Mapas Estratégicos: Perspectivas e Análises

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Estratégia, Core Competence e Mudança 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
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Conversa inicial 
Continuando nossos estudos sobre estratégia, vamos tratar a respeito de 
mapas estratégicos e suas diferentes perspectivas. Anteriormente, vimos que 
estratégias corporativas definem as demais estratégias organizacionais. Agora, 
vamos aprender como podemos analisar graficamente o conjunto de estratégias 
adotadas na organização. 
Visualizar a organização em suas diferentes perspectivas nos possibilita 
uma avaliação melhor das causas e consequências das ações organizacionais. 
Ao desenhar o mapa estratégico, estamos fazendo como um jardineiro que olha 
o jardim de cima e consegue visualizar os pontos de maior crescimento das 
plantas e aqueles que precisam de mais atenção, mais adubo, mais água. 
Para esse profissional, basta olhar, mas para nós administradores, 
precisamos desenhar, fazer gráficos, medir, avaliar etc. Além disso, 
precisaremos criar parâmetros que nos permitam medir o desenrolar das 
estratégias. Fazemos isso por meio dos índices, mas isso será tema da nossa 
próxima aula. Por enquanto, vamos nos ater ao mapa estratégico e suas 
perspectivas. 
Contextualizando 
O processo estratégico em uma organização pode ser muito complexo. 
Isso faz que, muitas vezes, as estratégias corporativas definidas pelos 
administradores de topo não tenham efeito nas bases da organização. Nesses 
casos, quase sempre as estratégias não alcançam as metas estabelecidas. 
Mas, quais seriam as causas disso? Para Kaplan e Norton (1997), as 
estratégias precisam do envolvimento de todos os setores importantes na 
organização e de forma objetiva, ou seja, devem ser claras e mensuráveis. Dito 
de outra forma: as estratégias devem ser visualizadas para que façam sentido 
aos envolvidos e devem ser traduzidas em objetivos, medidas, metas e 
iniciativas individuais ou de equipes. 
 
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Tema 1: Mapa estratégico 
Provavelmente, quando você iniciar suas pesquisas sobre mapas 
estratégicos, verá que eles estão relacionados ao Balance Scorecard (BSC). A 
diferença é que o BSC está mais ligado aos índices e à mensuração. Trataremos 
disso na próxima aula. 
Mapas são representações gráficas que nos auxiliam na compreensão de 
coisas complexas e nos situam em uma determinada posição. Um mapa 
rodoviário, por exemplo, nos ajuda a compreender como as diversas rodovias se 
intercomunicam e como podemos otimizar nosso percurso para chegar mais 
rápido ao destino. Todavia, podemos também pensar em economizar 
combustível, tornar a viagem mais prazerosa ou mesmo saber exatamente em 
que ponto do trajeto estamos. Mapas estratégicos funcionam exatamente da 
mesma forma. Eles nos guiam para que possamos saber como as estratégias 
criadas por nós acontecem nas diferentes áreas da organização e que resultados 
provocam. 
Antes de operacionalizar a estratégia, devemos ter realizado a definição 
da visão, da missão e dos valores da organização. Diferentes organizações 
possuem diferentes objetivos e é muito importante que eles estejam bem claros 
aos gestores. 
Kaplan e Norton (1997) criaram uma forma de transformarmos estratégias 
complexas em ações objetivas. Todo esse processo pode ser visto em um único 
documento sob a forma de um mapa como este: 
Figura 1.1 – Perspectiva financeira 
 
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Fonte: Kaplan; Norton, 1997. 
Nesse mapa, podemos ver que há quatro perspectivas: 
 a financeira; 
 a do cliente; 
 a dos processos internos; 
 a de aprendizado e crescimento. 
Perspectivas são áreas que precisamos dar atenção na elaboração, 
análise e controle das ações estratégicas. 
Ao dizer que temos perspectivas, devemos fazer as seguintes perguntas: 
 Se formos bem-sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? 
 Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes? 
 
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 Para satisfazer os clientes, em quais processos devo ser excelente? 
 Para realizar a visão, como a organização aprender a melhorar? 
A perspectiva financeira envolve crescimento e produtividade, tendo em 
vista a criação de valor para os acionistas. A proposição de valor para os clientes 
enfatiza a importância da moda, a adequação do produto ao cliente e a questão 
da experiência do cliente. Na perspectiva interna enfatiza-se a questão da 
estrutura de apoio ao atendimento ao cliente visando aspectos de produtividade 
que impactam significativamente na perspectiva financeira. Do ponto de vista da 
perspectiva de aprendizado e crescimento, vemos que são focados aspectos 
ligados às pessoas, como competências, conhecimento e sistemas tecnológicas 
de apoio. 
Kaplan e Norton (2004) enfatizam que os mapas estratégicos ajudam os 
administradores a analisar estratégias de forma integrada. Depois do desenho 
inicial, o passo seguinte é traçar indicadores que permitam o acompanhamento 
dos efeitos das ações organizacionais sobre o desenvolvimento da meta 
estratégica. Esses indicadores serão melhor detalhados adiante, mas, por ora, 
podemos dizer que eles fazem da estratégia algo objetivo. Além disso, nos 
permitem medir muitos aspectos. Antigamente, o único que tinha atenção na 
hora de se medir avanços e resultados era o financeiro. 
Outro ponto importante é o fato de que, com um mapa estratégico, 
podemos visualizar (e fazer as pessoas enxergarem) que a estratégia é um 
processo integrado à organização. O processo da estratégia não é isolado nem 
pontual. É sistêmico e deve ser contínuo. Por isso, é fundamental a importância 
da perspectiva da aprendizagem e do conhecimento, pois envolve as pessoas 
que são as grandes responsáveis pela internalização da cultura estratégica da 
organização. 
Afinal, os planos estratégicos podem até ser fruto da experiência e 
conhecimento de administradores de topo, mas se eles não fizerem sentido para 
as pessoas dos níveis abaixo, será pouco provável que chegue a bons termos. 
 
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Tema 2: A perspectiva financeira 
Toda organização focada no mercado tem, como principal objetivo, o lucro 
financeiro. Contudo, nem sempre uma operação gera lucro ou ganhos imediatos. 
A perspectiva financeira costuma ser a maior preocupação de organizações 
orientadas para o mercado. Empresas precisam gerar lucro para pagar 
acionistas, sócios, funcionários e fornecedores etc. Por isso tudo, os resultados 
financeiros são tradicionalmente o ponto central do controle nas empresas. 
Contudo, muitas empresas ainda vão à falência por falta desse controle. 
Segundo o Sebrae (UOL Notícias, 2012), os principais motivos de 
falências de empresas por descontrole financeiro são seis: 
 falta de planejamento; 
 copiar modelos existentes; 
 não acompanhar a rotina da empresa; 
 descontrole do fluxo de caixa; 
 falta de divulgação da marca; 
 não se adaptar às necessidades do mercado. 
Mesmo aquelas organizações não orientadas para o mercado necessitam 
destacar grande parte da atenção às questões financeiras. Elas também 
precisam pagar contas, gerenciar doações, comprar insumos de trabalho, pagar 
funcionários, gerar renda para as pessoas envolvidas etc. Nesse momento, 
vamos enfatizar naquelas empresas que visam mercados, mas muito do que 
será discutido se aplica às organizações em geral. 
De acordo com a fase em que se encontram, as empresaspodem ter uma 
relação diferente com os objetivos financeiros. Em seus primeiros estágios, por 
exemplo, o objetivo pode ser de consolidação do negócio sem grandes 
preocupações com o lucro. Não dar prejuízo nos primeiros anos é lucro, em 
muitos casos. Kaplan e Norton (1997) sugerem três fases: crescimento, 
 
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sustentação e colheita. A primeira corresponde aos primeiros anos de vida da 
empresa. Nessa fase ocorrem os maiores investimentos e desembolsos. 
Passada a primeira fase, entra-se no estágio no qual se espera dela o maior 
retorno financeiro possível. Investimentos ainda são possíveis, mas agora 
estarão mais atrelados com seus resultados financeiros esperados. A 
lucratividade costuma ser o foco principal nas empresas em fase de sustentação. 
Na fase seguinte, da colheita, os autores sugerem que se espera das empresas 
os resultados de investimentos realizados anteriormente. Nessa fase, não se 
fazem mais investimentos significativos. 
O tipo de empresa também irá influenciar nos objetivos financeiros dela. 
Para uma grande corporação, talvez o objetivo mais importante seja a 
rentabilidade que se possa oferecer aos acionistas. Já um pequeno empresário 
pode estar um pouco mais preocupado com a qualidade de vida e tempo que 
terá para dedicar à família. Nesses casos, um bom faturamento é bem-vindo, 
mas há diferenças do quanto se está disposto a pagar por esse faturamento. 
Independentemente do caso, dar atenção aos aspectos financeiros é muito 
importante, seja para aumentar esse faturamento e mantê-lo, seja para 
estabelecer limites. 
Vale dizer que os objetivos financeiros são elencados para atender a 
estratégia organizacional. Por exemplo, se a estratégia de determinada empresa 
é aumentar a participação de mercado, uma das possíveis necessidades será 
competir com preços menores. Talvez tenha de renegociar custos com 
fornecedores ou procurar por insumos mais adequados. Nesse caso, terá de 
rever a planilha de custos para que possa trabalhar com preços competitivos. 
Outro exemplo, seria uma estratégia de inovação com base na pesquisa 
e desenvolvimento de novos produtos que poderá demandar um nível de 
investimento financeiro significativo. Nesse caso, pode ser necessário aumentar 
a estrutura de capital de terceiros. 
Por outro lado, a estratégia organizacional poderá estar ligada 
diretamente a questões financeiras. Uma montadora de veículos poderá, por 
 
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exemplo, estabelecer uma meta estratégica de aumento de receita em uma 
determinada região. Nesse caso, estamos falando diretamente de um aspecto 
financeiro ligado ao faturamento. 
Podemos dizer que toda organização com vistas ao mercado tem, como 
principal objetivo, o lucro financeiro. Contudo, devemos considerar que algumas 
vezes os objetivos são estratégicos. Eventualmente, adquirir um concorrente 
pode não ser uma operação que gere lucro ou ganhos imediatos. Mas pode 
significar abrir um mercado novo ou criar a possibilidade de ganhos maiores em 
médio e longo prazo. 
Estratégia não pode ser confundida com simples planejamento. Estratégia 
é também agir para que objetivos não sejam percebidos pelos seus adversários. 
É comum no mundo dos negócios executivos disfarçarem suas verdadeiras 
intenções para enganar os concorrentes. Contudo, isso está na componente 
mais subjetivo do processo estratégico. Nessa aula, estamos justamente 
fazendo oposto disso, ou seja, trabalhando a objetivação do processo 
estratégico. 
Os objetivos financeiros da organização podem ser: 
 aumento da receita; 
 aumento da lucratividade; 
 aumento do faturamento; 
 aumente da lucratividade; 
 diminuição de custos; 
 elevação da taxa interna de retorno (TIR); 
 aumento do valor das ações; 
 aumentar o retorno sobre investimentos (ROE); 
 
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 outros. 
Tema 3: A Perspectiva do cliente 
Já comentamos que a perspectiva financeira costuma receber grande 
atenção por parte das organizações. De fato, ninguém gosta de perder dinheiro, 
tampouco faturar menos do que poderia. Mas nenhum faturamento será possível 
se não dermos a devida atenção aos nossos clientes. Afinal, é deles que 
recebemos o dinheiro que precisaremos administrar. 
Marketing 
O marketing é a grande área da Administração responsável por ligar a 
organização ao consumidor. É uma função que se preocupa com todas as 
tarefas ligadas aos clientes e à organização. Muitas vezes, tem a tarefa de 
localizar clientes em potencial, entender suas necessidades e propor formas de 
atendê-las necessidades. Muitas vezes, os administradores especializados na 
função (profissionais de marketing) não se preocupam apenas em atender às 
necessidades das pessoas, mas de seus desejos. 
Embora desde o início do século passado já houvesse preocupações com 
a questão dos consumidores, foi a partir da década de 1960 que o marketing 
cresceu exponencialmente. O crescimento das empresas no pós-guerra gerou a 
necessidade de se entender melhor como os mercados funcionam, como 
atendê-los e como criá-los. Já na década de 1980, o foco recaiu sobre o 
consumidor e, em seguida, observamos o fenômeno da globalização atingindo 
cada vez mais locais mais remotos do planeta. Variáveis como demografia, 
cultura e comportamento entraram definitivamente para a agenda do marketing. 
A primeira coisa, e talvez mais importante, é conhecer quem é seu cliente 
ou consumidor. Entre um universo de possiblidades, a empresa precisa ter claro 
quem pretende atender, descobrir onde está esse cliente, quais são suas 
necessidades/desejos e como poderá estabelecer um relacionamento de longo 
prazo com ele. Kaplan e Norton (1997) argumentam: quando uma empresa 
avalia seu desempenho com base em seus clientes, precisa saber identificar os 
 
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segmentos de mercado e clientes que quer atender. Só por meio disso será 
possível avaliar questões como fidelidade, satisfação, retenção, captação etc. 
Segmentar um mercado é escolher, entre as diversas possiblidades, qual 
parcela dele se quer atender. Essa segmentação pode ser feita por diversas 
formas, mas o objetivo é atender melhor uma determinada parcela do mercado. 
Parte-se do princípio de que não é possível atender todos de maneira excelente, 
então, faz-se escolhas para adequar-se os pontos fortes da empresa a 
segmentos específicos de um mercado de modo que se tenha um desempenho 
melhor que o de empresas concorrentes. 
De acordo com Kotler (2000), pode-se optar pelo atendimento da massa, 
de nichos de segmentos e de clientes individuais. 
Quadro 3.1 – Diferentes tipos de estratégias mercadológicas do marketing 
Marketing de 
massa 
Produto único destinado a muitas pessoas 
indistintamente. 
Marketing de 
nicho 
Atendimento de um grupo restrito cujas 
necessidades não estão sendo plenamente 
satisfeitas. 
Marketing de 
segmento 
Produtos destinamos a pessoas de um 
segmento que compartilha os mesmos desejos e 
necessidades. 
Marketing 
individual 
Atendimento de clientes de forma 
individualizada e customizada. 
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000. 
Em cada caso, há vantagens e desvantagens. Atender a um público 
massificado pode ser bom para gerar ganhos de escala e menor custo, além de 
simplificar processos internos, mas perde-se a possibilidade de gerar diferencial 
competitivo por meio do produto. É o caso de empresas de refrigerantes, por 
exemplo. Atender nichos pode proporcionar um público com elevada fidelidade 
e disposto a pagarmais pelo atendimento de suas expectativas, mas, nesse 
 
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caso, o mercado pode ser bastante pequeno ou reduzido. Isso ocorre com 
produtos orgânicos. O atendimento customizado ou individualizado é a melhor 
forma de criar vantagem competitiva pelo estabelecimento de parcerias e 
fidelização, mas também restringe o tamanho do mercado pela complexidade 
logística elevada. Por exemplo, a produção de jatos executivos ou de carros de 
luxo. 
Atender a um segmento de mercado significa focar os esforços da 
organização no atendimento de necessidades ou desejos comuns. Um 
restaurante especializado em massas é exemplo de segmentação. 
Kotler defende que a segmentação pode ser feita de vária formas, mas as 
mais comuns são: 
 Segmentação geográfica 
Por regiões, cidades, estados, países, bairros etc. 
 Segmentação demográfica 
Idade, gênero, escolaridade, religião, renda etc. 
 Segmentação comportamental 
Situação de uso de produtos, volume de uso etc. 
 Segmentação psicográfica 
Classe social, estilo de vida, personalidade etc. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), do ponto de vista da perspectiva de 
clientes é necessário avaliar cinco variáveis essenciais: 
Figura 3.1 – Variáveis a serem analisadas 
 
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Fonte: Kaplan; Norton, 1997. 
A participação de mercado, a captação de clientes, a retenção de clientes 
e sua satisfação poderão servir como termômetro para lucratividade futura. A 
proposta de valor para clientes deve visar a melhoria continua dessas cinco 
variáveis. Portanto, conhecer o cliente e ser capaz de atende-lo é essencial no 
processo. 
Conhecendo nosso cliente, poderemos propor valor a ele. Podemos fazer 
isso tanto com atributos de nossos produtos ou serviços quanto em termos de 
relacionamento e de nossa imagem. 
Valor é a diferença entre o conjunto de benefícios que se oferece ao 
cliente menos o conjunto de custos. Esse valor pode ser objetivo em termos 
financeiros, mas principalmente subjetivo sob forma de percepção. Em outras 
palavras, a valorização de um produto ou serviço pode ser maior ou menor que 
seu valor financeiro. 
Tema 4: Perspectiva dos processos internos 
Os processos internos são aqueles que estão sob o controle da 
organização, produção, vendas, controle de materiais, serviços, pós-venda, 
manutenções, pesquisa e desenvolvimento, atendimento ao cliente, gestão do 
conhecimento etc. Cada organização ter um conjunto específico de processos 
internos de acordo com sua natureza da organização. Mas seja qual for ela, os 
 
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processos devem facilitar a chegada de um produto ou serviço a um cliente ou 
consumidor. 
Nossa tarefa é fazer com que os processos internos da organização 
estejam tanto mais otimizados quanto possível. Para isso, devemos focar em 
aspectos como: 
 aumento da eficiência operacional; 
 melhoria de fluxos; 
 eficiência na comunicação; 
 rapidez na execução; 
 eliminação do retrabalho; 
 compartilhamento de conhecimento; 
 elevação da qualidade. 
Processos bem desenhados e bem geridos aumentam o foco da 
organização e permitem que haja mais eficiência e mais aumento da eficácia 
organizacional. 
Figura 4.1 – Processo estratégico 
 
 
Considerando o processo estratégico, precisamos pensar como os 
processos internos poderão nos ajudar na implantação da estratégia proposta. 
Podemos começar separando os pontos fortes e pontos francos da organização. 
 
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Fazer a análise dos pontos fracos e fortes da empresa (aspectos internos) e 
alinhar isso com as oportunidades e ameaças do ambiente (aspectos externos) 
costuma ser uma das primeiras etapas de um planejamento estratégico. Esse 
quadro é conhecido com Análise SWOT. Esse termo é um acrônimo de 
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente em 
português: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Como estamos focando os aspectos internos, encontraremos muitas 
ferramentas interessantes usadas nos processos de gestão da qualidade. Nosso 
principal objetivo é identificar os principais processos de negócios e definir 
medidas, metas e iniciativa para que eles tenham o melhor rendimento possível. 
Na verdade, esse processo de monitorar e melhorar as rotinas da organização 
deve ser um processo contínuo e é conhecido na gestão da qualidade com ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check, Action ou planejar, fazer, avaliar, atuar). 
Ao fazer análise e planejamento, podemos definir onde e quando 
queremos chegar, ou seja, definimos onde estamos e onde queremos estar. 
Como os processos organizacionais envolvem pessoas, não podemos deixar de 
envolvê-las por meio do compartilhamento de informações e treinamento. 
Ao analisar os processos internos, precisamos definir objetivos, medidas, 
metas e iniciativas. Veja o exemplo a seguir. 
Quadro 4.1 – Exemplo de análise de processos internos 
Objetivo Reduzir prazo de entrega de produtos aos clientes 
Medidas Datas de recebimento, orçamento, aprovação, execução e envio 
ao cliente. 
Metas Redução de 3 dias 
Iniciativas Aprimoramento dos processos internos de expedição 
 
Quanto mais claros e realistas os objetivos, mais fácil será estabelecer 
medidas, metas e iniciativas. 
As equipes organizacionais que efetivamente farão a execução daquilo 
que planejamos são fundamentais em todo processo. Durante a execução, 
 
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devemos ter as medidas definidas para que possamos avaliar nosso progresso 
e o alcance dos objetivos planejados. Essa etapa permite que encerremos o ciclo 
com a atuação para correção de possíveis problemas. Podemos perceber que a 
perspectiva dos processos internos tem forte respaldo nas áreas de gestão da 
qualidade e de organização, sistemas e métodos. 
Tema 5: A perspectiva do aprendizado e conhecimento 
A perspectiva do aprendizado e conhecimento envolve sobretudo as 
pessoas na organização. A Administração de Recursos Humanos (ARH) inclui 
os processos de: 
 planejamento de RH; 
 recrutamento; 
 seleção; 
 socialização; 
 treinamento e desenvolvimento; 
 avaliação de desempenho; 
 promoções, transferências, rebaixamentos e desligamentos. 
O planejamento de recursos humanos inclui prever as necessidades 
futuras de pessoal da organização e planejar qual será o equilíbrio futuro de 
pessoal da organização e projetar um recrutamento/seleção ou um programa de 
demissões e estruturar um programa de desenvolvimento. Os planos de 
recursos humanos baseiam-se em previsões e na auditoria, na qual habilidades, 
competências e desempenho são avaliados. Para serem significativos, os planos 
têm de considerar o planejamento estratégico e o ambiente externo da 
organização. 
Nos primeiros passos do processo da estratégia, uma das coisas que 
 
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fazemos é olhar para o ambiente interno e analisar nossas forças e fraquezas 
(Análise SWOT). Os recursos humanos têm potencial para ser a maior de nossas 
forças, porém, para isso é preciso que as pessoas sejam motivadas, treinadas e 
tenham recursos adequados para desenvolverem papeis da melhor forma que 
puderem. 
O desenvolvimento de equipes competentes e comprometidas pode ser 
um dos maiores desafios dos administradores. Contudo, quando logram êxito, 
constroem vantagem sobre grande parte de seus concorrentes, pois as pessoas, 
quando engajadas, são o maior capital da organização. Com isso, o capitalhumano de uma organização pode ser um diferencial competitivo. 
De acordo com Martins et al. (2012), podemos elencar três tipos de capital 
ligado às pessoas: o capital humano, o capital intelectual e o capital 
organizacional. 
Figura 5.1 – Perspectiva de crescimento e aprendizado 
 
Fonte: Martins et al., 2012. 
Stoner e Freeman (1994) descrevem a proposta de pesquisadores de 
Harvard do modelo dos quatro cês para avaliar a eficácia do processo da ARH: 
comprometimento, competência, congruência e custo. 
 
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Os quatro cês são resultado das escolhas da política de ARH e 
influenciam nas consequências a longo prazo para a organização. Portanto, é 
importante conhecer o grau de comprometimento dos funcionários, suas 
competências e necessidades de treinamento. Da mesma forma, deve haver 
congruência entre a filosofia básica e os objetivos da organização e seus 
empregados. As políticas de ARH podem ser encaradas como investimento, mas 
devem estar condizentes com a estrutura de custos da organização. Afinal, 
embora seja um investimento dos mais nobres, é preciso saber quanto e como 
ocorrem os retornos dessas políticas. 
Síntese 
Vimos nesta aula a importância do mapa estratégico como ferramenta de 
visualização da estratégia organizacional. Na visão de Kaplan e Norton (1997), 
há quatro perspectivas essenciais na elaboração e um mapa estratégico: a 
perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva interna e a 
perspectiva do aprendizado e do crescimento. Todas elas devem estar alinhadas 
à estratégia organizacional para que ela seja realmente eficaz. Esse alinhamento 
deve ser planejado e acompanhado por meio de indicadores que nos permitam 
verificar o atingir de metas, avanços ou retrocessos no processo. Nesse modelo, 
os autores abordam quatro grandes áreas da Administração tradicionalmente 
conhecidas por finanças, marketing, produção e recursos humanos e explicam 
como alinhar cada área à estratégia organizacional. 
 
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Referências 
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como evitá-los. UOL Notícias, 4 abr. 2012. Disponível em: 
<http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/04/04/sebrae-lista-
os-6-maiores-erros-de-quem-vai-a-falencia-saiba-como-evita-los.jhtm>. Acesso 
em: 10 ago. 2016. 
KAPLAN, S. R. NORTON P. D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
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Incrementando a estratégia: uma abordagem do balanced scorecard. Curitiba: 
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