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GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE E 
DEMANDA EM OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS: UM ESTUDO 
EXPLORATÓRIO EM UMA CENTRAL 
DE ATENDIMENTO AO CLIENTE 
 
Liziane Menezes (UNISINOS) 
lmenezes@unisinos.br 
 
 
 
Esse trabalho apresenta uma investigação sobre a importância do 
planejamento da capacidade e da demanda em ambientes de serviços. 
O objetivo foi investigar como uma operação de serviço pode 
identificar as variações de demanda a fim de planeejar e organizar 
uma capacidade produtiva adequada. Trata-se de um estudo 
exploratório, qualitativo, realizado em uma central de atendimento ao 
cliente em uma Instituição de Ensino Superior privada, escolhida como 
objeto de análise devido às variações na demanda de atendimento ao 
aluno. Os dados coletados permitiram identificar e propor um roteiro 
para planejamento da capacidade em operações de serviços com alta 
variação de demanda. Destacam-se também como relevantes as 
medidas de capacidade apresentadas pela pesquisa, que trouxeram 
resultados sobre os tempos de processamento e horas/ homem/ mês, 
possibilitando um melhor entendimento das características dos 
processos. As proposições e reflexões levantadas também poderão 
contribuir para futuras pesquisas acadêmicas sobre o tema, bem como, 
para a continuidade desse estudo. 
 
Palavras-chaves: Gerenciamento da capacidade; Demanda; Central 
de atendimento; Serviços. 
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. 
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. INTRODUÇÃO 
A representatividade do setor de serviços vem crescendo continuamente na economia 
mundial, estando já, há algumas décadas, no centro das atividades econômicas dos países 
desenvolvidos e, mais recentemente, em grande parte das atividades dos países em 
desenvolvimento. Por ser um grande gerador de empregos e, também, por ser responsável 
pela maior parcela do Produto Interno Bruto mundial - cerca de 76% do PIB dos EUA (ISM, 
2009) e brasileiro - cerca de 60% (CAGED, 2009), a área vem despertando o interesse de 
profissionais e pesquisadores, que tem voltado suas atenções para as particularidades da sua 
gestão (TÉBOUL, 1999; BATESON & HOFFMAN, 2001; JOHNSTON, 2002; ADENSO-
DIAZ & GONZÁLEZ-TORRE, 2002; ZEITHAML & BITNER, 2003). 
Como grande parte das empresas opera em mercados cada vez mais competitivos, a 
administração das operações em serviços tornou-se uma disciplina importante a ser 
pesquisada (JOHNSTON, 2002). Considerando que entre as principais tarefas do gestor de 
operações em serviços está o desenvolvimento das estratégias de operações para o futuro e o 
gerenciamento das operações diárias, destaca-se a importância desse profissional no processo 
de planejamento da capacidade produtiva do serviço, de modo a balancear a entrega e a 
qualidade de acordo com a produtividade dos recursos (ARMISTEAD & CLARK, 1994; 
JOHNSTON, 2002). 
Para garantir um melhor gerenciamento do processo em ambientes altamente dinâmicos, o 
gestor de serviços deve conhecer as práticas de análise e gerenciamento da demanda e da 
capacidade de fornecimento e, também, as possibilidades que a Tecnologia da Informação, 
que dá suporte ao processo, oferece. Essas técnicas visam a permitir um maior entendimento 
do processo produtivo do serviço, para adequá-lo à variação da demanda, bem como, um 
maior entendimento do comportamento do cliente, para criar ações de modo a reduzir suas 
variações e evitar eventuais insatisfações com quedas na qualidade do serviço prestado 
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000; ZEITHAML & BITNER, 2003). 
Porém, a manutenção da qualidade é um desafio a ser gerenciado no dia-a-dia dessas 
operações. Frequentemente, gestores que atuam em processos de linha de frente (também 
conhecidos como front-office, de contato direto com o cliente) se deparam com o trade-off 
entre eficiência e qualidade, uma vez que o gerenciamento da capacidade e da qualidade do 
serviço estão intimamente relacionados (JOHNSTON, 2002). Apesar de se buscar a melhoria 
em ambas as dimensões, em geral, um aumento da eficiência ocorre em detrimento da 
qualidade e vice-versa. 
Devido às características dos serviços e ao fato de que cada cliente tem exigências e 
características diferentes, a demanda torna-se algo que não pode ser armazenado (TÉBOUL, 
1999). Quando a demanda por um serviço é menor do que a capacidade disponível, têm-se 
instalações e equipes de trabalho ociosas. Por outro lado, quando a demanda é maior que a 
capacidade, geram-se filas e esperas, que causam insatisfações aos clientes (JOHNSTON, 
2002). Considerando esse contexto, o presente estudo se propõe a investigar como uma 
operação de serviço pode identificar as variações de demanda a fim de planejar e organizar 
uma capacidade produtiva adequada? 
O método de pesquisa é exploratório e a pesquisa de campo foi qualitativa. A técnica utilizada 
foi a entrevista semi-estruturada, realizada com gestores de uma central de atendimento ao 
cliente em uma Instituição de Ensino Superior privada. Essa Instituição foi escolhida como 
objeto de análise devido às variações na demanda de atendimento ao aluno, oriundas do 
calendário acadêmico. A principal contribuição do artigo está na identificação e proposição, 
em nível qualitativo e exploratório, de um roteiro para planejamento da capacidade em 
 
 
 
 
 
 
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operações de serviços com alta variação de demanda. As proposições e reflexões levantadas 
no estudo também contribuem como subsídios para futuras pesquisas acadêmicas sobre o 
tema, que poderão dar continuidade a esse estudo inicial. 
O restante do artigo está organizado em: (i) revisão sumária dos conceitos pertinentes ao 
tema, (ii) apresentação dos procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, (iii) 
detalhamento do estudo e (iv) discussões e análises finais sobre o tema. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
A partir da revisão bibliográfica, foram embasadas as lacunas teóricas investigadas. 
2.1 Gestão da capacidade e da demanda em operações de serviços 
A flutuação da demanda é um desafio que atinge as empresas que prestam serviços a clientes 
individuais ou empresariais (ZEITHAML & BITNER, 2003). Assim como outros elementos 
importantes da organização, o planejamento e a gestão da capacidade produtiva implicam em 
definições e decisões de âmbito estratégico, necessitando, portanto, de acompanhamento e 
controle freqüentes por parte dos gestores de operações (JOHNSTON, 2002). Hopp & 
Spearman (2000) reforçam a importância desse processo na obra Factory Phisics, ressaltando 
que as decisões do tipo e da quantidade de capacidade a instalar têm influência direta no lucro 
das empresas, uma vez que impactam sobre todas as outras questões do planejamento da 
produção, tais como planejamento agregado, gerenciamento da demanda, seqüenciamento e 
programação da produção e demais controles do chão de fábrica. 
Para atender a uma determinada demanda, o prestador de serviços precisa ter capacidade, que 
pode ser definida como o potencial produtivo de um processo, representado por uma interação 
complexa entre elementos tais como espaço físico, equipamentos, taxa de produção, recursos 
humanos, capacitações do sistema, políticas da empresa e taxas de confiança dos 
fornecedores/ clientes (HAYES et al., 2008). Outra definição para capacidade produtiva é 
proposta por Slack et al. (1998) apud Johnston (2002, p. 253), que a define como “o nível 
máximo de atividade de valor agregado em determinado período de tempo que o processo do 
serviço pode atingir consistentemente sob condições operacionais normais”. 
Os recursosde que o sistema dispõe para desempenhar as suas atividades são os que 
determinam a sua capacidade, uma vez que a capacidade do recurso é o que representa a 
oferta de tempo disponível para execução da produção (ANTUNES et al., 2008). Com isso, 
um recurso mal utilizado poderá gerar vários tipos de problemas para a organização, como por 
exemplo: desmotivação dos funcionários devido à subutilização, prejuízos financeiros, entre 
outros (JOHNSTON, 2002). Por outro lado, recursos muito utilizados ou sobrecarregados 
também podem trazer problemas, tais como dificuldades na entrega dos serviços dentro da 
qualidade desejada, aumento dos tempos de esperas, entre outros (JOHNSTON, 2002). 
Decisões estratégicas sobre capacidade e demanda diferem nas operações industriais e de 
serviços. Em função da característica intrínseca dos serviços (produção e consumo 
simultâneo), sua capacidade é perecível e não pode ser estocada (FITZSIMMONS & 
FITZSIMMONS, 2000). Como exemplo, pode-se dizer que um assento vazio em um avião, 
uma vez encerrado o check-in do vôo, não pode ser estocado para um dia em que a demanda 
por aquele vôo supera a oferta de assentos (JOHNSTON, 2002). 
2.2 Abordagens para sincronização e planejamento 
Para amenizar os impactos oriundos das variações, os sistemas de serviço podem utilizar 
medidas ativas – em que a capacidade conduz a demanda e geralmente há previsão de um 
colchão de capacidade extra nas operações, ou passivas – em que a capacidade só é 
acrescentada quando a demanda é excedente. Essa definição é relevante na formulação do 
planejamento da capacidade produtiva das operações, que, integrado às estratégias do 
 
 
 
 
 
 
4 
negócio, poderá contribuir com a redução das grandes variações entre capacidade e demanda 
cíclica (HAYES et al., 2008). 
A literatura sobre a gestão da capacidade e demanda em operações industriais e de serviços 
apresenta vários mecanismos que foram sendo desenvolvidos e utilizados nas organizações 
nos últimos anos, todos com o objetivo de ajustar (ou diminuir) o gap existente entre os 
mesmos, tanto nos períodos em que a oferta supera a demanda, como naqueles em que a 
demanda supera a capacidade (FITZSIMMONS & FITZSIMMOS, 2000). Algumas 
abordagens apresentam uma visão mais tradicional ou conservadora, baseada na interpretação 
de eficiência da produção; outras apresentam uma visão mais moderna, defendendo que os 
tempos de processamento e os níveis de armazenagem crescem continuamente com a maior 
utilização dos recursos (HOPP & SPEARMAN, 2000). 
Essas abordagens podem ser utilizadas de modo individual, simultâneo ou combinadas ao 
longo da execução das atividades pela organização. Durante os períodos de baixa demanda, 
por exemplo, a empresa pode optar por utilizar promoções ou descontos para os serviços, a 
fim de utilizar sua capacidade produtiva. Já nos períodos de alta demanda, a empresa pode 
restringir os serviços oferecidos por horário, turno ou dia da semana. Caberá ao gestor definir 
ou combinar as estratégias disponíveis, a fim de reduzir impactos indesejados nas operações 
(Figura 1). 
 
 
Figura 1 – Visão geral sobre estratégias e impactos na capacidade e demanda 
 
Algumas das abordagens publicadas por diferentes autores nos últimos anos são apresentadas 
no Quadro 1. Para facilitar a leitura, as estratégias foram agrupadas de acordo com as suas 
características, dividindo-se em: estratégias para adequar a capacidade (que possuem o intuito 
de aproximar a capacidade da demanda), estratégias para gerenciar a demanda (que procuram 
ajustar a demanda à capacidade) e estratégias mistas (que servem para o gerenciamento de 
ambas
 
 
 
Gestão da capacidade 
Estratégias Autores 
Planejar e organizar os turnos de trabalho Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons 
(2000); Hopp & Spearman (2000) 
Desenvolver flexibilidade nas instalações (ex. compartilhando 
capacidade, terceirizando certas atividades ou alugando 
equipamentos) 
Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons 
(2000); Hopp & Spearman (2000); Klassen 
& Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner 
(2003); Antunes et al. (2008) 
Desenvolver flexibilidade na mão-de-obra (ex. contratar 
equipes temporárias, compartilhar equipe com outras áreas, 
preparar colaboradores multifuncionais, utilizar jornada 
parcial ou extra de trabalho, conceder folgas ou férias, 
dispensar funcionários) 
Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons 
(2000); Hopp & Spearman (2000); Johnston 
(2002); Klassen & Rohleder (2002); 
Zeithaml & Bitner (2003); Antunes et al. 
(2008) 
Analisar internamente o sistema de entrega a fim de encontrar 
melhorias para mudanças nos processos 
Téboul (1999); Hopp & Spearman (2000) 
Restringir a oferta de serviço nos períodos de pico (em termos 
de tempo, atividade ou duração) 
Téboul (1999); Johnston (2002) 
Construir e manter capacidade extra ou colchão de capacidade 
(capacity cushion) 
Hayes et al. (2008); Antunes et al. (2008) 
Planejar a infra-estrutura de capacidade de acordo com a 
demanda antecipada (utilização máxima da capacidade) 
Hayes et al. (2008) 
Reduzir o tempo de ciclo/ processamento dos produtos ou 
serviços, através da adoção de técnicas para melhorias de 
métodos e processos 
Antunes et al. (2008) 
Manter a capacidade abaixo da taxa média de utilização 
(colchão negativo) 
Hayes et al. (2008) 
Identificar e administrar os gargalos do processo (teoria das 
restrições), reduzindo tempos de setup e de paradas 
desnecessárias 
Johnston (2002); Antunes et al. (2008) 
Gestão da demanda 
Estratégias Autores 
Desenvolver serviços complementares, substitutos ou novos Gianesi e Corrêa (1996); Téboul (1999); 
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); Hopp 
& Spearman (2000); Klassen & Rohleder 
(2002) 
Escalonar ou segmentar a demanda Téboul (1999); Gianesi e Corrêa (1996); 
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) 
Ofertar preços diferenciados Gianesi e Corrêa (1996); Téboul (1999); 
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000); 
Johnston (2002); Klassen & Rohleder 
(2002) 
Desenvolver sistemas de reservas Gianesi e Corrêa (1996); Fitzsimmons & 
Fitzsimmons (2000); Johnston (2002); 
Klassen & Rohleder (2002) 
Realizar promoções de preços para os períodos de baixa 
demanda 
Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons 
(2000); Johnston (2002); Zeithaml & Bitner 
(2003) 
 
 
 
 
 
 
6 
Permitir a formação de filas, gerenciado-as a fim de reduzir as 
esperas (armazenamento da demanda) 
Gianesi e Corrêa (1996); Téboul (1999); 
Johnston (2002); Zeithaml & Bitner (2003) 
Gerenciar por rendimentos ou pela rentabilidade (yield 
management), prática que consiste em cobrar preços mais altos 
quando a demanda está aquecida e oferecer descontos nos 
horários de baixa demanda 
 
Gianesi e Corrêa (1996); Fitzsimmons & 
Fitzsimmons (2000); Johnston (2002); 
Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & 
Bitner (2003) 
Informar ao cliente sobre a carga de trabalho, indicando 
melhores dias/ horários 
Gianesi e Corrêa (1996); Klassen & 
Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003) 
Estabelecer políticas de serviços não ligadas a preços (ex. 
tratamento diferenciado para clientes fiéis) 
Gianesi e Corrêa (1996); Klassen & 
Rohleder (2002); Zeithaml & Bitner (2003) 
Estratégias mistas (gestão de ambas) Autores 
Modificar o horário ou os dias trabalhados Klassen & Rohleder (2002); Zeithaml & 
Bitner (2003) 
Usar automação em alguma etapa do processo Klassen & Rohleder (2002) 
Prover acesso aos clientes através de canais de serviço 
alternativos ou especializados 
Johnston (2002); Klassen & Rohleder 
(2002); Zeithaml & Bitner (2003) 
Mudar o nível de participação do cliente noprocesso Téboul (1999); Fitzsimmons & Fitzsimmons 
(2000); Johnston (2002); Klassen & 
Rohleder (2002) 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Quadro 1 – Resumo de estratégias possíveis para gestão da capacidade e demanda 
 
Quando a empresa avalia as restrições de capacidade e tem também compreensão das 
características da sua demanda, há elementos suficientes para planejamento e utilização de 
estratégias para sincronização da oferta com a demanda (ZEITHAML & BITNER, 2003). 
Duas abordagens vêm sendo utilizadas para realização dessa adequação: a primeira, através da 
redução das flutuações de demanda, de forma que essa se ajuste à capacidade de fornecimento 
atual; e a segunda, através do ajuste da capacidade para acompanhar as flutuações da 
demanda. Ambas são possíveis de serem utilizadas, porém, seu uso e aplicação dependem da 
estratégia de negócios da organização. 
 
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO 
Para Cervo, Berwian e Silva (2009), o método é a ordem que se deve impor aos diferentes 
processos necessários para atingir certo fim ou resultado desejado, sendo que o método não 
pode ser inventado, e deve ser sim, fruto do objeto da pesquisa. Yin (2001) complementa o 
conceito ressaltando que, para se definir o método a ser utilizado, é preciso analisar 
primeiramente as questões que serão colocadas pela investigação. Considerando a questão de 
pesquisa proposta, os instrumentos e técnicas utilizados na coleta de dados dessa pesquisa 
foram: pesquisa bibliográfica, realizada em livros e artigos de periódicos nacionais e 
internacionais; e entrevistas semi-estruturadas. 
Para obtenção das informações necessárias foram entrevistados individualmente 3 (três) 
gestores executivos que atuam na gestão das operações de uma central de atendimento ao 
 
 
 
 
 
 
7 
cliente em uma Universidade privada, localizada na região do Vale do Sinos/ RS. O objetivo 
das entrevistas foi identificar as estratégias, recursos e demais questões que são utilizadas para 
elaboração do planejamento da capacidade do setor para adequá-lo às demandas. As 
entrevistas foram guiadas por um roteiro com 6 (seis) questões abertas, que serviram para 
orientação durante as entrevistas. Todas as entrevistas foram gravadas com consentimento dos 
entrevistados, e tiveram duração média de 40 (quarenta) minutos. 
Além das entrevistas, foram coletadas e analisadas informações de documentos gerenciais 
relativos aos resultados das interações de atendimento ao aluno no período de agosto a 
dezembro de 2009. A leitura desses documentos possibilitou um melhor entendimento do 
funcionamento do objeto de estudo a partir da visão dos gestores da Universidade. 
3.1 Descrição da amostra 
A pesquisa foi realizada em uma central de atendimento ao cliente de uma Instituição de 
Ensino Superior privada de grande porte, com cerca de 35.000 alunos, localizada no Vale do 
Sinos, no estado do Rio Grande do Sul. Essa Universidade foi escolhida como objeto de 
estudo devido às características da demanda do serviço de atendimento aos alunos, que 
aumenta significativamente em determinados períodos no ano devido o ingresso de novos 
alunos e rematrículas de alunos veteranos. Por solicitação da Instituição, a confidencialidade 
dos dados será mantida e seu nome não será divulgado. 
Na Universidade pesquisada, a função de atendimento ao aluno é de responsabilidade de um 
setor, que reúne e sistematiza as interações realizadas pelos clientes nos diferentes canais de 
atendimento. Essa setor é responsável pelo recebimento e atendimento das diversas demandas 
de solicitações e informações dos públicos da Instituição, pelos seguintes canais: presencial, 
telefone, fax, chat e email. Nesse setor também são recebidas reclamações e sugestões dos 
alunos. Os usuários dos serviços se constituem basicamente de alunos dos cursos de 
Graduação da Universidade, que em sua maioria buscam atendimentos relacionados às 
questões financeiras e acadêmicas. 
A estrutura de recursos humanos possui 48 colaboradores contratados em regime 8h/ dia. O 
horário de funcionamento é de segunda a sexta-feira, das 8h às 22h, e aos sábados, das 8h às 
12h. O setor atende aproximadamente 150 processos/ serviços diferentes, divididos em 
processos de suporte (ou pós-vendas) e vendas. Os processos de suporte são predominantes, 
constituindo o grande volume de atendimentos realizados (aproximadamente 75%, segundo 
dados obtidos através de relatórios gerenciais). Embora os processos de vendas constituam a 
minoria das interações recebidas, destacam-se com grande volume e importância em algumas 
épocas do ano, principalmente nos períodos de ingresso de novos alunos. 
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 
As informações coletadas ao longo das entrevistas foram posteriormente agrupadas e 
sintetizadas, de forma a viabilizar as análises. As seções e quadros relacionados a seguir 
apresentam o resumo dos resultados após as etapas de codificação e síntese. 
4.1 Medição da demanda 
Para identificação e previsão da demanda, foram utilizadas informações provenientes do 
banco de dados de atendimentos do setor estudado. Para fins de previsão, serão consideradas 
as médias de interações mensais recebidas nos anos de 2008 e 2009. O Quadro 2 apresenta 
sinoticamente as informações coletadas. 
 
Mês 2008 2009 Média Diferença 
 
 
 
 
 
 
8 
Período (t1) Interações 
recebidas 
Período (t2) Interações 
recebidas 
(t1 e t2) 
Jan 1 56.525 1 52.591 54.558 (3.934) 
Fev 2 50.949 2 41.020 45.985 (9.929) 
Mar 3 35.494 3 48.045 41.770 12.551 
Abr 4 29.557 4 28.776 29.167 (781) 
Mai 5 27.807 5 28.280 28.044 473 
Jun 6 40.737 6 37.957 39.347 (2.780) 
Jul 7 72.408 7 70.730 71.569 (1.678) 
Ago 8 46.634 8 48.345 47.490 1.711 
Set 9 30.534 9 32.184 31.359 1.650 
Out 10 31.908 10 28.043 29.976 (3.865) 
Nov 11 44.581 11 38.071 41.326 (6.510) 
Dez 12 41.455 12 45.464 43.460 4.009 
Quadro 2 – Previsão de demanda no setor estudado 
 
Os dados apresentados indicam que os picos de demanda de atendimento estão relacionados 
às atividades do calendário acadêmico da Universidade, uma vez que a demanda apresenta 
maior volume de interações nos meses de janeiro, fevereiro, julho, agosto e dezembro, que 
são os períodos de ingresso e matrículas. Destacam-se com intensidade moderada as 
interações recebidas nos meses de março, junho e novembro, também períodos de ingresso e 
solicitações de transferências. Nos demais meses do ano, o volume de interações é menor. 
Devido à alta variação da demanda, para que o atendimento possa ser realizado de modo 
satisfatório para a Universidade e seus alunos, em 8 (oito) dos 12 (doze) meses do ano o setor 
de atendimento necessitará ampliar a capacidade fixa. Nesse cálculo não estão consideradas 
questões incontroláveis, tais como falhas em sistemas, absenteísmos por epidemias, entre 
outros. 
4.2 Medição da capacidade 
Considerando que a capacidade é o potencial produtivo de um processo (HAYES et al., 
2008), na maioria dos casos, essa pode ser mensurada através dos recursos envolvidos na 
prestação do serviço, tais como tempo, pessoas, equipamentos ou estações de trabalho. Para 
mensuração da capacidade produtiva do setor estudado, considerou-se o número de 
horas/homem disponíveis, resultado da equação apresentada a seguir. 
 
Capacidade mensal horas/ homem = 
(nº recursos) x (carga horária/ dia) x 
(eficiência) x (dias úteis/ mês) 
 
Para considerar as possíveis paradas como, horário de lanche, esclarecimento personalizado a 
algum cliente, entre outros, a equação acima também traz um coeficiente de eficiência. Para 
uma parada de 10% do tempo total o coeficiente de eficiência a ser considerado deverá ser 
0,80(80%), por exemplo. 
Para aplicação da equação no setor estudado, foram considerados os seguintes pressupostos: 
- 48 funcionários envolvidos em atividades produtivas de atendimento; 
- Eficiência do trabalho foi considerada em 80%, devido às paradas obrigatórias por Leis 
trabalhistas ou outras necessidades; 
- Jornada diária de trabalho em 8h/ dia; 
- 24 dias úteis no mês (considerando os meios períodos de sábados); 
 
 
 
 
 
 
9 
- Tempo médio de atendimento individualizado ao aluno: 15 minutos. 
Considerando os pressupostos acima, ao aplicarmos a equação proposta teremos como 
resultado a capacidade de atendimento do setor. Os resultados da aplicação da equação são 
apresentados sinoticamente no Quadro 3. 
 
Ação Cálculo Resultado 
Capacidade mensal horas/ homem 48 x 08:00 x 0,8 x 24 7.373 horas 
 
Transformação das horas em 
minutos 
7.373 x 60 / 1 442.368 minutos 
Divisão dos minutos pelo tempo 
médio de atendimento 
442.368 / 15 29.492 interações 
Quadro 3 – Capacidade de atendimento do setor estudado 
 
De acordo com os resultados, a capacidade fixa atual do setor é de aproximadamente 29.492 
interações, considerando a duração média de 15 minutos para cada atendimento realizado. 
4.3 Cruzamento dos dados de demanda e capacidade 
A partir dos dados de capacidade fixa e da previsão de demanda para os períodos seguintes 
apresentados nas seções anteriores, foi possível estabelecer um comparativo entre esses 
valores mensais, a fim de identificar as necessidades de ajustes para os períodos futuros. 
Inicialmente, foram calculadas as diferenças entre a previsão de interações recebidas e a 
capacidade de atendimento fixa, a fim de identificar as ociosidades ou necessidades de 
ampliação. A partir desses resultados, foi possível calcular o percentual de ajuste necessário 
na capacidade para que se possa fornecer atendimento ao volume esperado de interações. Os 
resultados desses cruzamentos são apresentados no Quadro 4. 
 
Período 
Interação 
esperada (média 
2008 e 2009) 
Capacidade fixa 
de atendimento 
Diferença em 
volume de 
interações 
Percentual de 
ajuste em relação 
à capacidade fixa 
Jan 54.558 29.492 (25.066) -46% 
Fev 45.985 29.492 (16.493) -36% 
Mar 41.770 29.492 (12.278) -29% 
Abr 29.167 29.492 326 1% 
Mai 28.044 29.492 1.449 5% 
Jun 39.347 29.492 (9.855) -25% 
Jul 71.569 29.492 (42.077) -59% 
Ago 47.490 29.492 (17.998) -38% 
Set 31.359 29.492 (1.867) -6% 
Out 29.976 29.492 (484) -2% 
Nov 41.326 29.492 (11.834) -29% 
Dez 43.460 29.492 (13.968) -32% 
Quadro 4 – Necessidade de ajustes na capacidade 
 
Os resultados acima identificam com precisão os períodos em que as variações de demanda 
acontecem ao longo do ano, demonstrando quando a capacidade necessita ser ajustada pelos 
 
 
 
 
 
 
10 
gestores, e em que percentual esse ajuste precisa ser feito. Destaca-se a variação dos 
percentuais de ajustes, que variam de 2 a 59%. 
4.4 Abordagens para sincronização 
Considerando a necessidade equilibrar a capacidade produtiva e as sazonalidades da demanda 
na central de atendimento estudada, é apresentado a seguir um quadro-resumo com sugestões 
de estratégias a fim de apoiar a construção desse planejamento. Para elaboração do quadro 
foram consideradas as abordagens estratégicas apresentadas no referencial teórico desse 
estudo. 
Nos meses em que o percentual de ajuste em relação à capacidade fixa é negativo, sugerem-se 
estratégias de gerenciamento da capacidade, a fim de ampliá-la. Nos meses em que o 
percentual é positivo, sugerem-se estratégias para gerenciamento da demanda, aumentando-a 
ou reduzindo-a. O Quadro 5 apresenta as sugestões de acordo com a característica do período. 
 
 
 
 
 
 
Período 
Percentual de 
ajuste em 
relação à 
capacidade 
fixa 
Estratégia 
sugerida 
Mecanismos de ajuste 
Jan -46% Gerenciamento 
da capacidade 
 Planejar e organizar os turnos de trabalho; 
 Desenvolver flexibilidade nas instalações; 
 Desenvolver flexibilidade na mão-de-obra; 
 Restringir a oferta de serviço nos períodos de pico; 
 Construir e manter capacidade extra ou colchão de 
capacidade; 
 Planejar a infra-estrutura de capacidade de acordo com a 
demanda antecipada; 
 Identificar e administrar os gargalos do processo (teoria 
das restrições); 
 Modificar o horário ou os dias trabalhados; 
 Prover acesso aos clientes através de canais de serviço 
alternativos 
ou especializados; 
 Mudar o nível de participação do cliente no processo. 
Fev -36% 
Mar -29% 
Jun -25% 
Jul -59% 
Ago -38% 
Set -6% 
Out -2% 
Nov -29% 
Dez -32% 
Abr 1% Gerenciamento 
da demanda 
 Desenvolver serviços complementares, substitutos ou 
novos; 
 Escalonar ou segmentar a demanda; 
 Ofertar preços diferenciados; 
 Realizar promoções de preços para os períodos de baixa 
demanda; 
 Permitir a formação de filas, gerenciado-as a fim de 
reduzir 
as esperas (armazenamento da demanda); 
 Informar ao cliente sobre a carga de trabalho, indicando 
melhores 
dias/ horários; 
 Estabelecer políticas de serviços não ligadas a preços 
(ex. tratamento diferenciado para clientes fiéis); 
 Modificar o horário ou os dias trabalhados; 
Mai 5% 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 Mudar o nível de participação do cliente no processo. 
Quadro 5 – Sugestões de estratégias para adequação da capacidade à demanda 
 
5. CONCLUSÕES 
O objetivo desse trabalho foi investigar como uma operação de serviço pode identificar as 
variações de demanda a fim de planejar e organizar uma capacidade produtiva adequada. Para 
isso, o método de pesquisa foi exploratório e a pesquisa de campo qualitativa. A técnica 
utilizada foi a entrevista semi-estruturada, realizada com gestores de uma central de 
atendimento ao cliente em uma Instituição de Ensino Superior privada, localizada no Vale do 
Sinos, no estado do Rio Grande do Sul. 
Os resultados obtidos a partir das análises apresentaram o comportamento da demanda nos 
meses do ano, demonstrando sua sazonalidade e demais variações (negativas ou positivas) em 
relação à média de interações atendidas pelo setor. Destacam-se também como relevantes as 
medidas de capacidade apresentadas pela pesquisa, que trouxeram resultados sobre os tempos 
de processamento e horas/ homem/ mês, possibilitando um melhor entendimento das 
características dos processos de atendimento. A partir da sistematização dos dados, foram 
apresentadas estratégias para uso dos gestores para sincronização da capacidade com a 
demanda, que podem variar de acordo com a necessidade ou planejamento da organização. 
Acredita-se que o quadro de sugestões poderá servir de apoio para gestores de serviços de 
qualquer segmento, podendo ser utilizado na elaboração de planejamentos, previsões ou 
outras atividades relacionadas. 
A principal contribuição do artigo está na identificação e proposição, em nível qualitativo e 
exploratório, de um roteiro para planejamento da capacidade em operações de serviços com 
alta variação de demanda. As proposições e reflexões levantadas no estudo também podem 
contribuir como subsídios para futuras pesquisas acadêmicas sobre o tema, em continuidade à 
essa pesquisa. 
Por fim, cabe ressaltar que, assim como outros elementos importantes da organização, o 
planejamento e a gestão da capacidade produtiva implicam em definições e decisões de 
âmbito estratégico, necessitando, portanto, de acompanhamento e controle freqüentes por 
parte dos gestores dessas operações. Sem a inclusão desses gestores no processo de 
desenvolvimento estratégico, é improvável que em longo prazoo planejamento da capacidade 
produtiva e o desenvolvimento dos recursos possam ser efetivamente conduzidos. 
5.1 Limitações do estudo 
Como limitações ao estudo, podemos citar duas: a) pouca variedade de estudos sobre gestão 
da capacidade aplicada aos serviços de atendimento ao cliente prestado por Instituições de 
Ensino superior; b) a questão de que um estudo de caso não permite a generalização dos 
resultados obtidos. Por outro lado, esse fato poder estimular novas pesquisas, que coloquem à 
prova a abordagem apresentada nesse estudo. 
5.2 Reconhecimento 
Os autores agradecem aos gestores que participaram da pesquisa pela atenção e 
disponibilização das informações necessárias para o desenvolvimento desse trabalho 
acadêmico. 
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