mapeamento de processo rádio

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Rádio web – Mapeamento de Processos 
 
Mesmo que muitas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um 
grande emaranhado de processos. Enxergar estes processos e a interação 
entre eles é um desafio para o administrador. 
O mapeamento de processos pode ser definido como uma ferramenta ou 
método que tem como finalidade identificar as informações, as partes 
interessadas, as especializações, a sequência e os recursos necessários para 
entender os processos de uma organização. 
Segundo Harrington (1993): processo é uma ação que recebe uma entrada 
(input), transforma agregando valor e gera uma saída (output). 
 
No que diz respeito a gestão praticada nas organizações, existem dois 
conceitos que são abordados nos estudos sobre mapeamento de processos. 
Estes conceitos ficam mais visíveis através do gráfico abaixo. 
 
Os conceitos de gestão abordados nos estudos sobre mapeamento de 
processos são a gestão funcional (ou por departamentos) e a gestão por 
processos. 
Entre as principais diferenças entre os dois conceitos segue o seguinte: 
 Gestão funcional, tradicional (ou por departamentos): fluxos dos 
processos são forçados a trabalhar no sentido vertical para satisfazer os 
níveis hierárquicos, passando de um departamento para outro causando 
falta de agilidade, erros de comunicação, altos custos e dispersão do 
foco no cliente. as empresas se organizam em grupos funcionais 
verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades, fazendo 
com que o fluxo de trabalho com freqüência passe de um departamento 
para outro causando falta de agilidade, erros de comunicação, altos 
custos e dispersão do foco no cliente. (RADOS et al, 1998). 
 Gestão por processos: os fluxos se organizam por processos, o que 
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requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em 
uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Este tipo de 
gestão faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de 
processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo 
de agregação de valor. Se requer uma visão horizontal com as pessoas 
trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado 
para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos 
departamentos ou funções (Hammer, 1998). 
 
O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos, apresentarem 
de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas 
atividades, para que se possa analisá-los e propor as possíveis melhorias. 
 
Os nove passos para se mapear um processo são: 
1. Identificar as saídas do processo; 
2. Identificar os clientes do processo; 
3. Identificar as entradas e componentes do processo; 
4. Identificar os fornecedores do processo; 
5. Delimitar os limites do processo; 
6. Documentar o processo atual; 
7. Identificar as melhorias necessárias ao processo; 
8. Conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo; 
9. Documentar o processo revisado 
Classificação dos Processos: 
 Processos de Negócios: Caracterizam-se na fabricação de produtos 
ou na geração de serviços. Também conhecidos por processos 
primários, incluem grande parte das atividades que geram valor ao 
cliente e atravessam os níveis hierárquicos e funcionais. 
 Processos Organizacionais: Responsáveis pelo funcionamento dos 
vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, 
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 
2000a). Dão suporte aos processos produtivos. 
 Processos Gerenciais: Incluem as ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização e tem foco nos gerentes e nas suas 
relações (Garvin apud Gonçalves, 2000a). Também dão suporte aos 
processos produtivos. 
 
3 
 
 
Classificação dos Processos. Fonte: Adaptação de Gonçalves, 2000a 
 
Harrington (1997) identifica uma hierarquia de processos organizacionais, 
iniciando de um enfoque global para um específico (pontual). A ideia de 
hierarquia contribui para a análise sistêmica da organização e o seu 
desdobramento de macroprocessos para atividades. Quanto à hierarquia, os 
processos são classificados em: 
 Macroprocesso: Representa mais de uma função na estrutura 
organizacional e sua operação tem um impacto significativo no modo 
como a organização funciona. Exemplos: Compras, Fabricação, 
Logística. 
 Processo: É um conjunto de atividades sequenciais e relacionadas com 
entradas e saídas definidas: Exemplos (de um processo de fabricação): 
fundição, usinagem, montagem e embalagem. 
 Subprocesso: É a parte do processo inter-relacionada de forma lógica 
com outros subprocessos. Realiza um objetivo específico do 
macroprocesso. Exemplos: Preparação (setup) de máquinas, troca de 
ferramentas, etc. 
 Atividades: São ações que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade 
(pessoa ou máquina) para produzir um resultado particular. Elas 
constituem a maior parte dos fluxogramas. Exemplo (em uma operação 
de usinagem): usinagem do eixo. 
 Tarefa: É o menor enfoque do processo, podendo ser um único 
elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Exemplo: qualquer 
passo descrito na usinagem do eixo. 
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Fonte: Fonte: Harrington (1997) 
 
O “BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio) é uma abordagem 
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, 
controlar e melhorar processos de negócios (sejam eles automatizados ou não) 
para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas 
estratégicas de uma organização (BPM CBOK v2, 2009, ABPMP). Entretanto, 
não é algo novo e teve influência de outros conceitos já aplicados na mesma 
época. Estes conceitos são: 
TQM (Gestão da Qualidade Total), a Reengenharia e outros programas de 
melhoria de processos. 
O quadro abaixo mostra um comparativo entre as três “ondas”: 
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Fonte: adaptado de Smith e Fingar (2007) 
 
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como “um mecanismo utilizado 
para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos processos de 
negócios”. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma 
organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise do 
ambiente de negócio: situação atual (As-Is) e situação proposta (To-Be), 
portanto entende “modelagem” como sinônimo de “mapeamento”. 
BPMN – Business Process Modeling Notation é um padrão de notação 
relativamente novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação 
para modelagem de processo por profissionais de “BPM”, porém como possui 
uma simbologia especial, carece do conhecimento do grande público 
(profissional, acadêmico, etc). 
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BPMN – Processo Simples (Fonte: CBOK-V 2.0) 
 
 
 
 
 
 
 
 
BPMN – 
Fragment
o de 
processo com mais detalhes (Fonte: CBOK-V 2.0) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BPMN –Fragmento de processo com raias (Fonte: CBOK-V 2.0) 
 
Fluxograma: Provavelmente o padrão de notação mais utilizado, é baseado em 
um conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos 
primários do processo. Este tipo de notação está associado ao surgimento do 
movimento de “Gestão Total da Qualidade” (TQM), que surgiu da década de 
1950 e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de 
fluxos de processos. Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI 
para fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por 
profissionais de diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as 
necessidades pertinentes. No entanto, um típico fluxogramadeve ter uma 
tipologia específica que será vista mais adiante. 
Fluxograma tradicional 
Fluxograma Básico (Fonte: o Autor) 
 
Fluxograma com Raias: Notação que representa como o fluxo de trabalho 
cruza unidades organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da 
organização). Possui este nome porque as unidades organizacionais são 
semelhantes ás raias de uma piscina. A vantagem na utilização de raias, como 
foi evidenciado na problematização, é que a notação permite uma fácil 
visualização dos departamentos envolvidos no fluxo. Neste aspecto, é 
importante salientar a expressão “handoff”, que significa transferência de 
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controle, tal qual identificado nas raias. A priori, é de senso comum entender 
que, quanto menor o número de “handoffs” mais bem sucedido é o processo. 
Fluxograma com raias 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma com Raias (Fonte: o Autor) 
 
Para se mapear um processo, conforme verificamos nos nossos estudos (o 
exemplo do processo de fazer pipoca na panela é uma referência), utilizamos 
uma técnica (ou linguagem) denominada SIPOC é um tipo de documentação 
utilizada em “Six Sigma”, do inglês: S supplier fornecedores, I input entradas, P 
process processos, O output saídas e C costumer clientes; para mapeamento 
de processos. As etapas (definições) são as seguintes: 
 Identificar os fornecedores do processo; 
 Identificar as entradas do processo; 
 Identificar os processos; 
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 Identificar as saídas do processo; 
 Identificar os clientes do processo; 
 
A notação (linguagem) denominada Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é 
bastante utilizada pelo pessoal da “Produção Enxuta”. Trata-se de uma 
ferramenta que possui uma abordagem mais macro, se comparada ao 
fluxograma. Nesta abordagem existem quatro importantes itens que estão 
alicerçados e quatro visões: 
 Visão do cliente: onde se encontram as informações de entrada do 
cliente, tais como: volume, “mix” de produção, freqüência de entrega, 
etc.. 
 Visão do processo: onde se encontram as informações necessárias ao 
processo como: quantidade de turnos, quantidade de operadores por 
turno, tempo de ciclo do processo, lead time, etc. 
 Visão do fluxo de materiais: tamanho da embalagem, freqüência de 
entrega, tanto do fornecedor quanto do cliente, dias de estoque, etc. 
 Visão do fluxo de informações: previsão de volumes, freqüência de 
entregas, programação para produção e fornecedores, etc. 
 
Diagrama Tartaruga 
Linguagem utilizada em algumas empresas que buscam certificação da 
gestão da qualidade baseada na norma automotiva ISO/TS 16949. 
O nome deste diagrama é uma referência ao formato de sua 
representação que se assemelha a uma tartaruga vista de cima. Esta 
ferramenta é composta de quatro perguntas sobre o processo (pernas da 
tartaruga) e duas perguntas referentes ás entradas e saídas do processo 
(cabeça e rabo da tartaruga). O diagrama apresenta os seguintes elementos: 
1- Descreve o processo e as suas atividades principais, podendo ser 
descrito em forma de fluxograma; 
2- Indica como o processo será realizado, incluindo métodos, processos 
e técnicas necessárias para a sua realização; 
3- Lista os materiais, equipamentos, ferramentas necessárias para o 
processo; 
4- Neste campo são informadas as competências (treinamento, 
habilidade e conhecimento) que os executantes do processo devem 
dominar; 
5- Indica como o processo será medido e avaliado; 
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6- Neste elemento são relacionadas as entradas necessárias para a 
realização do processo; 
7- I
ndica as 
saídas, ou 
seja, o que 
deve ser 
entregue. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A priori, mapear processos através de fluxogramas ou outro tipo de notação, 
parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Portanto, alguns 
critérios devem ser levados em consideração, conforme segue: 
1. Foco no cliente do próximo processo 
2. Terminologia padronizada 
3. Uso pleno da tecnologia da informação (informatização) 
4. Integração entre os processos 
5. Generalidade nos processos 
6. Controle de documentos 
7. Desvinculação com a estrutura organizacional (hierárquica) 
8. Identificação de áreas/processos atuais e futuros 
9. Focos: o que/como fazer 
10. Os processos precisam ser medidos para serem gerenciados 
11. Processos são "construídos pelas equipes” 
 
Processos mal mapeados não irão traduzir a realidade da empresa estudada. 
Para evitar falhas no mapeamento de processos, alguns passos (ou regras) 
devem ser seguidos (utilizados) como referência. Entre esses passos podemos 
destacar: 
1. Identificar os objetivos do processo 
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2. Identificar as saídas do processo 
3. Identificar os clientes do processo 
4. Identificar as entradas e componentes do processo 
5. Identificar os fornecedores do processo 
6. Delimitar os limites do processo 
7. Documentar o processo atual 
8. Identificar as melhorias necessárias ao processo 
9. Conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo 
10. Documentar o processo revisado 
 
Uma das possíveis soluções para a implantação de melhoria de processos está 
é o “pensamento lean”. Denominada “pensamento enxuto”. Alguns princípios, 
definidos por Womack e Jones dão sustentação a esta filosofia. 
É o ponto de partida do pensamento enxuto e só pode ser definido pelo 
cliente, caso contrário corre-se o risco de fornecer eficientemente para o 
cliente algo que ele efetivamente não deseja. 
Refere-se ao foco a cadeia de valor. A sequência principal de atividades que 
agregam valor a matéria prima em processo não deve ter nenhuma atividade 
que a interrompa. Como o cliente paga pela geração de valor, este deve ser o 
mais desobstruído possível, reduzindo-se ao máximo o tempo de 
processamento (lead time). 
 
Segue abaixo os princípios que dão sustentação ao pensamento enxuto, 
definidos por Womack e Jones: 
a) Valor: a produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdícios e 
criar valor, portanto o ponto de partida do pensamento enxuto é o 
valor. O valor só pode ser definido pelo cliente, caso contrário corre-
se o risco de fornecer eficientemente para o cliente algo que ele 
efetivamente não deseja. 
b) Cadeia de Valor: a cadeia de valor implica em enxergar o todo. Em 
geral, o mapeamento da cadeia de valor mostra que ocorrem três 
tipos de atividades ao longo de sua extensão, ou seja, as atividades 
que certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas 
que são necessárias e as atividades que não criam valor e que não 
são necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas. 
c) Produção Puxada: na produção puxada um processo será acionado 
somente quando o processo seguinte solicitar. O objetivo é construir 
um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita 
e quando necessita, ou seja, o cliente é quem deve puxar o produto, 
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puxar a produção e puxar o valor; caso contrário os processos 
fornecedores tenderão a fazer o que os clientes não precisam 
naquele momento, levando com essa prática ao excesso de 
produção, á formação de estoques desnecessários, á produção 
empurrada e consequentemente ao desperdício. 
d) Fluxo de Valor Enxuto: especificado o valor com exatidão, mapeada 
a cadeia de valor e estabelecida a produção puxada, é necessário 
fazer com que as atividades que criam valor fluam em um fluxo de 
valor contínuo e estável, o chamado fluxo de valor enxuto. Nesta 
concepção, os produtos deveriam sempre fluir em fluxo enxuto da 
matéria prima ao cliente final, sem movimentos inúteis, sem 
interrupções e sem lotes intermediários. 
e) Perfeição: á medida que os princípiosanteriores sejam alcançados, 
ocorrerá a todos os envolvidos que as oportunidades de redução de 
esforço, de tempo e de custo são infinitas, proporcionando a empresa 
fornecer produtos do mais alto nível e mais próximo daquilo que o 
cliente almeja. 
 
Os oito tipos de desperdícios da “Produção Enxuta” (originariamente 
catalogado pela Toyota são sete) são os seguintes: 
1. Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, 
o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com 
custos de transporte e armazenagem devido ao estoque excessivo. 
2. Espera (Tempo sem Trabalho): funcionários que servem apenas 
para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo 
próximo passo no processamento, suprimento, peça, etc., ou que 
simplesmente não tem trabalho para fazer devido a uma falta de 
estoque, atrasos no processamento, interrupção de funcionamento 
de equipamento e gargalos de capacidade (desbalanceamento). 
3. Transporte ou movimentação desnecessários: movimento de 
estoque em processo em longas distancias, criação de transporte 
ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos 
acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos sem 
necessidade. 
4. Excesso de Processo ou Processo incorreto: é relativo a passos 
desnecessários para processar peças ou serviços. Um exemplo 
simples deste tipo de desperdício que o aluno pode utilizar é o 
excesso de assinaturas para aprovação de documentos em algumas 
organizações (excesso de processo sem agregação de valor). 
5. Excesso de Estoque: excesso de matéria prima, de estoque em 
processo ou de produtos acabados, causando longos lead times, 
obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, 
armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque em excesso oculta 
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problemas, como desbalanceamento de produção, entregas 
atrasadas dos fornecedores, equipamentos em conserto e longo 
tempo de setup (preparação). 
6. Movimento Desnecessário: qualquer movimento inútil que os 
funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, 
pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar também é 
perda. 
7. Defeitos (Retrabalho): Produção de peças defeituosas ou correção. 
Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção por 
inspeção significam desperdícios com manuseio, tempo e esforço. 
8. Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade): Perda de 
idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem 
devido ao não ouvir os funcionários. 
Os gestores que trabalham na Toyota ou baseiam-se na filosofia STP, 
utilizam com freqüência o termo “muda”, que como foi mencionado é um termo 
japonês que significa desperdício. No entanto, dentro do foco de eliminação de 
perdas (os “oito” desperdícios), poder-se-ia eventualmente estar prejudicando 
outros fatores tais quais a produtividade das pessoas e o sistema de produção. 
Segue abaixo a definição mais detalhada de “muda” e a inclusão e definição de 
mais dois termos, o “muri” e o “mura”, que devem dar sustentação ao processo 
de eliminação de perdas: 
Muda: nenhuma agregação de valor. O M mais conhecido inclui os oito 
desperdícios mencionados anteriormente. Tratam-se de atividades 
desnecessárias que aumentam os tempos lead time (tempo de entrada da 
matéria prima até a entrega ao cliente), causam movimentos e transportes 
extras, criam excesso de estoques ou resultam em alguma forma de espera. 
Muri: sobrecarga de pessoas ou de equipamentos. Não seria inteligente 
concentrar-se totalmente na eliminação das perdas e colocar uma máquina ou 
uma pessoa além dos seus limites naturais. A sobrecarga de pessoas resulta 
em problemas de segurança e de qualidade. A sobrecarga em equipamentos 
causa interrupções e defeitos. 
Mura: desnivelamento. Pode ser visto como a resposta aos outros dois “Ms”. 
Em sistemas de produção normais, ás vezes há mais trabalho do que as 
pessoas ou máquinas podem realizar e outras vezes há falta de trabalho. O 
desnivelamento pode ser proveniente de um programa de produção irregular, 
de volumes de produção flutuantes devido a problemas internos tais quais 
paralizações, falta de peças ou defeitos. O nivelamento da produção, talvez 
seja o ponto mais difícil a ser alcançado pelas empresas. 
 
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Valor agregado, ou seja, tempo dos elementos que efetivamente transformem 
o produto ou serviço de uma maneira que o cliente esteja disposto a pagar. 
Lead Time. Refere-se ao tempo que um produto ou um serviço leva para 
mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo 
até o fim. 
Tempo de processamento, é o tempo que um produto ou um serviço é 
realmente completado em um processo. 
 
Para entendermos melhor este conjunto de elementos, vejam o exemplo 
abaixo: 
 Fagundes foi ao banco pagar uma conta. Do momento em que ele 
entrou no banco até a sua saída, percorreram-se 45 minutos. O 
tempo de atendimento foi de 5 minutos. Associando este 
acontecimento aos elementos acima, temos o seguinte: 
 Tempo de fila + atendimento = Lead Time (45 min.); 
 Tempo de atendimento = tempo de processamento (5 min.) 
 Valor agregado para o cliente = 5 min.) 
 % do valor agregado = Tempo de Processamento / Lead Time *100 
Para este caso específico = 5 min. / 45 min. * 100 = 11,1%, ou seja, de 
todo tempo gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao que o 
cliente realmente queria, que era pagar a sua conta. 
Ilustração sobre conceito de lead time. Fonte: o autor 
 
______________________________________________ 
 
O diagrama abaixo é relativo a um mapeamento de um processo simples. De 
acordo com conhecimentos obtidos sobre notações (ou linguagens) referentes 
a mapeamento de processos, pode-se afirmar que: 
 
Tempo de espera na fila Tempo de atendimento
40 min. 5 min.
45 min. = Lead Time: tempo de fila + atendimento
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I- O ponto nº 1 refere-se a um caminho natural do processo, enquanto 
o ponto 2 significa o fim desta etapa. 
II- O ponto 3 significa a necessidade de um relatório para que o 
processo avance e o Ponto 1 refere-se a uma condição de decisão. 
III- O ponto 2 refere-se a um conector de rotina, enquanto o ponto 3 
significa que algum documento deve ser gerado para seqüência do 
processo. 
IV- O ponto 2 significa um conector de rotina enquanto o ponto 1 refere-
se a uma condição de desvio inerente ao processo. 
 
O exemplo acima é relativo a um fluxograma simples, no qual se observa 
alguns itens que são essenciais a compreensão de um mapa de processos. 
No caso específico deste exercício, a alternativa “b” é a correta: 
O ponto 1 significa uma condição de decisão (normalmente com duas 
possíveis respostas: sim ou não). 
O ponto 2 expressa uma circunstância em que se tem uma referência para 
“quebra do fluxograma”, ou seja, o processo deve iniciar em outra posição 
conforme indicado no círculo “A”. Este recurso é utilizado para evitar 
cruzamentos (intersecções) de linhas. 
Quanto ao ponto 3, é um símbolo que significa que existe algum documento 
(relatório por exemplo) que deve ser utilizado como um “input” (entrada) para 
seqüência do processo. 
 
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A seguir será apresentada de forma resumida uma classificação 
referente a fluxogramas: 
a) Diagrama de Blocos: Apresenta uma sequência de atividades 
contínua e sem envolvimento de decisão. Pode ser utilizado em 
Instruções de Trabalho Simples ou Macro Fluxo de Processos. No 
Macro Fluxo só funciona para demonstrar relações contínuas entre 
os processos. 
NOTA: os diagramas de blocos, são comumente citados quando 
utilizados em uma linguagem de programação de softwares, que não 
é o temaobjeto desta disciplina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
b) Fluxograma de Processo Simples: Como já citado anteriormente, 
mostra as relações entre as fases e necessidades básicas de 
qualquer processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma simples. (Fonte: o autor) 
Diagrama de blocos 
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c) Fluxograma Funcional (ou de raias): Mostra a sequência das 
atividades de um processo entre as áreas ou seções por onde ele 
flui. É útil para processos que não se completam em uma única área 
pois indica também os responsáveis por cada fase. Uma variante 
desse fluxograma apresenta também uma linha do tempo cronológica 
que permite a identificação de gargalos do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d) Fluxograma Físico ou Geográfico: Mostra o caminho percorrido por 
um processo no ambiente. É geralmente confeccionado sobre uma 
planta do setor ou da fábrica (similar a um mapa). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma de raias (Fonte: o autor) 
Fluxograma físico (Fonte: o autor) 
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e) Fluxograma ANSI: É o mais complexo deles, mas também o mais 
completo, apresentando uma relação fiel (se for bem feito) da 
interação das etapas do processo. Para executá-lo, normalmente 
começamos com um Diagrama de Blocos onde vamos detalhando e 
incluindo alternativas de tomada de decisão até que tenhamos um 
“retrato” do processo o mais próximo possível da realidade. Ele 
possui uma simbologia internacionalmente compreendida, criada pelo 
“American National Standards Institute” (ANSI) que será apresentado 
posteriormente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
f) Diagrama Vertical: Mostra uma sequência de eventos (processos) 
pela qual o produto/serviço passa. O diagrama ilustra os passos 
do(s) processo(s), seu relacionamento e informações referentes a 
distância percorrida e tempo das atividades. Normalmente utilizado 
para pequenos processos de manufatura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma padrão ANSI (Fonte: http://pagotto.wordpress.com) 
 
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Embora tenhamos uma série de tipos de fluxograma, a simbologia não 
tem uma alta rigidez, o que faz que invariavelmente alguns profissionais 
utilizem-se de pequenas alterações para poder apresentar um mapeamento de 
processo. 
Segue abaixo uma simbologia básica para construção de fluxogramas (a 
mais usual e aceita pela maioria dos modeladores de processos). 
SÍMBOLO NOME SIGNIFICADO 
 
Terminação 
Utilizado quando queremos 
indicar o início ou o fim de 
uma rotina ou de um 
fluxograma. 
 
 
 
 
Operação ou 
atividade 
Dentro do símbolo deve ser 
descrita, de forma sucinta, a 
operação ou atividade que é 
realizada. 
 
Decisão 
Símbolo utilizado quando no 
fluxo de informações existe 
mais de um caminho a seguir. 
Neste caso, uma pergunta 
deve ser feita dentro do 
Diagrama Vertical 
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símbolo, de forma resumida. 
As respostas a esta pergunta 
devem ser preferencialmente 
sim ou não (saída binária), que 
nascem em dois ângulos 
diferenciados e seguem 
caminhos alternativos. 
 
Documento 
Utilizado quando determinada 
etapa do processo deve incluir 
a emissão de um documento 
impresso (relatório, por 
exemplo). 
 
 
 
 
Dados 
(computador) 
Utilizado quando determinada 
etapa do processo é realizada 
através de uma tela de 
programa de computador. 
 
Sub-Processo 
(interfaces) 
Indica que toda uma rotina é 
realizada neste ponto e que, 
para simplificar o fluxo, esta 
rotina foi desenhada em outra 
página ou está em outro 
arquivo. 
 Área de arquivo 
físico 
Representa arquivo definitivo 
de documentos físicos. Dentro 
dele deve ser colocado o local 
de arquivamento. 
 
 
Conector de 
Rotina ou de 
Fluxo 
O conector de rotina permite 
simplificar a vinculação de 
sub-rotinas e/ou fluxogramas 
sem que haja intersecções de 
linhas. Portanto, dentro do 
símbolo deve ser colocada 
uma letra ou outro sinal que 
permita a identificação de 
onde se encontra a 
continuação da rotina. 
 
Conector de 
Página 
Caso um fluxograma não 
caiba em uma página, coloca-
se um símbolo para indicar 
que existe continuação. Dentro 
do símbolo coloca-se o 
número da página que dá 
continuidade ou uma 
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referência para localização. Na 
outra página, em sentido 
contrário, coloca-se a 
referência ou o número da 
página anterior. 
 Dados Dados digitados e 
armazenados 
automaticamente no sistema 
 
 
Banco de dados 
Banco de dados: Mídia 
eletrônica. Quando utilizado, 
deve ser precedido pelo 
símbolo de digitação de dados 
do sistema. Não pode ser 
utilizado no começo e no fim 
do fluxo. 
 
Linha de ponta 
cheia 
Mostra a direção do fluxo das 
atividades, indicando o 
caminho obrigatório. Não se 
deve escrever sobre este 
símbolo. 
 Linha tracejada 
ponta cheia 
Mostra a direção obrigatória 
do fluxo de informação. Não 
se deve escrever sobre este 
símbolo. 
 
 
Executante 
Símbolo utilizado para 
representar a troca de 
executante das 
operações/atividades. Em 
todos os momentos que o 
executante é alterado, o novo 
executante é identificado com 
este símbolo. 
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Outra simbologia importante, é a ANSI (American National Standards 
Institute) que criou um padrão em que alguns símbolos são similares aos 
mostrados acima. 
 
 
Jeffrey K. Liker, descreve quatro etapas (seções) que resumem como 
está estruturado o STP (Sistema Toyota de Produção). 
a) Filosofia de longo prazo. O foco da Toyota, desde o mais alto nível 
da empresa, consiste em fornecer valor aos clientes e a sociedade. 
Pensar a longo prazo proporciona a construção de uma organização 
de aprendizagem capaz de adaptar-se ás mudanças do ambiente e 
sobreviver como organização produtiva. Neste item, pode estar a 
grande dificuldade de algumas empresas que não conseguem 
implantar o STP. 
b) O Processo certo produzirá os resultados certos. Orientar-se pelo 
processo é o que a Toyota aprendeu e adotou no seu sistema 
produtivo. Trabalha-se muito forte nos processos, para que o produto 
ou serviço provenientes dos mesmos obtenham altos níveis de 
qualidade e atendam aos resultados esperados. 
c) Acrescentar valor à organização, desenvolvendo seu pessoal e 
parceiros. O modelo Toyota inclui um conjunto de ferramentas 
criadas para apoiar a melhoria e o desenvolvimento contínuos das 
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pessoas. Um dos exemplos, que veremos mais adiante, refere-se ao 
fluxo unitário de peças, que propicia as pessoas envolvidas um senso 
de urgência e precisão na resolução de problemas. 
d) A solução contínua de problemas básicos impulsiona a 
aprendizagem organizacional. O mais alto nível do Modelo Toyota 
é a aprendizagem organizacional. Identificar as causas dos 
problemas e evitar que eles ocorram é o foco do sistema de 
aprendizagem contínua da Toyota, através de uma análise séria, 
reflexão, comunicação das lições aprendidas e disciplina. 
 
O fluxo unitário de peças (ou fluxo contínuo) proposto pelo “STP” 
proporciona a integração entre os processos e os operadores. O objetivo 
principal é a utilização do lote unitário (também conhecido como “one piece 
flow”), minimizando o trabalho em processo (WIP), reduzindo ou eliminando 
esperas e melhorando a qualidade, pois com a diminuição do estoque em 
trabalho os problemas são expostos com maisfacilidade e soluções rápidas 
devem ser tomadas para solucioná-los. 
 
 
 
24 
 
 
Fica claro conforme os experimentos acima que o fluxo contínuo apresenta 
vantagens sobre a produção por lotes, no entanto como proceder em casos em 
que haja grandes diferenças de tempos de ciclo ou processos que não podem 
ficar próximos uns dos outros? Para estes casos, a saída encontrada foi a 
formação de pequenos “armazéns”, os chamados kanbans, que veremos 
adiante. 
Kanban, que cria pequenos supermercados no sistema produtivo. De uma 
forma geral, fica claro que o fluxo contínuo apresenta vantagens sobre a 
produção por lotes, no entanto como proceder em casos em que haja grandes 
diferenças de tempos de ciclo ou processos que não podem ficar próximos uns 
dos outros? Para resolver este problema existe esta técnica relativamente 
simples, mas que apresenta ótimos resultados. 
 
Voltando ao fluxo unitário de peças, para que se tenha um processo eficaz é 
necessário determinar a velocidade em que se deve operar. Esta velocidade é 
determinada pelo Takt Time. Takt é uma palavra de origem alemã que significa 
ritmo ou compasso. Um exemplo que pode ser utilizado de como este conceito 
funciona refere-se as competições de remo, onde o timoneiro dita o ritmo dos 
remadores para que todos tenham a mesma velocidade. Se houver um 
remador fora do ritmo o barco se desgoverna e desacelera, o que mostra que 
potência e velocidade extras podem interferir no desempenho do conjunto. 
O Takt Time é calculado através da divisão entre o tempo disponível para se 
produzir algo pela demanda do cliente. Se produzir mais rápido que o takt time 
haverá excesso de produção, se mais lento não haverá atendimento da 
demanda. Vale ressaltar que o tempo disponível e a demanda do cliente 
devem estar no mesmo patamar de grandeza de tempo (por exemplo, turno, 
dia, semana, etc). Veja exemplo abaixo: 
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Sendo: 
a) Tempo disponível = tempo total de trabalho (turno, por exemplo) 
menos as paradas programadas que ocorrem durante o turno 
(exemplo: refeição, ginástica laboral, limpeza, pequenas reuniões, 
paradas por manutenção programada, etc.). 
b) Demanda do cliente por turno: demanda do cliente fracionada em um 
turno. 
 
Problema: 
 
Solução 
 
 
 
 
 
 
É importante que se entenda que o Takt Time é a relação entre tempo 
disponível e demanda do cliente, diferenciando do termo tempo de ciclo, que é 
o tempo de processamento de uma determinada operação, seja ela automática 
e/ou manual. 
Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) de 
produtos. Não se fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedido dos 
clientes, o que pode subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de 
pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade e 
combinação sejam produzidos a cada dia (Jeffrey k.Liker, 2005, p.125). 
Para implantação do “Heijunka”, além da redução do tempo de setup, 
existem alguns pré-requisitos que também devem ser atendidos, conforme 
mostrado abaixo. 
Tempo disponível por turno
Demanda do Cliente por turnoTempo Takt =
1-Tempo total: 8,5 h x 3600 s = 30.600 seg.
2-Tempo disponível: 30.600 – (3600+300 + 900) = 25.800 seg.
3-Takt Time = 25.800 seg. / 400 peças
4-Takt Time = 64,5 seg , ou seja, uma peça deve ser produzida a cada 64,5
seg. para atender o cliente
Qual é o tempo takt (takt time) para se produzir uma determinda peça conforme
abaixo:
1-Tempo do turno: 8,5 horas
2-Intervalo para refeição: 1 hora (= 3.600 seg.)
3-Parada para limpeza: 5 min. (= 300 seg.)
4-Ginástica laboral: 15 min. (= 900 seg.)
5-Necessidade do cliente: 400 peças por turno
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 Preferencialmente devem ser nivelados os itens mais frequentes e de 
maior volume; 
 O ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção. 
(pich) devem ser estabelecidos e mantidos atualizados; 
 A frequência de produção dos itens e o tamanho do estoque final de 
itens devem ser estabelecidos; 
 Deve-se trabalhar com operações padronizadas; 
Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade da 
produção nivelada. 
 
A filosofia da Produção Enxuta (ou Lean Manufacturing), tem como ponto de 
partida a geração de valor. Conforme o pensamento enxuto verificado em 
nossos estudos, defina o termo valor e a relação com o cliente. 
 
De acordo com o pensamento enxuto, valor é algo que o cliente está disposto a 
pagar e só pode ser definido pelo mesmo, caso contrário corre-se o risco de 
fornecer eficientemente para o cliente algo que ele efetivamente não deseja. 
 
Conforme citado anteriormente, a filosofia da “Produção Enxuta” categoriza oito 
grandes tipos de desperdícios sem agregação de valor nos processos 
administrativos ou de produção. O reconhecimento por parte do administrador 
destas categorias é de suma importância para o mapeamento de processos. 
 
Em resumo, valor é tudo aquilo que o cliente está disposto a pagar, o resto é 
desperdício (Silva, 2008). Para se enxergar e distinguir valor em um processo 
qualquer se faz uso de uma técnica denominada mapeamento do fluxo de 
valor. No que diz respeito ao mapeamento do fluxo de valor, pode-se afirmar 
que: 
I- É uma ferramenta para mapear fluxos produtivos e identificar 
desperdícios. 
II- É uma ferramenta da produção enxuta. 
 
A frase de Deming (1900-1993): “não se gerencia o que não se mede; não se 
mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há 
sucesso no que não se gerencia” tem relação direta com os princípios de 
análise de melhoria contínua, ou seja, diz respeito a ter os dados (ou 
indicadores) como forma de conhecer o processo atual e a partir daí propor 
as melhorias. Deve-se entender que medir as condições do processo é 
primordial para o sucesso de qualquer organização. Os indicadores têm 
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relação direta com os objetivos que se pretende alcançar. 
 
Eventualmente, ocorrem alguns equívocos entre projetos de melhoria contínua 
e inovação, no entanto há características distintas entre ambos. 
A melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no 
estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, 
inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is), como 
resultado de um grande investimento em nova tecnologia e/ou investimento. 
Exemplo: 
 
 
Aprendemos que para proposição de melhorias é necessária uma análise nos 
processos, que passa obrigatoriamente pela análise dos indicadores. Além das 
análises básicas apresentadas (custo, tempo, valor agregado e qualidade), 
existe um outro método de análise fundamentado em gatilhos que geram 
possíveis soluções. Baseado neste argumento, se em uma posterior análise 
chega-se a conclusão de que o gatilho seja variabilidade nos indicadores. 
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Para este gatilho, duas possíveis soluções podem ser aplicadas: 
Padronização dos processos, pois se há variações excessivas nos 
processos, as variações podem ter sua causa atribuída a procedimentos não 
padronizados. 
Automatização dos processos, para eliminar qualquer interferência humana 
que possa causar variação. 
 
A análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução de 
melhorias. Como já foi mencionado em rotas anteriores, o processo correto (ou 
o mais próximo disto) proporcionará um produto ou um serviço correto. 
Verificamos em nossos estudos 4 indicadores básicos para análise de 
processos. 
1. Análise de Tempo: Análise realizada nos tempos de ciclo das 
atividades e tempo de processamento na cadeia de valor (lead time). 
Bastante útil na identificaçãodas restrições nos processos. 
2. Análise de custos: resultado do mapeamento que pode direcionar para 
um trabalho de redução de custos na elaboração do estado futuro (To-
Be) em função da evidência de custos além das expectativas nas 
atividades de um processo. 
3. Análise do Valor agregado: Análise para identificar as atividades que 
realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente. Nesta análise é 
possível classificar em atividades que agregam valor, atividade que 
não agregam valor mas são necessárias e atividades que não agregam 
valor e precisam ser eliminadas. 
4. Análise da Qualidade: Análise centrada no atendimento dos requisitos 
do cliente e na prevenção de reincidências. Parte do pressuposto que 
“o processo certo produzirá os resultados certos”. Para esta análise, 
sugere-se a utilização das ferramentas de gestão da qualidade. 
 
Com relação a possível solução para modelo do estado futuro (To-Be) baseado 
no “Pensamento Lean”, pode-se afirmar que: 
I. Parte do pressuposto que nada deve interromper ou retardar a 
cadeia de valor de um processo produtivo 
II. Foco nas atividades que agregam valor e eliminação das 
atividades que não agregam valor. Se o gatilho é o resultado 
alvo de indicadores, para obtenção de um bom resultado as 
atividades que não agregam valor, na medida do possível 
devem ser eliminadas 
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Tal qual se pode definir um objeto em várias línguas, o mapeamento de 
processos pode ser representado através de várias notações, ou linguagens. 
Em um comparativo mais técnico, o desenho técnico mecânico está para 
engenharia mecânica como as linguagens (ou notações) de mapeamento estão 
para o mapeamento de processos, ou seja, são ferramentas essenciais. Dentre 
as notações estudadas para mapear processos, analise as afirmativas a seguir: 
III. O VSM (mapeamento do fluxo de valor) é uma ferramenta que 
ajuda a enxergar e entender os fluxos de materiais, 
informações e de processos/pessoas para eliminação dos 
desperdícios e agregação de valor ao cliente 
IV. O fluxograma funcional é uma notação que representa como o 
fluxo de trabalho cruza unidades organizacionais 
(departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). 
V. Business Process Modeling Notation (BPMN) é um padrão de 
notação relativamente novo para modelagem de processos 
bastante utilizado por profissionais de “BPM”. 
 
Conforme Dias et. al., 2005, p. 81, a cadeia generalista de Porter é composta 
pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio 
desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em 
cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si. As empresas 
de consultoria normalmente optam por: 
I- As atividades de operação, logística de entrada, logística de saída e 
desenvolvimento tecnológico são atividades primárias 
 
Nas técnicas e conceitos referentes a mapeamento de processos e numa 
análise adequada de OSM (Organização, Sistema e Métodos) da fábrica, 
devem ser prioritariamente contemplados os seguintes aspectos: 
1. Fluxograma; 
2. Estrutura organizacional; 
3. Formulários; 
4. Layout do local de trabalho; 
5. Organograma da fábrica. 
 
Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é 
necessário que se analise os mesmos. Uma empresa, para controlar a 
qualidade, utiliza três ferramentas básicas iniciais: 
I. Folha de Verificação, contém um conjunto de itens que podem 
aparecer em determinado processo e cuja ocorrência ou não 
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ocorrência devem ser assinaladas, geralmente, em forma de tabelas. 
Cujo uso facilita as ações de coletar, organizar e classificar dados, 
localizar defeitos e identificar a relação de causa e efeito; 
II. Diagrama de Pareto, é um gráfico de barras que ordena as 
frequências de ocorrência. Que mostra a informação e torna evidente 
priorização dos problemas, além de separar as causas críticas das 
triviais; 
III. Diagrama de Ishikawa, é um diagrama com o formato de espinha de 
peixe, que facilita a visualização das causas de determinado 
problema. Que apresenta a relação entre os resultados de um 
processo (efeito) e seus fatores (causas). 
 
Análise nos pontos de gargalo 
Um dos erros que se comentem em análises quando se quer aumentar a 
produtividade é automatizar pontos de um sistema produtivo que não geram 
impactos diretos na produtividade final de uma organização. Como 
automatização muitas vezes se mostra como um incremento em tecnologia, a 
mesma é aplicada sem um critério minimamente inteligente. Tomando-se como 
base a Teoria das Restrições, introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro 
A Meta de 1984, todo processo produtivo terá uma restrição a qual todos os 
outros processos estarão subordinados, portanto antes de qualquer ação 
referente a automatização, uma análise minuciosa deve ser feita para encontrar 
o(s) ponto(s) gargalo(s) das organizações. No caso da empresa acima, que 
tinha como foco (ou gatilho) o aumento de produtividade, antes mesmo de 
decidir por automatização de um processo qualquer ou aumento de área 
destinada a estoque, deveria ser feito uma análise das restrições dos 
processos. 
Como complemento ao que foi mencionado acima, a Teoria das Restrições é 
baseada na premissa de que a taxa de atingimento de metas num sistema é 
determinada pela vazão do mesmo e é limitado por pelo menos uma restrição. 
 
PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir; criada nos anos 50 por 
Willian Edwards Deming e muito utilizada na administração geral, possui como 
característica o controle e a melhoria de processos de uma forma contínua e 
está vinculado a filosofia Kaizen (cultura japonesa referente à melhoria 
contínua e um dos pilares da administração da qualidade). 
 
Boa Prova 
Prof. Emerson Seixas