prointer gestão industrial

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INTRODUÇÃO
 Com o crescente desenvolvimento da competitividade entre as empresas, tem-se uma maior exigência por parte dos consumidores de quesitos que podem estar relacionados a: prazo de entrega do produto acabado; preço; atendimento personalizado e, principalmente, quanto a qualidade. A empresa que estiver preparada neste sentido, perante seus concorrentes, conquistará novas fatias do mercado (GOMES, CAMILO, 2014). Planejar e controlar a produção são processos essenciais para obter as exigências citadas, para isso, as organizações contam com uma ferramenta ou departamento denominado Planejamento e Controle da Produção (PCP). De acordo com Lustosa et al. (2008), o PCP surgiu no início do século XX, tendo como um de seus pioneiros Henry Gantt, que desenvolvia cálculos manuais baseados no tempo e na capacidade de produção. Desde aquela época, o PCP vem evoluindo constantemente na busca por melhorias capazes de suprir o avanço do setor produtivo.
Apresentar os conceitos de célula de manufatura, Layouts, área fabril, planejamento e controle de produção, estrutura de produto;
Baseadas nos conceitos do trabalho em equipe, são realizadas formação de famílias de peças que é constituída por aquelas que possuem características e atributos similares, sejam de forma geométrica e/ou de processos de fabricação. A célula de manufatura é constituída por um agrupamento de máquinas e/ou equipamentos capazes de processar uma determinada família de peças. Suas principais vantagens:
 Menor ciclo de fabricação;
Redução de setup;
Redução em transporte e movimentação;
Fluxo de fabricação simplificado;
Controle de produção simplificado;/
Redução de refugos e retrabalhos;
Melhoria da qualidade;
Menor número de operadores;
Menores custos.
 Este tipo de processo é um dos pilares mais importantes do Lean Manufacturing, podendo ser considerado a sua alma. A manufatura baseada em células (manufatura celular) representa uma tentativa de combinar a eficiência do layout orientado a fluxo (product-flow layout) com a flexibilidade do layout orientado a processo (process layout) em sistemas de produção. Na manufatura celular, a produção é decomposta em um conjunto de centros de trabalho ou células. Cada centro de trabalho é uma coleção de equipamentos e processos dedicados para o atendimento dos requisitos de processamento de uma família de peças (peças com requisitos de fabricação similares).  Como resultado da utilização da organização celular, os tempos de transporte de material podem ser significativamente reduzidos. Na busca de flexibilidade e automação, a manufatura celular utiliza equipamentos como robôs, máquinas-ferramenta controladas, sistemas automáticos de inspeção e sistemas de transporte de material.
layout
 Nas organizações industriais, layout ou arranjo físico se refere ao modo de organizar e distribuir máquinas, insumos e mão-de-obra. Implantar e manter uma boa distribuição do trabalho são funções essenciais do estudo de organização, pois encontram-se intimamente ligadas à qualidade do trabalho, ao desempenho, à satisfação do emprego e à própria consecução dos objetivos e metas fixadas pelas empresas. Algumas indústrias trabalham abaixo do seu nível máximo de produção devido a problemas existentes no seu fluxo produtivo. Em alguns casos, apenas uma simples alteração na distribuição dos equipamentos ou no fluxo de materiais e matéria-prima pode trazer incrementos na capacidade produtiva, podendo ainda resultar em redução dos custos ou operações. (ABIMCI – Layout 2009) Moreira, D.C. (2001, p 261), cita entre outros motivos para tornarem importantes as decisões sobre o arranjo físico, é que elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações. Uma mudança adequada no arranjo físico pode muitas vezes aumentar a produção que se processa dentro da instalação, usando os mesmos recursos que antes, exatamente pela racionalização no fluxo de pessoas e/ou materiais. Segundo ABIMCI – Layout (2009), qualquer processo produtivo envolve a utilização de diversos recursos. Conseguir sempre uma maior produtividade, rentabilidade e qualidade do produto ao utilizar estes recursos é o ponto central do layout. Em geral, o objetivo é obter a combinação ótima do espaço físico das instalações industriais. Para que este objetivo se torne realidade, o projeto de layout deve ser específico para cada situação (indústria) em particular, e conter em sua estrutura a distribuição racional do trabalho, ou seja, desafogando lugares conturbados que não garantem a continuidade da operação de toda a indústria. Ao eliminar tais “gargalos”, diminui-se as distâncias de transporte dos materiais e utilidades, a localização de demais estruturas administrativas e assegura-se aos empregados segurança no desempenho de sua tarefa. No geral o que se procura é a otimização da produção
.aconselhamos o layout Por processos – para setores que realizam um mesmo processo ou procedimento; Segundo ABIMCI – Layout (2009) para a determinação de um arranjo físico mais adequado é aconselhável que sejam levantadas todas as atividades desenvolvidas em um determinado espaço disponível, as dimensões e características dos equipamentos necessários às operações que ali serão desenvolvidas, bem como o número de empregados que serão ali lotados em suas respectivas condições e fluxos de trabalho. A elaboração de uma planta baixa e plantas de perfis dos vários ângulos do local, confrontando a área disponível com a finalidade de encontrar uma disposição ótima, levando em conta os fatores organizacionais, ecológicos de ambientação e físicos também são uma valiosa apreciação do espaço. Taylorismo e fordismo são formas de organização da produção industrial que revolucionaram o trabalho fabril durante o século XX. Nesses sistemas o trabalhador de fábrica passa a ser controlado, levando-se ao extremo a especialização do trabalho. Sistema fabril: produção para um mercado cada vez maior e oscilante, realizada fora de casa, nos edifício os do empregador e sob uma rigorosa supervisão. Os trabalhadores perderam completamente sua independência. Não possuem a matéria-prima, como ocorria no sistema de corporações, nem os instrumentos, tal como no sistema doméstico. A habilidade deixou de ser tão importante como antes, devido ao maior uso da máquina. O capital tornou-se mais necessário do que nunca. Do século XIX até hoje.
 PCP O PCP ou PPCP é o departamento da organização que determina o que vai ser produzido, quando vai ser produzido, quanto vai ser produzido, onde vai ser produzido e como vai ser produzido.Definições de PCP PCP é o setor de coordenação dos departamentos de uma empresa, voltado ao atendimento da demanda de vendas e/ou à programação da produção, de modo que as mesmas sejam atendidas nos prazos e quantidades exigidas. Trierweiller et al (2008) Responsável em suprir várias necessidades do sistema produtivo, tais como: reduzir custos de estoque (produtos acabados e matéria-prima), minimizar lead times de processo e de produção (tempo ocioso), atender os prazos de entrega e ter velocidade no suporte diante de mudanças na demanda. Mesquita, Castro (2008) É responsável por apoiar todas as áreas envolvidas nos procedimentos necessários para comercialização, produção e entrega do produto ao cliente. Wieneke (2009) É um elo importante entre as estratégias da empresa e o seu sistema produtivo, em que é possível garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, e que produzam produtos conforme demanda do mercado. Costa (2010) Coordena e o apoio do sistema produtivo. Esse sistema caracteriza-se pelo processo de transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs), e estará envolvido com diversas áreas ligadas direta ou indiretamente com a produção para buscar informações e outros recursos necessários à elaboração e execução dos planos de produção. Rodrigues, Inácio, (2010). O setor de planejamento e controle da produção nada mais é do que a integração do sistema produtivo, visando à união de toda a cadeia, além da facilitaçãodos métodos de trabalho e da redução de tempos e ações improdutivas. Kyrillos et al. (2010) PCP é o principal responsável por atender as necessidades 
produtivas, fazendo com que os setores envolvidos trabalhem de forma interligada. Braga, Andrade (2012) O PCP é responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos pré-estabelecidos,as industrias
Todas as áreas da organização têm a obrigação de dispor de um planejamento e controle da produção (PCP), seja ela desenvolvimento, compras, logística, manutenção, etc. pois tem que atender um cliente, seja interno ou externo. O PCP possui inúmeras ferramentas para auxiliar o perfeito caminhar do processo, mas poucas empresas fazem uso ou se quer conhecem. O PCP é um dos mais importantes departamentos, pois através dele se controla estoque, compras, logística, produção e entrega. Quando falha causa um grande impacto. 
Mercado: Em 2015, o varejo de móveis apresentou crescimento de 4,5% em peças e 8% em faturamento, com previsão de crescimento de 6,8% nos produtos e 9,7% no faturamento para 2016. Resultados até julho de 2016 revelam alta de 4,8% nos volumes vendidos e 7,1% nos valores, confirmando a expectativa de crescimento. Na produção, o crescimento previsto para 2016era de 5,5%. Até julho o crescimento foi 4,5%.
 Segundo o Relatório Conjuntura e Comércio Externo do Setor de Móveis no Brasil, elaborado pelo Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI) que apresenta os resultados de julho de 2016 e no acumulado do ano, publicado no Portal Moveleiro em outubro do ano passado, informa que em julho, as vendas do comércio varejista de móveis, obtiveram um aumento de 12,3% em volumes de peças e 13,2% em valores das receitas. No ano, a alta é de 4,8% nos volumes vendidos e 7,1% nos valores. A produção nacional de móveis fechou o mês de julho com acréscimo de 2,1%, chegando a 40,5 milhões de peças. No acumulado do ano, o crescimento foi 4,5% e, quando comparado aos últimos 12 meses, a alta chegou a 2,2%. O consumo aparente registrou crescimento de 2,4% em julho e alta de 5,7% no ano.
 prointer final
ETAPA 2: Projeto de linha de produção
 a) Desenvolver uma linha de montagem para uma cadeira de madeira conforme
 figura 01
A linha de montagem de cadeiras apresenta características típicas do sistema de produção taylorista-fordista: produção em massa e em grandes lotes, parcialização das tarefas e repetitividade de movimentos. A cadeira de praia consiste de perfis metálicos (pernas, braços e encosto) nos quais é encaixado o tecido do encosto. A meta diária de produção em período de pico (setembro a janeiro) é de cerca de doze mil cadeiras por dia, ao longo de dezesseis horas diárias de produção, em dois turnos de oito horas. Cada trabalhador ocupa apenas um posto realizando poucas operações muito simples, com tempos de ciclo que variam de um mínimo de quatro segundos até um máximo de trinta e dois segundos. Embora existam quinze máquinas em três postos diferentes, todas elas têm como função principal a fixação de rebites na estrutura da cadeira, unindo seus diversos componentes. 
 
 b) Empresa somente para montagem e distribuição, 
O principal canal de distribuição e de montagem é a própria oficina, onde o trabalho é executado.
A fabrica pode ampliar os canais de distribuição por meio de representantes comerciais, lojas de terceirizadas, venda pela internet ou por telefone. Parcerias podem ser desenvolvidas, de forma a compartilhar transporte e possibilitar vendas em outras regiões.
 c). Os componentes devem ser comprados,  
O investimento inicial será destinado exatamente a compra de maquinas, acessórios e pequenos equipamentos, então veja uma lista básica de alguns desses itens
Prensa
 Plainas
Serra tico tico
Serra circular
Tupias
Martelete e uma parafusadeira
Lixadeiras
Furadeiras
E outros equipamentos diversos
1
Este trabalho contemplou diversos aspectos relacionados no setor na indústria. No entanto, sabia-se que não seria tarefa trivial, principalmente pelas inúmeras variáveis relacionadas ao processo produtivo. 
Não é novidade que desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo.
Estrutura do Produto: é a especificação da quantidade de cada item que compõem um produto.
MTM
A metodologia MTM deve ser utilizada de modo uniforme em qualquer atividade presente nas operações industriais que necessitam de planejamento, organização e execução de determinada operação. Esta metodologia abrange um conjunto de conhecimentos sobre o trabalho nas organizações e, se bem realizadas, tendem a estabelecer um ritmo de trabalho atrelado a uma ótima produtividade, com a minimização de problemas ergonômicos. Dentre os movimentos que o MTM abrange, pode-se afirmar que os movimentos básicos são: alcançar, pegar (agarrar), mover, posicionar e soltar. Estes movimentos básicos compõem entre 80% e 85% dos procedimentos totalmente influenciáveis pelos seres humanos. Além dos movimentos básicos, a metodologia MTM reconhece outros movimentos que são utilizados para descrever os movimentos, dentre eles: aplicar pressão, girar, desengatar (separar), soltar carga, andar, passo lateral, girar o corpo, inclinar, abaixar, ajoelhar sobre um joelho, ajoelhar sobre ambos os joelhos, sentar e levantar de uma posição sentada, sentar e funções visuais (MAYNARD, 1977 e MTM, 2005). O tempo para cada um destes movimentos é determinado não somente pelas condições físicas envolvidas na execução, mas também levam-se em consideração sob quais condições os movimentos são realizados. Para a realização dos movimentos descritos da metodologia MTM, é ideal considerar as influências: i) distância do movimento e ii) grau de dificuldade. A aplicação da metodologia MTM está diretamente atrelada ao processo de melhoria contínua nos postos de trabalho, pois as alterações nas atividades de sequenciamento de movimentos, 
O presente trabalho foi realizado em uma empresa multinacional de autopeças, classificada como metal-mecânica. Esta empresa pode ser considerada com uma das líderes mundiais nos produtos que desenvolve, possuindo milhares de colaboradores espalhados pelo mundo. O pensamento da empresa é aliar tecnologia, inovação e criatividade com foco no cliente para a resolução solução de problemas. Na organização da empresa, tem-se presente a utilização de programas de melhoria contínua, que têm como intuito eliminar quaisquer desperdícios presentes nas áreas de fabricação. Por questão de privacidade, a empresa estudada não terá seu nome mencionado. O gerenciamento da metodologia de tempos pré-determinados fica a cargo do setor denominado Melhoria Contínua, além de ser responsável também pela elaboração e preparação de workshops, kaizens, shop floor management, projetos Six Sigma, em suma, o setor é responsável por ministrar treinamentos sobre estas técnicas para que os processistas de todas as áreas de produção possam aplicar esta técnica. A primeira atividade foi realizar um treinamento em conjunto com a empresa MTM do Brasil, para todos os engenheiros de melhoria contínua da fábrica e alguns outros colaboradores e, no fim deste treinamento, receberam a certificação do sistema MTM-1. O presente estudo de caso é referente a uma aplicação da metodologia MTM em uma célula de usinagem e montagem, com o intuito de aumentar a produtividade de peças por hora, atrelado à redução de custos no processo de produção. O engenheiro de melhoria contínuada área escolhida no desenvolvimento deste trabalho é incubido de montar a equipe para realizar a aplicação MTM. Procura-se, como proposta, conciliar os conhecimentos dos técnicos e funcionários indiretos com os funcionários diretos.
As cinco fases para realizar melhorias nas atividades industriais da empresa analisadas, são caracterizadas como: Selecionar atividade: a alta administração, ou o setor incubido por realizar as melhorias na fábrica, deve estabelecer e indicar em qual posto de trabalho a aplicação de MTM será realizada. Porém, deve-se escolher as atividades em que os desperdícios estão presentes, ou ainda máquinas que são consideradas gargalo; b) Sequenciar operações: após a escolha da atividade, o próximo passo é definir qual o sistema da metodologia MTM será empregado na atividade. Decidiu-se utilizar o sistema MTM-1, pois é o mais adequado às condições de trabalho em que se encontra a atividade selecionada; c) Identificar movimentos: o grupo de melhoria que desenvolveu este trabalho deveria identificar todos os movimentos envolvidos na atividade, levando em consideração o comprimento do movimento e o grau de dificuldade; d) Associar valores de tempo: após a escolha do sistema MTM a ser utilizado, deve-se coletar as tabelas correspondentes desenvolvidas pela Associação MTM e associar unidades de tempos para cada movimento básico de trabalho; e) Definir padrão de tempo: composição do tempo global das atividades, resultante do tempo padrão de cada movimento; f) Melhorias nas atividades: durante a análise dos movimentos, são identificadas possíveis melhorias a serem consideradas nos postos de trabalho, com o propósito de melhorar e adequar os postos aos colaboradores.
 No tocante à elaboração e administração de projetos em geral é necessário que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqüência, acompanhados. É necessário que ocorra: a) Acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos Objetivos claros, bem traçados, de comum acordo entre as partes envolvidas; b) Plano - caminho geral e responsabilidades Que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades a serem seguidas e respeitadas. c) Comunicação constante e efetiva Informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas visando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comentários inoportunos via “rádio peão”. d) Escopo controlado Diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas para um resultado de comum acordo. e) Apoio gerencial Por meio de suporte e promoção de diálogos, de participação geral e, especialmente por assegurar que o que for estabelecido seja cumprido, isto é, posto em prática. As ações da Administração de Projetos têm como meio de alcançar seus objetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como: ) Estratégia É o meio para se lidar com problemas finitos. As técnicas da Administração de Projetos foram desenvolvidas para lidar especificamente com Planejamento, Organização, Direção e Controle de atividades caracterizadas como projetos. b) Doutrina É a forma de raciocinar sobre a utilização de recursos e a realização de objetivos, com os seguintes princípios: • É uma solução ou método de trabalho que se aplica a determinados problemas, situações ou tipos de atividades; • A aplicação do método depende da natureza intrínseca do problema ou da situação; • A tarefa básica da Administração de Projetos é assegurar a orientação para um resultado que resolva um problema. • Controlar custos e prazos são condições básicas para se alcançar o resultado; • Os princípios da Administração de Projetos aplicam-se a todos os tipos de projetos. A escala de sofisticação e técnicas varia com a dimensão de cada projeto em questão. c) Habilidade Todas as pessoas que participam de projetos, como gerentes de equipes, de si próprios ou integrantes técnicos de equipes sem funções de chefia, devem estar familiarizados com os princípios, os conhecimentos e as técnicas da Administração de Projetos. d) Disciplina Final dos anos 80 ocorreu um movimento com o objetivo de se identificar as áreas do conhecimento que concentravam as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Tal movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu o “Guia de Conhecimentos sobre Administração de Projetos, com o propó- sito de: • Identificar e sistematizar as áreas mínimas de conhecimentos sobre AP que os envolvidos devem dominar; • Contribuir para a formação de uma linguagem comum, e • Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em Administração de Projetos.
Avaliar e apresentar os conceitos atuais da indústria de móveis de madeira.
 A Indústria Moveleira caracteriza-se pela reunião de diversos processos de produção, envolvendo diferentes matérias-primas e uma diversidade de produtos finais, e pode ser segmentada, principalmente, em função dos materiais em que os móveis são confeccionados (madeira, metal e outros), assim como de acordo com o uso a que são destinados ( em especial, móveis para residência e para  escritório). Além disso,  devido a  aspectos técnicos e mercadológicos,  as empresas, em geral, são especializadas e um ou dois tipos de móveis, como, por exemplo, de cozinha e banheiro, estofados, entre outros.
    Os móveis de madeira, que detêm expressiva parcela do valor total de produção do setor, são ainda segmentados em dois tipos: Retilíneos, que são lisos, com desenhos simples de linhas retas e cuja matéria-prima principal constitui-se de aglomerados e painéis de compensados; Torneados, que reúnem detalhes mais sofisticados de acabamento, misturando formas retas e curvelíneas e cuja principal matéria-prima é a madeira maciça de lei ou de reflorestamento, podendo também incluir painéis de MDF, passíveis de serem usinados.
    O setor, que se caracteriza pela predominância de  pequenas e médias  empresas que atuam  em um  mercado  muito segmentado, é aida intensivo em mão-de-obra e presenta baixo valor adicionado (por unidade de mão-de-obra) em comparação com outros setores.
    A demanda por móveis - muito segmentada - varia positivamente com o nível de renda da população e o comportamento de alguns setores da economia,particularmente a construção civil. A elevada elasticidade-renda da demanda torna o setor muito sensível às variações  conjunturais da  economia,  sedo um dos  primeiros  a sofre os  efeitos de  uma recessão.  O  gasto  com  móveis,  em  geral,  situa-se  de 1%  a  2%  da renda disponível das famílias ( depois dos impostos). Outros fatores que influenciam a demanda são as mudanças no estilo de vida da população, os aspectos culturais, o ciclo de reposição, o investimento em marketing (em geral, aida muito baixo nesta indústria), entre outros.
    Em que pese a tecnologia ser muito acessível e difundida, a estreita cooperação entre as indústrias de móveis e de máquinas - como ocorre em alguns países da Europa - permite uma constante atualização da base técnica.
    Como o processo produtivo não é contínuo, a modernização, muitas vezes, pode ocorrer apenas em determinadas etapas da produção. Em algumas fábricas, portanto, é possível que máquinas modernas coexistam com máquinas obsoletas.
    Além da tecnologia, os demais fatores de competitividade da indústria de móveis relacionam-se com novas matérias-primas, design, especialização da produção, estratégias comerciais de de distribuição, entre outros. A dinâmica das inovações baseia-se, principalmente, naquelas que se referem ao produto, atravéz do aprimoramento do design e da utilização de novos materiais. A qualidade do produto final é julgada de acordo com as seguintes variáveis principais: material, design e durabilidade, entre outras.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A realidade na qual as organizações estão incluídas nos dias de hoje é de um mercado competitivo acirrado, que exerce inúmeros desafios atrelados ao aumento de produtividade, redução de custos, inovação, desenvolvimento de novos produtose prazos de entrega mais curtos. Em paralelo, deve-se verificar a condição de trabalho dos colaboradores que estão inseridos neste processo, com o intuito de proporcionar aumento de produtividade e de qualidade. Devido à alta competitividade entre as empresas, a eliminação dos desperdícios presentes no processo produtivo faz com que o nível de exigência por parte dos gestores se torne cada vez mais alto. 
No sistema fabril para melhor conduzir as operações realizadas em suas linhas de montagens trata-se de uma estratégia realizada por aqueles que detêm a posse sobre os meios de produção (burguesia) para melhor assegurar uma perfeita sintonia entre os índices de produtividade e lucro no setor secundário da economia.
A primeira forma desenvolvida para melhor administrar os sistemas fabris de produção foi elaborada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), sendo então chamada de Taylorismo e também conhecida como Administração Científica. Esse modelo de produção consistia, basicamente, em organizar, por meio de normas rígidas de controle, as tarefas dos trabalhadores, que deveriam se limitar a realizar uma única função ao longo do processo produtivo.
Taylor tinha uma difícil relação com os movimentos sindicais, que o acusavam de ser responsável pela desumanização das relações de trabalho através da alienação e superexploração da classe trabalhadora.
No início do século XX, popularizou-se a aplicação do Fordismo na cadeia de produção industrial, elaborado por Henry Ford (1863-1947). Nesse sistema de produção, manteve-se a perspectiva taylorista de divisão do trabalho, que era realizado de forma repetitiva pelos trabalhadores. Além disso, Henry Ford introduziu equipamentos como esteira na linha de produção a fim de intensificar essa forma de se produzir.
O objetivo principal do fordismo era garantir a máxima produtividade, uma vez que a preocupação era a de garantir um estoque de mercadorias suficiente para ser consumido pelo máximo de pessoas possíveis.
Na década de 1970, com os avanços tecnológicos propiciados pela III Revolução Industrial, o fordismo passou a ser considerado obsoleto, sendo substituído pelo Toyotismo, um modelo de produção aplicado inicialmente nas indústrias automobilísticas japonesas e criado por Eiji Toyoda (1913-2013). Nesse sistema, também chamado de Acumulação Flexível, o trabalhador não mais executa trabalhos repetitivos, sendo responsável pela realização de inúmeras tarefas ao longo do processo de produção. O objetivo principal, agora, não é produzir em massa, mas de adequar a produção conforme a demanda.
Outra característica desse sistema é a elevada exigência sobre o nível de qualificação do trabalhador, que deve ser capaz de operar maquinário com tecnologias e sistemas operacionais cada vez mais complexos. Com isso, observa-se uma nítida diminuição do número de trabalhadores ao longo da cadeia produtiva.
Por fim, temos um sistema de produção desenvolvido nos anos 1960 na Suécia, por Emti Chavanmco, porém não muito aplicado nas indústrias atuais, o Volvismo. Esse modelo, também conhecido como modelo sueco, foi criado para garantir o máximo desenvolvimento do trabalhador, através da elevada capacitação e satisfação deste. O Volvismo busca a máxima qualidade dos produtos, sem priorizar tanto a quantidade e a velocidade da produção. 
O planejamento e controle da produção vêm evoluindo ao longo do tempo e atualmente nas organizações, é essencial para o gerenciamento e controle das atividades e pessoas. Neste sentido, Russomano (2000, p. 49), afirma que o planejamento e controle da produção envolvem a organização e planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se constituem do planejamento, do sequenciamento de operações, da programação, da movimentação, da coordenação, da inspeção, do controle de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. Tudo isso serve para atingir e satisfazer o cliente, que cada vez mais exige e não é mais um “cliente fiel”, ou seja, está sempre em busca de novidades e benefícios