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TPM Manutenção Produtiva Total Unidade operacional Centro de formação “José ignácio Peixoto” Presidente da FIEMG Robson Braga de Andrade Gestor do SENAI Petrônio Machado Zica Diretor Regional do SENAI e Superintendente de Conhecimento e Tecnologia Alexandre Magno Leão dos Santos Gerente de Educação e Tecnologia Edmar Fernando de Alcântara Elaboração Arilson lima de Faria Unidade Operacional CFP-JIP Sumário PRESIDENTE DA FIEMG .............................................................................................................. 2 APRESENTAÇÃO........................................................................................................................ 5 MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL ............................................................................................ 6 PREMISSAS............................................................................................................................. 8 3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO ....................................................... 11 EMPRESA DE RESULTADOS,MANUTENÇÃO INTEGRADA.................................................... 13 TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)............. 23 HISTÓRICO ............................................................................................................................... 23 OBJETIVOS DO TPM.................................................................................................................. 24 AS GRANDES PERDAS ............................................................................................................... 25 PERDAS POR QUEBRAS ............................................................................................................. 25 PERDAS POR MUDANÇA DE LINHA ............................................................................................... 25 PERDAS POR OPERAÇÃO EM VAZIO E PEQUENAS PARADAS ........................................................... 25 PERDAS POR QUEDA DE VELOCIDADE DE PRODUÇÃO ................................................................... 25 PERDAS POR PRODUTOS DEFEITUOSOS ...................................................................................... 26 PERDAS POR QUEDA NO RENDIMENTO ........................................................................................ 26 QUEBRA ZERO .......................................................................................................................... 26 OS OITO PILARES DO TPM ........................................................................................................ 27 MELHORIA FOCADA.............................................................................................................. 28 MANUTENÇAO AUTONÔMA.................................................................................................. 28 MANUTENÇÃO PLANEJADA ................................................................................................. 28 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO AMPLIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO TÉCNICA, GERENCIAL, COMPORTAMENTAL DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO. .................................................... 28 CONTROLE INICIAL............................................................................................................... 28 TPM OFFICE .......................................................................................................................... 28 SEGURANÇA OU SHE ............................................................................................................ 28 IMPLANTAÇÃO DO TPM.............................................................................................................. 29 POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECLALIZAÇÃO...................................................................... 30 PROGRAMA NACIONAL DE QUALIFICAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE PESSOAL NA ÁREA DE MANUTENÇÃO.. 33 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 38 TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 5 AApprreesseennttaaççããoo “Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. “ Peter Drucker O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção, coleta, disseminação e uso da informação. O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país,sabe disso , e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a égide do conceito da competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos técnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e consciência da necessidade de educação continuada.” Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento , na sua área tecnológica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se faz necessária. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia, da conexão de suas escolas à rede mundial de informações – internet- é tão importante quanto zelar pela produção de material didático. Isto porque, nos embates diários,instrutores e alunos , nas diversas oficinas e laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos. O SENAI deseja , por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre os diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada ! Gerência de Educação e Tecnologia TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 6 MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO CCLLAASSSSEE MMUUNNDDIIAALL 1 - INTRODUÇÃO Nos países do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, é bastante nítida a preocupação, que todos têm, em situar suas empresas no 1º quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do mundo. Em conseqüência a área de manutenção dessas empresas procura também a excelência. Não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos também não o sejam. Apoiados nessa necessidade, a manutenção nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores práticas que são conhecidas por todos nós. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores práticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua manutenção como classe mundial. Não é exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenções com características de 3º Mundo. A grande diferença entre as nações que obtêm excelentes resultados e o nosso país está num pequeno detalhe de enorme importância: eles conhecem e fazem, nós conhecemos e não fazemos. 2 - MANUTENÇÃO DE TERCEIRO MUNDO Fazendo uma rápida análise do que encontramos em grande parte das manutenções em nosso país, podemos distinguir algumas características e algumas conseqüências, oriundas dessas características, que podem demonstrar o que seja uma Manutenção de TerceiroMundo: 2.1 - Principais Características Alta taxa de retrabalho Falta de pessoal qualificado Convivência com problemas crônicos Falta de sobressalentes no estoque Número elevado de serviços não previstos Baixa Produtividade Histórico de manutenção inexistente ou não confiável. Falta de planejamento prévio Abuso de "gambiarras" Horas Extras em profusão TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA Essas características podem estar todas presentes na manutenção de uma determinada empresa e, nesse caso, a situação merece uma melhoria global. É possível que em outras empresas, haja ocorrência de algumas dessas características no entanto elas serão o bastante para prejudicar os resultados. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 7 2.2 - Principais Conseqüências Moral do Grupo sempre em baixa Falta de confiança do(s) cliente(s) Constante falta de gente ( Este costume ser o principal problema do gerente de manutenção do 3º mundo) Não cumprimento de prazos Elevado número de equipamentos abertos (em manutenção) Disponibilidade baixa TMEF baixo Perda de produção por problemas de equipamentos Manutenção predominantemente corretiva não planejada NÃO SE MEDE, NÃO SE ESTUDA, NÃO SE PLANEJA. 3 - A MUDANÇA NO ENFOQUE MANUTENÇÃO COMO FUNÇÃO ESTRATÉGICA O quadro a seguir apresenta a mudança no enfoque da manutenção quando se compara ONTEM com HOJE E O FUTURO. Ontem Hoje / futuro Eficiência Eficácia Reparar o equipamento o mais rápido possível Manter o equipamento disponível para operar Preocupação limitada à Manutenção Preocupação com a Empresa As perguntas que o homem de manutenção deve se fazer, constantemente, são as seguintes: O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ? O que a Manutenção pode oferecer para que a minha empresa consiga atender o mercado de forma mais competitiva ? Algumas respostas, tão conhecidas de todos, vêm imediatamente à mente: DISPONIBILIDADE - Razão de ser da manutenção, deve ser alta. CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter alta confiabilidade. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 8 CUSTOS - Devem ser adequados. Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas às primeiras: QUALIDADE SEGURANÇA MORAL Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores que a Manutenção deve acompanhar e melhorar. Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos para onde queremos ir. Como a Manutenção é uma função estratégica dentro da organização, o seu desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida que implique em mudança rumo a melhoria deve ter ponto de partida na Gerência. A sustentação desse movimento será obtida pelo(a): a) Empenho da gerência - Isso deve ser visível para toda a organização e não somente para a manutenção; b) Participação de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso. c) Obtenção de melhorias - À medida que as melhorias começam a aparecer, atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudança. d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande variedade de benefícios que passam pela permanência da empresa no mercado, manutenção do emprego, redução de chamadas em fins de semana e horários de descanso, maneira mais ordenada de realizar o serviço etc. MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL PREMISSAS Uma vez assimilada a necessidade de mudança de enfoque fica claro que para Empresa com Performance Mundial é necessária Manutenção Classe Mundial. E como fazer para se atingir a Manutenção Classe Mundial ? Normalmente a pergunta a essa resposta é a adoção ds melhores práticas de manutenção, as quais serão relacionadas adiante. No entanto faz-se necessário entender e praticar dois fundamentos : a) Sair do estágio em que se encontra a manutenção, hoje, e alcançar a Manutenção Classe Mundial b) Caminhar na direção dos melhores com velocidade compatível e se manter entre eles. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 9 c) Se a Manutenção estiver no primeiro estágio - REATIVA, isto é, reagindo aos acontecimentos, ela estará praticando Manutenção Corretiva não Planejada. Nessa situação quem comanda a manutenção são os equipamentos. Nessa fase não se consegue inovar; não acontecem melhorias. d) É preciso dominar a situação, controlar a manutenção para que se possa, a partir daí, introduzir as melhorias tão necessárias. Assim é necessário, primeiro, CONTROLAR, poder analisar, diagnosticar e prever quais serão os próximos passos, para depois INOVAR. e) Somente depois dessas duas fases pode-se atingir a MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL. f) g) O segundo fundamento está relacionado com a necessidade de buscar a superioridade, ou seja, sair da igualdade para se colocar entre os melhores do mundo. h) Num cenário de alta competitividade, os resultados das empresas e de seus segmentos devem ser cada vez melhores e a melhoria contínua é um objetivo de cada um. i) Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa, comum a empresas e manutenções de 3º mundo, jamais alcançaremos resultados que nos insiram no rol das empresas e manutenções de classe mundial. É preciso promover uma ruptura com os métodos e com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark em um tempo menor. Ninguém vai ficar nos esperando nessa corrida; todos estão competindo. O gráfico a seguir, mostra o que foi dito acima. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 10 4.2 - MELHORES PRÁTICAS - MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL Para nos situarmos num contexto de Manutenção Classe Mundial devemos fazer o seguinte: 1 - REVER AS PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO ADOTADAS a) Privilegiar a Manutenção Preditiva e Detectiva b) Fazer Engenharia de manutenção Índices da indústria norte americana apontam para a seguinte relação de custo dependendo do tipo de manutenção: MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO PLANEJADA 17 a 18 US$.hp/h MANUTENÇÃO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp/h MANUTENÇÃO PREDITIVA 7 a 9 US$/hp/h c) Cortar serviços desnecessários para reduzir custos É muito comum encontrar uma aplicação maior do que a necessária nos recursos na manutenção. Serviços desnecessários consomem boa parte desses recursos e entre esses podemos citar: excesso de manutenção preventiva, problemas de qualidade de mão de obra que geram repetição de serviços e maior tempo na execução dos serviços, problemas tecnológicos e problemas crônicos, dentre outros. necessários desnecessários TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 11 2 - NOVAS POLÍTICAS DE ESTOQUE DE SOBRESSALENTES Podemos incluir como condições desejáveis as seguintes ações: 100% de confiabilidade no controle de estoqueGiro do estoque > 1 por ano Eliminação de materiais sem consumo Materiais e sobressalentes em consignação Parcerias estratégicas com fornecedores Já passou o tempo de ficar com os armazéns lotados de sobressalentes, significando um imobilizado elevadíssimo. É tempo de ousar adotar novas relações comprador fornecedor. 3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO A utilização de sistemas de gerenciamento da manutenção objetiva maximar a capacidade produtiva através de melhorias no desempenho e vida dos equipamentos, para operar a baixo custo por unidade produzida ou serviço prestado. Isso é conseguido em conseqüência da: - Redução dos serviços em emergência - Aumento das horas produtivas - Redução das horas extras - Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho - Banco de dados com histórico dos equipamentos e ordens de trabalho - Planejamento pró-ativo (integrado - mão de obra, material, serviço de terceiros) 4 - PARCERIA OPERAÇÃO - MANUTENÇÃO - Para que a empresa atinja a excelência é necessária a melhoria em todas as áreas e isso só será obtido pelo engajamento e colaboração de toda a equipe. Hoje não há espaço para comportamentos estanques e herméticos ultrapassados onde cada área era um mundo particular. A parceria operação manutenção é fundamental nesse caminho e pode se dar através da formação de times em áreas específicas que podem ser utilizados para análise conjunta de: falhas, problemas crônicos, desempenho de equipamentos, planejamento de serviços e até na programação diária. - Essa prática promove, em conseqüência: - maior integração entre o pessoal - alto envolvimento no resultado final - maior compreensão, mútua, dos problemas e dificuldades - respostas mais rápidas na solução de problemas - desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a operação / produção e a manutenção. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 12 5 - CAPACITAÇÃO E POLIVALÊNCIA - A crescente complexidade das plantas industriais aliada à necessidade de melhores índices vem exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de especialização e habilidades da mão de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas, também, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. Exemplo típico na área de soldagem é o soldador que faz o passe de raiz, faz o líquido penetrante e os demais passes até completar a solda. - As empresas buscam: - Equipes enxutas - Domínio tecnológico - qualificação - Multi-especialização - Menor número de especialidades envolvidas - - A melhor prática nesse campo é aquela obtida quando as funções são enriquecidas com tarefas complementares, tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas menos nobres mas ambas importantes para melhorar a execução do serviço. Nesse aspecto um mecânico além de suas tarefas de desmontagem, medição, e montagem também executaria a limpeza e lavagem de peças, retirada e colocação de instrumentos do equipamento, drenagem e colocação de óleo e usaria maçarico para esquentar uma peça com interferência no eixo que deva ser desmontada. Para que isso seja obtido é preciso TREINAR. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 13 EEMMPPRREESSAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS,,MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO IINNTTEEGGRRAADDAA Para que um time de futebol seja de fato uma boa equipe deve existir harmonia entre as suas linhas, isto é, a defesa, o meio de campo e o ataque devem jogar em conjunto. Afinal todos formam uma equipe com objetivos comuns. A estratégia de jogo do time é do conhecimento de todos e o objetivo comum é ganhar. Analogamente a um time de futebol também nas empresas deve haver harmonia entre suas linhas que são representadas pelos seus departamentos ou unidades de negócios. Analisando as atividades que mais se relacionam com a manutenção, podemos afirmar que essas áreas são a engenharia e suprimentos. Todos concordam que quanto mais essas áreas interagirem entre si, melhor serão os resultados para cada uma delas e , mais importante, para a empresa. D E F E S A M EI O C A M PO A T A Q U E MANUTENÇÃO ENGENHARIA SUPRIMENTOS PRODUÇÃO TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 14 No entanto, é muito comum existir uma falta de entrosamento ou de interação entre essas atividades em um grande número de empresas. Não nos deteremos na análise do porque isso acontece mas no que devemos fazer para melhorar essa situação. Para exemplificar suponhamos que uma indústria esteja se preparando para uma ampliação em sua planta, que será a instalação de um determinado sistema. As fases que ocorrem na instalação de um sistema são: Especificação; Projeto básico; Concorrência; Análise de Propostas; Projeto da Instalação (detalhamento ); Fabricação, Testes e Ensaios; Transporte; Armazenamento; Montagem, Instalação e Testes; Operação. Em uma empresa onde não haja interação entre as suas áreas, possivelmente cada uma dessas fases ocorrerá de um modo estanque dentro do departamento responsável. Não haverá troca de idéias nem se agregará experiências que contribuiriam para um melhor resultado final. A Manutenção TEM QUE participar de algumas dessas fases, como mostrado abaixo: Vejamos o porque dessa participação em algumas fases: ANÁLISE DE PROPOSTAS OPINIÃO A Manutenção tem experiência e vivência com os equipamentos; conhece os equipamentos e características dos fabricantes; é capaz de fornecer detalhes importante; está mais do que ninguém preocupada com os aspectos de manutenibilidade; é capaz de solicitar ou definir testes e ensaios importantes para a aceitação dos equipamentos; sabe melhor que outras áreas os sobressalentes que serão realmente necessários. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 15 PROJETO DA INSTALAÇÃO PARECER O pessoal da manutenção é capaz de fornecer detalhes importantíssimos sobre facilidades de acesso, aspectos de manutenibilidade e outros detalhes que profissionais de outras áreas ou empresas externas não seriam capazes de prever. Quando o projeto não contempla esses aspectos, isso recai diretamente sobre os serviços da manutenção e em última análise sobre a disponibilidade dos equipamentos. FABRICAÇÃO, TESTES E ENSAIOS ASSISTIR/CONHECER EQUIPAMENTOS INSTALAÇÃO E TESTES DOMÍNIO, CONHECIMENTO A participação do pessoal de manutenção nessas duas fases permite que eles se familiarizem com os equipamentos e sistemas que estão por chegar, nos quais eles farão manutenção amanhã. Desse modo, quando acontecerem as fases de comissionamento e entrada em operação, a manutenção estará pronta e capacitada para atuar adequadamente. O gráfico a seguir dá uma noção do que ocorre com os custos à medida que se avança nas etapas da instalaçãode um sistema. DECISÕES TOMADAS NOS PRIMEIROS ESTÁGIOS COMO ESPECIFICAÇÃO E PROJETO TÊM UM EFEITO SIGNIFICATIVO NOS CUSTOS. QUANTO MAIS TARDE MAIOR O DISPÊNDIO. Especificação. Projeto Fabricação Testes Instalação Operação Custo US$ TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 16 Na economia globalizada, com empresas que têm alta competitividade; as mudanças ocorrendo em um rítimo veloz, não há mais lugar para arranjos, jeitinhos, gambiarras ou improvisos. É necessário ter competência, criatividade, flexibilidade e muito trabalho em equipe. A Manutenção tem que estar integrada ao processo produtivo, contribuindo decisivamente para que a empresa caminhe rumo à excelência. BENCHMARKING E A MANUTENÇÃO 1 - INTRODUÇÃO Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os custos unitários das operações industriais da empresa. "Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para se obter melhoria contínua. "Benchmarking" permite analisar e melhorar os processos chaves do negócio, eliminar desperdícios, aumentar a performance, lucratividade e o "market share". O poder do "benchmarking" está no fato de que as decisões são tomadas com base em dados e não pela intuição ou percepção. Os dados chave para a tomada de decisão são os indicadores. Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. Busca-se o que fazem as empresas de sucesso; procura-se encontrar, tanto para os processos como para funções, o que há de "melhor nos melhores" Pode ser definido do seguinte modo: "Benchmarking" é o processo de melhoria da performance pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizações. A real inovação vem da procura pelas melhores práticas, independente de onde elas possam ser encontradas. Benchmarking é a procura pelas melhores práticas para alcançar performance superior. De um modo geral, através da procura externa, nós podemos aprender com os outros e atingir uma performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de melhoria, poderia levar muitos anos. Benchmarking é um processo de contínua comparação e medição em uma organização levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a ganhar informações que ajudarão a tomar ações para melhorar sua performance. Benchmarking é um processo contínuo de avaliação dos produtos, serviços ou processos de trabalho das organizações que são reconhecidos como representando "as melhores práticas" para fins de melhoria organizacional. Entretanto é imperativo que, primeiro, nós compreendamos e caracterizemos nossos próprios processos e práticas. Somente a partir daí podem TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 17 ser quantificados e mostrados seus efeitos, comparados com o melhor e, então, modificados para atingir um maior rendimento global (overall effectiveness). A APQC (American Productivity and Quality Center) define benchmarking como "o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações , de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance". O gráfico 1 mostra o resultado atual, obtido por uma empresa, um departamento ou um processo; qual o melhor resultado da concorrência (benchmark) e qual a taxa de melhoria projetada para alcançar o melhor resultado, em um determinado tempo. 2 - TERMOS RELACIONADOS Os principais termos relacionados com "benchmarking" estão listados a seguir, e foram extraídos de uma relação da APQC TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 18 Benchmark É uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico. Benchmarking gap Diferença de performance entre o benchmark, para uma atividade particular, e outras empresas na comparação direta; vantagem da medida ou indicador de uma organização líder sobre as demais. Best in class Excelência em performance de processos dentro de uma indústria; sinônimos são best practice e best-of-bred. Em português usa-se "melhores práticas"ou "práticas mundiais" Melhor prática (Best practice) Best practice ou melhores prática são aquelas práticas que tem se mostrado superiores em resultados; selecionadas por um processos sistemático e julgadas como exemplares, boas ou de sucesso demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma organização desde que cada organização é particularmente diferente. Análise competitiva Análise da importância e razão do gap entre as medidas de performance de sua organização e das organizações competidoras. Competência empresarial ou estratégica Competências estratégica de negócios que fornecem a uma empresa vantagem de mercado (core business ou core competencies) Fatores Críticos de Sucesso Medidas Quantitativas de rendimento global (effectiveness), economia e eficiência; aquelas poucas áreas onde performance satisfatória é essencial de modo a se obter sucesso nos negócios; características, condições ou variáveis que tem influência direta na satisfação do cliente em um processo específico de negócio; conjunto de coisas que devem ser feitas corretamente se a visão deve ser encontrada. Benchmarking genérico Benchmarking de processo que compara uma função ou processo particular de duas ou mais empresas independente de suas fabricações. Benchmarking estratégico Um processo sistemático de negócio para avaliar alternativas, implementando estratégias e melhorando a performance pela conhecimento e adaptação de estratégias de sucesso de parceiros externos que participam de aliança estratégica. Benchmarking global Extensão do benchmarking estratégico para uma escala global. Benchmarking interno Processo de benchmarking que é levado a efeito dentro da organização pela comparação de unidades de negócio ou processos similares. Processos chave do negócio "Key business process"- são aqueles que influenciam a percepção do cliente do seu negócio.. Estratégia Planos e meios para atingir a meta de um objetivo particular. Visão Os sonhos atingíveis do que a organização quer fazer e onde ela quer ir. Classe Mundial Performance líder em um processo independente da industria, função ou localização. Performance Medida da performance de um produto benchmarking de uma companhia contra aqueles de outra companhia. Processo Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 19 (inputs) em resultados (outputs); processos consomem recursos e necessitam padrões para repetibilidade do desempenho. Benchmarking de Processo Medida de variáveis discretas de performance e funcionalidade com organizações que são excelentesnaquele(s) processo(s) Reengenharia Reprojeto radical de processo, estrutura organizacional, sistemas de gerenciamento e valores do negócio de uma organização para conseguir ruptura na performance do negócio. (ruptura com a situação atual visando atingir patamar mais elevado) Engenharia Reversa Comparação das características de produto, funcionalidade e performance com produtos similares produzidos pelos competidores. Código de conduta Uma convenção comportamental que descreve o protocolo de comportamento - conjunto de convenções prescrevendo etiquetas e procedimentos a serem adotados em uma atividade comum. Grupo com interesses comuns Rede de indivíduos que compartilham o interesse mútuo em um assunto específico e concordam em compartilhar suas próprias experiências. Protocolo Um conjunto de convenções que governa as ações de indivíduos, organizações ou nações como especificado por um entendimento escrito; um código prescrevendo a adesão a uma correta etiqueta. 3 - ASPECTOS ESTRATÉGICOS Observa-se que nos países do primeiro mundo, as organizações procuram de maneira constante a excelência empresarial. Estar no primeiro quartil é objetivo das empresas, que são apoiadas nessa busca por organizações de classe, instituições governamentais e associações. Existe uma cultura que permeia toda empresa e a busca pelas melhores práticas, que levarão à melhor performance, é preocupação de todos os segmentos da organização. Para a manutenção, como uma função estratégica dentro das empresas, esse processo é extremamente importante. As gerências se constituem um forte suporte do benchmarking e as empresas adotam a cultura de times para procurar e adptar idéias de melhoria externas à organização. Um conceito importante diz que "estamos continuamente aprendendo com os exemplos ". E dentro desse conceito podem ser vislumbradas sete idéias: 1. nós procuramos a melhoria, continuamente; 2. nós não temos o monopólio de boas idéias no mercado; 3. nossos sistemas, métodos e idéias existentes, estão continuamente abertos à mudança; 4. mudanças são boas e bem vindas 5. nós estamos continuamente olhando para fora de nós mesmos na busca de novas inspirações. 6. Nós livremente adaptamos e adotamos as idéias mais úteis que encontramos. 7. Nós queremos atingir e ultrapassar a melhor performance conhecida em qualquer processo. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 20 A idéia 7 já era praticada pelos japoneses, há bastante tempo, nos conceitos da Qualidade Total. Essa idéia, somada á necessidade de ruptura com o processo atual ou com a velocidade em que as coisas acontecem, dentro da organização, pode ser claramente visualizada pelo gráfico abaixo. Hoje em dia as mudanças ocorrem com uma velocidade muito alta e a agilidade ou capacidade de mudanças, por vezes radicais, pode significar sobrevivência. Por isso o conceito de ruptura é importante. Romper com paradigmas do passado, desaprender o antigo para aprender novas técnicas, aumentar a velocidade na obtenção dos resultados ou na implementação das mudanças pode significar a manutenção do emprego, a obtenção de características de competitividade e a perpetuação da organização. 4 - O PROCESSO DE BENCHMARKING Alguns processos de benchmarking são citados na literatura, e a tabela a seguir permite uma comparação direta entre eles: ROBERT C. CAMP (XEROX) SPENDOLINI D E A Data Envelopment Analysis PLANEJAMENTO DETERMINAR POR QUE SE VAI FAZER BENCHMARKING PLANEJAR ANÁLISE FORMAÇÃO DA EQUIPE DE BENCHMARKING COLECIONAR (Sócios do estudo) INTEGRAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS "SÓCIOS" ANALISAR AÇÃO RECOLHER E ANALISAR A INFORMAÇÃP DE BENCHMARKING IMPLEMENTAR MATURIDADE ATUAR TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 21 Dentro dos processos mencionados anteriormente, um dos pontos mais importantes é o que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso. Da simples pergunta que fazemos "por que vamos fazer benchmarking ?" surgem os fatores críticos de sucesso, que são os aspectos com base nos quais vamos fazer o benchmarking. Outro aspecto importante é a definição de empresas que vamos nos "associar" para desenvolver o estudo de benchmarking De um modo menos simplificado, o processo de benchmarking pode ser representado pelo fluxograma a seguir: De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um processo de medição (através de indicadores) e acredita que, depois que descobre o benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que pode alcançá-lo através do potencial criativo interno da organização. Esta é uma visão equivocada pois esquece uma peça fundamental no benchmarking: SELECIONE UM PROCESSO PARA APLICAR BENCHMARKING DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO ESCOLHA OS INDICADORES DE RELEVÂNCIA ANALISE A PERFORMANCE E PESQUISE AS MELHORES ESCOLHA AS APROPRIADAS E ADPTE AS PRÁTICAS IDENTIFIQUE E TRABALHE FATORES CULTURAIS PLANEJE E IMPLEMENTE AS MUDANÇAS MEÇA OS RESULTADOS; FAÇA ANÁLISE DO RETORNO ANALISE A PERFORMANCE E PESQUISE AS MELHORES TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 22 Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem de lições sobre como a melhor performance deve ser executada. Experts em benchmarking enfatizam que organizações "best-in-class" têm as melhores práticas (best practices) mas não necessariamente a melhor performance (best performance). Outro erro que se comete freqüentemente é a falta do acompanhamento do efeito operacional do projeto e da relação custo benefício sob o ponto de vista financeiro. 5 – INDICADORES Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores, e não em percepção ou intuição, é importante caracterizar bem o que são indicadores, também conhecidos internacionalmente com o measurements ou metrics. Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. Os indicadores são utilizados para: - Verificar como os ativos estão sendo usados - Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente - Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da mudança. Os principais atributos dos indicadores são: - Apropriado - Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido - Aceitável - Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto operacional desejado - Simples - Ser fácil de entender, coletar e interpretar - Claro - Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma mensagem bem clara em relação à operação que está sendo medida. - Comparável - Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna ou externamente. As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta é como ela vai ser medida. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 23 TTPPMM -- MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO PPRROODDUUTTIIVVAA TTOOTTAALL ((TTOOTTAALL PPRROODDUUCCTTIIVVEE MMAAIINNTTEENNAANNCCEE)) Histórico O TPM teve início no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, integrante dogrupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM, concedido a empresas que se destacaram na condução desse programa. No Brasil, foi apresentado pela primeira vez em 1986. Considera-se que o TPM deriva da Manutenção Preventiva, concebida originalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua caracterização, como conhecido atualmente, foi a seguinte: Manutenção Preventiva— 1950 Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas máquinas e equipamentos. Manutenção com Introdução de Melhorias — 1957 Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar confiabilidade. Prevenção de Manutenção — 1960 Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não- necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premissa básica para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigentes. Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a adoção de articulações com lubrificação permanente na indústria auto- mobilística. Até 1970 os carros e caminhões tinham vários pinos de lu- brificação nos quais devia ser injetada graxa nova a intervalos regulares. A mudança não é facilitar a colocação do pino ou melhorar a sistemática de lubrificação e sim eliminar a necessidade de intervenção. TPM— 1970 Vários fatores econômico-sociais imprimem ao mercado exigências cada vez mais rigorosas, o que obriga as empresas a serem cada vez mais competitivas para sobreviver. Com isso, as empresas foram obrigadas a: eliminar desperdícios; obter o melhore desempenho dos equipamentos; reduzir interrupções /paradas de produção por quebras ou intervenções; redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da produção e manutenção; modificar a sistemática de trabalho. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 24 Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ — Círculos de Controle de Qualidade ou ZD — Defeito Zero (Zero Deffects), foram disseminados os seguintes conceitos, base do TPM: CADA UM DEVE EXERCER O AUTOCONTROLE. A MINHA MÁQUINA DEVE SER PROTEGIDA POR MIM. HOMEM, MÁQUINA E EMPRESA DEVEM ESTAR INTEGRADOS. A MANUTENÇÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO DEVE SER PREOCUPAÇÃO DE TODOS. Objetivos do TPM O TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também prepara e desenvolve pessoas e organizações aptas para conduzir as fábricas do futuro, do- tadas de automação. OPERADORES Execução atividades de manutenção de forma espontânea (lubrificação, regulagens...) PESSOAL DE MANUTENÇÃO Execução de tarefas na área da mecatrônica ENGENHEIROS Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos que “não exijam manutenção”. Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, é possível promover as mo- dificações nas máquinas e equipamentos. Modificando as máquinas e os equipamentos podemos obter: Melhoria no resultado global final. Os operadores passam a executar tarefas mais simples, que antes eram executadas pelo pessoal de manutenção, como: lubrificação, limpeza, ajustes de gaxeras, medição de vibração e temperatura, troca de lâmpadas, sintonia em controladores, limpeza e troca de filtros, substituição de instrumentos, dentre outros, permanecendo a equipe de manutenção com as tarefas de maior com- plexidade. Comparando com as funções da área médica no Brasil, o operador seria para o equipamento um enfermeiro, que presta os primeiros socorros, e é capaz de tomar providências para evitar problemas maiores ao paciente. O homem de Manutenção seria o médico, capaz de fazer intervenções de vulto para restaurar a saúde do paciente. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 25 As Grandes Perdas A abordagem de perdas, na visão do TPM, está mostrada no quadro a seguir: As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência 1. QUEBRAS 2. MUDANÇA DE LINHA PERDA POR PARALIZAÇÃO TEMPO DE OPERAÇÃO 3. OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS 4. VELOCIDADE REDUZIDA EM RELAÇÃO À NOMINAL PERDA POR QUEDA DE VELOCIDADE TEMPO EFETIVO DE OPERAÇÃO 5. DEFEITOS DE PRODUÇÃO 6. QUEDA DE RENDIMENTO PERDA POR DEFEITOS TEMPO EFETIVO DE PRODUÇÃO Perdas por Quebras São as que contribuem com a maior parcela na queda do desempenho operacional dos equipamentos. Os dois tipos são: Perda em função de uma falha do equipamento (quebra repentina). Perda em função de degeneração gradativa que torna os produtos defeituosos. Perdas por Mudança de Linha São as perdas ocorridas quando é efetuada a mudança de uma linha, co interrupção para preparação das máquinas para um novo produto. Esse te inclui alterações nas máquinas, regulagens e ajustes necessários. Perdas por Operação em Vazio e Pequenas Paradas São interrupções momentâneas causadas por problemas na produção ou nos equipamentos, que normalmente exigem pronta intervenção do operador para que a linha volte a produzir normalmente. Exemplos: Trabalho em vazio pelo entupimento do sistema de alimentação. Detecção de produto não conforme por sensores e conseqUente parada da linha de produção. Sobrecarga em algum equipamento ocasionando seu desligamento. Perdas por Queda de Velocidade de Produção São provocadas por condições que levam a trabalhar numa velocidade menor, ocasionando perda. Exemplos: Desgaste localizado obriga a trabalhar com velocidade 15% menor. Superaquecimento em dias quentes por deficiência de refrigeração re- quer funcionamento com 80% da velocidade. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 26 Vibração excessiva, em algum equipamento da linha, a 100% de veloci- dade, mas tolerável a 75% de velocidade. Perdas por Produtos Defeituosos São aquelas oriundas de qualquer retrabalho ou descarte de produtos defei- sos. Esta perda deve incluir tudo aquilo que foi feito além do programado. Perdas por Queda no Rendimento São as perdas devidas ao não-aproveitamento da capacidade nominal das máquinas, equipamentos ou sistemas causadas, basicamente, por problemas eracionais. Exemplos: Instabilidade Operacional — Quando o processo fica instável ocorrem situações como perda de especificação de produtos e/ou redução da pro- dução. Falta de matéria-prima. Quebra Zero Na filosofia do TPM outro conceito importante é o da Quebra Zero, desde que a quebra é o principal fator que prejudica o rendimento operacional. Se considerarmos que as máquinas foram projetadas para trabalhar com ZERO DEFEITO, passa a ser obrigação o equacionamento das medidas e solu- ções para atingir esse objetivo. É importante observar que: QUEBRA ZERO “ A MÁQUINA NÃO PODE PARAR DURANTE O PERIODO EM QUE FOI PROGAMADA PARA OPERAR” É totalmente diferente de: A MÁQUINA NUNCA PODE PARAR Algumas medidas são fundamentais para obtenção e conquista definitiva da quebra zero: Estruturação das CondiçõesBásicas para a Operação Limpeza da área, asseio, lubrificação e ordem. Obediência às Condições de Uso Operar os equipamentos dentro das condições e limites estabelecidos. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 27 Regeneração do Envelhecimento Recuperar o equipamento por problemas de envelhecimento e evitar quebras futuras. Eliminar as causas de envelhecimento dos equipamentos. Restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às condições originais. Ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos componentes internos através dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos que fornecem a condição das máquinas (vibração, temperatura...). Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto Corrigir eventuais deficiências do projeto original. Fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico. Incrementar Capacidade Técnica Capacitação e desenvolvimento do elemento humano de modo ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente. Os Oito Pilares do TPM A Figura 7.3 representa a casa do TPM, apoiada sobre os oito pilares, que figuram o estabelecimento de um sistema para atingir maior eficiência produtiva. Cada um dos pilares está sucintamente comentado a seguir: TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 28 MELHORIA FOCADA Como o próprio nome indica, é focar a melhoria global do negócio. Deste modo, procura-se reduzir os problemas para melhorar o desempenho. Ver tabela a seguir: REDUZIR PARA AUMENTAR VIBRAÇÃO RUIDO TEMPERATURA CONSUMO DE ENERGIA INTERRUPÇÕES TEMPO DE PARADA CUSTO RENDIMENTO VIDA ÚTIL CONFIABILIDADE VELOCIDADE DISPONIBILIDADE MANUTENÇAO AUTONÔMA Auto-gerenciamento e controle, liberdade de ação, elaboração e cumprimento de padrões, conscientização da filosofia do TPM. MANUTENÇÃO PLANEJADA Significa ter realmente o planejamento e o controle da manutenção, o que implica treinamento em técnicas de planejamento (Software), utilização de um sistema mecanizado de planejamento da programação diária e do planejamento de paradas. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Ampliação da capacitação técnica, gerencial, comportamental do pessoal de manutenção e operação. CONTROLE INICIAL Estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para novos projetos / equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar sistemas de monitoração. MANUTENÇÃO DA QUALIDADE Estabelecimento de um programa de zero defeito. TPM OFFICE Estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas, visando o aumento de sua eficiência. SEGURANÇA ou SHE Estabelecimento de um sistema de saúde, segurança e meio ambiente. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 29 Implantação do TPM Fase Nº Etapa Ações 1 COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO DIVULGAÇÃO DATPM EM TODAS AS PARTES DA EMPRESA DIVULGAÇÃO ATRAVES DE JORNAIS INTERNOS. 2 DIVULGAÇÃO E TREINAMENTO INICIAL SEMINÁRIO INTERNO DIRIGIDO A GERENTES DE NÍVEL SUPERIOR E INTERMEDIÁRIO 3 DEFINIÇÃO DO ÓRGÃO OU COMITÊ RESPONSÁVEL PELA IMPLANTAÇÃO ESTRUTURAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PESSOAS DO COMITÊ E IMPLANTAÇÃO 4 DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E METAS ESCOLHA DAS METAS E OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS P R E P A R A T Ó R I A 5 ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR DE IMPLANTAÇÃO DETALHAMENTO DO PLANO DE IMPLANTÇÃO DE TOOS O NIVEIS introdução 6 OUTRAS ATIVIDADES RELACIONADAS COM INTRODUÇÃO CONVITE FORNECEDORES,CLIENTES, E EMPRESAS CONTRATADAS 7 MELHORIAS EM MAQUINAS E EQUIPAMENTOS DEFINIÇÃO DE AREAS E/OU EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO 8 ESTRUTURAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTONOMA,POR ETAPAS, DE ACORO COM O PROGAMA AUDITORIA DE CADA ETAPA 9 ESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO E CONDUÇÃO DE MANUTENÇÃO PREDITIVA CONDUÇÃO DE MANUTENÇÃO PREDITIVA ADMINISTRAÇÃO PLANO MPd SOBRESSALENTES,FERRAMNETAS,L ELEMENTOS...... 10 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAL TERINAMENTO DE PESOAL E OPERAÇÃO PARA O DESENVOVIMENTO DE NOVAS HABILIDADES RELAIVAS A MANUTENÇAO. TREINAMENTO DE PESSOAL DE MANUTENÇÃO PARA ÁNALISÉ ,DIAGNOSTICO,ETC...... FORMAÇÃO DE LIDERES EDUCAÇÃO DE TODO O PESSOAL I M P L E M N E T A Ç Ã O 11 ESTRUTURA PARA CONTROLE E GESTÃO DE EQUIPAMENTOS NA FASE INICIAL GESTÃO DE LUXO INICIAL LCC (Life Cycle Cost) consolidação 12 REALIZAÇÃO DO TPM E SEU APERFEIÇOAMENTO CANDIDATURA AO PREMIO PM BUSCA DE OBJETIVOS MAIS AMBICIOSOS TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 30 POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECLALIZAÇÃO. As empresas têm adotado novas estratégias para ficar mais competitivas e o trabalhador está sendo questionado a mudar antigos hábitos e buscar um con- junto de novas habilidades. Para manter o seu emprego e/ou sua empregabili- dade, isto é, ter as habilidades que o mercado necessita, o trabalhador tem que estar disposto, de modo constante e permanente, a adquirir e dominar novas habilidades. Deve, ainda, adotar uma nova postura buscando fortalecer suas habilidades interpessoais, além de possuir uma compreensão global de sua empresa e como ela se situa no mercado. Vivemos uma época em que não há mais lugar para o trabalhador que só conheça e julga ter que fazer apenas a sua função especifica dentro da especialidade. O trabalhador não pode se limitar a operar uma máquina ou usar um determinado tipo de ferramenta ou ainda atuar apenas numa área de responsabilidade. É imprescindível que os trabalhadores atuais tenham as seguintes habilidades: Disposição e Força de Vontade para Descobrir Novas Habilidades Vontade de melhorar antigas habilidades e aprender novas técnicas, dispo- sição para rápido aprendizado, interesse em autogerenciamento de sua car- reira — não ficar esperando que a empresa o desenvolva. Conhecimento Organizacional O novo trabalhador deve conhecer sua organização, sua posição no mercado, preocupar-se com sua capacidade competitiva e como melhor atender aos seus clientes. Deve, além de saber os “como”, saber os “porquês” do seu trabalho. Deve entender que enquanto sua empresa prospera, ele mantém o seu emprego e prospera Junto. Habilidades Interpessoais É fundamental que as pessoas desenvolvam cada vez mais capacidade de trabalhar com todos os níveis de uma empresa. Tão fundamental quanto será a habilidade de saber lidar com os clientes da organização. Isso propiciará ganhos fantásticos tanto interna como externamente. Aumento do Espírito “Interpreneurial” Os trabalhadores devem substituir afirmações como: Isto não é meu trabalho. Não sou pago para fazer isso. Estão inventando mais serviço. Não fui treinado para isso. Por: Nós podemos melhorar essaoperação. Como podemos satisfazer o nosso cliente? É possível racionalizar esse trabalho. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 31 Atitudes Proativas. Algumas atitudes devem estar presentes no novo trabalhador: Iniciativa. Espírito de Colaboração. Opinião Própria. A iniciativa será cada vez mais importante, pois as estruturas organizacionais estarão cada vez menores. Haverá menos supervisão e os trabalhadores serão cada vez mais autônomos, tendo que decidir sozinhos. O espírito de colaboração sempre foi importante ao longo dos tempos. Entretanto, continuará sendo fundamental nas pessoas, pois ele permite que as coísas aconteçam. As melhorias são obtidas quando se alia iniciativa com espírito de colabo- ração. A opinião própria será fator de sobrevivência para o trabalhador, pois: Nem todas as estruturas que circundam o trabalhador têm a agilidade suficiente para perceber as mudanças que estão ocorrendo no mundo e enxergar o que está por acontecer. É importante ressaltar que conceitos modernos de parceria e de filosofia “ganha x ganha” já estão sendo adotados por alguns sindicatos, o que favorece a competitividade empresarial, ao mesmo tempo que contribui para que o trabalhador se desenvolva e permaneça apto para o mercado atual. E a preservação da empregabilidade e da competitividade pessoal. Pelo lado da empresa, é patente que uma das condições básicas para sua so- brevivência no século XXI está ligada à capacidade de desenvolver uma força de trabalho extremamente flexível. E o momento para a preparação dessa força de trabalho deve estar acontecendo a partir de agora. No nosso cotidiano, temos uma série de exemplos de polivalência que estão sendo introduzidos pelas empresas, e tão logo são implantados se revelam extremamente lógicos e óbvios. Um exemplo clássico que vem sendo adotado pelas companhias de energia elétrica e telefonia: antigamente eram necessárias duas pessoas para realizar um serviço em um determinado local: o motorista do veículo e o eletricista ou re- parador. Atualmente o eletricista ou reparador dirige o veículo, desde que essa é uma tarefa bastante simples que ocorre somente quando ele não está exercendo sua função principal. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 32 A primeira indagação dos resistentes às mudanças é sobre o possível desem- prego do motorista, quando a preocupação deveria ser “Como devemos permitir que os motoristas adquiram novas habilidades para se manter empregados”? Uma rápida análise no mercado indica que alguns cargos ou funções tendem a desaparecer rapidamente, em função de racionalização ou automação: Ajudante, Líxador, Encanador, Tubista e Lubrificador são alguns deles. No desenvolvimento da multiespecialização são incorporados a um cargo tanto serviços mais nobres como menos nobres. Exemplificando: Suponhamos a função de mecânico de manutenção. A tendência é que o mecânico adquira conhecimentos na área de instrumentação para executar tarefas simples como retirar e colocar instrumentos, “probes” e sensores de vibração e temperatura; na area de eletricidade para desconectar e conectar cabos em motores elétricos e na área de inspeção para realizar testes com líquido penetrante. Essas são tarefas consideradas mais nobres. No entanto, à função de mecânico deverão ser incorporadas tarefas como lavar peças, lubrificar os equipamentos, limpar o local de trabalho na oficina e na área, fazer o aquecimento de peças com maçarico, usar solda elétrica para pontear peças, instalar raquetes e flanges cegos, fazer enchimento com solda MIG, desconectar e conectar todas as cubulações que estão ligadas aos equipamentos, dentre outras. Em determinados locais, essas tarefas são consideradas menos nobres pelos mecânicos. Enquanto as atividades ou tarefas mais nobres são recebidas e assimiladas com relativa facilidade e boa vontade, as tarefas menos nobres costumam ser re- chaçadas pelo faro de, na cultura em que vivemos, significar “perda de status”. “Quem entender e praticar o que está acontecendo manterá seu emprego”.... Entretanto, por mais rápidas que sejam as mudanças e por mais radicais que sejam as transformações, cabe à empresa oferecer aos seus empregados as chances e os recursos necessários para sua adaptação à nova realidade. A força de trabalho deve ser a força da empresa. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 33 Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção. INTRODUÇÃO Ao longo dos últimos anos, as empresas vêm buscando uma maior competitividade, e isso passa, necessariamente, por uma maior disponibilidade, confiabilidade, qualidade e segurança operacional e pessoal, além da preservação do meio ambiente. Um dos fatores críticos para o sucesso empresarial é, sem dúvida, a capacitação e certificação do pessoal envolvido, tanto próprio quanto dos prestadores de serviços. Neste contexto, está inserido o Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção - PNQC, o qual tem nas grandes empresas seus maiores incentivadores e implementadores, desde seu início, nos anos 90. OBJETIVO DO PNQC Avaliar os conhecimentos e habilidades mínimas necessárias aos Profissionais, assim como seu potencial para desenvolvimento contínuo na sua função. PROFISSIONAIS DE MANUTENÇÃO: UMA VANTAGEM COMPETITIVA A maioria dos Profissionais de Manutenção desenvolveu-se no dia-a-dia, sem orientação adequada. Investir na melhoria da qualificação dos Profissionais de Manutenção é garantir um retorno imediato e um ganho importantíssimo para as empresas, com baixo custo, pois Profissionais capacitados e motivados têm significativo impacto na melhoria contínua da disponibilidade operacional das instalações. O QUE É O PNQC O Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção, desenvolvido pela ABRAMAN, em parceria com o SENAI, foi criado para induzir a melhoria da qualidade e produtividade dos serviços de Manutenção no País, através da certificação de Profissionais da área. O PNQC é conduzido TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 34 por um Conselho formado pelas empresas e entidades patrocinadoras do Programa, que estabelece suas políticas e diretrizes. ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DO PNQC A base de sustentação de todo o processo de certificação ocupacional é a capacidade do sistema em diferenciar os profissionais do mercado de forma transparente e objetiva. A avaliação dos candidatos à qualificação é descentralizada, através dos Centros de Exames de Qualificação - CEQUAL's, instalados, atualmente, em unidades do SENAI, NUCLEP, existindo ainda CEQUAL´s Móveis, para ampliar a capacidade de atendimento do Programa. ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS PARA QUALIFICAÇÃO Comissões Técnicas formadas por técnicos e especialistas de diversos setores da economia nacional, elaboram normas técnicas e as questões que nortearão os exames de certificação. TPM- Manutenção Produtiva Total ________________________________________________________________________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 35 AVALIAÇÃO DOS PROFISSIONAIS Os candidatos à certificação são avaliados pelos CEQUAL's através de exames escrito e prático. Aos candidatos que comprovem conhecimentos e habilidades mínimas, é conferida a certificação. Aos candidatos que não alcançarem esta condição, é oferecido um diagnóstico que lhes permitirá elaborar um programa de treinamento específico. Fator de diferenciação no processo de certificação do PNQC, a entrevista pedagógica com o candidato tem o objetivo de indicar seus pontos fortes e suas necessidades de melhoria. Isto distingue o PNQC dos demais processos de certificação nacionais e internacionais. A empresa também recebe o diagnóstico do Profissional, um instrumento para o gerente identificar necessidades e planejar o desenvolvimento do seu pessoal. Dessa forma, a certificação com base nos requisitos do PNQC aplica-se aos mais diversos segmentos industriais e de serviços . TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 36 PROFISSIONAIS JÁ CERTIFICADOS Em relação ao Profissional, o PNQC significa reconhecimento formal da sua capacidade, diferenciando-o, valorizando-o e, em conseqüência, abrindo-lhe as portas do mercado de trabalho. As empresas prestadoras de serviços obtêm com o PNQC a melhoria do seu desempenho e a consolidação da sua posição no mercado, pela excelência da sua mão-de-obra. As empresas tomadoras de serviços obtêm, como retorno imediato, a perspectiva de um mercado prestador de serviços em nível adequado de qualidade e produtividade. Com isso, torna-se possível consolidar uma política de contratação que hoje representa uma tendência mundial. A médio prazo, obtém-se também a melhoria dos resultados, com uma sensível redução de custos. Formar e desenvolver equipes é hoje a mais nobre responsabilidade dos gerentes. O PNQC dá uma importante contribuição nesse sentido. TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 37 O PNQC certifica profissionais nas ocupações de Mecânico, Caldeireiro, Eletricista, Caldeireiro Montador, Instrumentista e Instalador-Reparador de Linhas de Acesso (ocupação da área de telecomunicações). Está em desenvolvimento a certificação de Lubrificador. Para cada ocupação, existem dois níveis de certificação: o Profissional Nível I, que trabalha sob supervisão, e o Profissional Nível II, que dispensa supervisão. O processo de Certificação está implantado em diversas regiões do País, estando disponível atualmente apenas para Nível I. INSCRIÇÕES NO PROGRAMA A ABRAMAN vem fazendo um grande esforço na condução deste Programa, como contribuição ao desenvolvimento do País. Assim, recomenda-se às empresas brasileiras, na contratação de serviços de Manutenção e de profissionais para seu quadro permanente, incluir como requisito mínimo a exigência de certificação profissional. As empresas que quiserem certificar seus Profissionais, ou o Profissional que desejar fazê-lo por iniciativa própria, poderão obter maiores informações na Abraman, sede ou regionais, ou diretamente nos CEQUAL's. Minas Gerais Rua Alagoas, nº 1049 - sala 701 Bairro Savassi - 30130-160 - Belo Horizonte - MG Fone: (31) 3261-2061 Fax: (31) 3261-2618 email: abraman-mg@abraman.org.br TPM- Manutenção Produtiva Total ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Curso Técnico de Mecânica. 38 Referências Bibliográficas - KARDEC,Alan , NASCIF,Júlio, MANUTENÇÃO Função Estratégica,Qualitmark -2003. -Site Abraman- Associação Brasileira de Manutenção-www.abraman.org.br