produção- no setor macroeconômico, por exemplo. 
Para Miller & Desroches(1989)� “o processo de administração é um conjunto de decisões naquelas organizações que se adaptam as exigências dinâmicas de seu contexto, elabora estratégia de ação, resiste às tensões internas e mantém um elevado nível de eficiência”� Assim, o processo da administração canaliza as energias e decisões dos que trabalham para sobreviver e progredir na organização, e o vigor e a dinâmica que eles empregam no processo depende dos atributos da organização e seus membros, e desta forma se caracterizam na: 
-Organização letárgica onde o processo de administração é repetitivo;
-organização dinâmica é inovador , estimulante para muitas iniciativas de dirigentes e membros; e,
-na organização emergente o processo de administração é centrado no grupo fundador.
O tipo de atividade do processo de administração é constituído pelas decisões individuais e coletivas tomadas de diferentes formas sobre a estratégia, o desenho organizacional, o planejamento, as mudanças e o controle.
Eles� admitem que o processo de administração ou como outros chamam de “rede de relações” formam uma grade de decisões interligadas e cíclicas, imbricadas umas nas outras que resultam da análise de problemas. 
-O processo decisório nas organizações assistenciais de saúde
Para que se possa compreender como as práticas decisórias no hospital resultem numa assistência equânime e de qualidade ou seu oposto- cheia de tropeços, que podem ser chamados de iatrogenias, efeitos indesejados, problemas e, enfim toda sorte de desencontros e conflitos dos propósitos de uma instituição hospitalar com seus reais resultados, acredita-se ser necessário discorrer sobre o contexto, seus componentes, assim como sua relação com o ambiente.
A assistência hospitalar, em sua essência, é construída por uma integração e interrelação de ações-decisões-observações que se dão num continuum, caracterizando a complexidade de um sistema turbulento de individualidades, objetividades e subjetividades amparadas pela proficência profissional de variada natureza que se complementam para o propósito a que se destinam e são discutidas mais detidamente no capítulo(...). 
Estas interrelações são internas e externas aos microprocessos assistenciais� hospitalares que formam uma corrente de elos entrelaçados horizontalmente numa cadeia de cliente e fornecedores e, verticalmente, por informações que retratam a situação atualizada no contexto único de cada instituição e objetivam manter o equilíbrio pelos diversos mecanismos existentes como ajustamento mútuo, coalizações de interesses e redução de conflitos e inadequações de proficência institucional.
O processo de assistência hospitalar de abordagem orgânica e complexa poderá ser melhor visualizado no capítulo 1 que é destinado a este tema, devido a relevância merece ser profundamente discutido. 
O processo de decisão, como um exercício de poder, no hospital- organizações da “burocracia profissional” ou qualquer organização, tem sua prática racional máxima ao fazer escolhas para alocar recursos como estratégia, mas que para Cremadez� não há até então, muito preparo dos atores da área de saúde para essa atividade.
O despreparo da burocracia profissional para Cremadez, está num estado de coisas que levam a um processo decisório mais político com forte característica subjetiva, do que mesmo racional e muito longe do funcional.
A autonomia dos profissionais, a dispersão das responsabilidades no centro operacional e a separação organizacional conduz à uma prática decisional muito particular. As múltiplas instâncias de decisão, a inexistência de uma linha hierárquica e, sobretudo, a liberdade de ação dos profissionais(médicos) que não podem ser constrangidos� à executar o que nãoaprovam, autorizam um largo espectro de possiblidades quanto às decisões e são apontados como fatores causais de decisões mal tomadas nos hospitais.
Este autor toma sua análise do processo decisório a partir das práticas propostas por J-P Nioche� que o explica por duas dimensões determinantes:
a instabilidade do ambiente de um lado e,
a concentração de poder de decisão por outro.
Nos estabelecimentos públicos as decisões se estabelecem muitas vezes sobre uma situação de emergência. A dispersão das atividades e a diluição do poder entre as diferentes área de responsabilidade faz da estratégia a resultante de uma seqüência de micro-decisões sem perspectivas comuns(ib id).
Os chefes médicos de unidades importantes que elaboram seus projetos de importância estratégica e o jogo da representatividade conduz ao incrementalismo�.
Numa reunião levam seus próprios objetivos para conseguir recursos, e acaba que a missão desta instituição é uma justaposição de objetivos.
Os conflitos geralmente são resolvidos cumprindo exigências para evitar bloqueios e satisfazer a uns e outros aparentando uma regra de equilíbrio.
As características da captação de recursos se faz com o máximo admissível e não com o mínimo necessário. 
Os efeitos perversos destas práticas, são conhecidos e encontram-se na insuficiente atenção colocada na reflexão sobre os objetivos, na inadequação dos recursos demandados aos objetivos visando às ações correspondentes. A organização funciona como se a competência dos profissionais fosse a única garantia suficiente permitida de economizar os esforços, mas também dos planos de ação, considerado em outros universos, como um dos elementos fundamentais de êxito.
Os limites destas práticas são rapidamente visíveis nos conflitos de interesses, na diminuição da capacidade de reação e um aumento da capacidade de bloqueio das decisões que não são favoráveis aos interesses individuais, resultando em frustração, violência nos discursos, práticas paralelas e corrupção.
Nos países que já operaram estas práticas onde o efeito foi o aumento dos gastos com a assistência médica sem o mesmo aumento de qualidade e cobertura, a partir desta proclamada “autonomia decisória” foram obrigados a rever a situação.
A modificação introduziu a divisão do poder dentro das instituições e a introdução da administração trouxe grande concentração de poder. A evolução de diretores, a departamentalização, os procedimentos de financiamento, a noção de centros de responsabilidade fizeram o incrementalismo evoluir da prática decisória próxima do tipo ”adaptação administrativa” que é uma justaposição partilhada de projetos dos serviços sintetizando um projeto de financiamento com objetivos pouco claros; ou a introdução de microdecisões no seio do processo formal de decisões para dar conta do crescimento da instabilidade do ambiente onde está inserido e confronta com as oportunidades, a forma de apreende-las e a atualização e ajustamento internos para enfrenta-las.
A tensão resultante da combinação da penúria dos meios(real ou artificial) dificulta a prática incremental habitual. No entanto, a partir desta dificuldade, são estimuladas as coalizações entre os serviços que têm objetos de interesse em comum se instalando um jogo político interno que tende a se estruturar juntamente com a adaptação administrativa, de forma paralela e desintegrada.
A satisfação de um objetivo preestabelecido é subsituída pelo grau de acordo suscitado pelas coalizações médicas de um lado e “administrativas”( os outros) de outro. 
A tentação inevitável do dirigente consiste em orientar-se em proveito do fenômeno da concentração de poder e se apropriar do domínio da estratégia, uma vez que ele representa os “administrativos” no interesse próprio ou geral da instituição.
Tanto na tentativa de uma liderança carismática tenderá orientar as práticas decisórias a um único ator e no discurso racional que aparente racionalidade técnica, quanto na prática de acesso direto ao diretor para resolver questões por ajustamento racional ou pela consulta à experts para análise estratégica, e aqueles ainda que se firmam às decisões empreendendoras de agarrar oportunidades que lhes convém. Para evitar sucumbir à ilusão da decisão centralizada, a qual não resiste a oposição dos profissionais, o diretor deve, certa feita, evoluir o prática do processo decisório afim de fazer face à instabilidade crescente do ambiente e aumentar a capacidade de antecipação da organização, acrescentando o peso dos profissionais que cuja adesão consiste em vantagem estratégica.
A estratégia negociada(demarche stratégique) é poderoso instrumento de evolução para organizações assistenciais porque permite passar de uma atitude reativa a um comportamento decisional outorgado.
A administração estratégica rompe com a dissociação entre a estratégia e o operacional, destruindo a divisão vertical do trabalho entre eles.
Na burocracia profissional o poder de decidir sobre as oportunidades e de bloquear estão largamente difundidos na organização. Para Cremadez(1992), as negociações clássicas descendentes ou ascendentes não podem veicular os mesmos elementos.
Assim, a direção pode muito pouco fixar, sozinho, as grandes orientações que tratam do domínio das estratégias que envolvem os valores e os projetos da organizações.
O dirigente pode definir um processo de decisão estratégica que permite confrontar permanentemente os valores da organização e os projetos estratégicos dos diferentes profissionais em suas “igrejinhas”.
Dentre os novos componentes decisionais a demarche stratégique(ib id) introduz na organização dois novos componentes decisionais:
-elaboração de estratégia de segmentos
-vigilia estratégica.
Cada um dos componentes se situa sobre um horizonte de tempo diferente. 
A exaustão de um se opõe à seletividade do outro, mas eles são interdependentes.
A vigilia estratégica tem por objetivo identificar as inovações de ordem científica, sociológica e sócio-econômica suscetível de reverter em questões a prática atual. Ela constitui a base do quadro de planificação a longo prazo, que é necessária para fazer evoluir as infraestruturas obstusas basicamente, mas também elaborar um projeto institucional.
Sobre o plano de comportamentos, a vigilia estratégica tem por objetivo de provocar uma abertura nas percepções de diferentes líderes da organização, aumentar a capacidade de antecipação e a responsabilidade de conservar coletivamente as vias de desenvolvimento da organização. A especialização, tanto dentro do domínio médico, como na enfermagem e administração é em efeito dinâmico na separação/divisão que são prejudiciais à emergência de uma visão clara a longo prazo.
A elaboração de estratégias de segmento derivam da utilização de métodos e conceitos de análise estratégica pelos segmentos da organização que se interrelacionam para decidir e valida-las, aumentando assim a racionalidade e diminuindo o jogo político interno, porque os atores são os mesmos nos dois momentos.
Esta estratégia negociada transforma o processo decisório porque descentraliza-o, ao mesmo tempo que cria condições de antecipação ao ambiente turbulento possibilitando rápido ajuste do plano de desenvolvimento, que é dinâmico, vivo, participativo e resultante da sinergia e integração dos segmentos da organização em suas dimensões técnicas, científicas e sócio-econômicas. Também aumenta a transparência pelo aumento da quantidade e qualidade das informações e comunicação assim como introduz uma “pedagogia da avaliação” e o processo 
orçamentário é fruto de concertação o que facilita a realização da missão do hospital.
É importante salientar que as estratégias decisórias são diferentes nos hospitais públicos e nos privados. Enquanto nos primeiros o jogo de interesses de departamentos médicos com mais tradição ou capacidade de captar recursos individualmente do sistema de saúde se dá como o descrito acima, e nos hospitais privados que obedecem