6 Sigma Conceitos Básicos

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Introdução a Como funciona o Six Sigma 
Atualmente, a Motorola é uma das marcas de telecomunicações (em inglês) mais respeitadas 
do mundo, mas em 1986, a empresa teve que enfrentar alguns desafios sérios. Ela lutava para 
competir com as fábricas estrangeiras e o vice-presidente de vendas admitiu que a qualidade de 
seus produtos estava bem ruim. Então, o presidente Bob Galvin estabeleceu uma meta 
ambiciosa: atingir o décuplo de melhoria da qualidade dos produtos e atingir a satisfação do 
cliente em cinco anos. Mas como? O plano focava competitividade global, gerenciamento 
participativo e, o mais importante, melhoria severa da qualidade. 
 
Rob Melnychuk/Photodisc/Getty Images 
A Motorola revolucionou a melhoria da qualidade e de processos de negócios com o seu 
programa Six Sigma 
O engenheiro de qualidade da Motorola, Bill Smith, chamou o processo de melhoria de 
qualidade de Six Sigma. Era um nome atraente e os resultados eram ainda mais 
extraordinários. Em 1988, a Motorola ganhou o Malcolm Baldridge National Quality Award 
baseado nos resultados que obteve em apenas dois anos. Agora, mais de duas décadas depois, 
milhares de empresas usam o Six Sigma para otimizar os processos e aumentar a os lucros. 
 
De fato, uma indústria inteira cresceu ao redor do Six Sigma: a Motorola oferece treinamento 
extensivo na Motorola University, um exército de experts chamado Faixas Pretas viaja pelo 
mundo ajudando as organizações a instalarem e utilizarem o Six Sigma, e centenas de livros 
sobre o Six Sigma já foram publicados. 
Alguém pode pensar que, dado o tempo e os recursos dedicados a ele, o Six Sigma seria 
complicado demais para um leigo entender, mas isso não é verdade. Na essência, o Six Sigma 
é um conceito relativamente simples de compreender. É o que iremos demonstrar nesse artigo 
respondendo algumas questões básicas. 
• O que é Six Sigma? 
• Quando foi desenvolvido? 
• Como é implementado? 
• Onde é utilizado? 
• Por que as empresas gostam tanto dele? 
 
O que é exatamente o Six Sigma? 
Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma é uma medida do número de defeitos em um 
processo ou operação específicos, por exemplo, um processo de fabricação usado para fazer 
uma peça específica. No Six Sigma, você não se preocupa com as peças defeituosas como um 
todo, mas com uma coisa chamada oportunidades de defeito. Uma oportunidade de defeito 
leva em conta três variáveis importantes. 
1. Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma peça montada. 
2. O número de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa peça. 
3. Todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais desses defeitos na peça. 
Por exemplo, vamos supor que você esteja fabricando pequenos cubos de metal. Dois grandes 
defeitos são geralmente encontrado nos cubos: uma rachadura e um amassado. Agora, vamos 
supor que esses defeitos sejam encontrados somente em três das seis faces do cubo. E 
finalmente, vamos supor que existam três passos no processo de fabricação em que esses 
defeitos são normalmente introduzidos. 
São várias as oportunidades de um defeito ocorrer. Para calcular quantas, deve-se 
simplesmente multiplicar: 2 x 3 x 3, em um total de 18 oportunidades. Agora, se você enxergar 
rachaduras ou amassados em 5% dos cubos de metal que saem da linha de produção, o 
número de defeitos por oportunidade é de .00278 (.05 dividido por 18). Para encontrar o número 
de defeitos em cada mil oportunidades, você multiplica .00278 por 1.000 para ter 2.78. 
Os engenheiros da Motorola concluíram que a métrica de defeitos por milhar não era sensível o 
bastante para a nova iniciativa da Six Sigma. Eles decidiram que os defeitos por milhão de 
oportunidades (DPMO) eliminavam erros devido ao pequeno tamanho da amostra e buscavam 
uma determinação de qualidade mais precisa. Para encontrar o número de oportunidades de 
defeitos por milhão no exemplo acima, multiplica-se .003125 por 1.000.000 para ter 3.125 
DPMO. 
Na próxima página, discutiremos a escala que a Motorola montou para avaliar a qualidade 
baseada nos números de DPMO. 
Quem usa Six Sigma? 
 
Quando surgiu, o Six Sigma estava limitado a ambientes de 
fabricação complexos. Mas hoje, ele se espalhou para todas as 
indústrias e todas as áreas funcionais. De acordo com uma 
pesquisa feita pela Quality Digest, a distribuição dos programas 
Six Sigma se espalhou para um crescente número de áreas 
funcionais. 
• Fabricação 
• Engenharia 
• Administração 
• Teste/Inspeção 
• Operação de fábrica 
• Atendimento ao consumidor 
• Pesquisa/Desenvolvimento 
• Compras 
• Vendas/Marketing 
• Remessas/Recebimento 
• Controle de documentação 
• Prevenção de poluição 
Mesmo assim, ele não serve para todas as empresas e todos os 
processos. Muitas empresas pequenas simplesmente não têm os 
recursos necessários para implementar o Six Sigma. E outras 
com recursos financeiros, às vezes, não têm o apoio suficiente da 
gerência para ter as iniciativas do Six Sigma partindo da base. 
Cálculos do Six Sigma 
Para dar significados aos números, os engenheiros da Motorola formularam uma escala para 
avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses defeitos. No topo da escala 
está o Six Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99,9997% livre de defeitos. Em outras palavras, 
se você tem um processo funcionando com o Six Sigma, então eliminou quase todos os 
defeitos, ou seja, o processo é quase perfeito. É claro que muitos processos não funcionam com 
o Six Sigma. Eles rodam no Five Sigma, Four Sigma ou anteriores. Veja a seguir a escala 
completa para ter uma apreciação dos números envolvidos. 
Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos 
Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos 
Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos 
Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos 
One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos 
Como você pode esperar, realizar tais cálculos em um moderno ambiente de fabricação não é 
tão simples como contar alguns defeitos e apertar os botões da calculadora. O planejamento 
cuidadoso e a abordagem metódica são essenciais. Então, ao mesmo tempo em que os 
engenheiros da Motorola estão desenvolvendo a matemática, eles já estabeleceram uma 
metodologia de resolução de problemas permitindo que consistentemente duplicassem esses 
cálculos não importando o processo ou o ambiente. Essa metodologia é tanto uma parte 
importante do Six Sigma de hoje como dos conceitos matemáticos em que ele está baseado. 
Enquanto o Six Sigma evoluía, ele se tornou fortemente associado a outras metodologias de 
estratégias de negócios, como a Balanced Scorecard. 
Isso significa que pessoas diferentes em tempos diferentes irão definir o Six Sigma de modos 
bem diferentes. Alguns o descreverão como uma métrica, ou um medidor de defeitos. Outros 
irão descrevê-lo como metodologia, uma maneira de resolver problemas. E outros ainda o 
chamam de sistema de gerenciamento de negócios. 
 
Na próxima seção, veremos em detalhes a história do Six Sigma para dar mais contexto a todos 
os seus vários significados. 
Por que o Six Sigma é importante 
 
Muitas empresas operam com o Three ou com o Four Sigma. 
Isso significa que as perdas que podem gerar como resultado da 
má qualidade custam entre 10 e 15% do rendimento. Todavia, 
uma empresa operando com o Six Sigma pode gerar uma 
economia considerável. De acordo com uma fonte, a economia 
como percentual de rendimento varia de 1,2 a 4,5% [fonte: 
[SixSigma (em inglês)]. Isso significa que uma empresa com 
rendimentos de até US$ 1 milhão pode economizar até US$ 45 
mil, e uma empresa com rendimentos de US$ 1 bilhão pode 
economizar até US$ 45 milhões. 
História do Six Sigma 
A Motorola afirma que foi o seu pessoal quem inventou o Six Sigma, mas os princípios por trás 
da metodologia datam de 1809. Foi quando Carl Gauss, um matemático alemão,publicou a 
"Theoria Motus Corporum Arithmeticae". Nesse livro, Gauss apresentou o conceito de curva de 
sino, uma forma que pode sempre representar a variação do que ocorre em um processo 
controlado. 
Antes de mergulharmos nos fundamentos estatísticos da curva de sino, vamos falar um pouco 
sobre variação. A variação é definida como desvio de expectativa. Todo processo e atividades 
possuem variações inerentes: se você estiver fazendo objetos, cada um terá uma leve variação; 
se estiver girando um taco de beisebol, cada giro será diferente do giro anterior; e se estiver 
assinando seu nome, cada assinatura irá conter diferenças sutis que nenhuma outra assinatura 
terá. A variação é inevitável e irrevogável. O difícil, claro, é limitá-la. Um pouco de variação é 
provavelmente normal, mas variações demais levam aos tipos de defeitos que descrevemos na 
última seção. 
Quando os dados são coletados de um processo típico e colocado em um eixo x-y, a natureza 
da variação começa a ficar clara. Por exemplo, supomos que você seja um empregador que 
abre a empresa às 8 da manhã. Você quer descobrir quantos empregados chegam realmente às 
8 da manhã. Então, você coleta os dados abaixo: 
 
Se você fosse marcar os dados em um gráfico de barras que demonstra a freqüência de 
ocorrência para a hora de entrada de cada empregado, você teria o gráfico abaixo. Esse tipo de 
gráfico é conhecido como histograma. 
 
Imagem cedida por William Harris 
O histograma fornece uma representação visual da sua variação. Note que a variação se 
espalha igualmente pelo alcance de valores. Isso é chamado de distribuição normal e o 
resultado é uma curva em formato de sino. O diagrama abaixo mostra a mesma distribuição com 
a curva de sino sobreposta. 
 
Imagem cedida por William Harris 
Agora veremos uma curva de sino sem qualquer dado oculto. A mesma curva é mostrada 
abaixo para que você veja claramente duas medidas importantes: o significado e o limite de 
especificação. O significado é o ápice da curva. O limite de especificação é o valor designando 
aceitável a partir de uma desempenho inaceitável. Geralmente há uma especificação de limite 
superior e inferior para um processo e as áreas que estão fora dos limites são chamadas de 
caudas. 
 
Imagem cedida por William Harris 
Na próxima página, falaremos sobre desvio padrão, que nos conta o quanto de variação existe 
em um determinado processo. 
Desvio padrão 
Desvio padrão, representado pela letra grega sigma em minúsculo, é uma estatística que 
informa o quão firmemente os pontos de dados estão agrupados ao redor do significado para 
um determinado processo que, em troca, informa quanta variação existe. Quando os pontos de 
dados estão firmemente agrupados ao redor do significado e a curva de sino está saturada, o 
desvio padrão, devido à variação, é pequeno. Quando os pontos de dados estão espalhados e a 
curva de sino está reta, o desvio padrão e a variação estão ótimos. 
 
Os estatísticos geralmente falam sobre o número de desvios padrão do significado. Um desvio 
padrão em qualquer direção do significado significa 68% dos dados do grupo. Dois desvios 
padrão são 95% deles. E três desvios padrão são 99% dos dados. No Six Sigma, a grande 
questão é: quantos desvios padrão podem se encaixar entre o significado e o limite de 
especificação? Nós podemos calcular esse número usando a fórmula à direita. 
Nessa fórmula, Z é a pontuação Z, ou pontuação Sigma. Uma baixa pontuação Z significa que 
uma significativa porção da cauda de distruibuição está se estendendo além do limite de 
especificação. Uma alta pontuação Z significa que não muito da distruibuição está se 
estendendo além do limite de especificação. A tabela abaixo mostra as pontuações Z 
relacionadas às oportunidades de defeitos por milhão. Note que os valores Sigma que 
identificamos anteriormente estão representados aqui. 
 
Então, quando as pessoas do Six Sigma falam sobre um "processo Sigma", elas estão se 
referindo à pontuação Z. Mas o ponto-chave é que você pode melhorar a qualidade de um 
processo reduzindo a variação. Seu objetivo é a qualidade Six Sigma, que é uma tentativa de 
perfeição, ou a redução de variação para menos do que a medida de quatro oportunidades de 
defeitos por milhão. 
Claramente, a Motorola não inventou as estatísticas por trás do Six Sigma. O que a empresa fez 
foi aplicar os conceitos de distribuição gaussiana para os processos de fabricação com um rigor 
que nunca havia sido aplicado antes. No começo, o Six Sigma permaneceu como uma iniciativa 
interna da Motorola, mas não demorou muito para outras empresas ouvirem sobre as conquistas 
da Motorola e desejarem resultados similares. Em resposta, os líderes da Motorola viajaram 
pelo mundo ensinando o Six Sigma para outras organizações. Dois dos primeiros que o 
adotaram foram a Allied Signal e a GE. A GE contribuiu muito para popularizar o Six Sigma, 
provavelmente por causa dos resultados: foram US$ 12 bilhões em economia nos cinco 
primeiros anos de uso. 
Nos primeiros anos de Six Sigma, o foco estava na melhoria da qualidade do produto, quase 
sempre em manufaturas. Porém, logo ficou claro que o Six Sigma era mais do que algo para 
reduzir os defeitos, ele poderia ser utilizado para gerenciar os negócios do dia-a-dia, 
especialmente nas organizações que verdadeiramente adotaram o Six Sigma, dos altos 
executivos até os trabalhadores das linhas de produção. Gradualmente, a definição de Six 
Sigma também evoluiu: atingir um nível de qualidade que satisfaça o consumidor e minimizar as 
perdas do fornecedor. 
Hoje, o Six Sigma por si só já é um negócio. A Motorola oferece consultoria e serviços de 
treinamento do Six Sigma por meio da Motorola University. A empresa já treinou e certificou 
milhares de experts em Six Sigma que ou trabalham com ele ou prestam consultoria a 
organizações do mundo todo. A Motorola não está sozinha. Existem vários consultores 
oferecendo uma gama de serviços relacionados com o Six Sigma, de treinamento à certificação 
até o mapeamento de processo e implementação. 
 
Implementação do Six Sigma 
Em grandes empresas com suprimento global e operações de fabricação, implementar o Six 
Sigma não é fácil. Isso acontece geralmente de duas maneiras. Uma delas é por meio de uma 
organização separada que fornece serviços de Six Sigma às principais empresas. Nesse 
modelo, todos os projetos Six Sigma rodam através de organização independente, tornando fácil 
a medição do impacto dessas mudanças. Porém, esse acordo pode criar uma mentalidade "nós 
contra eles" que pode minar a eficácia das iniciativas Six Sigma. 
Para evitar essa tensão, outras empresas utilizam uma abordagem mais integrada. Nesse 
modelo, o Six Sigma é incorporado em todos os trabalhos do empregado, com alguns experts 
altamente treinados agindo como facilitadores. Isso torna mais desafiadora a medição do 
impacto do Six Sigma, mas ajuda a criar uma cultura em que o compromisso com a qualidade e 
excelência é difundido. 
 
Imagem cedida por William Harris 
De qualquer maneira, o Six Sigma confia fortemente em equipes de pessoas trabalhando juntas, 
e não em esforço individual. Uma equipe pode variar, mas quase sempre incluirá os experts da 
Six Sigma, experts em processo, especialistas em dados, comunicadores e consumidores. Um 
consumidor, nesse caso, refere-se a qualquer pessoa (interna ou externa) afetada por um 
processo ou mudança de produção. Pode ser uma pessoa da linha de produção, alguém nas 
vendas ou marketing, um distribuidor ou o usuário final de um produto ou serviço. O consumidor 
pode ser a pessoa mais importante da equipe, pois é ele que define a qualidade. É a sua 
expectativa de desempenho, confiança, preços competitivos ou entrega no prazo que ajusta 
essa barra. 
Outro papel importante é o do líder de equipe. O líder de um projeto Six Sigma deve serextremamente proficiente nos aspectos técnicos das estatísticas e nos processos do Six Sigma. 
Se um projeto requer um alto grau de conhecimento do Six Sigma, ele será liderado por um 
Faixa Preta (termo emprestado das artes marciais). Os Faixas Pretas possuem um 
conhecimento mais aprofundado de todos os métodos e ferramentas do Six Sigma e são 
chamados para liderar projetos que retornam valores de US$ 150 mil para uma organização. Se 
um projeto não for tão complexo, ele será liderado por um Faixa Verde. Os Faixas Verdes estão 
qualificados para resolver a maioria dos problemas de processo que surgem nos ambientes de 
manufaturas e sempre podem se consultar com os Faixas Pretas caso se deparem com um 
problema particularmente desafiador. 
Os Faixas Amarelas representam todos os outros da equipe. Eles não estão imersos nos 
detalhes do projeto e, sendo assim, não precisam do mesmo nível de habilidade ou de 
treinamento do Six Sigma. Mas os Faixas Amarelas são essenciais. Eles aplicam alguns 
elementos da metodologia Six Sigma enquanto ajudam os Faixas Verdes a atingirem as 
projeções e objetivos do projeto. Os Faixas Amarelas são membros da equipe, administradores, 
pessoal de operações e qualquer um que exerça qualquer função. 
A seguir, aprenderemos sobre o modelo DMAIC para melhoria de processo. 
 
Modelo DMAIC 
O processo é tão importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que 
ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa: 
Definição de oportunidade 
Medição de desempenho 
Análise de oportunidade 
Implementação de melhoria de desempenho 
Controle de desempenho 
A seguir, veremos cada um desses passos mais detalhadamente. 
Definição de oportunidade - um projeto Six Sigma começa com um problema bem 
especificamente definido. Muitas pessoas são usadas para definir os problemas em alta escala. 
Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas são o problema, mas essa 
definição não funciona no Six Sigma. Uma melhor definição avalia o problema em termos 
quantitativos. O dono da empresa do exemplo acima pode revisar seu problema para servir aos 
padrões do Six Sigma se disser que "30% das faturas não-pagas estão atrasadas há mais de 45 
dias". Com o problema especificamente mostrado, ele agora pode fazer medições significativas. 
Ferramentas do Six Sigma 
Os Faixas Pretas e os Verdes utilizam uma variedade de ferramentas para gerenciar melhorias 
de qualidade dentro do modelo DMAIC. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro 
do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os cálculos ocultos. A maioria pode 
ser classificada em duas categorias: ferramentas de otimização de processo, que permitem 
que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes, e as ferramentas de análise 
estatística, que permitem que as equipes analisem os dados com mais eficiência. 
Veja a seguir uma visão geral de algumas das ferramentas mais importantes. 
Envio de Função de Qualidade (QFD) - o QFD é utilizado para entender os pedidos dos 
consumidores. A parte do "envio" vem do fato de os engenheiros de qualidade terem sido 
enviados para os consumidores para entenderem completamente suas necessidades. 
Atualmente, um envio físico pode não acontecer, mas a idéia por trás da ferramenta ainda é 
válida. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma escala 
numérica, com números mais altos correspondendo aos pedidos "essenciais" e números mais 
baixos correspondendo aos "bons de se ter". Então, várias opções de design são listadas e 
avaliadas em suas habilidades de atender as necessidades do consumidor. Cada opção de 
design vale um ponto e aquelas com altas pontuações se tornam soluções preferenciais. 
Diagramas de espinha de peixe - no Six Sigma, todos os efeitos são resultados de entradas 
específicas. Essa relação de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um diagrama de 
espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito (veja abaixo). O diagrama de espinha de 
peixe ajuda a identificar quais variáveis de entrada devem ser estudadas posteriormente. O 
diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde vem o nome). Para criar um 
diagrama de espinha de peixe, você começa com o problema de interesse, a cabeça do peixe. 
Então você desenha a espinha e, saindo da espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as 
variáveis de entrada que afetam o problema. Cada osso é reservado para uma categoria 
específica de variável de entrada, como mostrado abaixo. Após listar todas as variáveis de 
entrada em suas respectivas categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica 
duas ou três variáveis de entrada que podem ser a fonte do problema. 
 
Imagem cedida por William Harris 
Matriz de causa e efeito (C&E) - a matriz C&E é uma extensão do diagrama de espinha de 
peixe. Ela ajuda as equipes do Six Sigma a identificarem, explorarem e exibirem graficamente 
todas as causas possíveis relacionadas a um problema e assim, procurarem a raiz. A Matriz 
C&E é normalmente usada na fase de medição da metodologia DMAIC. 
Modos de falha de análise dos efeitos (FMEA) - os FMEA combatem a Lei de Murphy 
identificando se um novo produto, processo ou serviço pode falhar. Os FMEA não se preocupam 
apenas com problemas do próprio projeto Six Sigma, mas com outras atividades e processos 
relacionados ao projeto. São similares ao QFD em suas instalações. Primeiro, uma lista de 
possíveis situações de falhas é criada e avaliada por grau de importância. Então uma lista de 
soluções é apresentada e posicionada a partir da eficácia com que cada uma resolve os 
problemas. Isso gera pontuações que permitem que a equipe priorize o que pode dar errado e 
desenvolva medidas preventivas feitas para essas situações de falha. 
Saiba mais sobre as últimas três ferramentas Six Sigma na próxima página e descubra para 
onde o conceito poderá se expandir no futuro. 
 
Digital Vision/Getty Images 
O processo Six Sigma não termina com a solução: as empresas precisam sustentar o 
progresso a longo prazo. 
Medição de desempenho - definir o problema é apenas o começo. A seguir temos a parte que 
leva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as características que influenciam o 
comportamento do processo. Isso é conseguido com medições e coleta de dados. 
Análise de oportunidade - coletar dados simplesmente não é o bastante. É preciso analisar os 
dados usando as poderosas ferramentas de matemática e estatística. Quando emprega essas 
ferramentas de acordo, você consegue uma visão clara da variação no processo e de como 
limitá-la. A análise revela se um problema é real ou se é apenas um evento aleatório. Se o 
evento for aleatório, então não existe solução dento da área de trabalho do Six Sigma. 
Implementação de melhoria de desempenho - uma vez determinado se o problema é real e 
não um evento aleatório, as equipes do Six Sigma procuram identificar as possíveis soluções. 
As soluções devem ser testadas para se saber como interagem com outras entradas de 
variáveis. E por último, a equipe escolhe as melhores soluções para a implementação. 
Controle de desempenho - pode parecer que a aplicação de uma solução finaliza o processo 
do Six Sigma, mas não. Para ter certeza de que uma solução pode ser sustentada a longo 
prazo, é preciso um planejamento de controle, que envolve coletar dados de controle de 
qualidade e verificar medidas de acordo com um horário regular. Isso assegura que os 
processos continuem a rodar com eficiência e mostrem desempenho de ápice. 
Os experts da Six Sigma utilizam métodos específicos para manter o modelo DMAIC. Conheça-
os na próxima página. 
 
Mais ferramentas do Six Sigma 
Veja a seguir, o restante das ferramentas Six Sigma. 
T-Teste - no Six Sigma, você precisa ser capaz de estabelecer um nível de confiança sobre 
suas medições.Geralmente, um tamanho de amostra maior é desejável quando se roda 
qualquer teste, mas às vezes isso não é possível. O T-Teste auxilia as equipes do Six Sigma a 
validarem os resultados de testes usando tamanhos de amostra que vão de 2 a 30 pontos de 
dados. 
Gráficos de controle (Controle de processo estatístico ou SPC) - confia nas técnicas 
estatísticas para monitorar e controlar a variação dos processos. O gráfico de controle é a 
primeira ferramenta do SPC. As equipes do Six Sgima usam gráficos de controle para 
conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O 
resultado é uma representação visual do processo com três componentes principais: uma linha 
central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Os gráficos de controle 
são usados para monitorar a variação em um processo e determinar se a variação está dentro 
dos limites normais ou se ela resulta de um problema ou de uma mudança fundamental no 
processo. 
Design de experimentos - quando um processo é otimizado, todas as entradas são ajustadas 
para fornecer a melhor e mais estável saída. O difícil, claro, é determinar o que aqueles ajustes 
de entrada podem ser. Um desenho de experimentos, ou DOE, pode ajudar a identificar os 
ajustes de entrada otimizados. Realizar um DOE pode levar tempo, mas as vantagens são 
significativas. A maior recompensa é a compreensão adquirida no processo. 
 
Imagem cedida por William Harris 
O futuro do Six Sigma 
 
Embora o Six Sigma exista desde os anos 80, ele continua a evoluir e a mudar. Algumas dessas 
mudanças envolvem o acréscimo de novas ferramentas desenvolvidas e refinadas em situações 
práticas reais. Outras mudanças estão relacionadas ao modo como as equipes de Six Sigma 
são organizadas. Por exemplo, nos anos recentes, surgiu a Faixa Branca Six Sigma. Os Faixas 
Brancas precisam de muito menos treinamento do que os Faixas Verdes e Pretas e assim, 
oferecem um retorno de investimento mais rápido. Agora, pequenas e médias empresas têm 
acesso a todos os benefícios da implementação do Six Sigma. 
Mas até empresas grandes como a Motorola continuam levando os programas Six Sigma para 
outros níveis. Em 2003, a empresa começou a ver menos benefícios e economia vindo da 
metodologia Six Sigma já que os custos relacionados à má qualidade começaram a aumentar 
novamente. Como resultado, a Motorola sobrecarregou o Six Sigma com poderosas novas 
ferramentas, compreensões e avanços. As mudanças funcionaram: em 2004, a Motorola 
conquistou crescimento de 42% de renovação e um aumento de 257% em ganhos sobre o 
desempenho do primeiro quarto do ano anterior. Isso rejuvenesceu o interesse no Six Sigma e 
assegurou sua posição como uma séria ferramenta de negócios, não como uma moda que 
vagarosamente desaparecerá na história dos negócios.