Psicologia nas Organizações Resumo das 10 Aulas

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Psicologia nas Organizações
Aula 01
A PSICOLOGIA é uma ciência que oferece subsídios para melhor entender a natureza humana e, consequentemente, a sua conduta. Mas ela não oferece 100% de controle sobre os eventos porque, como toda ciência, ela trabalha com probabilidades.
SENSO COMUM: Um conhecimento, muitas vezes compartilhado, que não se associa ao escopo da ciência psicológica.
CONCEITO DE PSICOLOGIA: É a ciência do comportamento. Myers (2006), Davidoff (2006), Vergara (2007), Milkovich & Boudreau (2006), Regato (2008) e Bergamini (2010).
A PSICOLOGIA VIABILIZA APRENDIZADOS ACERCA: • Do autoconhecimento; • Do ajustamento social; • Da identificação das diferenças individuais; • Da aquisição de habilidades sociais; • Da administração de conflitos; • Da gestão de pessoas.
 Ao grego ARISTÓTELES foi creditada a paternidade da psicologia pré-Científica.
DESCARTES (1637) resolveu, definitivamente, a questão da dualidade Mente-corpo, convencendo a comunidade científica sobre a sua interação.
A Psicologia perdeu o caráter reducionista de “tratamento para doentes”, pois o seu conceito vem evoluindo tal como a sua aplicabilidade.
O SENSO COMUM discute fenômenos observados, tomando-se como foco explicações populares e, portanto, não produzidas por pesquisas científicas.
A PSICOLOGIA explica questões relativas à conduta de todos os animais (inclusive a de animais inferiores, para fins de estudo) baseada em preceitos produzidos a partir de pesquisa.
VARIÁVEIS: Variáveis que afetam a conduta humana constituem fatores tais como: Personalidade, Percepção, Fatores Ambientais, Motivação, Estado de Saúde.
PSICOLOGIA NA GESTÃO CONTEMPORÂNEA: Rodrigues (2001) observa que o estudo da interação social é o cerne para a compreensão das relações em vários meios e, especialmente, no trabalho. O mesmo acrescenta que a Psicologia Social tem muito a oferecer aos profissionais da área de gestão de pessoas: psicólogos, administradores, pedagogos, assistentes sociais. Vários esforços somados levam à sinergia positiva.
Aula 02
A Psicologia no Contexto Organizacional
Spector (2002), citado em Bergamini (2005), observa que a psicologia no espaço organizacional oferece um campo de estudo do comportamento tão subjetivo quanto em outras esferas.
Leavit (1972) deu foco a esse campo de estudo afirmando: “... uma teoria psicológica é tão necessária ao administrador que lida com problemas humanos, quanto é uma teoria elétrica e mecânica ao engenheiro que lida com máquinas.” 
Organizações
Zanelli (2008) as define como sistemas orientados, em essência, para o alcance de objetivos comuns, citando exemplos: família, fábricas, escritórios de serviços, hospitais, escolas, organizações militares, igrejas, sindicatos etc.
Chiavenato (2000) acrescenta que as organizações existem para que possamos satisfazer necessidades que não satisfazemos sozinhos.
                  
Muchinsky (2004) cita três tipos de equipes, portanto, de grupos que trabalham para o sucesso organizacional: 
Equipes de solução de problemas 
 Equipes de criação 
Equipes táticas.
Regato (2008) define a psicologia organizacional como subárea da psicologia que estuda especificamente o comportamento resultante das esferas organizacionais.
Dentro de um grupo satisfazemos necessidades de ordem grupal, mas não podemos esquecer que a qualidade da interação com os demais é definida pelo que Schutz (1966) chamou de “postulado das necessidades interpessoais”, listando-as: 
1 Inclusão;
2 Controle;
3 Afeição.
Lewin (1946), estudando a influência de outros na formação da personalidade, demonstrou a importância das dinâmicas de grupo para o bem-estar dos indivíduos.
E Freud (1974, citado em Bergamini, 2005) acrescenta que a felicidade é uma questão pessoal, sendo que dificilmente a alcançamos sem que um contexto grupal seja vivenciado.
Lewin, e sua chamada Teoria de Campo, permite concluir que a adaptação social é indicadora de que demandas individuais e grupais são atendidas na interação com outras pessoas.
Interação no Trabalho
A qualidade na Interação no trabalho depende: 
Interação no Trabalho 1: Da compatibilidade e complementaridade – que segundo Bergamini (2005) se refere à habilidade que as pessoas têm de desenvolverem umas às outras conforme sua personalidade ou estilo.
Interação no Trabalho 2: De crenças e valores compartilhados.
Interação no Trabalho 3: Da percepção que as pessoas têm de si, dos outros e próprio trabalho.
Interação no Trabalho 4: Da satisfação das necessidades interpessoais viáveis no grupo (inclusão, controle e afeição).
Taylor, administrador americano, deu ênfase ao estudo do comportamento produtivo no final do século XIX e início do XX, tornando-se o fundador da administração científica.
Aula 03
Diferenças individuais/Personalidade:
Decidir, portanto, envolve pessoa e ambiente. As pessoas divergem muito em suas escolhas, dadas as diferenças de personalidade que, para Bergamini (2010), é:
“a maneira de ser das pessoas, dos seus hábitos motores, das motivações psíquicas e, consequentemente, dos tipos de relacionamento interpessoal que mantêm”. (p. 104)
Robbins (1999) observa que, para fins de grupo, devemos defini-la como “a soma total de maneiras como um indivíduo reage e interage com os outros”. (p. 34)
Regato (2006) observa que não devemos desconsiderar que a presença de outros exerce influência significativa sobre a conduta.
Aspectos Importantes na Personalidade:
Estrutura dinâmica e, portanto mutável.
Sofre influência de condições variáveis, que são percebidas de modo pessoal e, logo, subjetivo.
Nunca está terminada.
Teoria Behaviorista e da Aprendizagem
Baseia-se na formação da conduta conforme a apresentação de estímulos ambientais. Considera essencialmente os condicionamentos. Estes podem ser:
Operantes – condutas formadas a partir da apresentação proposital de estímulos que valham como prêmio ou punição. Os operantes são trabalhados na nossa educação e para o adestramento de animais inferiores.
Respondentes – envolvem hábitos que repetimos rotineiramente sem uma autocrítica. São resposta automáticas conforme uma situação nos é apresentada. Ex: usar talheres de modo apropriado, não falar durante as refeições, cumprimentar com aperto de mão.
A Teoria de Traços
Usados para a descrição de pessoas há milhares de anos (definidos como padrões habituais de conduta). Entre os principais teóricos estão:
Jung - propõe em sua teoria os traços de Introversão X Extroversão, admitindo que um deles é o dominante. A alternância desses dois aspectos depende do estado emocional e do meio no qual a pessoa está inserida.
Allport - defende a ideia de que fazemos inferências pessoais a partir da observação da aparência física das pessoas.  Estabelecemos traços comuns às mesmas como preditores de comportamento (estereótipos). Exemplos: 
Pessoas com testa larga ou que usam óculos são mais inteligentes;       
Pessoas de cabelo claro têm qualidades positivas;
Mulheres mais velhas são maternais;
Representantes de raça e regiões específicas também tendem a ser rotuladas conforme a cultura local.
Cattell (1930) - foi um grande pesquisador dos traços de personalidade, categorizando termos que pudessem medi-la. Os traços derivados da pesquisa de Cattell são considerados dimensões básicas da conduta. Alguns deles são:
Reservado X Expansivo;
Menos inteligente X Mais inteligente;
Afetado por sentimentos X Emocionalmente estável;
Submisso X Dominante; 
Sério X Descontraído.
A Teoria Psicanalítica de Freud
A partir de 1895, Freud apresentou conceitos que causaram bastante agito à comunidade científica, estando entre eles: • Inconsciente; • Histeria de conversão; • Recalque; • Trauma; • Psicanálise. 
A Teoria Humanista, de Carl Rogers
Os três pilares de sua teoria são: 
a consideração positiva incondicional (amor pelas pessoas, independente de como são);a empatia (conseguir se colocar no lugar do outro) e 
a congruência (relacionada à figura do terapeuta que deve possuir o perfil empático e de amor incondicional, de modo a lidar com os pacientes com naturalidade).
Processo Decisório
Decidir envolve três momentos de desgaste psíquico:
Período pré-decisório (o sujeito avalia prós e contras das alternativas a escolher);
Período decisório (período de maior tensão em que o sujeito define uma das alternativas como escolha);
Período pós-decisório (a alternativa escolhida é creditada como a mais acertada, reduzindo o nível de tensão. Algumas vezes o sujeito reavalia a escolha e se arrepende da mesma, cabendo ao mesmo reposicionar-se quando isto é possível).
Rowe & Boulgarides (1992) observam a existência de modelos decisórios distintos, sendo eles:
- Racionais (em que prevalece a análise sobre aspectos conceituais e da natureza das alternativas a escolher);
- Intuitivos (que se baseia mais na experiência pessoal de quem decide). 
O que determina se a decisão será racional ou intuitiva é a situação e o próprio agente. 	A decisão pode ser um processo solitário ou grupal, existindo aspectos positivos e negativos para cada uma destas situações.
Aula 04
Weiten (2002, citado em BERGAMINI, 2005) afirma que as emoções são consideradas responsáveis pelos sentimentos e constituem um padrão da conduta de cada um. 
Bergamini (2005) observa que a emoção “caracteriza-se como uma função psíquica de difícil acesso” (p. 117), o que justifica a dificuldade de lidar com as emoções das pessoas no trato interpessoal.
Emoções
Existem aspectos que influenciam o modo de manifestarmos as emoções, tais como: • Personalidade; • Gênero; • Cultura; • Formação; • Condicionamento; • Estado de saúde;
Embora o estudo das emoções seja complexo, os estudiosos são consensuais em associá-las a três aspectos: 1 Cognitivo – que representa a percepção; 2 Fisiológico – marca as alterações ocorridas no organismo durante os estados de emoção (trabalho do SNA); 3 Comportamental – modo de manifestação das emoções.
Definição de Inteligência: Hockenbury e Hockenbury (2001, p.241) associam capacidade intelectual a conhecimentos e afirmam: “o conhecimento é um termo genérico que se refere às atividades mentais e que envolve aquisição, a retenção e o uso da informação”.
 
A conjugação de inteligências + habilidades sociais nas organizações, viabilizam:
Lideranças: Líderes bem-sucedidos não podem deixar de possuir a inteligência interpessoal.
Empatia: característica desejável para gestores e todas as profissões em que se lida diretamente com pessoas.
O que significa estresse?
Originalmente este termo foi emprestado da física que designa “desgaste” a que diversos materiais estão expostos pela ação do tempo e de outros estímulos que possam modificar o estado natural de um objeto.
Davidoff (2001) observa que todos estamos expostos a agentes estressores, estando estes no trabalho e/ou na nossa vida pessoal. Basta que a percepção de um estímulo sela de estresse para que o mesmo se inicie.
Fases do estresse (DAVIDOFF, 2001):
• 1ª Reação de alarme: o sistema nervoso simpático e as glândulas suprarrenais mobilizam as forças defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se à segunda fase; 
• 2ª Resistência: O preço que o corpo “paga” para manter-se em vigilância durante um período e, por isso, os sistemas lentificam; 
• 3ª Exaustão: O corpo não pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra exaustão. 
Aula 05
França (2008) define seleção de pessoas como: “escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”. (p. 34)
Santos (1973) acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e necessidades previstas para o(s) cargo(s).
Vários são os instrumentos utilizados para a seleção de pessoas, estando entre os mais comuns: • As entrevistas; • Os testes escritos; • Testes de simulação de desempenho; • Dinâmicas de grupo;
AS ENTREVISTAS - Envolvem um diálogo pessoal entre o entrevistador e o candidato à vaga ou vários entrevistadores e candidatos, em situações de entrevistas específicas.
 
A seleção de pessoas deve atender o perfil de candidato desejado pela organização para a(s) vaga(s) a ser preenchida(s).
França (2005); Robbins (2005) e Chiavenato (2002) nomeiam este como perfil profissiográfico que, nas palavras de França, inclui “pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho do candidato”. (p. 35)
Semple (1987) observa que, antes de começar a seleção de candidatos, devem ser construídos “bonecos” que representem o “candidato modelo” – um conceito de perfil para a vaga.
Quando um setor precisa de Treinamento?
As informações que nos apontam esta necessidade, nos setores de trabalho, são várias: 
• Chegada de novo(s) colaborador(es);
• Queda de produção ou da qualidade;
• Surgimento de novas técnicas que enriqueçam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente;
• Erros frequentes na prática de uma função;
• Mau relacionamento entre os colaboradores;
• Má percepção da cultura e missão organizacionais;
• Indicativos de baixa motivação (absenteísmo, dispersão, comportamento contraproducente etc.).
A situação mais importante a ser testada é saber lidar com pressão e com insatisfação de clientes.
Características que devem ser mencionadas:
Tolerância/paciência
Atenção concentrada na fala do cliente
Administração do tempo 
Não receber a insatisfação e/ou queixas levando para o lado pessoal (a pessoa deve se perceber como receptora e não causadora do problema)
Saber conter as insatisfações que os estresses possam ocasionar.
Aula 06
A PERCEPÇÃO NA SELEÇÃO E NO TREINAMENTO:
A percepção de todos os processos psicológicos constitui o mais básico, viabilizando a captação de estímulos e o ajuste das pessoas aos mesmos. Neste processo contam as nossas capacidades sensórias e o armazenamento de memória (as nossas experiências) que permitem a nós darmos significados a tudo o que entra em contato conosco. 
Fatores de ordem interna, como a personalidade e emoções, e de ordem externa (os estímulos ambientais) influenciam, sobremaneira, o modo de percebermos as pessoas e as situações.
No meio corporativo, as percepções que temos uns dos outros, de nosso papel a desempenhar e até do valor que nos é atribuído exercem influência sobre nosso desempenho e sobre as relações estabelecidas com as pessoas. 
O modo de percebermos os outros define se eles serão afetos ou desafetos no trato interpessoal, além de interferirem em nossa conduta nos meios aos quais nos inserimos.
Na seleção, bem como nos treinamentos corporativos, a percepção dos agentes e dos respectivos candidatos às vagas e/ou colaboradores conta muito para o êxito de cada um dos processos, bem como para o bom ajustamento às demandas envolvidas em cada um deles.
BOWDITCH E BUONO (1992, CITADOS EM BERGAMINI, 2005, P. 108) observam que a PERCEPÇÃO constitui um processo que viabiliza ligação entre pessoas e situações e pessoas e pessoas, no caso da percepção social. 
A qualidade das interações estabelecidas entre os indivíduos depende da lente perceptiva que cada um faz do outro, da situação e até dos próprios papéis desempenhados.
A PERCEPÇÃO, de todos os processos humanos, constitui o mais básico, pois viabiliza a adaptação das pessoas aos estímulos percebidos, fazendo com que estas possam atuar de modo ajustado às situações.
BERGAMINI (2005) ACRESCENTA QUE O PROCESSO PERCEPTIVO: é a porta de entrada que cada um possui e por onde passam necessariamente todas as informações do mundo exterior. Há muitos fatores, alguns de ordem interna (como a própria personalidade) e outrosde ordem externa, que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo que as cerca.
AINDA BERGAMINI (2005), ADMITE SER A PERCEPÇÃO: um meio pelo qual interpretam-se sensações, em que são usados conhecimentos prévios, de tal forma que as experiências se transformam em algo significativo para nós.As experiências equivalem ao aspecto subjetivo da percepção, não sendo, portanto, compartilhado pelas pessoas. Um filme pode ser excelente para uma pessoa e chato para outra, exatamente por disposições internas que justificam tais diferenças perceptivas.   
Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, é o que é verdadeiramente importante: a percepção das pessoas está sujeita a uma série de distorções e ilusões. As redes sociais constituem, em tempos atuais, um meio temerário de fabricação de realidades das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento de que as situações apresentadas realmente existem.
Rodrigues (2000) atenta para a percepção social como processo que define a qualidade das interações que estabelecemos no meio social.
Bergamini (2005) chama a atenção para o efeito dos estereótipos na percepção de pessoas e cita alguns processos decorrentes desse fenômeno.
EFEITO DE HALO - quando atribuímos uma característica boa ou ruim a alguém e tendemos a percebê-la nos baseando somente na primeira característica observada. Ex.: Se alguém é um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os outros aspectos.
PERCEPÇÃO SELETIVA - quando uma característica é atribuída a alguém, aumentando a probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade. Ex: O comercial do Bombril com aquele careca engraçado.
PROJEÇÃO – quando atribuímos às pessoas características próprias, distorcendo o que de fato são. A base da projeção é a idealização. Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem própria refletida.
EFEITO CONTRASTE: 
No meio corporativo, nos processos de seleção e treinamento, a percepção é um processo que pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os fatores geradores de erro mais comuns, por parte das organizações, estão:
• A escolha de métodos que não avaliam a contento as diferenças individuais, tanto no caso das avaliações para seleção quanto no dos métodos empregados para treinamento;
• O despreparo do avaliador para corrigir as distorções quando estas acontecem (BERGAMINI, 2005).
Já por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum é o de se candidatarem a papéis cujo perfil não lhes é apropriado.
Há quem não saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dúvida, as escolhas não costumam ser assertivas. Além disso, quando o mercado de trabalho é escasso, a probabilidade de escolha por funções incompatíveis com as próprias características aumenta.
Bergamini (2005) observa que a “única solução para esse tipo de problema é preparar o avaliador para que ele seja capaz de reconhecer as diferenças individuais, sem projetar nos avaliados características que sejam suas... O avaliador deverá acompanhar, com o passar do tempo, os efeitos das avaliações que fez sobre os subordinados e suas consequências no dia a dia do trabalho”.
Com relação ao colaborador/candidato, cabe observar se este demonstra motivação real por seu papel atual ou futuro (se for o caso de processo seletivo). Parte disso pode ser avaliado pelo empenho que o mesmo revela para realizar o trabalho em si e/ou para conquistar uma vaga.
Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos são consensuais ao observarem que não existe “objetividade nos processos de avaliação de desempenho de pessoas”, o que pode incluir seleção e treinamento.
Robbins (2005) observa que em alguns países as entrevistas inexistem nos processos seletivos por considerarem que este tipo de prática é tendenciosa, sob o ponto de vista de atuação do agente, no que se refere à condução da interação entre candidato e entrevistador. Por esta razão, não se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepção naturalmente favorece aquele com quem se estabeleceu empatia.
Quando o assunto é, especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes vantagens para a realização dos mesmos são:
•A promoção de aperfeiçoamento;
•Melhora da autoeficácia e, consequentemente, da estima do colaborador.
Os métodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obtenção de êxito, devem privilegiar as diferenças dos colaboradores, o que passa pela percepção do agente responsável.
Aula 07
APRENDIZAGEM: 
Regato (2008) observa que a aprendizagem é um processo que acompanha o Homem por toda a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntários.
Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viáveis de aprendizado no ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, além de aperfeiçoar, promovem melhoras da condição de estima dos colaboradores e mantêm aprendizados adquiridos nas resoluções de problemas.
Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudança relativamente duradoura de conduta, não cabendo este conceito a quem apenas memoriza conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas básicas para que as mesmas aconteçam: aprender por condicionamento e aprender por observação. O papel da memória sobre as aprendizagens é indiscutível. Davidoff (2001) observa que o “processamento da mesma é tão veloz” que nem sequer nos damos conta da sua onipresença. Cansaço e doenças podem reduzir nossa capacidade de memória e cancelar aprendizados.
1. Aquisição de informações específicas – constitui o elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda prática dos colaboradores para retenção dos aprendizados em memória.
2.Desenvolvimento de habilidades – destrezas e conhecimentos relacionados à função exercida são aperfeiçoados com a oferta de novas técnicas e/ou informações para melhor desempenhá-la.
3.Desenvolvimento ou modificação de atitudes – envolve situações de aprendizado que demandam novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes e/ou usuários atendidos pelos colaboradores. É o caso, por exemplo, de desenvolvimento de técnicas de venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc.
4.Desenvolvimento de conceitos – treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisição de conceitos, por exemplo, na área administrativa.
UM PROGRAMA DE TREINAMENTO ASSUME OBJETIVOS VARIADOS, ESTANDO ENTRE ELES:   
Executar tarefas a curto prazo; Viabilizar oportunidades de educação continuada (desenvolvimento de colaboradores); Ressocializar pessoas.
CONFLITO: Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepção negativa de uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem naturezas diferentes. São elas:
Referentes às tarefas; Referentes a relacionamento; Referentes a processos.
OS CONFLITOS DE TAREFA: envolvem o conteúdo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua função original para cobrir outro setor e experimentar enorme desconforto);
OS CONFLITOS DE RELACIONAMENTO: constituem relações interpessoais insatisfatórias, tensas, negativas.
OS CONFLITOS DE PROCESSO: representam a maneira como o trabalho é realizado. Um escritório de advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer serviços a clientes de um escritório concorrente a preço mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os cols.
RAZÃO PRINCIPAL PARA A INSTALAÇÃO DE CONFLITOS: má comunicação entre as pessoas e traços de personalidade atribuídos às mesmas.
Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, é de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua má administração cria hiatos entre as pessoas e prejudica todo o andamento de produção.
OS CONFLITOS ENVOLVEM ESTÁGIOS VARIADOS, A SABER:
• Oposição potencial ou incompatibilidade –“oferta” de condições para o surgimento do problema;
• Cognição e personalização – envolve a percepção do problema e o modo de senti-lo;
• Intenções - traduzem condutas mediante os conflitos, como competição, colaboração, evitação, acomodação e concessão;
• Comportamento – deflagra as declarações, ações e reações no processo de conflito;
• Consequências – As funcionais permitem ressocializações no sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais resultam em dissolução de laços entre as pessoas.
NEGOCIAÇÃO: Robbins (2002) aponta a negociação como técnica viável para a administração de conflitos organizacionais. Esta compreende da preparação e planejamento à oferta de barganha para a resolução de problemas e a formalização de acordos entre partes conflitantes (conclusão e implementação).
ROBBINS (2005) OBSERVA A EXISTÊNCIA DE MÉTODOS DISTINTOS QUE PODEM SER EMPREGADOS NO TREINAMENTO:
• O informal – que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas organizações;
• O formal – que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Neste método são programadas situações de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos diversos, além de: rodízio de tarefas, preparação de substitutos eventuais e programas formais de mentores.
Ainda Robbins observa que nos métodos formais de treinamento há uma ruptura no “ambiente de trabalho” e que a maior tendência atual é a promoção de programas que sejam desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns são:
• As palestras;
• Sessões de vídeo;
• Programas de autoaprendizado;
• Cursos pela Internet;
• Aulas transmitidas via satélite;
• Estudos de caso.
UM MODO DE AVALIAR O RESULTADO DOS TREINAMENTOS A MÉDIO PRAZO É O DESEMPENHO.
Robbins (2005) afirma que “um componente vital deste modelo são as relações entre esforço e desempenho e desempenho e recompensa”. (p. 404)
As avaliações de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de aspectos deficitários, os quais podem trabalhar para desenvolver. Os agentes devem oferecer subsídios dentro do próprio meio que promovam a melhoria dos aspectos apontados como deficientes.
Aula 08
MOTIVAÇÃO: É um processo psicológico responsável pela formação e manutenção da conduta humana. Constitui um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez que a produção demanda motivação.
Fiorelli (2003) observa que a motivação, no ambiente de trabalho, é desenvolvida por aprendizados condicionados ou por deficiências. Nesta segunda ideia existe a proposição de que o homem se move de modo a completar o que lhe falta “motivação por deficiências”.
Minicucci (2010) conceitua motivação como um processo que leva as pessoas a agirem em direção a objetivos pretendidos.
A motivação, dos processos psicológicos observados nas pessoas, é de importância extrema, pois dela resultam a produção de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a produção de trabalho. Quanto mais empenhado observamos alguém na realização de uma tarefa, maior a probabilidade de existência de alta motivação.
Maslow teoriza a motivação enquanto a produção contínua de comportamento para a resolução de necessidades específicas. Dispôs as mesmas, por ordem hierárquica, numa pirâmide.
Buckinghan (2001) afirma: “o maior desafio para os diretores executivos durante os próximos 20 anos será a disposição eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais produtivas, centradas e realizadas”.
Isto envolve motivação. A promoção de um ambiente desafiador para os trabalhadores demanda trabalho árduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:
· Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
· Associar tarefas com talentos específicos;
· Criar canais de escuta que favoreçam aos colaboradores exporem dificuldades;
· Reforçar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
Robbins (2002) atenta que “poder” envolve os desejos de “impactar, de ter influência e de controlar outras pessoas” (p. 158). Acrescenta ainda que “poder” tem bases distintas:
·BASE COERCITIVA – inspira medo nas pessoas e para não receberem punições, estas realizam as “demandas”;
·BASE DE RECOMPENSA – quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer submissos;
·BASE LEGÍTIMA – representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal de um meio organizacional;
·BASE DO TALENTO/PERÍCIA – influência que se exerce sobre os demais como resultado de conhecimentos e habilidades desenvolvidas;
·BASE DE REFERÊNCIA – quando se estabelece a condição de poder por referência, existe a identificação por reconhecimento de traços desejáveis para o poder.
Aula 09
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Robbins (2002) define: “é um campo de estudo que enfoca três níveis de comportamento nas organizações. Um nível individual... outro nível é o do grupo e o terceiro nível é o da estrutura... ilustrado por todos os funcionários de uma empresa.” (p. 7)
TÓPICOS BÁSICOS PARA O ESTUDO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
▪ Motivação;
▪ Comportamento e poder de liderança;
▪ Comunicação interpessoal;
▪ Estrutura e processos de grupo;
▪ Aprendizado;
▪ Desenvolvimento de atitudes e percepção;
▪ Planejamento do trabalho;
▪ Estresse no trabalho.
ESTRUTURA E PROCESSOS DE GRUPOS: as pessoas se reúnem em grupos por questões, tais como: necessidade de segurança; status; autoestima; necessidade de afiliação; poder e alcance de metas.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da organização) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a sua estrutura.
CONFORME A ESTRUTURA, OS GRUPOS PODEM SER:
De comando – envolve chefe e subordinados;
De tarefa – trabalho conjunto para conclusão de tarefa;
De interesse – pessoas que se reúnem para atingir interesse comum a todos;
De amizade – interação por compartilhamento de afinidades.
Ainda sobre a Dinâmica De Grupos, Robbins (2002) tem a acrescentar UM MODELO DE 5 ESTÁGIOS  PARA DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS, SENDO:
1.Formação – os membros adentram, testando o “terreno”;
2.Tormenta – aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistência;
3.Normalização – a estrutura é solidificada e existe assimilação das demandas de cobrança;
4.Desempenho – mantêm-se comportamento funcional;
5.Interrupção – o grupo se prepara para sua dissolução.
O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL – um dos aspectos que mais contribui para o êxito ou a falta dele nas relações entre as pessoas é a comunicação. Para que o ato de comunicar seja bem-sucedido, é preciso incluir a transferência e a compreensão da mensagem.
A COMUNICAÇÃO PRESSUPÕE UM MODELO DE 7 PARTES:        
1 – A fonte da comunicação;
2 – A codificação;
3 – A mensagem;
4 – O canal;
5 – A decodificação;
6 – O receptor;
7 – O feedback.
BARREIRAS IMPORTANTES PARA A REALIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃO EFICAZ:
● A filtragem (manipulação da mensagem por parte do emissor);
● A percepção seletiva – a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;
● A sobrecarga da informação – a capacidade das pessoa em filtrarem informação é finita;        
● A defesa – escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem é desinteressante para o ouvinte ou suscite a ideia de crítica;
● A linguagem – a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligível para o canal receptor.
CLIMA E MISSÃO ORGANIZACIONAIS.
Chiavenato (2002) define CLIMA ORGANIZACIONAL como aspecto intimamente relacionado à motivação das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatórios para a produção de trabalho são aqueles que evidenciam alta motivação.
Chamamos MISSÃO ORGANIZACIONAL à demanda primeira do meio organizacional para o qual se trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais. Em tempos de mudança, estas missões tendem a mudar, bem como o clima,o que faz aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que oferecem maior resistência às mudanças.
Aula 10
ÉTICA: Ética refere-se a assuntos morais.  Diferencia-se da moral, pois enquanto esta se fundamenta na obediência a normas, tabus, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos ou religiosos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar o bom modo de viver pelo pensamento humano. 
Podemos inferir ética nas relações interpessoais (admitindo que as pessoas têm seus limites e tentam não extrapolá-los), organizacionais (respeitando normas e cultura da empresa para a qual trabalhamos) e de grupos específicos (códigos de ética dos médicos, dos psicólogos, dos advogados etc).                                               
Vários aspectos podem depor contra a ética na rotina das organizações (tanto do ponto de vista individual, como do coletivo). Vamos citar alguns:
O poder (quando exercido por pessoa despreparada) pode acarretar: 
• assédio moral, 
• abusos físicos (no caso de exigirem cargas mais elevadas do que os colaboradores suportam), 
• constrangimentos, 
• insegurança e desestímulo.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS CONFLITANTES – o diálogo quando não estabelecido de forma clara pelos colaboradores de uma organização pode gerar distorções importantes com relação ao próprio trabalho. Além disso, as relações ficam confusas no sentido dos papéis a serem desempenhados. Muitas vezes não se sabe a quem creditar poder de influência e/ou autoridade.
FALTA DE INFORMAÇÃO – a informação constitui um elemento-chave para o bom desempenho do trabalho e, quando não é passada de modo satisfatório ou o próprio colaborador também não se interessa em atualizar-se a respeito de suas funções, podem haver falhas graves. Um gestor de recursos humanos que lide com questões trabalhistas, se não se atualiza, pode errar feio com um colaborador em situações específicas.
FALTA DE AUTOCENSURA – muitas pessoas reproduzem o discurso de outras, fazendo vazar problemas e/ou questões de ordem particulares. Os envolvidos, quando expostos, normalmente não gostam e criam-se constrangimentos entre colaboradores ou entre colaborador e grupo.