Gestão de Cargos e Salários Slides

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Gestão de Cargos e Salários
Curso de Gestão em RH
Prof. José Geraldo 
Corrêa
APRESENTAÇÃO PROFESSOR
FORMAÇÃO:
Mestrado em Administração - Unigranrio;
Especialização Gestão Empresarial - FGV/RJ e em
Pedagogia Empresarial - Faculdade de Filosofia/BH;
Graduação em Direito - Faculdade de Direito
Monsenhor Messias, Administração de Empresas e
em Ciências Contábeis - PUC/MG.
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APRESENTAÇÃO PROFESSOR
Professor de pós-graduação e de graduação em
Gestão de RH, do Centro Universitário Carioca,
Rio de Janeiro.
Profissional especializado na gestão de todos os
subsistemas de recursos humanos, tendo atuado
durante 35 anos em grandes empresas
multinacionais em atividades gerenciais
(Mannesmann, Lafarge, Leroy Merlin e Michelin).
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OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Objetivo(s):
Demonstrar a importância da Gestão de Cargos e
Salários para os processos de atração e retenção
dos recursos humanos nas organizações.
Compreender os principais conceitos, métodos e
ferramentas da Gestão de Cargos e Salários.
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OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Discutir detalhadamente cada etapa da
implementação do PCS (Plano de Cargos e
Salários).
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PLANO DE ENSINO
Carga Horária: 60 horas
Unidade 1: Introdução à Gestão de Cargos e Salários
Gestão de Cargos e Salários: objetivos; premissas de
equilíbrio interno e de equilíbrio externo; a relação de
Cargos e Salários com os demais subsistemas de
Recursos Humanos; conceitos básicos; aspectos legais.
Principais etapas para a montagem da estrutura de cargos
e salários.
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PLANO DE ENSINO
Unidade 2: Análise, Descrição e Avaliação de Cargos
Análise e Descrição de cargos de cargos: Análise de Cargos:
conceito; levantamento de funções; desenho dos cargos.
Descrição de cargos: conceito; métodos de coleta de dados;
descrição e especificação dos cargos.
Avaliação de cargos: conceito; importância; métodos de
avaliação; o método de avaliação por pontos.
Classificação de cargos: conceito; definição dos intervalos de
pontos das classes; ordenamento dos cargos.
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PLANO DE ENSINO
Unidade 3: Pesquisa Salarial
Pesquisa salarial: conceito; objetivos;
metodologia; estatística aplicada à pesquisa;
coleta e tratamento de dados; apresentação e
análise dos resultados.
Tendências para a gestão de cargos e salários.
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PLANO DE ENSINO
Unidade 4: Estrutura Salarial
Estrutura salarial: conceito; definição das faixas 
salariais para cada classe; curva de referência ou 
linha de tendência de mercado; 
Diretrizes salariais: manual de gestão de cargos 
e salários; salário de admissão; promoção; 
reclassificação de cargos; reajustes salariais.
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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Básica:
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de programas de 
remuneração: conceitos, aplicações e reflexões: visão 
generalista dos programas de remuneração. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2011.
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: 
manual prático e novas metodologias. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e 
salários: carreiras e remuneração. São Paulo: LTR, 2011.
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BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Complementar:
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de 
trabalho. São Paulo: Manole, 2009.
LUZ, Ricardo. Gestão de benefícios: a experiência brasileira. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2011.
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual 
prático e novas metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração 
estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração e 
carreira por habilidades e por competências: preparando a 
organização para era das empresas de conhecimento intensivo.
São Paulo: Atlas, 2004.
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AVALIAÇÃO
AV1 (PRIMEIRA AVALIAÇÃO) Prova presencial,
individual e sem consulta. Compõe 100% na nota.
Abrange conteúdo ministrado até data da AV1.
Data: 18 de setembro
AV2 (SEGUNDA AVALIAÇÃO) Prova Presencial,
individual e sem consulta. Compõe 80% da nota da
AV2 somada com a nota da Atividade Prática
Supervisionada que compõe 20% da nota da AV2.
Abrange todo o conteúdo da disciplina.
Data: 13 de Novembro
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AVALIAÇÃO
Atividade Prática Supervisionada
Data entrega: 07 de novembro
AV3 (TERCEIRA AVALIAÇÃO) Prova presencial, 
individual e sem consulta. Compõe 100% na 
nota. Abrange todo o conteúdo da disciplina
Data: 27 de novembro
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1- INTRODUÇÃO
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Acionistas
Meio 
Ambiente
Pessoas
Mercado Empresa
Relações e Expectativas no Mundo do Trabalho
Investimento/Remuneração
Sustentabilidade/Preservação
Produtividade/Vida Digna
Demanda/ Preço e 
Qualidade
Recursos/Faturamento
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Recompensando 
Pessoas
Mantendo Pessoas
Desenvolvendo 
Pessoas
Monitorando Pessoas
Agregando Pessoas
Aplicando Pessoas
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Agregando Pessoas
Quem deve trabalhar na 
organização:
Recrutamento de pessoas 
Seleção de pessoas
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Aplicando Pessoas
O que as pessoas devem 
fazer na organização:
Desenhos de cargos
Avaliação de desempenho
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Recompensando 
Pessoas
Como recompensar as 
pessoas:
Recompensas/Remuneração
Benefícios e serviços
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Desenvolvendo 
Pessoas
Como desenvolver as 
pessoas:
Treinamento e 
desenvolvimento
Programas de mudanças e 
transformações
Programas de comunicação
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Mantendo Pessoas
Como manter as pessoas:
Políticas
Higiene, segurança, medicina 
e qualidade de vida
Relações com os sindicatos
Programas de comunicação
1- INTRODUÇÃO
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Gestão de 
Pessoas
Monitorando Pessoas
Como saber o que fazem e 
quem são as pessoas:
Sistema de informação 
gerencial
Banco de dados
1- INTRODUÇÃO
Objetivo da Administração de Cargos e Salários 
(ACS):
Auxiliar a organização a remunerar o pessoal de 
forma adequada, com justiça interna e 
competitividade externa.
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1- INTRODUÇÃO
As principais atividades desempenhadas pela ACS:
- Identificação, levantamento, descrição, análise e
titulação dos cargos;
- Hierarquização dos cargos em classes ou em
níveis, mediante algum processo de avaliação;
- Levantamento dos salários, benefícios e políticas
de remuneração praticadas pelo mercado; análise
e comparação com a situação da organização;
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1- INTRODUÇÃO
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As principais atividades desempenhadas pela 
ACS:
- Estabelecimento e atualização das faixas salariais 
e outros parâmetros de remuneração;
- Desenvolvimento, implementação, 
operacionalização e controle da política salarial 
da organização;
- Preparação e operacionalização de 
procedimentos de administraçãoe controle da 
movimentação salarial;
1- INTRODUÇÃO
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As principais atividades desempenhadas pela 
ACS:
- Participação nas negociações com sindicatos, 
direta ou indiretamente subsidiando com 
informações;
- Interpretação, estudos e aplicação da política 
nacional de salários e de acordos coletivos;
- Análise e parecer para solicitações de 
aumentos salariais e promoções;
1- INTRODUÇÃO
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As principais atividades desempenhadas pela 
ACS:
- Participação em estudos de problemas de 
contratação e evasão de mão-de-obra;
- Controle do custo de pessoal e estatística de 
movimentações salariais.
1- INTRODUÇÃO
Objetivos e resultados esperados da ACS:
- Desenvolver, atualizar e operacionalizar uma
política salarial consoante com a política e planos
do RH da organização;
- Assessorar eficazmente as chefias em geral,
buscando em parceria solucionar os problemas
com o pessoal;
- Analisar e identificar a real natureza dos
problemas com pessoal para não usar
indevidamente a solução salarial;
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1- INTRODUÇÃO
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Objetivos e resultados esperados da ACS:
- Desenvolver ou buscar no mercado metodologias
que garantam a justiça interna na valorização dos
cargos, e implementá-las de forma que as chefias
as entendam e as assumam;
- Buscar informações confiáveis sobre o mercado,
analisá-las e interpretá-las de forma tecnicamente
corretas;
1- INTRODUÇÃO
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Objetivos e resultados esperados da ACS:
- Fazer com que as chefias conheçam,
compreendam, assumam e pratiquem o sistema
de remuneração e a política salarial;
- Conhecer as técnicas e manter-se atualizado em
relação às metodologias mais apropriadas à
organização;
- Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o
sistema de remuneração da organização;
- Interpretar corretamente as leis, políticas e
normas salariais oficiais e convenções coletivas.
1- INTRODUÇÃO
A legislação trabalhista em cargos e salários:
Constituição Federal:
Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além 
de outros que visem à melhoria de sua condição social:
V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do 
trabalho;
XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da 
remuneração, e, excepcionalmente,
participação na gestão da empresa, conforme definido em lei;
XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de 
trabalho.
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1- INTRODUÇÃO
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Consolidação das leis do trabalho (CLT):
Art. 461 - Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,
prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá
igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. (Redação
dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952).
§ 1º - Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for
feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre
pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois)
anos. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
§ 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o
empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese
em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e
merecimento. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
1- INTRODUÇÃO
SÚMULA 202 –
Na equiparação de salário, em caso de trabalho
igual, toma-se em conta o tempo de serviço na
função, e não no emprego.
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1- INTRODUÇÃO
O que é cargo?
“A forma tradicional e formal das organizações
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às
pessoas... “
PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas 
metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
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1- INTRODUÇÃO
Considerações sobre o cargo:
Identidade/condicionamento social- As pessoas se 
apresentam ou são apresentadas pelo cargo que 
ocupam;
O sistema tradicional de remuneração centraliza tudo 
no cargo: parte da definição do cargo (razão de ser, o 
alcance do cargo, responsabilidade, autoridade...) a 
definição do perfil do ocupante.
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1- INTRODUÇÃO
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Um cargo é formalizado através de uma descrição. Nela
devem estar contidos:
A titulação apropriada do cargo, que reflita a natureza e
dê a sua real importância (alcance), valorizando o seu
ocupante;
O objetivo, atribuições e responsabilidades dos seus
ocupantes;
Os requisitos, tais como escolaridade, experiência,
conhecimentos especializados, idiomas...
A tendência da polivalência e da remuneração por
competências.
1- INTRODUÇÃO
O que é salário?
É uma troca entre empregado e empregador,
onde o empregado dispõe de sua mão-de- obra
para receber em troca uma recompensa.
“Salarium argentum”: Pagamento em sal, forma
primária de pagamento oferecida aos soldados
romanos.
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1- INTRODUÇÃO
As múltiplas facetas sobre salários:
Para o empregado significa retribuição, sustento, padrão de
vida, reconhecimento;
Para a organização representa custo sobre a operação e fator
influenciador do clima organizacional e da produtividade;
Em economias instáveis os salários estão sempre sob ameaça.
Em economias estáveis, pelo fato de faltar a mão de obra
qualificada e sobrar a qualificada, têm-se menor diferença
entre os salários mais baixos e os mais altos.
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1- INTRODUÇÃO
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Fatores Higiênicos vs Fatores Motivacionais de Herzberg
O salário é entendido como fator higiênico, sendo que 
tratado corretamente não gera motivação, mas qualquer 
incoerência, mesmo aparente, causa desmotivação.
1- INTRODUÇÃO
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Hierarquia das necessidades de Maslow
1- INTRODUÇÃO
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Hierarquia das necessidades de Maslow
1- INTRODUÇÃO
Salário Absoluto:
O valor absoluto do salário é aquele que está
ligado à capacidade de compra e de fazer
reservas futuras pelo empregado;
Salário relativo:
O valor relativo do salário é aquele que está
ligado à compatibilidade do trabalho que
executamos.
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1- INTRODUÇÃO
O cargo, o colaborador e o salário:
- O salário se origina do valor do cargo,
considerando as eventuais variações das
qualificações requeridas e da performance do
ocupante.
- O valor do cargo é definido basicamente pelos
requisitos, que por sua vez são determinados
pelas responsabilidades e complexidades;
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1- INTRODUÇÃO:
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O cargo, o colaborador e o salário:
- O salário correto de um cargo deve
corresponder aos requisitos exigidos e o
ocupante do cargo deve fazer jus a ele:
Cargo Colaborador Salário
1- INTRODUÇÃO
Cada cargo deve corresponder um valor salarial
equilibrado com as suas exigências ou requisitos.
A partir desse valor deve ser estabelecida uma
faixa de valores com uma tolerância para cima
ou para baixo, ou seja uma estrutura salarial:
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1- INTRODUÇÃO
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1- INTRODUÇÃO
Sistema de administração de Cargos e Salários:
Administrar ou gerir um recurso é fazer com que
seja eficaz, cumpra a sua finalidade, seja dispendido
na dose certa, no momento certo e de forma a
propiciar o resultado desejado.Gerir salários significa fazer com que este recurso
seja justo internamente, competitivo externamente e
compatível com as condições econômicas da
organização.
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1- INTRODUÇÃO
Situações de desequilíbrio na gestão de cargos e 
salários:
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H
Homem Cargo Salário
C
S
H C
S
H
C
S
H
C
S
H
C S
H
C S
H
C
S
H
C
S
H
C
S
H
C
S
H
C
S
H
C
S
1- INTRODUÇÃO
Elementos dos Sistema de Administração de Cargos 
e Salários:
- Informação sobre os cargos:
Sob a forma de descrição de cargo ou outra, para 
permitira hierarquização dos cargos, enquadrar os 
empregados, atribuir salários e outros fins;
- Cargos hierarquizados:
Os cargos ordenados em classes ou níveis, mediante 
avaliação ou outra forma, para possibilitar a fixação 
de seu valor salarial, benefícios e outros;
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1- INTRODUÇÃO
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Elementos dos Sistema de Administração de 
Cargos e Salários:
- Informações do mercado:
Coleta sistemática ou não, de informações sobre 
os salários e benefícios praticados pelo mercado 
para poder se situar e definir os salários;
- Política salarial interna:
Diretrizes, normas e critérios formais sobre a 
atribuição de cargos e salários aos empregados;
1- INTRODUÇÃO
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Elementos dos Sistema de Administração de
Cargos e Salários:
- Estrutura Salarial:
- Conjunto de valores salariais correspondentes
à estrutura de cargos, válidos para
contratação, promoção e progressões.
REVISÃO DA MATÉRIA
1- Defina cargo e defina salário.
2- Qual é o objetivo da Administração de Cargos 
e Salários (ACS)?
3- Cite pelo menos 5 das principais atividades 
desempenhadas pela ACS.
4- Quais são os elementos que compõem o 
sistema de administração de cargos e salários?
5- O que é uma estrutura salarial?
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INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE CARGOS
Nesta etapa da implantação de um Plano de Cargos e
Salários é que: analisa as FUNÇÕES e os CARGOS.
Estruturando-os com coerência interna e externa.
FUNÇÃO: o agregado de tarefas atribuídas a cada
indivíduo na organização.
CARGO: é o agregado de funções, substancialmente
idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e
especificações exigidas.
Fonte da Tabela: Catho
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INTRODUÇÃO À ANALISE DE CARGOS
Duas etapas são NECESSÁRIAS na fase de 
ANALISE DE CARGOS:
1) Coleta de dados
2) Descrição e Especificação de Cargos
Fonte da Tabela: Catho
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INTRODUÇÃO À ANALISE DE CARGOS
Cargos:
- Junção das funções de mesma natureza e
especificação para formação dos cargos;
- Redação da descrição dos cargos;
- Redação da especificação dos cargos;
- Classificação dos Cargos conforme grupos
ocupacionais da organização;
- Catálogo de Cargos.
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INTRODUÇÃO À ANÁLSE DE CARGO
Análise de cargo
É o estudo que se faz para coligir informações sobre as 
tarefas componentes do cargo e as especificações 
exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição 
e a especificação do cargo.
Descrição de cargo
É o relato das tarefas descritas de forma organizada, 
permitindo ao leitor a compreensão das atividades 
narradas.
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INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE CARGOS
Especificação de cargo
É o relato dos requisitos, responsabilidades e 
incômodos impostos aos ocupantes do cargo.
Grupo ocupacional
É o conjunto de cargos que se assemelham 
quanto à natureza do trabalho.
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ANÁLISE DE CARGOS
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ANÁLISE DE CARGO
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DESCRIÇÃO DE CARGO
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Denominação do Cargo:
Deve refletir a essência do cargo, sua atividade 
ou missão principal.
Os títulos devem ser os mais sucintos possíveis e 
ao mesmo tempo obedecera um padrão 
existente na organização.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Denominação do Cargo X Denominação da Função
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Denominação oficial do cargo Denominação da Função
(ocupações agrupadas)
“Auxiliar administrativo” “Auxiliar Administrativo de Pessoal”
“Auxiliar de Compras”
“Auxiliar de Tesouraria”
Quando se trata de englobarmos mais de uma
denominação sob o mesmo título.
A primeira denominação fica sendo a denominação
padrão para efeito dos registros e a segunda a
denominação específica para os enquadramentos
salariais.
CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Código do Cargo:
Trata-se da identificação numérica ou alfa numérica do
cargo. É muito útil para evitar confusão de descrições e,
sobretudo, para o sistema de informações.
A composição do código irá facilitar a localização de
informações que são usadas com frequência.
Assim podemos ter no código a categoria do cargo
(operacional, administrativo, técnico ou de chefia), a classe
de ordenamento dos cargos para fins salariais e um
algarismo sequencial já que na mesma classe de um
ordenamento pode haver mais de um cargo.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Localização Departamental:
Trata-se da identificação da área, setor, unidade 
geográfica, etc; onde está locado o cargo.
Exemplo:
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Posição na estrutura:
Indica a quem o cargo em questão se reporta na 
estrutura da organização, quais os cargos 
subordinados e quais os colaterais (que se reportam 
à mesma posição).
Exemplo:
Cargo: Supervisor de Contabilidade
Superior imediato: Gerente Administrativo Financeiro
Cargos colaterais: Supervisor de Custos, Supervisor Financeiro
Subordinados: Analista Contábil (1), Auxiliar Contábil (2) e Auxiliar 
Administrativo (1).
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Objetivo, Sumário ou Conceituação do cargo:
Consiste num breve enunciado sobre o âmbito de
atuação do cargo ou sobre sua principal missão na
organização.
Deve ser a síntese da síntese. Geralmente começa
com um verbo e sempre dispensa dizer “o como se
faz”.
Deve esclarecer sobre o âmbito da atuação do
cargo, especificando os assuntos para se facilitar o
entendimento da tarefa.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Escopo ou Áreas de Responsabilidade:
É a aplicado a cargos de chefia e trata da 
especificação dos principais assuntos de que 
trata o cargo.
É a explicitação da abrangência de atividades da 
área pela qual o cargo é responsável.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Funções principais:
Deve conter o que é próprio, específico e 
essencial ao cargo;
Deve-se dizer o máximo com o mínimo de 
palavras;
Deve-se iniciar dizendo o que faz, começando 
com um verbo de ação;
Se necessária clareza especificar o como se faz
e o para que se faz.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Funções principais:
Em geral as tarefas são descritas pela ordem de
importância. Em caso de designar um processo
devem ser descritas pela ordem das etapas;
A descrição das funções nunca esgota todos os tipos
de trabalho que competem o cargo, portanto pode-
se encerrar essa parte com uma descrição padrão
do tipo “executa outros trabalhoscorrelatos,
conforme as necessidades da área ou função”.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Exemplo:
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Funções do Titular:
Esta parte equivale às funções vistas antes, mas
aplica-se aos cargos de chefia.
Trata-se da descrição dos trabalhos que o
ocupante executa pessoalmente, além de
comandar as atividades delegadas aos
subordinados, as quais devem aparecer no
escopo “áreas de atividades’.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Relacionamentos Interpessoais:
É a explicitação dos contatos mantidos pelo 
ocupante do cargo, interna e externamente, e as 
eventuais necessidades de negociações e ações 
junto à comunidade e grupos de interesse da 
organização.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Dimensões:
Aqui são especificados os números do cargo:
número de subordinados diretos, indiretos e
total, folha de pagamento subordinada,
faturamento, orçamento etc, pelas quais o cargo
responde.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Requisitos:
Neste tópico devem ser especificadas as
qualificações requeridas pelo cargo.
Escolaridade básica: deve-se dizer o nível de
instrução formal requerido (1º grau, 2º grau,
universitário)
Formação complementar: especificar os cursos
extras exigidos quando a escolaridade básica não
basta para fornecer os conhecimentos demandados
pelo cargo.
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Exemplo:
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Experiência: Especifica-se o tempo acumulado
total de atuação na especialidade para que o
ocupante do posto esteja minimamente apto
para desempenhar o seu papel.
Responsabilidades: A responsabilidade pela
guarda, manuseio, danos etc, de origem material,
prejuízos em geral, transtornos, possibilidade de
causar danos à imagem da organização e outros,
a que o ocupante do cargo está sujeito.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Complexidades: Descreve-se os maiores desafios
e obstáculos a serem vencidos para chegar aos
resultados.
Liberdade de ação: As decisões que o ocupante
pode tomar, o que ele deve submeter a outros e
as normas, política e regulamentos e outros
parâmetros que regem a sua função. Diz respeito
ao grau de autonomia que o cargo tem.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Condições de trabalho: Neste tópico devem estar
descritas as condições do ambiente, os riscos de
acidentes e os desgastes físicos a que o cargo
expõe o ocupante.
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CONTEÚDO DA DESCRIÇÃO DE CARGO
Exemplo:
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DESCRITIVOS DE POSTOS
ANALISTA DE RH III - R&S
Assistente Administrativo 
Descritivo de Posto Horista
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ELABORANDO BOAS DESCRIÇÕES:
1- Procurar descrever de maneira simples, sem
formalismo exagerado e sobretudo sem enfeitar;
2- Usar terminologia apropriada ao nível do cargo.
Palavras pomposas em cargos simples pode levar a
uma visão distorcida do cargo;
3- Suprimir toda expressão vaga: só ocupa espaço e
não contribui;
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
81
ELABORANDO BOAS DESCRIÇÕES:
4- Dizer o necessário e não mais que o necessário.
Tudo que puder ser eliminado sem prejudicar a
clareza deve ser retirado sem hesitação;
5- A descrição deve dar a impressão de algo
completo e concluído. Tudo que é importante para
cargo deve constar;
6- A descrição deve ser simples e circunstanciada
para ser entendida por pessoas não familiarizadas
com o cargo;
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
82
ELABORANDO BOAS DESCRIÇÕES:
7- Siglas, termos técnicos e termos estrangeiros
devem ser evitados a menos que sejam de
domínio público;
8- O cargo deve ser visto como um fato
organizacional e independente do seu ocupante.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
83
LEVANTAMENTO DE CARGOS
O levantamento de cargos é fundamental para se 
elaborar uma boa descrição.
Métodos de levantamento de cargos:
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
84
Métodos
Cargos 
Operacionais
Cargos 
Administrativos
Cargos de 
Chefia
Observação X
Questionário X X
Entrevista X X X
LEVANTAMENTO DE CARGOS
Método da observação:
Consiste em acompanhar a execução dos
trabalhos. Se aplica a trabalhos fixos, repetitivos
e de fácil compreensão.
Deve ser complementado com perguntas. Essa
forma de observação combinada com perguntas
é a mais usada para cargos operacionais
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
85
LEVANTAMENTO DE CARGOS
Método do questionário:
Solicitar aos participantes que respondam por
escrito suas atividades, especificando os requisitos,
características, condições de trabalho, etc.
Depende da habilidade das pessoas em darem
informações por escritos. Devem ser mais aplicados
quando o Analista de CS não pode estar analisando
o cargo presencialmente e deve ser complementado
por uma entrevista às chefias imediatas.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
86
LEVANTAMENTO DE CARGOS
Método da entrevista:
Á a forma mais completa e mais usada, apesar de
ser demorada e despertar mais especulação sobre
os resultados e objetivos.
A entrevista é feita usualmente com o próprio
ocupante do cargo, mas pode ser feita também pelo
responsável pelo serviço, obtendo respostas mais
objetivas. A entrevista com o próprio ocupante
permite corrigir alterações no posto que a chefia
desconhece.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
87
LEVANTAMENTO DE CARGOS
Algumas recomendações para uma boa
entrevista:
- Preparar um roteiro para seguir durante a
entrevista;
- Contatar com a chefia da área e explicar o
motivo da entrevista e pedir a indicação do
ocupante mais capacitado para explicar a
função;
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
88
LEVANTAMENTO DE CARGOS
- Fazer a entrevista no local de trabalho do
entrevistado para que ele fique mais à vontade;
- Inicie a conversa mais informalmente fazendo com
que o ocupante se sinta bem. Lembre-se que para o
entrevistado este é um momento especial;
- Deixe bem claro o motivo da entrevista sem
despertar expectativas de melhorias salariais ou
promoções;
- Seja bom ouvinte. Fale pouco e ouça muito.
Demonstre energia e entusiasmo.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
89
LEVANTAMENTO DE CARGOS
- Faça perguntas compreensíveis ao entrevistado,
reformule e repita a pergunta se necessário. É
importante que fique claro que você está estudando
o cargo e não o avaliando;
- Cuidado para que a pergunta não direcione a
resposta: “este trabalho é muito complexo, não é?”
- Peça para dizer como faz e porquê faz cada
trabalho;
- Identifique até que ponto o entrevistado elabora o
trabalho: “distinguir entre fazer estatística de
compilar dados”.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
90
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Conceitos:
- O processo de avaliação de cargos, está vinculado
à necessidade de se estabelecerem critérios que
permitam que estes sejam hierarquizados ou
organizados segundo a sua importância,
observando-se alguns fatores tais como:
escolaridade, experiência exigida e complexidade
das funções.
- Marcelino Tadeu de Assis.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
91
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Conceitos:
É a determinação da importância de cada cargo 
que gera um ordenamento ou hierarquização dos 
mesmos, associada à uma tabela de salários.
Este ordenamento em classes é necessário para 
se determinar o nível de remuneração de cada 
cargo. A cada classe corresponderá umnível ou 
uma faixa salarial.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
92
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Data da aplicação: 01/06/2004
Aumento 
em 
relação à 
tabela 
anterior = 5,00%
Coeficient
es
Salários X V U T S R Q P O N M L K J I H
500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515
Máximo 855,00 1.035,00 1.252,00 1.515,00 1.833,00 2.218,00 2.684,00 3.248,00 3.930,00 4.755,00 5.754,00 6.962,00 8.424,00 10.193,00 12.334,00 14.924,00
Médio 684,00 828,00 1.002,00 1.212,00 1.467,00 1.775,00 2.147,00 2.598,00 3.144,00 3.804,00 4.603,00 5.570,00 6.739,00 8.155,00 9.867,00 11.939,00
Mínimo 652,00 662,00 751,00 909,00 1.100,00 1.331,00 1.611,00 1.949,00 2.358,00 2.853,00 3.452,00 4.177,00 5.054,00 6.116,00 7.400,00 8.954,00
VALORES PARA O GRÁFICO 
MÍNIMO 652,00 662,00 751,00 909,00 1.100,00 1.331,00 1.611,00 1.949,00 2.358,00 2.853,00 3.452,00 4.177,00 5.054,00 6.116,00 7.400,00 8.954,00
MÉDIO-MÍNIMO 32,00 166,00 251,00 303,00 367,00 444,00 536,00 649,00 786,00 951,00 1.151,00 1.393,00 1.685,00 2.039,00 2.467,00 2.985,00
MÁXIMO-MÉDIO 171,00 207,00 250,00 303,00 366,00 443,00 537,00 650,00 786,00 951,00 1.151,00 1.392,00 1.685,00 2.038,00 2.467,00 2.985,00
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
93
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515
X V U T S R Q P O N M L K J I H
re
a
is
M
il
h
a
re
s
COEFICIENTES
CURVAS SALARIAIS
Salários X V U T S R Q P O N M L K J I H
500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515
Máximo 855,00 1.035,00 1.252,00 1.515,00 1.833,00 2.218,00 2.684,00 3.248,00 3.930,00 4.755,00 5.754,00 6.962,00 8.424,00 10.193,00 12.334,00 14.924,00
Médio 684,00 828,00 1.002,00 1.212,00 1.467,00 1.775,00 2.147,00 2.598,00 3.144,00 3.804,00 4.603,00 5.570,00 6.739,00 8.155,00 9.867,00 11.939,00
Mínimo 652,00 662,00 751,00 909,00 1.100,00 1.331,00 1.611,00 1.949,00 2.358,00 2.853,00 3.452,00 4.177,00 5.054,00 6.116,00 7.400,00 8.954,00
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
94
Os métodos conhecidos de avaliação de cargos
se dividem em GLOBAIS, ANALÍTICOS e
SISTÊMICOS.
Os métodos globais: são assim chamados por
enfocarem os cargos de forma total e não em
cada aspecto isoladamente;
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
Os métodos analíticos: avaliam os cargos sob diferentes
aspectos chamados fatores (escolaridade, experiência,
responsabilidade, etc), para depois apurar o seu valor
global. Faz portanto uma avaliação analítica.
Os métodos sistêmicos: recebem esse nome por usarem
fatores de entrada (requisitos), de aplicação
(responsabilidade, complexidade, e de saída (resultados
produzidos pelo cargo), dentro do conceito de sistema,
ou seja, entrada processamento e saída.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
95
ESCALONAMENTO
1- Escalonamento:
Consiste em colocar os cargos nas classes 1 a
10, 15 ou 20, etc., segundo a sua importância,
tendo como base a descrição, levando em conta
suas complexidades, responsabilidades,
requisitos e outros aspectos, mas tendo em vista
o global do cargo e não cada aspecto desse
isoladamente.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
96
ESCALONAMENTO
O escalonamento pode ser feito registrando-se os
cargos numa tabela em ordem de importância,
tendo os respectivos descritivos de cargos em
mãos.
Supondo-se que o escalonamento é feito por um
comitê cada membro faz o seu escalonamento
individual, mediante instruções claras sobre a
metodologia, e em seguida discutem até
consensarem um escalonamento único.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
97
ESCALONAMENTO
Este é um método rápido, porém bastante impreciso,
pois aumenta a subjetividade quando se passa da
consideração dos aspectos que determinam os valores
dos cargos para se tentar a definição desse valor de
maneira direta.
Não determina de forma precisa a distância correta
entre os cargos. Exemplo: Comprador e Analistas de
Sistemas.
É recomendado para organizações menos complexas
em termos de números de empregados e cargos.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
98
ESCALONAMENTO A PARTIR DO MERCADO
2- Escalonamento a partir do mercado:
Consiste em hierarquizar os cargos segundo os
salários médios de mercado, ajustar a posição
dos cargos a partir da realidade específica da
organização e inserir os demais cargos não
pesquisados no escalonamento por comparação.
Este trabalho também deve ser feito através de
um comitê e sempre com base nos descritivos
dos cargos.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
99
ESCALONAMENTO A PARTIR DO MERCADO
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
100
Cargo
Salário médio 
de mercado
Copeira 200,00
Digitador 391,23
Almoxarife 426,32
Auxiliar de Pessoal 688,60
Auxiliar de Contabilidade 719,82
Caixa 901,75
Desenhista Projetista 1.045,61 
Comprador 1.147,37
Analista de Cargos 1.484,21
Analista de Sistemas 1.852,63
ESCALONAMENTO A PARTIR DO MERCADO
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
101
Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário Classe
1 180,75 200,00 221,30 Copeira 200,00 1
2 221,31 244,86 270,93 2
3 270,94 299,78 331,70 3
4 331,71 367,02 406,10 Digitador 391,23 4
5 406,11 449,34 497,19 Almoxarife 426,32 5
6 497,20 550,13 608,71 6
7 608,72 673,52 745,24 Auxiliar de Pessoal 688,60 7
Auxiliar de Contabilidade 719,82 7
8 745,25 824,59 912,40 Caixa 901,75 8
9 912,41 1.009,55 1.117,04 Desenhista Projetista 1.045,61 9
10 1.117,05 1.235,99 1.367,60 Comprador 1.147,37 10
11 1.367,61 1.513,22 1.674,35 Analista de Cargos 1.484,21 11
12 1.674,36 1.852,63 2.049,90 Analista de Sistemas 1.852,63 12
ESCALONAMENTO A PARTIR DO MERCADO
Construção dos intervalos de valores:
A- Cálculo do ponto médio:
Progressão geométrica com a1= 200,00 na= 1.852,63 
e n=12: razão q= 1,224298
a1= 200
a2= 200 x 1,224298= 244,86
a3= 244,86 x 1,224298= 299,78 etc.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
102
ESCALONAMENTO A PARTIR DO MERCADO
B- Cálculo dos Máximos:
Classe 1: máximo = médio x raiz quadrada de q
200,00 x 1, 224298 = 221,30
Demais classes: máximo da classe anterior x razão q 
inteira classe 2 = 221,30 x q = 270,93
C- Cálculo dos Mínimos:
Classe 1: mínimo = médio dividido pela raiz 
quadrada de q:
= 200,00/1,10648 = 180,75
Demais classes: máximo da classe anterior + 0,01
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
103
ESCALONAMENTO A PARTIR DO MERCADO
Se as condições específicas da empresa mostram que o
Caixa deveria ficar junto com o Auxiliar de Contabilidade,
o comitê pode mudá-lo da classe 8 para a classe 7.
Os cargos considerados são aqueles que foram
pesquisados no mercado. Os demais serão inclusos nas
classes de 1 a 12 pelo comitê com base na descrição
de cargos.
Usamos neste exemplo arbitrariamente o número de 12
classes, porém veremos nos próximos capítulos como
calcular o número correto de classes.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
104
GRAUS PRÉ-DETERMINADOS
Consiste no enquadramento dos cargos em
graus previamente caracterizados em termos de
qualificação, complexidade, responsabilidade
etc, e depois em classes.
Exemplo para cargos operacionais:
Grau 1: ocupações não-qualificadas, 
caracterizadas por trabalhos dos mais simples e 
totalmente orientados;
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
105
GRAUS PRÉ-DETERMINADOS
Grau 2: Ocupações semiqualificadas, que envolvem
trabalhos simples, de pouca iniciativa e de
responsabilidade bastante restrita;
Grau 3: Ocupações qualificadas, que envolvem
trabalhos de alguma complexidade, exigindo alguma
iniciativa e autonomia; têm alguma responsabilidade
sobre o patrimônio e produtos;
Grau 4: Ocupações semi-especializadas, que
envolvem trabalhosrelativamente complexos,
exigem boa dose de iniciativa e autonomia; têm
razoável responsabilidade por bens e produtos;
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
106
GRAUS PRÉ-DETERMINADOS
Grau 5: Ocupações especializadas, que envolvem
trabalhos complexos da categoria operacional,
muita iniciativa e autonomia e grande
responsabilidade por bens e produtos;
Cada grau recebe uma subgraduação, tipo (-)
abaixo do grau, (=) plenamente no grau e (+)
ligeiramente acima do grau. Com isso em 5 graus
temos 13 classes:
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
107
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5=
Copeira Digitador Almoxarife Aux. Pessoal Aux. Cont.
GRAUS PRÉ-DETERMINADOS
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
108
Nota-se no exemplo que não se usa 1- nem 5+;
Também neste método, a avaliação deve ser feita
por um comitê e com base nas descrições, onde
cada membro faz o seu enquadramento
individual dos cargos e depois todos discutem
até obterem uma avaliação única.
Atende bem às pequenas organizações.
GRADE DE COMPARAÇÃO
Consiste em comparar cada cargo com os
demais, levando em conta os requisitos,
complexidades, responsabilidades, etc. Exemplo
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
109
Copeira Digitador Aux. Pessoal Almoxarife
Copeira (-) (-) (-)
Digitador (+) (-) (=)
Aux. Pessoal (+) (+) (+)
Almoxarife (+) (=) (-)
GRADE DE COMPARAÇÃO
Em cada comparação o avaliador diz se considera o
primeiro cargo menor (-), igual (=) ou maior (+) que o
segundo, o terceiro o quarto, etc., sempre
considerando fatores como as complexidades,
responsabilidades; requisitos, etc.
Os sinais valem pesos tipo 1, 3 e 5. Depois que
todos os avaliadores fazem e consensam as suas
comparações, apura-se os pontos que cada cargo
obteve e determina-se a classe de cada um.
Método recomendado para pequenas organizações.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
110
GRADE DE COMPARAÇÃO
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
111
(-) (=) (+) Total
Copeira 3 x 1 0 x 3 0 x 5 3
Digitador 1 x 1 1 x 3 1 x 5 9
Aux. Pessoal 0 x 1 0 x 3 3 x 5 15
Almoxarife 1 x 1 1 x 3 1 x 5 9
Sinais
Cargos
Classes Faixas Cargos Pontos Classes
1 3 a 6 Copeira 3 1
Digitador 9 2
Almoxarife 9 2
3 10 a 12
4 13 a 15 Aux. Pessoal 15 4
2 7 a 9
MÉTODOS ANALÍTICOS - PONTOS
Neste método, os cargos são avaliados em
cada um de uma série de fatores como
escolaridade, experiência, complexidade, etc.,
previamente definidos e subdivididos em graus.
Estes graus definem os diferentes níveis de
intensidade de aplicação dos fatores e a eles
corresponde um certo número de pontos.
Após o enquadramento dos cargos nos fatores,
apura-se a avaliação global através da somatória
dos pontos.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
112
PONTOS
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
113
Grau Definição Pontos
A Cargos que exigem o 1º grau completo 20
B Cargos que exigem o 2º grau completo 40
C Cargos que exigem o 3º grau completo 60
D Cargos que exigem pós-graduação 80
Exemplo: Fator Escolaridade
Na avaliação, os membros do comitê fazem suas
avaliações e depois discutem as divergências em cada
fator até chegar a um consenso.
PONTOS
Este é o método mais empregado nas
organizações médias e grandes, devido à sua
grande precisão.
O fato de trabalhar com pontos permite
tratamentos técnicos e matemáticos bastante
refinados.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
114
COMPARAÇÃO DE FATORES
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
115
Exemplo:
Fatores Complexidade Esforço Visual Escolaridade Experiência Iniciativa
Pesos 20% 8% 30% 30% 12%
Salário médio de mercado 
(R$639,00) x peso
128,00 51,00 192,00 192,00 77,00
GRAUS
1 105,00 42,00 158,00 158,00 63,00
2 116,00 46,00 174,00 174,00 70,00
Mercado x Pesso 128,00 51,00 192,00 192,00 77,00
3 141,00 56,00 211,00 211,00 84,00
4 155,00 62,00 233,00 233,00 93,00
Componentes salariais
Este método é basicamente igual ao de pontos, com a diferença 
que os pontos são substituídos por valores monetários:
COMPARAÇÃO DE FATORES
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
116
Graus
Componentes 
salariais
Graus
Componentes 
salariais
Graus
Componentes 
salariais
Graus
Componentes 
salariais
Graus
Componentes 
salariais
Lubrificador 1 105,00 3 56,00 1 158,00 1 158,00 3 84,00 522,00 561,00
Operador 2 116,00 4 62,00 2 174,00 2 174,00 2 70,00 582,00 591,00
Soldador 4 155,00 1 42,00 3 211,00 3 211,00 1 63,00 684,00 682,00
Mecânico 3 141,00 2 46,00 4 233,00 4 233,00 4 93,00 768,00 746,00
Guindasteiro 2 116,00 3 56,00 2 174,00 2 174,00 2 70,00 576,00
MercadoCARGOS Total
Complexidade Esforço Visual Escolaridade Experiência Iniciativa
Cada fator tem uma escala de valores monetários de
forma que a soma dos valores determina a o salário do
cargo.
Bastante utilizado nos EUA, porém sem grande
aplicabilidade no Brasil.
MÉTODOS SISTÊMICOS
Outra forma de métodos expressos por pontos, os
chamados métodos sistêmicos são processos
desenvolvidos em “laboratórios” e são fornecidos às
organizações já prontos.
Os mais conhecidos são os métodos Hay e Hoyler:
O método Hay utiliza os fatores Know-how,
solução de problemas e Acontabilidade (impacto),
cada um subdividido em 2 ou 3 fatores.
O Método Hoyler utiliza os fatores habilitação,
aplicação, resultados e atuação, também
subdivididos em 2 subfatores.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
117
NÍVEL DE RESPONSABILIDADE DO POSTO
Resultados
Solução de 
Problemas
Know-How
Peso do 
Cargo+ + =
Técnico
Gerencial
Relações 
humanas
Autonomia
Complexidades
Abrangência
Resultados
Impactos
Metodologia HAY - Fatores de Avaliação
Know How Processo Mental Responsabilidade por resultados
Conhecimentos, experiências, 
habilidades para exercer o cargo
Utiliza-se do Know-How para
identificar e solucionar problemas
Mensuração do efeito de um cargo 
nos resultados finais.
1. Técnico: Conhecimentos e 
experiências necessárias para 
excercer o posto através da 
educação formal ou prática.
1. Autonomia: Liberdade para 
pensar. Como exerce o trabalho -
regras, métodos, procedimentos, 
políticas, estratégias, precedentes.
1. Abrangência de atuação: 
Extensão na qual um cargo decide as 
medidas e ações a serem tomadas 
para atingir os resultados esperados.
2. Gerencial: Capacidade para 
integrar e gerenciar atividades e 
funções. Está relacionado ao 
tamanho da função e ao 
perímetro de atuação.
2. Tipo de Raciocínio: desafio do 
pensamento. Complexidade das 
situações e problemas encontrados 
e do processo de raciocínio 
necessário para chegar as soluções .
2. Impacto: Define a natureza e o 
grau de influência do cargo nos 
resultados finais esperados, 
expressos numa Magnitude (área de 
impacto) direta ou indireta.
3. Relações Humanas: Habilidade 
necessária para comunicar e 
influenciar pessoas ou grupos, 
dentro e fora da organização.
3. Magnitude: É expressa em 
medidas quantitativas ($$$ anual) 
ou qualitativas (Serviços de suporte, 
analíticos, diagnósticos, consultivos.
NÍVEL DE CONHECIMENTO 
KNOW HOW -TÉCNICO
É a profundidade e o alcance dos conhecimentos requeridos para o exercício do cargo. Isto inclui
conhecimentos e experiências adquiridas tanto através da prática quanto através da educação
formal.
D- Chefe de Equipe (máquinas simples)
D Vendedor Técnico
Chefe de Setor (< 30 emp.)
D+
Algumas habilidades especializadas (em muitos casos
adquiridas através da prática) dando amplitude ou alcance
adicional a uma atividade funcional específica.
Chefe de Atelier (100 emp. sem manutenção)
Chefe de Armazém
Chefe Setor Produção (30 a 40 emp.)
E-
E Responsável de Pessoal Mensalista
Gerente Regional de VendasChefe de Atelier (100 a 400 emp. com manut.)
E+
Auto-suficiência em uma disciplina especializada que requer
a compreensão de teorias e princípios científicos, ou de
práticas e precedentes complexos, ou ambos.
Chefe de Fabricação (800 empregados)
Gerente Nacional de Vendas
Gerente de Pessoal Site
F-
F Diretor Industrial
Diretor de Vendas
Diretor Financeiro
F+
Proficiência obtida através de um amplo amadurecimento
profissional por um longo tempo de prática, ou uma forma
intensiva em um campo científico, ou ambos.
NÍVEL DE CONHECIMENTO 
KNOW HOW -GERENCIAL
É a habilidade requerida para executar, coordenar, integrar e/ou harmonizar as diversas funções
envolvidas em atividades de gestão. Esta habilidade pode ser exercida tanto de maneira
operacional quanto funcional, onde planejar, controlar, organizar são essenciais.
I-
I Analista de Treinamento
I+
Execução ou coordenação de atividades muito específicas
quanto ao seu objetivo e conteúdo, com conhecimentos de
atividades correlatas.
Chefe de Setor (30 empregados)
Chefe de Armazém (50 empregados)
Responsável de Pessoal Mensalista
II- Gerente Regional de Vendas
Chefe Atelier de 100 a 400 emp. com manut.)
II Gerente de Pessoal Site
Chefe de Fabricação
Gerente Nacional de Vendas
Gerente de Contabilidade
II+
Gerenciamento de maneira operacional ou funcional de
atividades que são relativamente homogêneas na sua
natureza e objetivos.
Diretor de Vendas
III- Diretor de Fábrica
Diretor Financeiro
III Diretor UOT
III+
Gerenciamento e/ou Direção operacional ou funcional de
atividades que são diferentes em sua natureza e objetivos.
Diretor Geral
NÍVEL DE CONHECIMENTO 
HABILIDADE EM RELAÇÕES HUMANAS
É a habilidade requerida por um cargo quanto ao inter-relacionamento com pessoas. 
1 Habilidades em requisitar e fornecer informações. Operador de Máquina Motorista 
2 Habilidades em compreender e ser compreendido são importantes para o cargo. 
Analista de Custos 
Engenheiro de Projetos 
Formador Técnico 
3 Habilidade para negociar com clientes e/ou fornecedores, ou de motivar pessoas e liderar 
pessoas são críticas para o exercício do cargo. 
Diretor Fábrica 
Diretor de Vendas 
Chefe de Fabricação ( 800 empregados) 
Responsável de Pessoal Mensalista 
Chefe de Setor (30 empregados) 
 
 
PROCESSO MENTAL
CONTEXTO DE RACIOCÍNIO
É o contexto que orienta ou circunscreve o raciocínio “É a liberdade para pensar”.
D-
D Chefe de Armazém (50 pessoas)
Chefe de Setor (30 empregados)
D+
Raciocínio dentro de padrões e procedimentos bastante
diversificados (supervisão eventual).
Chefe de Atelier (100 a 200 emp. com manut)
Chefe de Atelier (100 a 200 emp. sem manut)
E-
E Chefe de Fabricação ( 800 empregados)
Gerente de Pessoal Site
Chefe de Atelier (200 a 400 emp. com manut)
E+
Raciocinando dentro de políticas claramente definidas e
metas específicas (orientação imediata de seu superior, caso
seja necessário).
F-
F Diretor de RH
Diretor de Vendas
F+
Raciocínio dentro de políticas e princípios amplos e objetivos
específicos (orientações gerais).
PROCESSO MENTAL
TIPO DE RACIOCÍNIO
É a complexidade e intensidade do processo mental requerido para solucionar os problemas
inerentes ao exercício do cargo.
3- Chefe de Setor (30 a 40 empregados)
3 Chefe de Atelier (200 a 400 emp. com manut.)
Chefe de Atelier (100 a 200 emp. com manut.)
3+
Situações diferentes que requerem busca de soluções dentro
de um campo maior de conhecimentos já existentes.
Chefe de Fabricação (800 empregados)
Gerente de Pessoal Site
Responsável de Pessoal Mensalista
4-
4 Diretor Industrial
Diretor de Vendas
4+
Situações variáveis que requerem um raciocínio analítico,
interpretativo, avaliativo e/ou construtivo.
RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS
ABRANGÊNCIA DE ATUAÇÃO
Autonomia de ação delegada ao cargo quanto à tomada de decisões organizacionais de natureza
técnica, profissional ou gerencial.
D- Chefe de Setor (30 a 40 empregados)
D Chefe de Armazém (50 pessoas)
D+
Cargos sujeitos a práticas e procedimentos baseados em
antecedentes ou políticas bem definidas, e/ou supervisão
gerencial.
Gerente Nacional de Vendas
Chefe de Atelier (100 a 200 emp com manut.)
Responsável Pessoal Mensalista
E- Gerente de Contabilidade
Chefe de Atelier (200 a 400 emp com manut.)
E Chefe de Fabricação (800 empregados)
Gerente de SP Site
E+
Cargos sujeitos a práticas e procedimentos amplos baseados
em antecedentes ou políticas funcionais e/ou pela realização
de planos operacionais definidos, e/ou direção gerencial.
Diretor de Vendas
F- Diretor de Fábrica
Diretor de Financeiro
F Diretor UOT
F+
Cargos sujeitos a políticas e objetivos funcionais, e/ou pelo
alcance de metas estabelecidas para o negócio e empresa,
e/ou direção geral
Diretor Geral
RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS
IMPACTO E MAGNITUDE
Define o efeito produzido pelo cargo na
dimensão financeira produzida (vide quadro ao
lado).
Dimensão financeira anual sobre a qual o
cargo tenha alguma forma de participação.
C- 0- < R$ 58.000,00 
C 0 > R$ 58.000,00 e < R$ 87.000,00 
C+
Serviços de aconselhamento, apoio,
interpretação, ou assessoria
destinados a contribuir para que
outras pessoas atinjam objetivos
finais. Gerente de
Pessoal Site
0+ > R$ 87.000,00 e < R$ 350.000,00 
S- Responsável
Pessoal
Mensalista
1- > R$ 350.000,00 e < R$ 612.000,00 
S 1 > R$ 612.000,00 e < R$ 874.000,00 
S+
Participação direta, de forma
compartilhada com outras pessoas
(exceto subordinados e superiores),
dentro ou fora da unidade
organizacional, na obtenção de
resultados finais 1+ > R$ 874.000,00 e < R$ 3.496.000,00 
P- Chefe de
Fabricação (800
empregados)
2- > R$ 3.496.000,00 e < R$ 6.118.000,00 
P 2+ > R$ 6.118.000,00 e < R$ 8.740.000,00 
P+
Tem influência direta e determinante
nos resultados finais do cargo e/ou
da empresa
3- > R$ 8.740.000,00 e < R$ 34.960.000,00 
3 > R$ 34.960.000,00 e < R$ 61.180.000,00 
3+ > R$ 61.180.000,00 e < R$ 87.400.000,00 
Classificação – Método Hay
Resultados
Solução de 
Problemas
Know-How
Peso do Cargo
+
+
=
380
440
505
285
250
217
Banda 1
Banda 3
Banda 2
Banda 4
Banda 5
Banda 6
200
130
120
450
+
+
=
NÍVEL DE RESPONSABILIDADE DO POSTO
O QUE ESTUDAMOS ATÉ ESSA AULA:
Unidade 1: Introdução à Gestão de Cargos e Salários
Gestão de Cargos e Salários: objetivos; premissas de
equilíbrio interno e de equilíbrio externo; a relação
de Cargos e Salários com os demais subsistemas de
Recursos Humanos; conceitos básicos; aspectos
legais.
Principais etapas para a montagem da estrutura de
cargos e salários.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
132
O QUE ESTUDAMOS ATÉ ESSA AULA:
Unidade 2: Análise, Descrição e Avaliação de Cargos
Análise e Descrição de cargos de cargos: Análise de Cargos:
conceito; levantamento de funções; desenho dos cargos.
Descrição de cargos: conceito; métodos de coleta de dados;
descrição e especificação dos cargos.
Avaliação de cargos: conceito; importância; métodos de
avaliação; o método de avaliação por pontos.
Classificação de cargos: conceito; definição dos intervalos de
pontos das classes; ordenamento dos cargos.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
133
O QUE FALTA AINDA ESTUDARMOS
Unidade 3: Pesquisa Salarial
Pesquisa salarial: conceito; objetivos; 
metodologia; estatística aplicada à pesquisa; 
coleta e tratamento de dados; apresentação e 
análise dos resultados.
Tendências para a gestão de cargos e salários.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
134
O QUE FALTA AINDA ESTUDARMOS
Unidade 4: Estrutura Salarial
Estrutura salarial: conceito; definição das faixas 
salariais para cada classe; curva de referênciaou linha de tendência de mercado; 
Diretrizes salariais: manual de gestão de cargos 
e salários; salário de admissão; promoção; 
reclassificação de cargos; reajustes salariais.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
135
CONSTRUÇÃO DE UM INSTRUMENTO DE 
AVALIAÇÃO DE CARGOS
O método de avaliação por pontos: Elaboração do 
manual de avaliação;
1- Determinação das categorias;
2- Escolha dos fatores;
3- Teste dos fatores;
4- Graduação dos fatores;
5- Pontuação do manual
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
136
1- DETERMINAÇÃO DAS CATEGORIAS
- O primeiro passo é definirmos quais as
categorias de cargos que queremos trabalhar,
já que cada categoria tem características que
requerem a construção de um manual próprio,
devido à natureza dos trabalhos.
- Em geral se trabalha com três categorias:
Operacional, administrativo/técnico e chefia.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
137
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Fatores de avaliação são os aspectos do cargo que
interferem no seu valor relativo. É como se
avaliássemos um imóvel onde se leva em conta
aspectos como localização, tamanho, qualidade de
edificação, proximidade de recursos, etc.
A escolha dos fatores é uma etapa muito
importante, pois muito da precisão das avaliações
vai depender do conjunto de fatores utilizados
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
138
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Os fatores de avaliação mais comuns são:
- Escolaridade;
- Experiência;
- Complexidade;
- Responsabilidade;
- Relacionamento;
- Confidencialidade;
- Esforço mental; 
- Esforço visual e físico;
- Condições ambientais.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
139
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
As etapas da escolha dos fatores:
I - Amostra dos cargos: A primeira providência consiste em
selecionar os cargos-chave e elaborarmos suas descrições
com o máximo de informações possíveis.
Cargos-chave são os mais conhecidos, tidos como os mais
importantes numa organização, os mais populosos em
termos de ocupantes e críticos em relação ao mercado.
Essa amostragem deve conter cargos de todos os níveis,
desde os de remuneração mais baixa até os de
remuneração mais alta.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
140
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
I- Amostra dos cargos (cont.):
- Esses cargos são empregados na montagem e
nos testes do manual, na formação das
avaliações-guia do comitê e para os teste
estatísticos de pontuação.
- Eles devem ser os mesmos a serem utilizados
na pesquisa de mercado.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
141
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
II- Inventário dos fatores:
Consiste em levantar primeiramente um certo
número de fatores aplicáveis aos cargos-chave,
consultando literatura especializada, outros
manuais de cargos e salários, chefias, descrições
dos cargos e o próprio conhecimento do analista
que executa o trabalho.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
142
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Em seguida faz-se a conceituação dos fatores, 
definindo o seu significado exato, de modo a não 
deixar dúvidas sobre o que se quer avaliar em 
cada um dos fatores.
Exemplo: Fator Complexidade – Este fator avalia
a demanda de raciocínio e técnica para
desenvolver soluções para problemas e
situações impostos pelo cargo e conduzir o
trabalho a bom termo.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
143
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
III- Escolha dos fatores: Deve-se escolher no
máximo dez e no mínimo seis fatores.
- Quais os fatores que se aplicam à todos ou à
grande maioria dos cargos? Os fatores devem
ser capazes de diferenciar os cargos.
- Quais os fatores que se aplicam em variados
graus de intensidade? Os fatores que variam
minimamente de intensidade entre os cargos
não ajudam a diferenciá-los.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
144
2- ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
145
- Quais os fatores mais claros, que os
avaliadores vão entender facilmente seu
significado, sem gerar polêmicas?
- Quais os fatores que não estejam avaliando
aspectos já considerados em outros fatores.
Por exemplo Complexidade e Esforço Mental.
3- TESTE DOS FATORES
Para verificar se todos os fatores escolhidos devem
fazer parte do plano, eles devem ser testados.
Esse teste consiste em fazer uma primeira avaliação
dos cargos nesses fatores. Elaborando um
escalonamento de cargos-chave em cada fator, em
ordem crescente e utilizando as suas descrições.
Os fatores que permitirem realizar esse
escalonamento com relativa facilidade, sem gerar
muita dúvida, devem permanecer. Os fatores
problemáticos devem ser eliminados.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
146
3- TESTES DOS FATORES
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
147
Fatores Copeira Digitador Almoxarife
Aux. 
de 
Pessoal
Auxiliar de 
Contabilidade
Caixa
Desenhista 
 Projetista
Comprador
Analista 
 Cargos
Anl. de 
Sistemas
Escolaridade 8 8 4 4 1 4 1 3 1 1
Experiência 4 3 1 1 2 3 4 1 4 6
Complexidade 9 7 8 6 5 5 2 5 6 2
Responsabilidade 5 4 2 3 3 1 5 2 2 5
Relacionamento 3 9 3 5 7 7 9 6 5 7
Confidencialidade 7 5 5 2 4 2 8 4 3 4
Esforço mental 6 6 9 7 6 6 3 7 7 3
Esforço visual e 
físico
2 1 6 8 8 8 6 8 8 8
Condições 
ambientais
1 2 7 9 9 9 7 9 9 9
TESTE DOS FATORES
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
148
Cargos Escolaridade Experiência Complexidade Responsabilidade Relacionamento Confidencialidade
Esforço 
Mental
Esforço 
Visual e 
Físico
Condições 
Ambientais
Copeira 8 4 9 5 3 7 6 2 1
Digitador 8 3 7 4 9 5 6 1 2
Almoxarife 4 1 8 2 3 5 9 6 7
Auxiliar de 
Pessoal
4 1 6 3 5 2 7 8 9
Auxiliar de 
Contabilidade
1 2 5 3 7 4 6 8 9
Caixa 4 3 5 1 7 2 6 8 9
Desenhista 
Projetista
1 4 2 5 9 8 3 6 7
Comprador 3 1 5 2 6 4 7 8 9
Analista de 
Cargos
1 4 6 2 5 3 7 8 9
Analista de 
Sistemas
1 6 2 5 7 4 3 8 9
35 29 55 32 61 44 60 63 71
4- GRADUAÇÃO DOS FATORES
É a definição dos graus dentro de cada fator. Consiste em
conceituar os diferentes níveis de intensidade de aplicação do
fator. Exemplo: Complexidade
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
149
Grau Descrição do Grau
A - Elementar
Trabalhos simples, de assimilação imediata, exigindo 
mínima aplicação intelectual.
B- Rotineiro
Trabalhos de pequena complexidade, demandando 
aplicação intelectual absolutamente normal, 
apresentando razoável repetição no dia-a-dia.
C- Semicomplexo
Trabalhos que demandam aplicação intelectualpouco 
acima do normal, apresentando pouca repetição.
D- Complexo
Trabalhos que exigem uso do intelecto bastante 
acima do normal, demandando boa dose de 
raciocínio, apresentando mínima repetição.
E- Muito Complexo
Trabalhos altamente complexos, que exigem elevada 
dose de raciocínio, atuação independente e solução 
de problemas intrincados.
4- GRADUAÇÃO DOS FATORES
Para os fatores Escolaridade e Experiência a
graduação é mais simples de ser elaborada.
Basta verificar nos cargos-chave o mínimo e o
máximo exigido e fazer, por exemplo, uma escala
que pode ir da alfabetização à pós-graduação.
Para os fatores Complexidade, Responsabilidade
e outros a conceituação dos graus é bem mais
complexa.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
150
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL
Definidos os graus dos fatores é necessário
determinar o número de pontos correspondentes
a eles.
Duas informações são fundamentais: a avaliação
que o comitê de cargos fez para os cargos-chave
e os salários de mercado para esses mesmos
cargos.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
151
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL 
O primeiro passo consiste em definir os pesos 
numéricos dos fatores. Esses pesos são 
expressos emforma de percentual tal que a 
soma seja igual a 100.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
152
Escolaridade Experiência Complexidade Responsabilidade
30% 35% 15% 20%
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL
Essa valorização nos pesos decorre de maior ou
menor importância que o mercado dá a eles, na
medida em que cada fator contribui para a
definição do salário.
Se os cargos que exigem maior escolaridade
recebem os maiores salários é sinal de que o
mercado valoriza mais este fator.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
153
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL 
Como inicialmente não sabemos que pesos 
atribuir aos fatores, damos a eles pesos iguais:
Em seguida definimos os pontos dos graus:
- Os pesos dos fatores são usados como 
pontuação mínima de cada fator e multiplicando-
se este mínimo por uma constante (o nº 10 por 
exemplo), determinamos a pontuação máxima.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
154
Escolaridade Experiência Complexidade Responsabilidade
25% 25% 25% 25%
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL 
Conhecidos os pontos mínimo e máximo de cada 
fator, calcula-se os valores intermediários através de 
uma progressão geométrica: 
𝑞 = 𝑟𝑎𝑖𝑧 𝑛 − 1 𝑑𝑒 𝑎𝑛 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎1
Onde:
q= razão da progressão;
n= nº de graus;
an= pontuação máxima;
a1= pontuação mínima.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
155
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL 
Exemplo:
Escolaridade: Peso= 25%
Graus 
𝑞 = 𝑟𝑎𝑖𝑧 𝑛 − 1 𝑑𝑒 𝑎𝑛 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎1
q= razão da progressão;
n= nº de graus= 5
an= pontuação máxima= 250
a1= pontuação mínima= 25
q= 
5−1 250/25 = 
4
10 = 1,7783
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
156
A B C D E
25 250
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL 
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
157
Aplicando o valor de q= 1,7783
a1= 25
a2= 25 x 1,7783 = 44
a3= 44 x 1,7783 = 79
a4= 79 x 1,7783 = 141
a5= 141 x 1,7783 = 250
Graus A B C D E
25 44 79 141 250
5- PONTUAÇÃO DO MANUAL 
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
158
Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos
Copeira A 25 A 25 A 25 A 25 100
Digitador C 79 A 25 B 44 A 25 173
Almoxarife B 44 B 44 B 44 B 44 176
Auxiliar de Pessoal D 141 B 44 C 79 B 44 308
Auxiliar de 
Contabilidade
D 141 B 44 C 79 B 44 308
Caixa D 141 C 79 C 79 B 44 343
Desenhista 
Projetista
D 141 C 79 C 79 C 79 378
Comprador D 141 C 79 C 79 D 250 549
Analista de Cargos D 141 C 141 C 79 D 250 611
Analista de 
Sistemas
E 250 D 141 E 250 D 250 891
Cargos
Escolaridade Experiência Complexidade Responsabilidade Total 
Pontos
Apurando o total de pontos de cada cargo:
AULAS RESTANTES:
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
159
AV2
AV3
Feriado
ORDENAMENTO DE CARGOS
Conceito:
O ordenamento dos cargos em níveis ou classes
é uma das ferramentas que utilizamos para
atribuir e administrar os salários de forma
adequada.
O seu objetivo é agrupar cargos de pontuação
próxima em uma classe ou nível e estabelecer
um salário ou uma faixa salarial para cada
classe.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
160
- Todos os cargos agrupados em uma mesma
classe têm o mesmo tratamento salarial,
podendo ser um valor único ou uma faixa
salarial.
- As diferenças salariais dentro de uma mesma
classe ocorrerão em razão das diferenças entre
os ocupantes dos cargos: merecimento,
domínio, resultados, tempo na organização, ou
outros critérios.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
161
ORDENAMENTO DE CARGOS
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
162
ORDENAMENTO DE CARGOS
Para ordenar os cargos em classes precisamos 
definir as faixas de pontos das classe: Classe 1 
vai de 100 a120 pontos; classe 2 vai de 121 a 
144...
Devemos portanto, calcular os intervalos de 
pontos, como faremos com o exemplo a seguir:
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
163
ORDENAMENTO DE CARGOS
Cargos Pontos
Copeira 150
Digitador 180
Almoxarife 210
Auxiliar de Pessoal 235
Auxiliar de Contabilidade 250
Caixa 320
Desenhista Projetista 380
Comprador 510
Analista de Sistemas 600
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
164
ORDENAMENTO DE CARGOS
O cálculo dos intervalos de pontos é feito através
de uma progressão geométrica para ficar
coerente com a progressão usada para os pontos
dentro de cada fator de avaliação, como vimos
antes. O número de classes deve ser fixado
tecnicamente, mas para o presente exemplo
vamos fixá-lo em 8.
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
165
ORDENAMENTO DE CARGOS
q = raiz n-1 de an dividido por a1
Onde
q = razão da progressão
n = número de classes
an = maior pontuação
a1 = menor pontuação
No exemplo temos:
q = raiz 8-1 de 600 dividido por 150 ou
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
166
ORDENAMENTO DE CARGOS
𝑞 =
7
4 = 1,219
Note-se que a razão q = 1,219, significa que a 
amplitude de cada intervalo será 21,9%. Então:
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
167
ORDENAMENTO DE CARGOS
Classes Pontos Razão q
Pontos 
Médios
a1 150 150
a2 150 1,219 183
a3 183 1,219 223
a4 223 1,219 272
a5 272 1,219 332
a6 332 1,219 405
a7 405 1,219 494
a8 494 1,219 602
Os valores encontrados serão os pontos médios 
dos intervalos e devemos, a partir desses pontos 
médios, calcular o mínimo e máximo da classe 1, 
aplicando a raiz quadrada da razão q da PG no 
ponto médio inicial:
𝟏, 𝟐𝟏𝟗= 1,10409
Ponto médio inicial = 150
150/1,10409 = 136 = mínimo da classe 1
150x 1,10409 = 166 = máximo da classe 1
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
168
ORDENAMENTO DE CARGOS
ORDENAMENTO DE CARGOS
Classes Mínimo
Pontos 
Médios
Máximo
a1 136 150 166
a2 183
a3 223
a4 272
a5 332
a6 405
a7 494
a8 602
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
169
ORDENAMENTO DE CARGOS
Classes Mínimo
Pontos 
Médios
Máximo
a1 136 150 166
a2 167 183 202
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
170
ORDENAMENTO DE CARGOS
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
171
Classes Mínimo
Pontos 
Médios
Máximo
1 136 150 166
2 167 183 202
3 203 223 246
4 247 272 300
5 301 332 367
6 368 405 447
7 448 494 545
8 546 602 665
Intervalos de pontos para ordenamento de Cargos
ORDENAMENTO DE CARGOS
Ordenando os cargos nas classes pelos pontos:
out-17Prof. José Geraldo Corrêa
172
Mínimo
Pontos 
Médios
Máximo Cargos Pontos Classes
136 150 166 Copeira 150 1
167 183 202 Digitador 180 2
203 223 246 Almoxarife 210 3
247 272 300
Auxiliar de 
Pessoal 235 4
Auxiliar de 
Contabilidade 250 4
301 332 367 Caixa 320 5
368 405 447
Desenhista 
Projetista 380 6
448 494 545 Comprador 510 7
546 602 665
Analista de 
Sistemas 600 8
DETERMINANDO O NÚMERO DE CLASSES
Como dissemos antes o número de classes foi
fixada arbitrariamente em 8, mas numa situação
real há que se determinar o esse número de uma
maneira mais técnica.
A primeira coisa que devemos observar é que o
número de classes é condicionado pela amplitude
dos intervalos de pontos.
Se no exemplo tivéssemos trabalhado com cinco
classes, não teríamos a amplitude de 21,9% e sim
de 41,4%. Se ao contrário tivéssemos usado 15
classes a amplitude seria de 10,4%.
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173
DETERMINANDO O NÚMERO DE CLASSES
O princípio básico na determinação do número
de classes é que o intervalo não seja muito
grande a ponto de agrupar numa mesma classe
cargos com avaliações significativamente
diferentes. Contudo, o intervalo não deve ser tão
pequeno que, num limite extremo, tenhamos
tantas classes quanto pontuações. Uma
amplitude que tem se revelado boa é de 15%.
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174
DETERMINANDO O NÚMERO DE CLASSES
Se fixarmos previamente que o intervalo será de 15%, podemos determinar o número 
de classes com a fórmula de PG um pouco modificadapara achar o n (número de 
classes) ao invés do q.
𝒏 =
𝒍𝒐𝒈
𝒂𝒏
𝒂𝟏
𝒍𝒐𝒈𝒒
+ 𝟏
𝒏 =
𝒍𝒐𝒈
𝟔𝟎𝟎
𝟏𝟓𝟎
𝒍𝒐𝒈 𝟏,𝟏𝟓
+ 𝟏 𝒏 =
𝒍𝒐𝒈 𝟒
𝒍𝒐𝒈𝟏,𝟏𝟓
+ 𝟏
𝒏 =
𝟎,𝟔𝟎𝟐𝟎𝟔
𝟎,𝟎𝟔𝟎𝟔𝟗𝟕𝟖𝟒
+ 𝟏 = 10,9 11 classes
Nesse caso algumas classes ficariam vazias pois estamos trabalhando com apenas 9 
cargos. 
Como o nº de classes deu fracionado (10,9), devemos recalcular o valor de q para 
trabalharmos com 11 classes.
Q= raiz de 11-1 de 600 dividido por 150 ou q= 
10
4 = 1,1486984
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ESTRUTURA SALARIAL
Até aqui temos os cargos descritos, avaliados, e
ordenados em classes. Vamos às matrizes que
determinarão os valores a pagar.
Tecnicamente numa situação normal deveríamos
ter às mãos os resultados da pesquisa salarial,
assim como, a política salarial definida, com o
formato das faixas salariais e o posicionamento
da empresa no mercado.
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ESTRUTURA SALARIAL
A política salarial determina o formato da estrutura
salarial e os seus parâmetros, básicos, sendo
necessário calcular a estrutura, estabelecendo
padrões salariais para as diversas classes dos
cargos.
Cada classe corresponderá uma faixa salarial com
os degraus definidos pela política. As faixas deverão
ter valores intermediários (níveis, steps, ou
passos...) e cada um desses valores funcionarão
como padrões salariais, isto é nenhum salário
poderá ser pago fora desses padrões.
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ESTRUTURA SALARIAL
Algumas políticas combinam os níveis da faixa 
com alguns marcos do mercado: mínimo, 1º 
quartil, 2º quartil, 3º Quartil, 4º quartil e máximo.
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Mediana do 
mercado
1º Quartil
2º Quartil
4º Quartil
3º Quartil
Limite inferior
Limite superior
Salários baixos
Salários médios inferiores
Salários médios Superiores
CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
O primeiro elemento que precisamos para construir a
Estrutura é a curva ou a linha de tendência do mercado.
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Classes
Níveis Salariais
A B
C = Valores da 
Curva do 
Mercado
D E
1 244,87
2 288,45
3 339,80
4 400,28
5 471,53
6 555,47
7 654,34
8 770,82
9 908,02
10 1069,65
A curva do mercado
corresponde a uma série de
valores e corresponde à
espinha dorsal da estrutura.
Se a política da empresa
prevê que vai pagar na
média do mercado a curva
do mercado coincidirá com o
ponto médio das faixas
(classe C)
Política salarial 
mais agressiva
Política salarial 
mais 
conservadora
CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
Para complementarmos a tabela falta apenas 
definirmos o percentual entre os passos da 
faixas. Os percentuais mais praticados nas 
organizações variam entre 4 a 7%.
Os critérios para estabelece-los estão ligados à 
cultura da organização e às práticas do mercado.
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180
CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
Ao utilizarmos a curva do mercado para a construção da
tabela, assumimos como variação entre os valores das
classes ( de 244,87 – classe 1 – para 288,55 - classe 2 -,
por exemplo) o % determinado pelo cálculo da curva =
17,8%.
Recomendações:
A- Evite a sobreposição de faixas salariais para não encurtar o
horizonte salarial. Para tal, o maior valor de uma classe terá que
ser no máximo o menor valor da classe seguinte;
B- Se quisermos um número menor de níveis devemos aumentar
o percentual entre eles e se quisermos um número maior de
níveis, precisaremos reduzir o percentual entre eles.
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181
Tomando o percentual da curva de mercado que vamos 
trabalhar (17,8%) temos as seguintes possibilidades:
1,178
3
1,178
4
1,178
5
1,178
6
1,178
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CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
Nº de Níveis % entre Níveis
3 8,54%
4 5,61%
5 4,18%
6 3,33%
7 2,77%
Essas limitações deixam claro que somente será 
possível trabalhar com 5 níveis, por exemplo, 
com variação de 4% entre níveis, se aceitarmos a 
convivência entre níveis.
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183
CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
No presente exemplo vamos trabalhar com sobreposição 
mínima, fazendo coincidir 1E com 2ª classe por exemplo. 
Como o % entre níveis será de 4,1805% (raiz 4 de 
1,17800138).
Vejamos o exemplo:
Classe 1: 
Nível C = 244,87
nível B = 244,87 / 1,041805 = 235,04
nível A = 235,04 / 1,041805 = 225,61
nível D = 244,87 x 1,041805 = 255,10
nível E = 255,10 x 1,041805 = 265,77
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184
CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
Preenchendo o mesmo cálculo para as demais 
estruturas temos:
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185
CÁLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL
Classes
Níveis Salariais
A B
C = Valores da 
Curva do 
Mercado
D E
1 225,61 235,04 244,87 255,11 265,77 
2 265,76 276,88 288,45 300,51 313,07 
3 313,08 326,16 339,80 354,01 368,80 
4 368,80 384,22 400,28 417,01 434,45 
5 434,45 452,61 471,53 491,24 511,78 
6 511,79 533,18 555,47 578,69 602,88 
7 602,88 628,08 654,34 681,69 710,19 
8 710,20 739,89 770,82 803,04 836,62 
9 836,61 871,58 908,02 945,98 985,53 
10 985,53 1.026,73 1.069,65 1.114,37 1.160,95 
PESQUISA DE SALÁRIOS
A dificuldade de contratação ou retenção de
pessoas faz com que a organização levante
informações especificamente sobre um cargo ou um
grupo de cargos.
A forma usada para se ter informações do mercado
é a pesquisa salarial, que pode ser realizada pela
própria organização, encomendada a consultorias
ou obtida mediante a participação em pesquisas
realizadas por outras organizações.
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186
PESQUISA DE SALÁRIOS
A pesquisa salarial passo a passo:
- Seleção dos cargos a pesquisar;
- Seleção das organizações participantes;
- Contatos com as organizações para se fazer o convite;
- Preparação do caderno de coleta;
- Visitas às organizações;
- Análise dos dados coletados;
- Tabulação dos dados;
- Elaboração dos dados com resultados;
- Fornecimento dos resultados aos participantes.
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187
PESQUISA DE SALÁRIOS
1- Seleção dos cargos a pesquisar:
- Cargos de todos os níveis devem fazer parte da amostra,
desde os do primeiro patamar salarial até os de maior
remuneração;
- Cargos tidos como importantes na organização, por
serem típicos do ramo, serem críticos em termos de
concorrência no mercado ou grande número de
ocupantes;
- Cargos comuns no mercado, que poderão ser
encontrados nas organizações escolhidas, em condições
bastante comparáveis com os da organização
empreendedora da pesquisa.
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188
PESQUISA DE SALÁRIOS
2- Seleção das organizações participantes:
- Devem ser do mesmo ramo e de porte
semelhante ao da organização pesquisadora;
- Se a organização não tem similares na região,
então os cargos escolhidos devem se restringir
aqueles mais universais, das áreas mais
comuns a todo tipo de organização;
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PESQUISA DE SALÁRIOS
Quanto a localização das organizações, raio de 
alcance varia de acordo com a categoria dos 
cargos:
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Categorias Mercado 
Local
Mercado 
Regional
Grandes 
Centros
Cargos operacionais e administrativos de 
primeiro e segundo escalão.
X
Cargos de nível universitário e primeiro nível de 
chefia.
X X
Chefias de segundo nível em diante e 
gerências.
X X X
PESQUISA DE SALÁRIOS
3- Contatos com as organizações para se fazer o 
convite:
As pessoas contatadas habitualmente querem