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TPM 
Manutenção Produtiva Total 
Unidade operacional 
Centro de formação “José ignácio Peixoto” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presidente da FIEMG 
Robson Braga de Andrade 
 
Gestor do SENAI 
Petrônio Machado Zica 
 
Diretor Regional do SENAI e 
Superintendente de Conhecimento e Tecnologia 
Alexandre Magno Leão dos Santos 
 
Gerente de Educação e Tecnologia 
Edmar Fernando de Alcântara 
 
 
 
 
 
 
Elaboração 
Arilson lima de Faria 
 
Unidade Operacional 
 
CFP-JIP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
 
PRESIDENTE DA FIEMG .............................................................................................................. 2 
APRESENTAÇÃO........................................................................................................................ 5 
MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL ............................................................................................ 6 
PREMISSAS............................................................................................................................. 8 
3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO ....................................................... 11 
EMPRESA DE RESULTADOS,MANUTENÇÃO INTEGRADA.................................................... 13 
TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)............. 23 
HISTÓRICO ............................................................................................................................... 23 
OBJETIVOS DO TPM.................................................................................................................. 24 
AS GRANDES PERDAS ............................................................................................................... 25 
PERDAS POR QUEBRAS ............................................................................................................. 25 
PERDAS POR MUDANÇA DE LINHA ............................................................................................... 25 
PERDAS POR OPERAÇÃO EM VAZIO E PEQUENAS PARADAS ........................................................... 25 
PERDAS POR QUEDA DE VELOCIDADE DE PRODUÇÃO ................................................................... 25 
PERDAS POR PRODUTOS DEFEITUOSOS ...................................................................................... 26 
PERDAS POR QUEDA NO RENDIMENTO ........................................................................................ 26 
QUEBRA ZERO .......................................................................................................................... 26 
OS OITO PILARES DO TPM ........................................................................................................ 27 
MELHORIA FOCADA.............................................................................................................. 28 
MANUTENÇAO AUTONÔMA.................................................................................................. 28 
MANUTENÇÃO PLANEJADA ................................................................................................. 28 
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO AMPLIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO TÉCNICA, GERENCIAL, 
COMPORTAMENTAL DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO. .................................................... 28 
CONTROLE INICIAL............................................................................................................... 28 
TPM OFFICE .......................................................................................................................... 28 
SEGURANÇA OU SHE ............................................................................................................ 28 
IMPLANTAÇÃO DO TPM.............................................................................................................. 29 
POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECLALIZAÇÃO...................................................................... 30 
PROGRAMA NACIONAL DE QUALIFICAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE PESSOAL NA ÁREA DE MANUTENÇÃO.. 33 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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 Curso Técnico de Mecânica. 5 
AApprreesseennttaaççããoo 
 
 
 
“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do 
conhecimento. “ 
Peter Drucker 
 
 
 
O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os 
perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção, 
coleta, disseminação e uso da informação. 
 
O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país,sabe disso , e 
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a égide do conceito 
da competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, 
com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos técnicos aprofundados, 
flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e consciência da necessidade de 
educação continuada.” 
 
Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento , na sua área 
tecnológica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se 
faz necessária. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia, 
da conexão de suas escolas à rede mundial de informações – internet- é tão 
importante quanto zelar pela produção de material didático. 
 
 
Isto porque, nos embates diários,instrutores e alunos , nas diversas oficinas e 
laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais 
didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos. 
 
O SENAI deseja , por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua 
curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre 
os diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada ! 
 
Gerência de Educação e Tecnologia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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 Curso Técnico de Mecânica. 6 
 
MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO CCLLAASSSSEE MMUUNNDDIIAALL 
 
 1 - INTRODUÇÃO 
 
 Nos países do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, é 
bastante nítida a preocupação, que todos têm, em situar suas empresas no 1º 
quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do mundo. Em 
conseqüência a área de manutenção dessas empresas procura também a 
excelência. Não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos 
também não o sejam. 
 Apoiados nessa necessidade, a manutenção nas empresas norte 
americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as 
melhores práticas que são conhecidas por todos nós. Mas, apesar de 
conhecermos todas essas melhores práticas verificamos que poucas empresas 
podem considerar sua manutenção como classe mundial. Não é exagero afirmar 
que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenções com características 
de 3º Mundo. 
 A grande diferença entre as nações que obtêm excelentes resultados e o 
nosso país está num pequeno detalhe de enorme importância: eles conhecem e 
fazem, nós conhecemos e não fazemos. 
 
 2 - MANUTENÇÃO DE TERCEIRO MUNDO 
 
 Fazendo uma rápida análise do que encontramos em grande parte 
das manutenções em nosso país, podemos distinguir algumas características e 
algumas conseqüências, oriundas dessas características, que podem 
demonstrar o que seja uma Manutenção de TerceiroMundo: 
2.1 - Principais Características 
 
 Alta taxa de retrabalho 
 Falta de pessoal qualificado 
 Convivência com problemas crônicos 
 Falta de sobressalentes no estoque 
 Número elevado de serviços não previstos 
 Baixa Produtividade 
 Histórico de manutenção inexistente ou não confiável. 
 Falta de planejamento prévio 
 Abuso de "gambiarras" 
 Horas Extras em profusão 
 TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA 
Essas características podem estar todas presentes na manutenção de 
uma determinada empresa e, nesse caso, a situação merece uma 
melhoria global. É possível que em outras empresas, haja ocorrência de 
algumas dessas características no entanto elas serão o bastante para 
prejudicar os resultados. 
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2.2 - Principais Conseqüências 
 
 Moral do Grupo sempre em baixa 
 Falta de confiança do(s) cliente(s) 
 Constante falta de gente ( Este costume ser o principal problema do 
gerente de manutenção do 3º mundo) 
 Não cumprimento de prazos 
 Elevado número de equipamentos abertos (em manutenção) 
 Disponibilidade baixa 
 TMEF baixo 
 Perda de produção por problemas de equipamentos 
 Manutenção predominantemente corretiva não planejada 
 
 NÃO SE MEDE, NÃO SE ESTUDA, NÃO SE PLANEJA. 
 
 
3 - A MUDANÇA NO ENFOQUE 
 MANUTENÇÃO COMO FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
O quadro a seguir apresenta a mudança no enfoque da manutenção quando se 
compara ONTEM com HOJE E O FUTURO. 
 
 
Ontem Hoje / futuro 
Eficiência 
 
Eficácia 
Reparar o equipamento o mais rápido 
possível 
Manter o equipamento disponível para 
operar 
Preocupação limitada à Manutenção Preocupação com a Empresa 
 
 
 
 
As perguntas que o homem de manutenção deve se fazer, constantemente, são as 
seguintes: 
 
 
O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ? 
 
O que a Manutenção pode oferecer para que a minha empresa consiga atender o 
mercado de forma mais competitiva ? 
 
 
 Algumas respostas, tão conhecidas de todos, vêm imediatamente à mente: 
 
DISPONIBILIDADE - Razão de ser da manutenção, deve ser alta. 
 
CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter alta confiabilidade. 
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CUSTOS - Devem ser adequados. 
 
Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas às primeiras: 
 
QUALIDADE 
 
SEGURANÇA 
 
MORAL 
Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em 
indicadores que a Manutenção deve acompanhar e melhorar. 
 Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que 
definamos para onde queremos ir. 
 
 Como a Manutenção é uma função estratégica dentro da 
organização, o seu desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. 
Logo, qualquer medida que implique em mudança rumo a melhoria deve ter ponto 
de partida na Gerência. A sustentação desse movimento será obtida pelo(a): 
a) Empenho da gerência - Isso deve ser visível para toda a organização e 
não somente para a manutenção; 
b) Participação de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso. 
c) Obtenção de melhorias - À medida que as melhorias começam a 
aparecer, atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudança. 
d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser 
traduzidos por uma grande variedade de benefícios que passam pela 
permanência da empresa no mercado, manutenção do emprego, 
redução de chamadas em fins de semana e horários de descanso, 
maneira mais ordenada de realizar o serviço etc. 
 
MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL 
 
PREMISSAS 
 
 Uma vez assimilada a necessidade de mudança de enfoque fica claro que 
para Empresa com Performance Mundial é necessária Manutenção Classe 
Mundial. 
 
E como fazer para se atingir a Manutenção Classe Mundial ? 
 
Normalmente a pergunta a essa resposta é a adoção ds melhores práticas 
de manutenção, as quais serão relacionadas adiante. No entanto faz-se 
necessário entender e praticar dois fundamentos : 
 
a) Sair do estágio em que se encontra a manutenção, hoje, e alcançar a 
Manutenção Classe Mundial 
b) Caminhar na direção dos melhores com velocidade compatível e se 
manter entre eles. 
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c) Se a Manutenção estiver no primeiro estágio - REATIVA, isto é, 
reagindo aos acontecimentos, ela estará praticando Manutenção 
Corretiva não Planejada. Nessa situação quem comanda a manutenção 
são os equipamentos. Nessa fase não se consegue inovar; não 
acontecem melhorias. 
d) É preciso dominar a situação, controlar a manutenção para que se 
possa, a partir daí, introduzir as melhorias tão necessárias. Assim é 
necessário, primeiro, CONTROLAR, poder analisar, diagnosticar e 
prever quais serão os próximos passos, para depois INOVAR. 
e) Somente depois dessas duas fases pode-se atingir a MANUTENÇÃO 
CLASSE MUNDIAL. 
f) 
g) O segundo fundamento está relacionado com a necessidade de buscar 
a superioridade, ou seja, sair da igualdade para se colocar entre os 
melhores do mundo. 
h) Num cenário de alta competitividade, os resultados das empresas e de 
seus segmentos devem ser cada vez melhores e a melhoria contínua é 
um objetivo de cada um. 
i) Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma 
velocidade baixa, comum a empresas e manutenções de 3º mundo, 
jamais alcançaremos resultados que nos insiram no rol das empresas e 
manutenções de classe mundial. É preciso promover uma ruptura com 
os métodos e com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o 
benchmark em um tempo menor. Ninguém vai ficar nos esperando 
nessa corrida; todos estão competindo. O gráfico a seguir, mostra o que 
foi dito acima. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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4.2 - MELHORES PRÁTICAS - MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL 
 
 
 Para nos situarmos num contexto de Manutenção Classe Mundial devemos 
fazer o seguinte: 
 
1 - REVER AS PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO ADOTADAS 
 
a) Privilegiar a Manutenção Preditiva e Detectiva 
b) Fazer Engenharia de manutenção 
 
Índices da indústria norte americana apontam para a seguinte 
relação de custo dependendo do tipo de manutenção: 
 
 
 
MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO PLANEJADA 17 a 18 US$.hp/h 
MANUTENÇÃO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp/h 
MANUTENÇÃO PREDITIVA 7 a 9 US$/hp/h 
 
c) Cortar serviços desnecessários para reduzir custos 
É muito comum encontrar uma aplicação maior do que a necessária 
nos recursos na manutenção. Serviços desnecessários consomem boa 
parte desses recursos e entre esses podemos citar: excesso de 
manutenção preventiva, problemas de qualidade de mão de obra que 
geram repetição de serviços e maior tempo na execução dos serviços, 
problemas tecnológicos e problemas crônicos, dentre outros. 
 
 
necessários desnecessários 
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2 - NOVAS POLÍTICAS DE ESTOQUE DE SOBRESSALENTES 
 
Podemos incluir como condições desejáveis as seguintes ações: 
100% de confiabilidade no controle de estoqueGiro do estoque > 1 por ano 
Eliminação de materiais sem consumo 
Materiais e sobressalentes em consignação 
Parcerias estratégicas com fornecedores 
 
Já passou o tempo de ficar com os armazéns lotados de sobressalentes, 
significando um imobilizado elevadíssimo. É tempo de ousar adotar novas 
relações comprador fornecedor. 
 
 
3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO 
 
A utilização de sistemas de gerenciamento da manutenção objetiva 
maximar a capacidade produtiva através de melhorias no desempenho e 
vida dos equipamentos, para operar a baixo custo por unidade produzida 
ou serviço prestado. 
Isso é conseguido em conseqüência da: 
- Redução dos serviços em emergência 
- Aumento das horas produtivas 
- Redução das horas extras 
- Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho 
- Banco de dados com histórico dos equipamentos e ordens de trabalho 
- Planejamento pró-ativo (integrado - mão de obra, material, serviço de 
terceiros) 
 
4 - PARCERIA OPERAÇÃO - MANUTENÇÃO 
 
- Para que a empresa atinja a excelência é necessária a melhoria em 
todas as áreas e isso só será obtido pelo engajamento e colaboração 
de toda a equipe. Hoje não há espaço para comportamentos estanques 
e herméticos ultrapassados onde cada área era um mundo particular. A 
parceria operação manutenção é fundamental nesse caminho e pode 
se dar através da formação de times em áreas específicas que podem 
ser utilizados para análise conjunta de: falhas, problemas crônicos, 
desempenho de equipamentos, planejamento de serviços e até na 
programação diária. 
- Essa prática promove, em conseqüência: 
- maior integração entre o pessoal 
- alto envolvimento no resultado final 
- maior compreensão, mútua, dos problemas e dificuldades 
- respostas mais rápidas na solução de problemas 
- desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a operação / 
produção e a manutenção. 
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5 - CAPACITAÇÃO E POLIVALÊNCIA 
 
- A crescente complexidade das plantas industriais aliada à necessidade 
de melhores índices vem exigindo uma reformulação nos conceitos 
antigos de especialização e habilidades da mão de obra. Atividades que 
eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas, 
também, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, 
sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. Exemplo típico na 
área de soldagem é o soldador que faz o passe de raiz, faz o líquido 
penetrante e os demais passes até completar a solda. 
- As empresas buscam: 
- Equipes enxutas 
- Domínio tecnológico - qualificação 
- Multi-especialização 
- Menor número de especialidades envolvidas 
- 
- A melhor prática nesse campo é aquela obtida quando as funções são 
enriquecidas com tarefas complementares, tanto no sentido de tarefas 
mais complexas quanto de tarefas menos nobres mas ambas 
importantes para melhorar a execução do serviço. Nesse aspecto um 
mecânico além de suas tarefas de desmontagem, medição, e 
montagem também executaria a limpeza e lavagem de peças, retirada e 
colocação de instrumentos do equipamento, drenagem e colocação de 
óleo e usaria maçarico para esquentar uma peça com interferência no 
eixo que deva ser desmontada. 
 
 
 
 
Para que isso seja obtido é preciso TREINAR. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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EEMMPPRREESSAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS,,MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO IINNTTEEGGRRAADDAA 
 
Para que um time de futebol seja de fato uma boa equipe deve existir harmonia 
entre as suas linhas, isto é, a defesa, o meio de campo e o ataque devem jogar 
em conjunto. Afinal todos formam uma equipe com objetivos comuns. A estratégia 
de jogo do time é do conhecimento de todos e o objetivo comum é ganhar. 
Analogamente a um time de futebol também nas empresas deve haver harmonia 
entre suas linhas que são representadas pelos seus departamentos ou unidades 
de negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Analisando as atividades que mais se relacionam com a manutenção, podemos 
afirmar que essas áreas são a engenharia e suprimentos. Todos concordam que 
quanto mais essas áreas interagirem entre si, melhor serão os resultados para 
cada uma delas e , mais importante, para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MANUTENÇÃO 
ENGENHARIA SUPRIMENTOS 
PRODUÇÃO 
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No entanto, é muito comum existir uma falta de entrosamento ou de interação 
entre essas atividades em um grande número de empresas. Não nos deteremos 
na análise do porque isso acontece mas no que devemos fazer para melhorar 
essa situação. 
Para exemplificar suponhamos que uma indústria esteja se preparando para uma 
ampliação em sua planta, que será a instalação de um determinado sistema. 
 
As fases que ocorrem na instalação de um sistema são: 
Especificação; Projeto básico; Concorrência; Análise de Propostas; Projeto da Instalação 
(detalhamento ); Fabricação, Testes e Ensaios; Transporte; Armazenamento; Montagem, 
Instalação e Testes; Operação. 
Em uma empresa onde não haja interação entre as suas áreas, possivelmente 
cada uma dessas fases ocorrerá de um modo estanque dentro do departamento 
responsável. Não haverá troca de idéias nem se agregará experiências que 
contribuiriam para um melhor resultado final. 
A Manutenção TEM QUE participar de algumas dessas fases, como mostrado 
abaixo: 
 
 
 
Vejamos o porque dessa participação em algumas fases: 
 
ANÁLISE DE PROPOSTAS OPINIÃO 
 
A Manutenção tem experiência e vivência com os equipamentos; conhece os 
equipamentos e características dos fabricantes; é capaz de fornecer detalhes 
importante; está mais do que ninguém preocupada com os aspectos de 
manutenibilidade; é capaz de solicitar ou definir testes e ensaios importantes para 
a aceitação dos equipamentos; sabe melhor que outras áreas os sobressalentes 
que serão realmente necessários. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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PROJETO DA INSTALAÇÃO PARECER 
 
O pessoal da manutenção é capaz de fornecer detalhes importantíssimos 
sobre facilidades de acesso, aspectos de manutenibilidade e outros detalhes que 
profissionais de outras áreas ou empresas externas não seriam capazes de 
prever. Quando o projeto não contempla esses aspectos, isso recai diretamente 
sobre os serviços da manutenção e em última análise sobre a disponibilidade dos 
equipamentos. 
 
FABRICAÇÃO, TESTES E ENSAIOS ASSISTIR/CONHECER EQUIPAMENTOS 
 
INSTALAÇÃO E TESTES DOMÍNIO, CONHECIMENTO 
 
A participação do pessoal de manutenção nessas duas fases permite que 
eles se familiarizem com os equipamentos e sistemas que estão por chegar, nos 
quais eles farão manutenção amanhã. Desse modo, quando acontecerem as 
fases de comissionamento e entrada em operação, a manutenção estará pronta e 
capacitada para atuar adequadamente. 
 
O gráfico a seguir dá uma noção do que ocorre com os custos à medida que se 
avança nas etapas da instalaçãode um sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DECISÕES TOMADAS NOS PRIMEIROS ESTÁGIOS COMO ESPECIFICAÇÃO 
E PROJETO TÊM UM EFEITO SIGNIFICATIVO NOS CUSTOS. QUANTO MAIS 
TARDE MAIOR O DISPÊNDIO. 
 Especificação. Projeto Fabricação Testes Instalação Operação 
Custo 
US$ 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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 Curso Técnico de Mecânica. 16 
Na economia globalizada, com empresas que têm alta competitividade; as 
mudanças ocorrendo em um rítimo veloz, não há mais lugar para arranjos, 
jeitinhos, gambiarras ou improvisos. É necessário ter competência, criatividade, 
flexibilidade e muito trabalho em equipe. 
 
A Manutenção tem que estar integrada ao processo produtivo, contribuindo 
decisivamente para que a empresa caminhe rumo à excelência. 
 
BENCHMARKING E A MANUTENÇÃO 
 
1 - INTRODUÇÃO 
 
 Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, 
com um processo denominado "benchmarking competitivo". O processo 
objetivava examinar os custos unitários das operações industriais da empresa. 
 "Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial para 
se obter melhoria contínua. "Benchmarking" permite analisar e melhorar os 
processos chaves do negócio, eliminar desperdícios, aumentar a performance, 
lucratividade e o "market share". 
 O poder do "benchmarking" está no fato de que as decisões são tomadas 
com base em dados e não pela intuição ou percepção. 
 Os dados chave para a tomada de decisão são os indicadores. 
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos 
que queremos controlar. 
 
Busca-se o que fazem as empresas de sucesso; procura-se encontrar, tanto 
para os processos como para funções, o que há de "melhor nos melhores" 
 
Pode ser definido do seguinte modo: 
 
"Benchmarking" é o processo de melhoria da performance pela contínua 
identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes 
encontrados dentro e fora das organizações. 
 
A real inovação vem da procura pelas melhores práticas, independente de onde 
elas possam ser encontradas. Benchmarking é a procura pelas melhores práticas 
para alcançar performance superior. De um modo geral, através da procura 
externa, nós podemos aprender com os outros e atingir uma performance superior 
que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de melhoria, 
poderia levar muitos anos. 
Benchmarking é um processo de contínua comparação e medição em uma 
organização levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer 
lugar do mundo, de modo a ganhar informações que ajudarão a tomar ações para 
melhorar sua performance. Benchmarking é um processo contínuo de avaliação 
dos produtos, serviços ou processos de trabalho das organizações que são 
reconhecidos como representando "as melhores práticas" para fins de melhoria 
organizacional. Entretanto é imperativo que, primeiro, nós compreendamos e 
caracterizemos nossos próprios processos e práticas. Somente a partir daí podem 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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 Curso Técnico de Mecânica. 17 
ser quantificados e mostrados seus efeitos, comparados com o melhor e, então, 
modificados para atingir um maior rendimento global (overall effectiveness). 
 
 
 
A APQC (American Productivity and Quality Center) define benchmarking como "o 
processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos 
excelentes de organizações , de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma 
organização a melhorar sua performance". 
 
 
 
O gráfico 1 mostra o resultado atual, obtido por uma empresa, um departamento 
ou um processo; qual o melhor resultado da concorrência (benchmark) e qual a 
taxa de melhoria projetada para alcançar o melhor resultado, em um determinado 
tempo. 
 
 
2 - TERMOS RELACIONADOS 
 
 Os principais termos relacionados com "benchmarking" estão listados a 
seguir, e foram extraídos de uma relação da APQC 
 
 
 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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 Curso Técnico de Mecânica. 18 
 
Benchmark É uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação; 
nível de performance reconhecido como padrão de excelência para 
um processo de negócio específico. 
Benchmarking gap Diferença de performance entre o benchmark, para uma atividade 
particular, e outras empresas na comparação direta; vantagem da 
medida ou indicador de uma organização líder sobre as demais. 
Best in class Excelência em performance de processos dentro de uma indústria; 
sinônimos são best practice e best-of-bred. Em português usa-se 
"melhores práticas"ou "práticas mundiais" 
Melhor prática 
(Best practice) 
Best practice ou melhores prática são aquelas práticas que tem se 
mostrado superiores em resultados; selecionadas por um processos 
sistemático e julgadas como exemplares, boas ou de sucesso 
demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma 
organização desde que cada organização é particularmente diferente. 
Análise competitiva Análise da importância e razão do gap entre as medidas de 
performance de sua organização e das organizações competidoras. 
Competência 
empresarial ou 
estratégica 
Competências estratégica de negócios que fornecem a uma empresa 
vantagem de mercado (core business ou core competencies) 
Fatores Críticos de 
Sucesso 
Medidas Quantitativas de rendimento global (effectiveness), 
economia e eficiência; aquelas poucas áreas onde performance 
satisfatória é essencial de modo a se obter sucesso nos negócios; 
características, condições ou variáveis que tem influência direta na 
satisfação do cliente em um processo específico de negócio; 
conjunto de coisas que devem ser feitas corretamente se a visão deve 
ser encontrada. 
Benchmarking 
genérico 
Benchmarking de processo que compara uma função ou processo 
particular de duas ou mais empresas independente de suas 
fabricações. 
Benchmarking 
estratégico 
Um processo sistemático de negócio para avaliar alternativas, 
implementando estratégias e melhorando a performance pela 
conhecimento e adaptação de estratégias de sucesso de parceiros 
externos que participam de aliança estratégica. 
Benchmarking 
global 
Extensão do benchmarking estratégico para uma escala global. 
Benchmarking 
interno 
Processo de benchmarking que é levado a efeito dentro da 
organização pela comparação de unidades de negócio ou processos 
similares. 
Processos chave do 
negócio 
"Key business process"- são aqueles que influenciam a percepção do 
cliente do seu negócio.. 
Estratégia Planos e meios para atingir a meta de um objetivo particular. 
Visão Os sonhos atingíveis do que a organização quer fazer e onde ela quer 
ir. 
Classe Mundial Performance líder em um processo independente da industria, 
função ou localização. 
Performance Medida da performance de um produto benchmarking de uma 
companhia contra aqueles de outra companhia. 
Processo Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
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 Curso Técnico de Mecânica. 19 
(inputs) em resultados (outputs); processos consomem recursos e 
necessitam padrões para repetibilidade do desempenho. 
Benchmarking de 
Processo 
Medida de variáveis discretas de performance e funcionalidade com 
organizações que são excelentesnaquele(s) processo(s) 
Reengenharia Reprojeto radical de processo, estrutura organizacional, sistemas de 
gerenciamento e valores do negócio de uma organização para 
conseguir ruptura na performance do negócio. (ruptura com a 
situação atual visando atingir patamar mais elevado) 
Engenharia Reversa Comparação das características de produto, funcionalidade e 
performance com produtos similares produzidos pelos competidores. 
Código de conduta Uma convenção comportamental que descreve o protocolo de 
comportamento - conjunto de convenções prescrevendo etiquetas e 
procedimentos a serem adotados em uma atividade comum. 
Grupo com 
interesses comuns 
Rede de indivíduos que compartilham o interesse mútuo em um 
assunto específico e concordam em compartilhar suas próprias 
experiências. 
Protocolo Um conjunto de convenções que governa as ações de indivíduos, 
organizações ou nações como especificado por um entendimento 
escrito; um código prescrevendo a adesão a uma correta etiqueta. 
3 - ASPECTOS ESTRATÉGICOS 
 
 Observa-se que nos países do primeiro mundo, as organizações procuram 
de maneira constante a excelência empresarial. Estar no primeiro quartil é 
objetivo das empresas, que são apoiadas nessa busca por organizações de 
classe, instituições governamentais e associações. 
 Existe uma cultura que permeia toda empresa e a busca pelas melhores 
práticas, que levarão à melhor performance, é preocupação de todos os 
segmentos da organização. Para a manutenção, como uma função estratégica 
dentro das empresas, esse processo é extremamente importante. 
 As gerências se constituem um forte suporte do benchmarking e as 
empresas adotam a cultura de times para procurar e adptar idéias de melhoria 
externas à organização. 
Um conceito importante diz que "estamos continuamente aprendendo com os 
exemplos ". E dentro desse conceito podem ser vislumbradas sete idéias: 
 
1. nós procuramos a melhoria, continuamente; 
2. nós não temos o monopólio de boas idéias no mercado; 
3. nossos sistemas, métodos e idéias existentes, estão continuamente abertos à 
mudança; 
4. mudanças são boas e bem vindas 
5. nós estamos continuamente olhando para fora de nós mesmos na busca de 
novas inspirações. 
6. Nós livremente adaptamos e adotamos as idéias mais úteis que encontramos. 
7. Nós queremos atingir e ultrapassar a melhor performance conhecida em 
qualquer processo. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 20 
A idéia 7 já era praticada pelos japoneses, há bastante tempo, nos conceitos da 
Qualidade Total. Essa idéia, somada á necessidade de ruptura com o processo 
atual ou com a velocidade em que as coisas acontecem, dentro da organização, 
pode ser claramente visualizada pelo gráfico abaixo. 
 
 
 
Hoje em dia as mudanças ocorrem com uma velocidade muito alta e a 
agilidade ou capacidade de mudanças, por vezes radicais, pode significar 
sobrevivência. Por isso o conceito de ruptura é importante. 
Romper com paradigmas do passado, desaprender o antigo para aprender 
novas técnicas, aumentar a velocidade na obtenção dos resultados ou na 
implementação das mudanças pode significar a manutenção do emprego, a 
obtenção de características de competitividade e a perpetuação da 
organização. 
 
4 - O PROCESSO DE BENCHMARKING 
 Alguns processos de benchmarking são citados na literatura, e a tabela a 
seguir permite uma comparação direta entre eles: 
 
ROBERT C. CAMP 
(XEROX) 
SPENDOLINI D E A 
Data Envelopment Analysis 
PLANEJAMENTO DETERMINAR POR QUE SE VAI 
FAZER BENCHMARKING 
PLANEJAR 
ANÁLISE FORMAÇÃO DA EQUIPE DE 
BENCHMARKING 
COLECIONAR (Sócios do 
estudo) 
INTEGRAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS 
"SÓCIOS" 
ANALISAR 
AÇÃO RECOLHER E ANALISAR A 
INFORMAÇÃP DE 
BENCHMARKING 
IMPLEMENTAR 
MATURIDADE ATUAR 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 21 
Dentro dos processos mencionados anteriormente, um dos pontos mais 
importantes é o que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso. Da simples 
pergunta que fazemos "por que vamos fazer benchmarking ?" surgem os fatores 
críticos de sucesso, que são os aspectos com base nos quais vamos fazer o 
benchmarking. 
Outro aspecto importante é a definição de empresas que vamos nos "associar" 
para desenvolver o estudo de benchmarking 
 De um modo menos simplificado, o processo de benchmarking pode ser 
representado pelo fluxograma a seguir: 
 
 
 
 
De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um processo 
de medição (através de indicadores) e acredita que, depois que descobre o 
benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que pode alcançá-lo 
através do potencial criativo interno da organização. Esta é uma visão 
equivocada pois esquece uma peça fundamental no benchmarking: 
SELECIONE UM PROCESSO PARA 
APLICAR BENCHMARKING 
DETERMINE O ESCOPO DO 
PROJETO 
ESCOLHA OS INDICADORES DE 
RELEVÂNCIA 
ANALISE A PERFORMANCE E 
PESQUISE AS MELHORES 
ESCOLHA AS APROPRIADAS E 
ADPTE AS PRÁTICAS 
IDENTIFIQUE E TRABALHE 
FATORES CULTURAIS 
PLANEJE E IMPLEMENTE 
 AS MUDANÇAS 
MEÇA OS RESULTADOS; 
FAÇA ANÁLISE DO RETORNO 
ANALISE A PERFORMANCE E 
PESQUISE AS MELHORES 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 22 
Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem de lições sobre 
como a melhor performance deve ser executada. Experts em benchmarking 
enfatizam que organizações "best-in-class" têm as melhores práticas (best 
practices) mas não necessariamente a melhor performance (best 
performance). 
 Outro erro que se comete freqüentemente é a falta do acompanhamento do 
efeito operacional do projeto e da relação custo benefício sob o ponto de vista 
financeiro. 
 
5 – INDICADORES 
 
 Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores, 
e não em percepção ou intuição, é importante caracterizar bem o que são 
indicadores, também conhecidos internacionalmente com o measurements ou 
metrics. 
 
Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os 
processos que queremos controlar. 
 
Os indicadores são utilizados para: 
 
- Verificar como os ativos estão sendo usados 
- Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente 
- Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente 
 
Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da mudança. 
 
Os principais atributos dos indicadores são: 
 
- Apropriado - Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser 
medido 
- Aceitável - Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto 
operacional desejado 
- Simples - Ser fácil de entender, coletar e interpretar 
- Claro - Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma 
mensagem bem clara em relação à operação que está 
sendo medida. 
- Comparável - Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos 
interna ou externamente. 
 
 
As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta 
é como ela vai ser medida. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 23 
TTPPMM -- MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO PPRROODDUUTTIIVVAA TTOOTTAALL ((TTOOTTAALL 
PPRROODDUUCCTTIIVVEE MMAAIINNTTEENNAANNCCEE)) 
Histórico 
O TPM teve início no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, integrante dogrupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM, concedido a empresas que se 
destacaram na condução desse programa. No Brasil, foi apresentado pela primeira vez em 
1986. 
Considera-se que o TPM deriva da Manutenção Preventiva, concebida originalmente nos 
Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua caracterização, como conhecido 
atualmente, foi a seguinte: 
 
 Manutenção Preventiva— 1950 
Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas 
evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas 
máquinas e equipamentos. 
 
 Manutenção com Introdução de Melhorias — 1957 
Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as 
intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar confiabilidade. 
 
 
 Prevenção de Manutenção — 1960 
Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não-
necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premissa 
básica para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigentes. 
Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a 
adoção de articulações com lubrificação permanente na indústria auto-
mobilística. Até 1970 os carros e caminhões tinham vários pinos de lu-
brificação nos quais devia ser injetada graxa nova a intervalos regulares. A 
mudança não é facilitar a colocação do pino ou melhorar a sistemática de 
lubrificação e sim eliminar a necessidade de intervenção. 
 TPM— 1970 
Vários fatores econômico-sociais imprimem ao mercado exigências cada vez 
mais rigorosas, o que obriga as empresas a serem cada vez mais 
competitivas para sobreviver. Com isso, as empresas foram obrigadas a: 
 
 eliminar desperdícios; 
 obter o melhore desempenho dos equipamentos; 
 reduzir interrupções /paradas de produção por quebras ou intervenções; 
 redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da 
produção e manutenção; 
 modificar a sistemática de trabalho. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 24 
 Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ —
Círculos de Controle de Qualidade ou ZD — Defeito Zero (Zero Deffects), foram 
disseminados os seguintes conceitos, base do TPM: 
 
 CADA UM DEVE EXERCER O AUTOCONTROLE. 
 A MINHA MÁQUINA DEVE SER PROTEGIDA POR MIM. 
 HOMEM, MÁQUINA E EMPRESA DEVEM ESTAR INTEGRADOS. 
 A MANUTENÇÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO DEVE SER 
PREOCUPAÇÃO DE TODOS. 
 
Objetivos do TPM 
O TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior qualificação das 
pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também prepara e 
desenvolve pessoas e organizações aptas para conduzir as fábricas do futuro, do-
tadas de automação. 
 
 
OPERADORES 
Execução atividades de manutenção de 
forma espontânea (lubrificação, 
regulagens...) 
 
PESSOAL DE MANUTENÇÃO 
 
Execução de tarefas na área da mecatrônica 
ENGENHEIROS Planejamento, projeto e desenvolvimento de 
equipamentos que “não exijam manutenção”. 
 
Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, é possível promover as mo-
dificações nas máquinas e equipamentos. 
Modificando as máquinas e os equipamentos podemos obter: 
 
Melhoria no resultado global final. 
 
 Os operadores passam a executar tarefas mais simples, que antes eram 
executadas pelo pessoal de manutenção, como: lubrificação, limpeza, ajustes de 
gaxeras, medição de vibração e temperatura, troca de lâmpadas, sintonia em 
controladores, limpeza e troca de filtros, substituição de instrumentos, dentre 
outros, permanecendo a equipe de manutenção com as tarefas de maior com-
plexidade. 
 
 Comparando com as funções da área médica no Brasil, o operador seria 
para o equipamento um enfermeiro, que presta os primeiros socorros, e é capaz 
de tomar providências para evitar problemas maiores ao paciente. O homem de 
Manutenção seria o médico, capaz de fazer intervenções de vulto para restaurar a 
saúde do paciente. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 25 
As Grandes Perdas 
A abordagem de perdas, na visão do TPM, está mostrada no quadro a seguir: 
 
As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência 
1. QUEBRAS 
2. MUDANÇA DE LINHA 
PERDA POR 
PARALIZAÇÃO 
TEMPO DE 
OPERAÇÃO 
3. OPERAÇÃO EM VAZIO / 
PEQUENAS PARADAS 
 
4. VELOCIDADE REDUZIDA 
EM RELAÇÃO À NOMINAL 
 
PERDA POR QUEDA 
DE VELOCIDADE 
TEMPO EFETIVO 
DE OPERAÇÃO 
5. DEFEITOS DE 
PRODUÇÃO 
6. QUEDA DE RENDIMENTO 
PERDA POR 
DEFEITOS 
TEMPO EFETIVO DE 
PRODUÇÃO 
 
Perdas por Quebras 
São as que contribuem com a maior parcela na queda do desempenho 
operacional dos equipamentos. Os dois tipos são: 
 
 Perda em função de uma falha do equipamento (quebra repentina). 
 Perda em função de degeneração gradativa que torna os produtos 
defeituosos. 
 
Perdas por Mudança de Linha 
São as perdas ocorridas quando é efetuada a mudança de uma linha, co 
interrupção para preparação das máquinas para um novo produto. Esse te inclui 
alterações nas máquinas, regulagens e ajustes necessários. 
 
Perdas por Operação em Vazio e Pequenas Paradas 
São interrupções momentâneas causadas por problemas na produção ou nos 
equipamentos, que normalmente exigem pronta intervenção do operador para que 
a linha volte a produzir normalmente. Exemplos: 
 
 Trabalho em vazio pelo entupimento do sistema de alimentação. 
 
 Detecção de produto não conforme por sensores e conseqUente parada 
da linha de produção. 
 
 Sobrecarga em algum equipamento ocasionando seu desligamento. 
Perdas por Queda de Velocidade de Produção 
São provocadas por condições que levam a trabalhar numa velocidade menor, 
ocasionando perda. Exemplos: 
 Desgaste localizado obriga a trabalhar com velocidade 15% menor. 
 Superaquecimento em dias quentes por deficiência de refrigeração re-
quer funcionamento com 80% da velocidade. 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 26 
 Vibração excessiva, em algum equipamento da linha, a 100% de veloci-
dade, mas tolerável a 75% de velocidade. 
Perdas por Produtos Defeituosos 
São aquelas oriundas de qualquer retrabalho ou descarte de produtos defei-
sos. Esta perda deve incluir tudo aquilo que foi feito além do programado. 
 
Perdas por Queda no Rendimento 
 São as perdas devidas ao não-aproveitamento da capacidade nominal das 
máquinas, equipamentos ou sistemas causadas, basicamente, por problemas 
eracionais. Exemplos: 
 Instabilidade Operacional — Quando o processo fica instável ocorrem 
situações como perda de especificação de produtos e/ou redução da pro-
dução. 
 Falta de matéria-prima. 
Quebra Zero 
 Na filosofia do TPM outro conceito importante é o da Quebra Zero, desde 
que a quebra é o principal fator que prejudica o rendimento operacional. 
 Se considerarmos que as máquinas foram projetadas para trabalhar com 
ZERO DEFEITO, passa a ser obrigação o equacionamento das medidas e solu-
ções para atingir esse objetivo. 
 
É importante observar que: 
 
 
 
 QUEBRA ZERO 
 
 
 
 
 
 
“ A MÁQUINA NÃO PODE PARAR 
DURANTE O PERIODO EM QUE FOI 
PROGAMADA PARA OPERAR” 
 
É totalmente diferente de: 
 
 
 A MÁQUINA NUNCA PODE PARAR 
 
 
 
Algumas medidas são fundamentais para obtenção e conquista definitiva da 
quebra zero: 
 
Estruturação das CondiçõesBásicas para a Operação 
 Limpeza da área, asseio, lubrificação e ordem. 
Obediência às Condições de Uso 
 Operar os equipamentos dentro das condições e limites estabelecidos. 
 
 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 27 
Regeneração do Envelhecimento 
 
 Recuperar o equipamento por problemas de envelhecimento e evitar 
quebras futuras. 
 Eliminar as causas de envelhecimento dos equipamentos. 
 Restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às condições 
originais. 
 Ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos componentes 
internos através dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos 
que fornecem a condição das máquinas (vibração, temperatura...). 
 
Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto 
 
 Corrigir eventuais deficiências do projeto original. 
 Fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico. 
 
Incrementar Capacidade Técnica 
 
Capacitação e desenvolvimento do elemento humano de modo ele possa 
perceber, diagnosticar e atuar convenientemente. 
 
Os Oito Pilares do TPM 
 
 
 
 
A Figura 7.3 representa a casa do TPM, apoiada sobre os oito pilares, que 
figuram o estabelecimento de um sistema para atingir maior eficiência produtiva. 
Cada um dos pilares está sucintamente comentado a seguir: 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 28 
MELHORIA FOCADA 
 
Como o próprio nome indica, é focar a melhoria global do negócio. Deste 
modo, procura-se reduzir os problemas para melhorar o desempenho. Ver 
tabela a seguir: 
 
REDUZIR PARA AUMENTAR 
VIBRAÇÃO 
RUIDO 
TEMPERATURA 
CONSUMO DE ENERGIA 
INTERRUPÇÕES 
TEMPO DE PARADA 
CUSTO 
RENDIMENTO 
VIDA ÚTIL 
CONFIABILIDADE 
VELOCIDADE 
DISPONIBILIDADE 
 
 
 MANUTENÇAO AUTONÔMA 
Auto-gerenciamento e controle, liberdade de ação, elaboração e cumprimento 
de padrões, conscientização da filosofia do TPM. 
 
MANUTENÇÃO PLANEJADA 
 Significa ter realmente o planejamento e o controle da manutenção, o que 
implica treinamento em técnicas de planejamento (Software), utilização de um 
sistema mecanizado de planejamento da programação diária e do planejamento 
de paradas. 
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
 Ampliação da capacitação técnica, gerencial, comportamental do pessoal 
de manutenção e operação. 
CONTROLE INICIAL 
Estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para novos 
projetos / equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar sistemas de 
monitoração. 
 
MANUTENÇÃO DA QUALIDADE 
Estabelecimento de um programa de zero defeito. 
TPM OFFICE 
Estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas, visando 
o aumento de sua eficiência. 
SEGURANÇA ou SHE 
Estabelecimento de um sistema de saúde, segurança e meio ambiente. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 29 
Implantação do TPM 
Fase Nº Etapa Ações 
 
1 
COMPROMETIMENTO DA ALTA 
ADMINISTRAÇÃO 
 DIVULGAÇÃO DATPM EM TODAS AS 
PARTES DA EMPRESA 
 DIVULGAÇÃO ATRAVES DE JORNAIS 
INTERNOS. 
 
2 
DIVULGAÇÃO E TREINAMENTO 
INICIAL 
 SEMINÁRIO INTERNO DIRIGIDO A 
GERENTES DE NÍVEL SUPERIOR E 
INTERMEDIÁRIO 
 
3 
DEFINIÇÃO DO ÓRGÃO OU COMITÊ 
RESPONSÁVEL PELA 
IMPLANTAÇÃO 
 ESTRUTURAÇÃO E DEFINIÇÃO DE 
PESSOAS DO COMITÊ E 
IMPLANTAÇÃO 
 
 
4 
 
 
DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E METAS 
 
 ESCOLHA DAS METAS E OBJETIVOS 
A SEREM ALCANÇADOS 
P 
R 
E 
P 
A 
R 
A 
T 
Ó 
R 
I 
A 
 
 
 
 
5 
 
 
 
ELABORAÇÃO DO PLANO 
DIRETOR DE IMPLANTAÇÃO 
 
 
 DETALHAMENTO DO PLANO DE 
IMPLANTÇÃO DE TOOS O NIVEIS 
 
introdução 
 
 
6 
 
OUTRAS ATIVIDADES 
RELACIONADAS COM 
INTRODUÇÃO 
 
 
 CONVITE 
FORNECEDORES,CLIENTES, E 
EMPRESAS CONTRATADAS 
 
7 
 
MELHORIAS EM MAQUINAS E 
EQUIPAMENTOS 
 DEFINIÇÃO DE AREAS E/OU 
EQUIPAMENTOS E ESTRUTURAÇÃO 
DE EQUIPES DE TRABALHO 
 
 
8 
 
ESTRUTURAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
AUTÔNOMA 
 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
AUTONOMA,POR ETAPAS, DE 
ACORO COM O PROGAMA 
 AUDITORIA DE CADA ETAPA 
 
 
9 
 
ESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE 
MANUTENÇÃO E CONDUÇÃO DE 
MANUTENÇÃO PREDITIVA 
 CONDUÇÃO DE MANUTENÇÃO 
PREDITIVA 
 ADMINISTRAÇÃO PLANO MPd 
 SOBRESSALENTES,FERRAMNETAS,L
ELEMENTOS...... 
 
 
 
10 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO E 
CAPACITAÇÃO DE PESSOAL 
 TERINAMENTO DE PESOAL E 
OPERAÇÃO PARA O 
DESENVOVIMENTO DE NOVAS 
HABILIDADES RELAIVAS A 
MANUTENÇAO. 
 TREINAMENTO DE PESSOAL DE 
MANUTENÇÃO PARA ÁNALISÉ 
,DIAGNOSTICO,ETC...... 
 FORMAÇÃO DE LIDERES 
 EDUCAÇÃO DE TODO O PESSOAL 
 
I 
M 
P 
L 
E 
M 
N 
E 
T 
A 
Ç 
à 
O 
 
 
11 
 
ESTRUTURA PARA CONTROLE E 
GESTÃO DE EQUIPAMENTOS NA 
FASE INICIAL 
 
 GESTÃO DE LUXO INICIAL 
 LCC (Life Cycle Cost) 
 
consolidação 
12 REALIZAÇÃO DO TPM E SEU 
APERFEIÇOAMENTO 
 CANDIDATURA AO PREMIO PM 
 BUSCA DE OBJETIVOS MAIS 
AMBICIOSOS 
 
 
 
 
 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 30 
 
POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECLALIZAÇÃO. 
As empresas têm adotado novas estratégias para ficar mais competitivas e 
o trabalhador está sendo questionado a mudar antigos hábitos e buscar um con-
junto de novas habilidades. Para manter o seu emprego e/ou sua empregabili-
dade, isto é, ter as habilidades que o mercado necessita, o trabalhador tem que 
estar disposto, de modo constante e permanente, a adquirir e dominar novas 
habilidades. Deve, ainda, adotar uma nova postura buscando fortalecer suas 
habilidades interpessoais, além de possuir uma compreensão global de sua 
empresa e como ela se situa no mercado. 
Vivemos uma época em que não há mais lugar para o trabalhador que só 
conheça e julga ter que fazer apenas a sua função especifica dentro da 
especialidade. O trabalhador não pode se limitar a operar uma máquina ou usar 
um determinado tipo de ferramenta ou ainda atuar apenas numa área de 
responsabilidade. 
 
É imprescindível que os trabalhadores atuais tenham as seguintes habilidades: 
 
 Disposição e Força de Vontade para Descobrir Novas Habilidades 
 
Vontade de melhorar antigas habilidades e aprender novas técnicas, dispo-
sição para rápido aprendizado, interesse em autogerenciamento de sua car-
reira — não ficar esperando que a empresa o desenvolva. 
 
 Conhecimento Organizacional 
 
O novo trabalhador deve conhecer sua organização, sua posição no mercado, 
preocupar-se com sua capacidade competitiva e como melhor atender aos 
seus clientes. Deve, além de saber os “como”, saber os “porquês” do seu 
trabalho. Deve entender que enquanto sua empresa prospera, ele mantém o 
seu emprego e prospera Junto. 
 
 Habilidades Interpessoais 
 
É fundamental que as pessoas desenvolvam cada vez mais capacidade de 
trabalhar com todos os níveis de uma empresa. Tão fundamental quanto será 
a habilidade de saber lidar com os clientes da organização. Isso propiciará 
ganhos fantásticos tanto interna como externamente. 
 
 Aumento do Espírito “Interpreneurial” 
Os trabalhadores devem substituir afirmações como: 
 
 Isto não é meu trabalho. 
 Não sou pago para fazer isso. 
 Estão inventando mais serviço. 
 Não fui treinado para isso. 
Por: 
 Nós podemos melhorar essaoperação. 
 Como podemos satisfazer o nosso cliente? 
 É possível racionalizar esse trabalho. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 31 
 Atitudes Proativas. 
Algumas atitudes devem estar presentes no novo trabalhador: 
 
 Iniciativa. 
 Espírito de Colaboração. 
 Opinião Própria. 
 
A iniciativa será cada vez mais importante, pois as estruturas organizacionais 
estarão cada vez menores. Haverá menos supervisão e os trabalhadores serão 
cada vez mais autônomos, tendo que decidir sozinhos. 
 
O espírito de colaboração sempre foi importante ao longo dos tempos. 
Entretanto, continuará sendo fundamental nas pessoas, pois ele permite que as 
coísas aconteçam. 
As melhorias são obtidas quando se alia iniciativa com espírito de colabo-
ração. 
 
 
A opinião própria será fator de sobrevivência para o trabalhador, pois: 
 
 Nem todas as estruturas que circundam o trabalhador têm a agilidade 
suficiente para perceber as mudanças que estão ocorrendo no mundo e 
enxergar o que está por acontecer. 
 
 
 É importante ressaltar que conceitos modernos de parceria e de filosofia 
“ganha x ganha” já estão sendo adotados por alguns sindicatos, o que 
favorece a competitividade empresarial, ao mesmo tempo que contribui 
para que o trabalhador se desenvolva e permaneça apto para o 
mercado atual. E a preservação da empregabilidade e da 
competitividade pessoal. 
 
Pelo lado da empresa, é patente que uma das condições básicas para sua so-
brevivência no século XXI está ligada à capacidade de desenvolver uma força de 
trabalho extremamente flexível. E o momento para a preparação dessa força de 
trabalho deve estar acontecendo a partir de agora. 
 
No nosso cotidiano, temos uma série de exemplos de polivalência que estão 
sendo introduzidos pelas empresas, e tão logo são implantados se revelam 
extremamente lógicos e óbvios. 
 
 
Um exemplo clássico que vem sendo adotado pelas companhias de energia 
elétrica e telefonia: antigamente eram necessárias duas pessoas para realizar um 
serviço em um determinado local: o motorista do veículo e o eletricista ou re-
parador. Atualmente o eletricista ou reparador dirige o veículo, desde que essa é 
uma tarefa bastante simples que ocorre somente quando ele não está exercendo 
sua função principal. 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 32 
A primeira indagação dos resistentes às mudanças é sobre o possível desem-
prego do motorista, quando a preocupação deveria ser “Como devemos permitir 
que os motoristas adquiram novas habilidades para se manter empregados”? 
 
Uma rápida análise no mercado indica que alguns cargos ou funções tendem a 
desaparecer rapidamente, em função de racionalização ou automação: 
Ajudante, Líxador, Encanador, Tubista e Lubrificador são alguns deles. 
 
No desenvolvimento da multiespecialização são incorporados a um cargo 
tanto serviços mais nobres como menos nobres. Exemplificando: Suponhamos a 
função de mecânico de manutenção. A tendência é que o mecânico adquira 
conhecimentos na área de instrumentação para executar tarefas simples como 
retirar e colocar instrumentos, “probes” e sensores de vibração e temperatura; na 
area de eletricidade para desconectar e conectar cabos em motores elétricos e na 
área de inspeção para realizar testes com líquido penetrante. Essas são tarefas 
consideradas mais nobres. No entanto, à função de mecânico deverão ser 
incorporadas tarefas como lavar peças, lubrificar os equipamentos, limpar o local 
de trabalho na oficina e na área, fazer o aquecimento de peças com maçarico, 
usar solda elétrica para pontear peças, instalar raquetes e flanges cegos, fazer 
enchimento com solda MIG, desconectar e conectar todas as cubulações que 
estão ligadas aos equipamentos, dentre outras. Em determinados locais, essas 
tarefas são consideradas menos nobres pelos mecânicos. 
 
Enquanto as atividades ou tarefas mais nobres são recebidas e assimiladas com 
relativa facilidade e boa vontade, as tarefas menos nobres costumam ser re-
chaçadas pelo faro de, na cultura em que vivemos, significar “perda de status”. 
 
 
“Quem entender e praticar o que está acontecendo manterá seu emprego”.... 
 
 
Entretanto, por mais rápidas que sejam as mudanças e por mais radicais 
que sejam as transformações, cabe à empresa oferecer aos seus empregados as 
chances e os recursos necessários para sua adaptação à nova realidade. A força 
de trabalho deve ser a força da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM- Manutenção Produtiva Total 
____________________________________________________________ 
 
____________________________________________________________ 
 Curso Técnico de Mecânica. 33 
 
 
 
Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na 
Área de Manutenção. 
INTRODUÇÃO 
Ao longo dos últimos anos, as empresas vêm buscando uma maior 
competitividade, e isso passa, necessariamente, por uma maior disponibilidade, 
confiabilidade, qualidade e segurança operacional e pessoal, além da 
preservação do meio ambiente. 
Um dos fatores críticos para o sucesso empresarial é, sem dúvida, a 
capacitação e certificação do pessoal envolvido, tanto próprio quanto dos 
prestadores de serviços. Neste contexto, está inserido o Programa Nacional de 
Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção - PNQC, o 
qual tem nas grandes empresas seus maiores incentivadores e implementadores, 
desde seu início, nos anos 90. 
OBJETIVO DO PNQC 
Avaliar os conhecimentos e habilidades mínimas necessárias aos Profissionais, 
assim como seu potencial para desenvolvimento contínuo na sua função. 
PROFISSIONAIS DE MANUTENÇÃO: UMA VANTAGEM COMPETITIVA 
A maioria dos Profissionais de Manutenção desenvolveu-se no dia-a-dia, sem 
orientação adequada. 
 Investir na melhoria da qualificação dos Profissionais 
de Manutenção é garantir um retorno imediato e um ganho importantíssimo para 
as empresas, com baixo custo, pois Profissionais capacitados e motivados têm 
significativo impacto na melhoria contínua da disponibilidade operacional das 
instalações. 
O QUE É O PNQC 
 
O Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de 
Manutenção, desenvolvido pela ABRAMAN, em parceria com o SENAI, foi criado 
para induzir a melhoria da qualidade e produtividade dos serviços de Manutenção 
no País, através da certificação de Profissionais da área. O PNQC é conduzido 
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por um Conselho formado pelas empresas e entidades patrocinadoras do 
Programa, que estabelece suas políticas e diretrizes. 
 
 
ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DO PNQC 
 
A base de sustentação de todo o processo de certificação ocupacional é a 
capacidade do sistema em diferenciar os profissionais do mercado de forma 
transparente e objetiva. 
A avaliação dos candidatos à qualificação é descentralizada, através dos Centros 
de Exames de Qualificação - CEQUAL's, instalados, atualmente, em unidades do 
SENAI, NUCLEP, existindo ainda CEQUAL´s Móveis, para ampliar a capacidade 
de atendimento do Programa. 
ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS PARA QUALIFICAÇÃO 
 
Comissões Técnicas formadas por técnicos e especialistas de diversos setores da 
economia nacional, elaboram normas técnicas e as questões que nortearão os 
exames de certificação. 
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AVALIAÇÃO DOS PROFISSIONAIS 
Os candidatos à certificação são avaliados pelos CEQUAL's através de exames 
escrito e prático. Aos candidatos que comprovem conhecimentos e habilidades 
mínimas, é conferida a certificação. Aos candidatos que não alcançarem esta 
condição, é oferecido um diagnóstico que lhes permitirá elaborar um programa de 
treinamento específico. 
Fator de diferenciação no processo de certificação do PNQC, a entrevista 
pedagógica com o candidato tem o objetivo de indicar seus pontos fortes e suas 
necessidades de melhoria. Isto distingue o PNQC dos demais processos de 
certificação nacionais e internacionais. A empresa também recebe o diagnóstico 
do Profissional, um instrumento para o gerente identificar necessidades e planejar 
o desenvolvimento do seu pessoal. Dessa forma, a certificação com base nos 
requisitos do PNQC aplica-se aos mais diversos segmentos industriais e de 
serviços . 
 
 
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PROFISSIONAIS JÁ CERTIFICADOS 
Em relação ao Profissional, o PNQC significa reconhecimento formal da sua 
capacidade, diferenciando-o, valorizando-o e, em conseqüência, abrindo-lhe as 
portas do mercado de trabalho. 
As empresas prestadoras de serviços obtêm com o PNQC a melhoria do seu 
desempenho e a consolidação da sua posição no mercado, pela excelência da 
sua mão-de-obra. As empresas tomadoras de serviços obtêm, como retorno 
imediato, a perspectiva de um mercado prestador de serviços em nível adequado 
de qualidade e produtividade. Com isso, torna-se possível consolidar uma política 
de contratação que hoje representa uma tendência mundial. A médio prazo, 
obtém-se também a melhoria dos resultados, com uma sensível redução de 
custos. 
Formar e desenvolver equipes é hoje a mais nobre responsabilidade dos 
gerentes. O PNQC dá uma importante contribuição nesse sentido. 
 
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O PNQC certifica profissionais nas ocupações de Mecânico, Caldeireiro, 
Eletricista, Caldeireiro Montador, Instrumentista e Instalador-Reparador de Linhas 
de Acesso (ocupação da área de telecomunicações). Está em desenvolvimento a 
certificação de Lubrificador. 
Para cada ocupação, existem dois níveis de certificação: o Profissional Nível I, 
que trabalha sob supervisão, e o Profissional Nível II, que dispensa supervisão. 
O processo de Certificação está implantado em diversas regiões do País, estando 
disponível atualmente apenas para Nível I. 
INSCRIÇÕES NO PROGRAMA 
A ABRAMAN vem fazendo um grande esforço na condução deste Programa, 
como contribuição ao desenvolvimento do País. Assim, recomenda-se às 
empresas brasileiras, na contratação de serviços de Manutenção e de 
profissionais para seu quadro permanente, incluir como requisito mínimo a 
exigência de certificação profissional. 
As empresas que quiserem certificar seus Profissionais, ou o Profissional que 
desejar fazê-lo por iniciativa própria, poderão obter maiores informações na 
Abraman, sede ou regionais, ou diretamente nos CEQUAL's. 
 
Minas Gerais 
Rua Alagoas, nº 1049 - sala 701 
Bairro Savassi - 30130-160 - Belo Horizonte - MG 
Fone: (31) 3261-2061 
Fax: (31) 3261-2618 
email: abraman-mg@abraman.org.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências Bibliográficas 
- KARDEC,Alan , NASCIF,Júlio, MANUTENÇÃO Função Estratégica,Qualitmark -2003. 
-Site Abraman- Associação Brasileira de Manutenção-www.abraman.org.br

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