prova processos simulado

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Exercício 1:
Se tivéssemos que selecionar a ação que tende a dar a maior contribuição ao Gerenciamento dos
Processos, esta ação seria:
A ­ A) A indicação de um dono de processo para cada processo chave 
B ­ B) Estabelecer os limites do processo 
C ­ C) Estabelecer os procedimentos do processo 
D ­ D) Estabelecer o sistema de indicadores do processo 
E ­ E) Estabelecer a estrutura organizacional da empresa 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 2:
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum:
A ­ A) Alguém responsável pelo desempenho do processo e procedimentos para treinamento
documentados
B ­ B) Fronteiras bem definidas e controles e metas orientadas para o cliente
C ­ C) Interações internas e responsabilidades bem definidas
D ­ D) Sistemas de controle e feed­back próximo onde a atividade é executada
E ­ E) Todas as alternativas estão corretas
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 3:
Os Indicadores de Desempenho (ID’s) vêm representando uma importância cada vez maior na gestão do
desempenho dos negócios. O aspecto fundamental que melhor caracteriza essa importância é:
A ­ A) O ID representa um n? fácil de ser medido e avaliado
B ­ B) O ID permite que a empresa avalie o seu desempenho em relação aos concorrentes ou a
tendência/situação de determinado processo e identifique a necessidade de implementar mudanças
visando a melhorar esse desempenho 
C ­ C) O ID representa um n? fácil de ser compreendido e que não apresenta significados diferentes
D ­ ID permite identificar a situação de uma tarefa 
E ­ E) Nenhuma alternativa está correta 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
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A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 4:
      A fim de alcançar alto desempenho, as organizações devem integrar e otimizar seus processos, informações,
estrutura e pessoas, construindo assim os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Entre os fatores
críticos de sucesso dos STAD's, encontram­se:
 
I.         Enfatizar o controle da tarefa
II.        Modelar a estrutura organizacional de acordo com os princípios de estrutura vertical
III.      Implementar o conceito de organização orientada pelos processos centrais do negócio
IV.      Alocar as pessoas em atividades abrangentes, gerando enriquecimento dos cargos
V.       Utilizar intensivamente a Tecnologia da Informação como apoio à autonomia das equipes
A ­ Apenas I, II e III estão corretas 
B ­   Apenas II, IV e V estão corretas 
C ­   Apenas I, IV e V estão corretas 
D ­ Apenas III, IV e V estão corretas 
E ­ Apenas II, III e IV estão corretas 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 5:
A fim de melhorar a sua competitividade, as organizações vem criando e mantendo os chamados Sistemas de
Trabalho de Alto Desempenho (STAD). A alternativa que melhor caracteriza o conceito de STAD é
A ­       A organização busca operar de forma integrada e otimizada seus processos, informações,
estrutura e pessoas 
B ­                  A organização busca desenvolver sistemas de avaliação de desempenho do pessoal 
C ­         A organização investe em sistemas informatizados que permitem medir e avaliar o seu
desempenho 
D ­        A organização desenvolve sistemas de trabalho com recompensas baseadas no desempenho 
E ­       A organização desenvolve sistemas de comunicação verticais 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 6:
A identificação das tarefas que agregam e não agregam valor nos processos empresariais é um
fator de grande importância quando se busca a melhoria desses processos e do desempenho da
organização. O aspecto que melhor caracteriza essa importância é aquele relacionado ao fato de
que: 
A ­ As tarefas que agregam valor são aquelas que agregam custos aos produtos e serviços 
B ­ As tarefas que não agregam valor são candidatas a serem eliminadas 
C ­ As tarefas que agregam valor são candidatas a serem terceirizadas 
D ­       As tarefas que agregam valor geram algo pelo qual o cliente não está disposto a pagar 
E ­       As tarefas que agregam valor são muito caras 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
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Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 7:
               A  fim de alcançar alto desempenho, as organizações vêm buscando operar no conceito de Sistemas de
Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Entre os fatores críticos de sucesso dos STAD's, encontra­se:
A ­ Enfatizar o controle da tarefa 
B ­ Modelar a estrutura organizacional de acordo com os princípios de estrutura vertical 
C ­ Implementar o conceito de organização orientada pelos departamentos da estrutura organizacional 
D ­ Alocar as pessoas em atividades abrangentes, gerando enriquecimento dos cargos 
E ­ NDA 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 8:
Medir a eficácia de um processo significa:
A ­ Avaliar a extensão com que as saídas deste processo atendem às necessidades e às expectativas dos
seus clientes (externos ou internos). Geralmente relacionado à qualidade ou resultado 
B ­ Avaliar a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado.
Geralmente relacionada à produtividade 
C ­ Avaliar a flexibilidade de o processo em atender às expectativas futuras de mudanças dos clientes
(internos ou externo) bem como as suas solicitações especiais. Seu bom resultado é crítico para a
empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado 
D ­ Avaliar o custo das saídas deste processo. Geralmente relacionado ao aspecto financeiro 
E ­ Avaliar como as pessoas atendem as necessidades do cliente. Geralmente relacionados ao grau de
satisfação 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 9:
Medir a eficiência de um processo significa:
A ­ Avaliar a extensão com que as saídas deste processo atendem às necessidades e às expectativas dos
seus clientes (externos ou internos). Geralmente relacionado à qualidade ou resultado 
B ­ Avaliar a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado.
Geralmente relacionada à produtividade 
C ­ Avaliar a flexibilidade de o processo em atender às expectativas futuras de mudanças dos clientes
(internos ou externo) bem como as suas solicitações especiais. Seu bom resultado é crítico para a
empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado 
D ­ Avaliar o custo das saídas deste processo. Geralmente relacionado ao aspecto financeiro 
E ­ Avaliar como as pessoas atendem as necessidades do cliente. Geralmente relacionados ao grau de
satisfação 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
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Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 10:
Medir a adaptabilidade de um processo significa:
A ­ Avaliar a extensão com que as saídas deste processo atendem às necessidades e às expectativas dos
seus clientes (externos ou internos). Geralmente relacionado à qualidade ou resultado 
B ­ Avaliar a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado.
Geralmente relacionada à produtividade 
C ­ Avaliar a flexibilidade de o processo em atender às expectativas futuras de mudançasdos clientes
(internos ou externo) bem como as suas solicitações especiais. Seu bom resultado é crítico para a
empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado 
D ­ Avaliar o custo das saídas deste processo. Geralmente relacionado ao aspecto financeiro 
E ­ Avaliar como as pessoas atendem as necessidades do cliente. Geralmente relacionados ao grau de
satisfação 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 11:
Na Gestão por processos:
A ­ Tem como ponto de partida a delimitação de todos os processos da organização feita a partir da
aplicação da metodologia de padronização de processos, em suas fases de mapeamento global dos
processos através do macrofluxograma e decorrente identificação dos processos­chave da organização 
B ­ Pode­se propor uma estrutura mais achatada que propicie uma amplitude de controle maior, com a
autoridade e responsabilidade exercida em níveis bem mais baixos da organização 
C ­ Apóia­se no princípio de alargamento das atividades – empowerment – dando autonomia de decisão
aos empregados 
D ­ Equipes de trabalho flexíveis e polivalentes devem tomar parte diretamente das decisões 
E ­ Todas as afirmações estão corretas 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 12:
 Qual característica tem enfoque no processo?
A ­   Medir o desempenho do indivíduo 
B ­   O problema está nos empregados 
C ­   Correção dos erros 
D ­   Capacitação das pessoas 
E ­   Motivar as pessoas 
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
C ­ Estudando
B ­ Estudando
E ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 13:
O processo de compras de uma empresa multinacional envolve desde a identificação da necessidade do material
pela área produtiva, passando pela seleção do grupo de compradores, pelo processo de seleção e cotação em
fornecedores, pela aprovação e emissão do pedido de compras, pelo recebimento e conferência do pedido até o
seu armazenamento e pagamento ao fornecedor. Isto envolve até 16 pessoas em média e apesar disso, o processo
tem tido freqüentes problemas tais como erros de preenchimento de pedidos, especificações incorretas, definição
por fornecedores não qualificados e aceitação de produtos não conformes. Você vai liderar um grupo que foi
escalado para aperfeiçoar este processo. Para tanto precisa mapeá­lo e entendê­lo. Você acredita que seria
melhor utilizar:
A ­ Um fluxograma geográfico e indicador de desempenho de eficiência 
B ­ Um diagrama de blocos e indicador de desempenho de flexibilidade 
C ­ Um fluxograma funcional e indicador de desempenho de eficiência 
D ­ Um fluxograma funcional e indicador de desempenho de eficácia 
E ­ Um fluxograma holístico e indicadores multifuncionais 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 14:
 
São indicadores de eficiência:
I.              Tempo de execução
II.             Perda por hora
III.            Atendimento a pedidos especiais
IV.           Preço
V.            Aparência
São verdadeiras:
A ­   I e II 
B ­ II e III 
C ­ III e IV 
D ­ IV e V 
E ­ I e V 
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 15:
 
São vantagens do uso do Fluxograma:
I.              Fornecem condições para simplificar o trabalho por meio da eliminação de
duplicidades ou ações desnecessárias;
II.            Combinação ou reposicionamento das etapas de modo a obter a melhor sequência
para o desenvolvimento;
III.           Facilitam a implantação de procedimentos, normas ou instruções, propiciando
aos seus usuários melhor compreensão;
IV.          Possibilita facilmente uma visão sistêmica do processo (geral do conjunto);
São verdadeiras:
A ­  Todas 
B ­ Nenhuma 
C ­ I, II e III 
D ­ II, III e IV 
E ­ I, III e IV 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 16:
 O Fluxograma é:
A ­   O mesmo que o organograma 
B ­   A representação Gráfica da seqüência de um processo organizacional 
C ­   Os registros que compõe um processo 
D ­   Os tempos de execução de um processo 
E ­   A representação dos executores do processo 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 17:
 
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     São indicadores de eficácia:
I.              Tempo de execução
II.             Perdas
III.            Atendimento a pedidos especiais
IV.           Satisfação
V.            Aparência
São verdadeiras:
A ­ III e IV 
B ­ IV e V 
C ­  I e II 
D ­ III e IV 
E ­ I e IV 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 18:
 
As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são:
I.              A organização passa a ter seu foco direcionado aos clientes;
II.             Possibilita tempos de respostas mais rápidos;
III.            Permite à organização antecipar e controlar mudanças;
IV.           Define mais rapidamente os responsáveis pelas falhas;
São verdadeiras:
A ­   Todas as afirmações 
B ­   Nenhuma das afirmações 
C ­ I, II e III 
D ­ II, III e IV 
E ­ I, III e IV 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
E ­ Estudando
D ­ Estudando
B ­ Estudando
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
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Exercício 19:
 São objetivos que se buscam em todos os processos organizacionais:
A ­   Rapidez, Baixo Custo e Alto Preço. 
B ­   Eficiência, Eficácia e Rapidez. 
C ­   Eficiência, Eficácia e Flexibilidade. 
D ­   Rapidez, Eficiência e Durabilidade. 
E ­   Eficiência, Rapidez e Baixo Custo. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 20:
 
São exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente):
I.    Desenvolvimento de Produtos.
II.   Orçamento organizacional
III.  Atendimento de pedidos
IV.  Avaliação do resultado da organização
V.  Compras
    São Corretas:
A ­ I e II 
B ­ I e III 
C ­ II e IV 
D ­ III e V 
E ­ IV e V 
Comentários:
Essa disciplina não é ED ou você não fez comentários
Exercício 21:
 
São Processos Organizacionais:
I.     Distribuição
II.    Recrutamento e seleção
III.   Fabricação
IV.  Orçamento
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V.   Fixação de metas
São corretas:
A ­  I e II 
B ­ II e III 
C ­ II e IV 
D ­ III e V 
E ­ III e IV 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 22:
 
São Processos Gerenciais
I.     Desenvolvimento de Produtos
II.    Compras
III.   Gestão Integrada
IV.  Treinamento Operacional
V.   Destinação de Recursos
São corretas:
A ­  I e III 
B ­ II e IV 
C ­ III e V 
D ­ I e IV 
E ­ III e IV 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 23:
 As tarefas que não agregam valor são:
A ­   Candidatas a serem eliminadas; 
B ­ Candidatas a serem aperfeiçoadas;   
C ­   Candidatas a serem alteradas; 
D ­   Candidatasa serem modificadas; 
E ­   Candidatas a serem analisadas. 
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 24:
 Qual das afirmações a seguir não é aplicável na atividade de controle de um processo?
A ­   Os processos devem ser identificados, relacionados entre si de forma a    mostrar a cadeia de
agregação de valor para o cliente 
B ­   Devem ser estabelecidos indicadores de eficácia, de eficiência e de flexibilidade para cada um dos
processos e a gestão da organização deve ser feita com base nos resultados desses indicadores 
C ­   As pessoas que executam os processos devem fazê­lo de forma padronizada, evitando improvisações 
D ­   O controle dos processos deve ser feito de forma intuitiva, a partir da experiência dos profissionais
que executam os processos 
E ­   Deve ser feito levando em consideração as visões da “voz do cliente” e da “voz do processo” 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 25:
 São ferramentas para análise de um processo:
A ­   Brainstorm 
B ­   Gráfico de Pareto. 
C ­   Folha de Verificação 
D ­   Diagrama de Ishikawa 
E ­   Todas as alternativas são ferramentas 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
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Exercício 1:
O método básico referencial para qualquer Processo de Racionalização de Processos é:
A ­ Benchmarking 
B ­ MASP 
C ­ 6 Sigma 
D ­ PDCA 
E ­ APE 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
A ­ Estudando
B ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 2:
A Cia. Alpha é uma indústria manufatureira de produtos eletrônicos no Brasil. A fabricação está concentrada
em duas unidades: uma em Manaus (televisores e aparelhos DVD) e outra em São Paulo
(microcomputadores). Para sustentar as estratégias de rapidez, baixo custo e qualidade, a empresa
contratou uma consultoria especializada em melhoria de processos, que identificou os processos do
negócio. Um processo­alvo da melhoria nessa empresa seria:
A ­ Selecionar e admitir pessoal e processar a folha de pagamento de funcionários 
B ­ Definir uma sistemática de manutenção nas máquinas e equipamentos 
C ­ Desenvolver novos produtos e serviços 
D ­ Efetuar a contabilidade das transações financeiras da empresa 
E ­ Desenvolver sistemas de informação 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 3:
Entre os processos do negócio de uma agência bancária, abaixo citados, aquele que poderia ser
considerado como candidato prioritário para aperfeiçoamento seria: 
A ­ Abrir conta corrente, analisar e conceder empréstimos aos clientes 
B ­ Efetuar reformas e manutenções nas instalações das agências 
C ­ Recrutar e selecionar pessoal para as agências 
D ­ Preparar e servir refeições aos funcionários das agências 
E ­ Controlar os gastos com pessoal 
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 4:
Antes de iniciar um processo de aperfeiçoamento de processos deve ser considerado,
segundo Harrington, os quatro R’s:
A ­ Recursos, Reciclagem, Riscos e Retornos 
B ­ Recursos, Retornos, Reformas e Recompensas 
C ­ Recursos, Retrabalhos, Reciclagem e Riscos 
D ­ Recursos, Retornos, Riscos e Recompensas 
E ­ Recursos, Retornos, Riscos e Rapidez 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 5:
As 5 fases do Método APE de Harrington são:
A ­ Organizar, Entender, Medir e Controlar, Entender e Aperfeiçoar Novamente 
B ­ Organizar, Entender, Aperfeiçoar, Medir e Controlar e Aperfeiçoar Novamente 
C ­ Entender, Organizar, Aperfeiçoar, Medir e Controlar e Aperfeiçoar Continuamente 
D ­ Entender, Aperfeiçoar, Organizar o Aperfeiçoamento, Aperfeiçoar Continuamente e Medir e Controlar 
E ­ Organizar, Entender, Aperfeiçoar, Medir e Controlar e Aperfeiçoar Continuamente 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 6:
A ISO é responsável pela emissão de normas somente:
A ­ De Sistemas de Gestão 
B ­ De produtos 
C ­ Técnicas 
D ­ De Qualidade 
E ­ Todas as citadas anteriormente 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
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Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 7:
Dentre as afirmações sobre normalização a seguir, quais são verdadeiras:
I.    Sempre se tem como resultado da normalização a redução de custos.
II.  Os processos são padronizados.
III.    O treinamento dos colaboradores é facilitado.
IV.   Os tempos passam a ser sempre menores.
V.    Muda­se o foco das pessoas para os processos.
VI.  A comunicação passa a ser normalmente mais adequada
A ­ I, II, III, IV; V, VI 
B ­ I, II, III, V, VI 
C ­ II, III, IV, V, VI 
D ­ II, III, V, VI 
E ­ II, III, IV, VI 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 8:
Um dos primeiros aspectos a prestar atenção é a qualidade do brinquedo. Os que são voltados para
crianças até 14 anos devem apresentar o selo do Inmetro. Isso significa que o brinquedo passou por testes
como os de impacto, de inflamabilidade e de mordida ­­ para ver se a criança consegue arrancar pedaços
pequenos da peça com a boca. As peças sem o selo não foram submetidas aos testes ou não foram
aprovadas neles. Trata­se de:
A ­ Uma certificação de sistema de gestão da qualidade 
B ­ Uma certificação de sistema de gestão ambiental 
C ­ Uma certificação de produto 
D ­ Uma certificação de Responsabilidade Social 
E ­ Nda 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 9:
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 Para definir pela melhoria que melhor se adéqua ao processo em análise deve­se considerar:
A ­   A quantidade de pessoas envolvidas 
B ­   O tamanho da empresa 
C ­   A quantidade de máquinas e equipamentos 
D ­   A qualificação do pessoal envolvido 
E ­   O organograma da empresa 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 10:
Avalie as afirmações a seguir:
I.        A Direção deve avaliar criticamente o SGQ, periodicamente.
II.      O Representante da Direção substitui a direção da empresa.
III.   A análise crítica do SGQ deve ser realizada apenas pela direção.
IV.    A direção determina o que é avaliado criticamente no SGQ
V.      É necessário determinar responsabilidade e autoridade para os processos do SGQ.
São verdadeiras:
 
A ­    I, II, III 
B ­ I, II, IV 
C ­  I, V 
D ­  I, IV 
E ­ I, II 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 11:
O comprador da empresa FVC recebeu a solicitação de compra de 50 cadeiras. Esta solicitação:
A ­ É suficiente para a compra 
B ­ Deve ser devolvida ao solicitante 
C ­ Deve ser atendida pelo comprador 
D ­ Deve ser enviada para a diretoria para aprovação 
E ­ Deve ser ignorada 
O aluno respondeu e acertou.Alternativa(B)
Comentários:
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A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 12:
Na empresa TBV, quando do inventário do almoxarifado, foram encontrados 50 itens vencidos. Ao mandar
separar estes itens e joga­los fora, a empresa decidiu por uma:
A ­ Ação Corretiva 
B ­ Ação preventiva 
C ­ Ação Preditiva 
D ­ Disposição 
E ­ NDA 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 13:
São benefícios obtidos na implantação de um sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 9001):
I.     No melhor relacionamento com os fornecedores;
II.      Nos resultados operacionais, tais como receita ou participação de mercado;
III.     Na otimização dos tempos de ciclo, mediante uso eficaz e eficiente dos recursos,
reduzindo os custos associados;
IV.    Na melhoria da capacidade organizacional;
V.     No alinhamento de processos para alcançar os resultados desejados;
Indique a alternativa correta:
A ­ I, II, III, IV e V 
B ­ I, II, III e V 
C ­ I, II , IV e V 
D ­ II, III, IV e V 
E ­ I, III, IV e V 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 14:
A implantação de um sistema de gestão ambiental:
A ­ Garante a padronização do produto / serviço 
B ­ Reduz os impactos que imponham riscos à preservação da natureza 
C ­ Padroniza os processos empresariais 
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D ­ Controla o meio ambiente 
E ­ Regula o meio ambiente 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 15:
A Norma NBR ISO 9001 determina
A ­ Quem deve fazer 
B ­ O que deve ser feito 
C ­ Como deve ser feito 
D ­ Por que deve ser feito 
E ­ Todas as anteriores 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 16:
Segundo a ISO NBR 9001, precisam estar necessariamente documentados:
A ­ Os procedimentos de controle de documentos, controle de registros, controle de produto não
conforme, auditorias internas, ação corretiva e ação preventiva 
B ­ A política da qualidade, o manual da qualidade e os procedi​mentos de controle de docu​mentos,
controle de registros, controle de produto não­con​forme, auditorias internas, ação corretiva e ação
preven​tiva 
C ­ A política da qualidade, o ma​nual da qualidade, os procedi​mentos de controle de docu​mentos, controle
de registros, controle de produto não­confor​me, auditorias internas, ação corretiva e ação preventiva e os
demais documentos necessári​os à organização para que ela assegure o planejamento, a operação e o
controle eficazes de seus processos 
D ­ A política da qualidade, o ma​nual da qualidade, os objetivos da qualidade, os procedimen​tos de
controle de documentos, controle de registros, controle de produto não­conforme, au​ditorias internas,
ação corretiva e ação preventiva e os demais documentos necessários à or​ganização, e por ela definidos,
para que se assegure o plane​jamento, a operação e o con​trole eficazes de seus proces​sos, incluindo os
registros da qualidade 
E ­ Apenas aqueles que a organiza​ção julgar necessários, em fun​ção da natureza de seus proces​sos e
produtos e da competên​cia de seus empregados 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 17:
 A base de todo processo de Racionalização de Processos é:
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A ­   Benchmarking 
B ­   MASP 
C ­ 6 Sigma 
D ­ PDCA 
E ­ APE 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 18:
 A folha de verificação deve conter, obrigatoriamente:
A ­   Indicadores de eficiência, eficácia 
B ­   Indicadores de produtividade 
C ­   Indicadores de desempenho 
D ­   Indicadores de satisfação 
E ­   Depende do processo em análise. 
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
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Texto extraído da Apostila do prof. Marcos Eduardo de Mattos 
1.    A VISÃO ORGANIZACIONAL
 
1.1.Introdução
Relembrando, uma organização constitui­se de um grupo de pessoas, que de forma organizada
visa atingir objetivos comuns. Por exemplo: Hospitais; Clubes; Creches; Escolas privadas ou
particulares; Lojas Comerciais; Partidos Políticos, Famílias, Associações de Moradores, Corporações
Militares, Conselhos Profissionais (CRA, CREA, CRC, entre outros); etc.
Vamos nos concentrar inicialmente na forma de organizar as pessoas; que pode ser por
departamentos onde as pessoas são agrupadas por semelhança de funções: Departamento de
Compras com Compradores; Departamento Vendas com Vendedores; Departamento Financeiro com
Cobradores, Pagadores e Analistas; Departamento Produtivo com Operadores de Máquinas,
Montadores, Pintores, etc; dentre muitos outros. Nesta forma de organização, as pessoas de cada
departamento entendem suas tarefas como independentes e que basta fazer a sua parte para que
tudo esteja certo.
As organizações podem também ser agrupadas por processos, onde se entende que cada tarefa
afeta o resultado final e que uma tarefa depende da outra ou afeta a outra. Para entregar um
produto, o mesmo precisa estar disponível e OK, que precisou ser fabricado, que precisou ter suas
peças compradas, que precisou ter um projeto, que deveria atender àquilo que o cliente solicitou.
Burns e Stalker estudaram os métodos e os processos administrativos diferentes que vigoravam
em diversas organizações. Concluíram que elas poderiam ser classificadas em dois tipos, ou dois
sistemas, conforme eram administradas:
Ø  Sistema  mecanicista  –  caracterizado  por  processos  bem  definidos,  pessoal  especializado,
integração  vertical  (chefe,  subchefe,  subordinados,  etc.),  controle  facilitado,  sistema  fechado,
estrutura burocrática.
Ø Sistema orgânico – caracterizado pela transformação constante, decisões fazendo parte de todos
os níveis, pessoal com conhecimento generalizado, sistema aberto, desburocratizado.
Daremos prioridade a Visão Organizacional sob a ótica dos processos, que caracteriza um Sistema
Orgânico de Administração e os possíveis diferenciais neste tipo de tratamento.      
 
1.2.A Visão departamental: conceitos e problemas.
Inicialmente e rapidamente discutiremos a visão departamental ou Sistema Mecanicista de
Administração.
Pela própria definição percebem­se algumas características:
Processos (tarefas) bem definidos implicam em facilidade de controle, pois se sabe o que esperar;
domínio por parte do executante de suas atividades, pela repetição constante. E por outro lado, num
mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo, onde novas situações surgem a
cada momento; novas formas de execução das tarefas, o que dificulta a organização com visão
departamental.
Pessoal especializado, profundo conhecedor do que deve ser feito, que tem mais dificuldades em
ajustar (mudar) o que se faz.
Integração Vertical, cada um possui apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação
direta com outros departamentos, o que leva a uma maior morosidade no processo de decisão,
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quando envolve mais de um departamento. Maior possibilidade de erros de comunicação entre
departamentos, pela existência de muitosfiltros (chefias) no processo. Os custos tendem a ser mais
altos pela não integração das atividades desenvolvidas pela organização. Cada departamento tem suas
próprias regras e controles voltados para seus próprios resultados, geralmente não relacionados ao
atendimento das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo.
Percebe­se que organizações pequenas, em fase inicial de crescimento e desenvolvimento,
focadas num mercado local, podem sair­se, durante algum tempo, bem.   
Mas para fazer frente ao mundo globalizado, em constante mutação, que exige novas formas de
se fazer, o sistema mecanicista de administração (de visão departamental) se mostra insuficiente ou
até mesmo inadequado.
Resumo: Vimos a definição de Organização, os principais tipos de sistemas – mecanicista e orgânico ­ e as
características da visão departamental (sistema mecanicista) que, no Brasil, se mostra mais comum.
2.    A VISÃO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DE PROCESSOS
 
2.1.Conceitos Básicos da Visão por Processos
 
·         O que é um processo
Segundo Harrington “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega­lhe
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos
recursos da organização para gerar resultados concretos“. O processo de fabricação recebe como
entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria prima, segundo as
especificações do produto gerando o produto solicitado pela cliente.
 
 
Tipos de Processos
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos
demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da
organização e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de
cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados
por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente
externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em
busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os
processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição
e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente):
o   Vendas
o   Desenvolvimento de produtos
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o   Distribuição
o   Cobrança
o   Atendimento de pedidos
o   Atendimento de garantia
o   Fabricação
o   Manutenção da máquinas
 
Exemplos de processos organizacionais:
o   Planejamento estratégico e tático
o   Orçamento organizacional
o   Recrutamento e seleção
o   Compras
o   Treinamento operacional
o   Armazenamento
 
Exemplos de processos gerenciais:
o   Fixação de metas
o   Avaliação do resultado da organização
o   Gestão integrada
o   Destinação de recursos
 
·         Vantagens da Visão por Processos
 
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e
natural de compreendê­la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma
holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de
forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As
principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:
·         A organização passa a ser direcionada aos clientes;
·         As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
·         Possibilita tempos de respostas menores;
·         Permite à organização antecipar e controlar às solicitações do mercado;
·         Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter­relacionamentos;
·          Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
·         Possibilita a prevenção erros;
·                 Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio
como um todo;
·                 Possibilita uma maior  satisfação  com o  trabalho por parte dos  colaboradores,  pela maior
interação e participação no dia a dia da organização.
·         Elementos de um Processo / Características de Processos bem definidos
 
Todos os processos bem­definidos e bem­gerenciados têm algumas características em comum:
o   Alguém é responsável pelo processo (responde pelos resultados do processo).
o   O início e o fim do processo estão bem definidos (Fronteiras bem­definidas).
o   Relações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem­definidas.
o   Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidas e,
preferencialmente, documentadas.
o   Sistemas de controle e realimentação próximo onde a atividade é executada e, orientadas
para atender às necessidades dos clientes.                                          ­
o   Prazos de execução consensados entre as partes envolvidas.
o   Cultura da Melhoria Contínua.
 
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De uma forma genérica, tem­se:
 
 
  As Entradas podem ser as solicitações de clientes, materiais, serviços contratados, entre outras; que são
processadas pela organização (Transformadas); são Avaliadas (medidas) quanto aos seus resultados e
como foram processadas. Estas avaliações são então analisadas e estas análises retornam para as partes
envolvidas (os “donos” / responsáveis pelos processos), para que possam melhorar seus processos.
Pode­se observar destas características que, para existir bom processo, a definição dos 5W e
1H se aplica perfeitamente:
 
o   Why? (Porque do processo ser necessário?) – Qual(ais) o(s) objetivo(s) do processo?
Qual o Objetivo do processo de Compras? Por que é necessário?
 
o   What? (O que deve ser feito?)
O que deve ser considerado para a execução do processo de compras?
 
o   Who? (Quem participa do processo, com que autoridade e/ou responsabilidade?)
Quem são as pessoas que participam deste processo de compras, considerando também
os fornecedores e clientes, tanto internos quanto externos?
 
o   Where? (Onde o processo é realizado?)
Onde o processo de compras ocorre?
 
o   When? (Quando o processo acontece?)
Quando o processo de compras se inicia e quando termina?
 
o   How? (Como o processo acontece?)
Detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma que todos os envolvidos
tenham conhecimento e entendam este processo.
Tente responder estas perguntas para o processo de compras, pois no capítulo 2.4 este
processo, entre outros, será tratado.
 
Ao se definir um processo, busca­se:
·                     A Eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser eficaz é fazer o
que o cliente solicitou. Obter os resultados desejados.
As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às características do
produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, desempenho, confiabilidade,
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utilidade, facilidade de manutenção, durabilidade, custo, receptividade, confiabilidade.
·                     A Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser
eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a organização (racionalizando os
processos). Ter um método para executar os processos.
As medidas típicas de eficiência são: Tempo de ciclo processo, recursos gastos por unidade
produzida, desperdício para produzir(refugo), custo da falta de qualidade percebida pelo cliente,
tempo de espera porunidade produzida, etc.
 
A Flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender às solicitações especiais /
personalizadas de seus clientes.
As medidas típicas de flexibilidade são: O tempo médio necessário para atender a uma
solicitação especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padrão, % de
solicitações especiais que são declinadas, % de vezes que uma solicitação especial precisa ser
levada instâncias superiores.
Lembrem­se destes exemplos, pois serão utilizados para avaliação de desempenho de processos.
 
·         Desdobramento dos Processos
 
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, dependendo muitas
vezes para quem for apresentado ou de quem for executá­lo (diretoria, gerência, operacional), pode­
se hierarquizar um processo, conforme a seguir:
 
 
 
 Macro­processo: geralmente apresenta um conjunto de processos, e cuja operação tem impacto
significativo na organização.
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Processo: divisões do macro­processo com objetivos específicos, organizado seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo.
Sub­Processos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos.
Atividades e Tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa.
Tente desmembrar um processo de uma organização de seu conhecimento em sub­processos,
atividades e tarefas.
 
 
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Texto extraído da Apostila do Prof. Marcos Eduardo de Mattos
1.1.Identificação dos Processos Organizacionais
 
·         Macro­Processo
 
Tomando por referência a representação do Sistema de Gestão da Qualidade definida pela NBR ISSO 9011:2008,
observamos os principais Macro­Processos Organizacionais.
Considerando os Macro­Processos apresentados, consegue­se perceber seu desmembramento em processos:
Para a Realização do Produto necessita­se da integração dos Processos de Marketing, Vendas e de Produção.
A Gestão de Recursos abrange os Processos: Financeiro, Transportes, Materiais e Recursos Humanos.
É Responsabilidade da Administração a Gestão Administrativa.
Para o atendimento aos Stake Holders, ou às partes interessadas em qualquer negócio: Acionistas / Proprietários;
Clientes; Colaboradores; Fornecedores e Sociedade; é necessário o acompanhamento contínuo de todos os processos,
através de Medições, Análise dos Resultados e propostas de Aperfeiçoamento.
Pode­se representar o fluxo dos processos organizacionais conforme a seguir:
 
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·         Descrição dos Processos Organizacionais Chave e de Apoio
 
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Estes processos podem ser divididos em processos
Chave e de Apoio.
 
Os processos Chave são aqueles que representam os processos de Marketing e Produção, considerados processos Fim ou
que atendem a finalidade do negócio.
 
·         O Marketing tem a função inicial de coletar dados para direcionar a produção da organização.  Estes dados devem ser
suficientes para, após tabulação e análise, gerar as informações sobre:
a.    Características físicas e de desempenho do(s) produto(s) ou serviço(s), características de assessórios, características
de embalagem, quantidade estimada de consumo: cor, desempenho, tamanho, funções, múltiplos de venda, etc.
b.    Preço que o consumidor esta disposto a pagar pelo produto ou serviço, com as características solicitadas; condições e
formas de pagamento: R$, prazo, promoções, etc.
c.    Condições de divulgação do produto ou serviço, definindo canais de comunicação, períodos de divulgação e forma da
divulgação: TV, rádio, revistas; horário matutino, noturno; início de mês, fim de mês; etc.
d.    Abrangência da região de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda direta, no varejo ou no atacado:
regional, estadual, nacional, mundial.
 
De posse destas informações a produção deve ser informada, para avaliar a possibilidade de se produzir o produto ou
oferecer o serviço.
·         A produção, com as informações geradas pelo Marketing, deve:
a.    Definir as condições de fabricação: maquinário necessário, quantidade de pessoas e qualificação necessárias; área
necessária, tempo de fabricação, etc.
b.    Plano de Manutenção: preventiva, corretiva e, se possível, preditiva.
c.    Controle de avaliação da produção, de forma a garantir que o cliente receba o produto nas características solicitadas.
Os Processos de Apoio (Processos Meio) são aqueles que suportam os Processos Chave, ou seja, dão condições para
que os Processos Chave possam acontecer.
           
            Os principais Processos de Apoio são:
 
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a.    Administração de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), que tem as atribuições de Recrutamento, Seleção,
Contratação, Integração, Avaliação, Qualificação (treinamento), Controle de freqüência (faltas, atrasos,
afastamentos), geração folha pagamento e guias de encargos, contatos com sindicatos, entre outras.
 
b.    Administração de Materiais, que compreende as funções de Compras (baseadas em especificações definidas pelos
usuários), Armazenamento e Distribuição.
 
c.    Administração de Serviços, que concentra as atividades de Arquivamento, Segurança, Limpeza, Alimentação,
Contabilidade, Jurídico, Informática (TI), Transporte; que podem ser terceirizadas ou não.
 
d.    Administração Financeira, que contempla a montagem de Orçamento, Contas a Pagar, Contas a Receber, montagem
das Demonstrações Financeiras (Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa), geração de Indicadores (Liquidez,
Atividade, Endividamento, Lucratividade, entre outros), acompanhamento de Seguros, análise dos indicadores, etc.
 
e.    Gestão Integrada, que contempla a análise de todos os indicadores que permitem o acompanhamento sistêmico do
negócio, normalmente a cargo da Alta Direção.
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Texto extraído da apostila do Prof. Marcos Eduardo de Mattos
1.1.Modelagem de Processos:
 
·         Técnicas de Mapeamento e Documentação:
 
A representação gráfica de como os processos acontecem
(são executados) denomina­se Fluxograma.
Os fluxogramas são um importante instrumento para
compreensão e avaliação de como ele é executado, indicando a
sua seqüência e os responsáveis por sua execução. Através do
Fluxograma pode­se visualizar a seqüência de execução de um
processo; analisar se esta seqüência é a que representa a melhor
forma de sua execução, considerando a sua eficiência, eficácia e
flexibilidade; se as pessoas (em suas funções) que participam do
processo são as mais adequadas; e observar se existem
duplicidades na sua execução ou tarefas dispensáveis. A partir da
identificação das oportunidades de melhoria ou inadequações dos
processos, pode­se propor melhorias (otimizações) ou mudanças
nestes processos.
Ao se montar um Fluxograma deve­se ter em mente que o
nível de detalhamento deverá ser aquele necessário para o bom
entendimento do processo e, principalmente ser considerado a
que destina ou quem o utilizará. Um dos erros mais comuns na
descrição de um processo é fazê­la para si próprio e não para
quem vai utilizá­lo (aquilo que é obvio para alguns não o é para
outros).
 
Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um
processo:
• Identificaçãofácil de duplicidade de tarefas, de tarefas
desnecessárias e/ou que podem ser fundidas;
• Percepção da melhor seqüência das tarefas a serem
executadas;
• Facilidade de compreensão do processo, principalmente em
condições de treinamento;
• Permite a visão holística (sistêmica) dos processos,
representada pelo fluxograma do macro processo;
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Para que os fluxogramas apresentem um processo é
necessário:
• A definição do que será representado (processo de
compras, processo de escovar os dentes, processo de
estudar, processo de armazenamento, etc);
• A definição de onde começa e onde termina o processo em
questão;
• Que se identifiquem cada uma das tarefas que compões o
processo;
• Que se identifiquem os registros (formulários, instruções,
Normas) utilizados no processo.
 
·         Tipos e Padrões de Fluxogramas
 
Existem várias formas de representar graficamente um
processo. Serão apresentadas três diferentes formas de fluxograma,
que são as mais comumente encontradas nas organizações:
• diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do
processo;
• o fluxograma padrão da American National Standards
Institute (ANSI), que apresenta o processo de forma mais
detalhada, considerando seus inter­relacionamentos;
• fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo
entre organizações ou áreas, considerando os responsáveis
pelas tarefas apresentadas.
 
Diagrama de blocos
Um diagrama de blocos é a representação mais simples de um
processo. A figura a seguir mostra um diagrama de blocos que
fornece uma visão geral do processo de compras. Os retângulos
representam atividades / tarefas, e as linhas com setas interligam
os retângulos para mostrar o sentido do fluxo de informação e/ou o
relacionamento entre as atividades / tarefas.
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Fluxograma Funcional padrão ANSI
 
Um fluxograma padrão ANSI apresenta uma representação detalhada de
um processo, mais rica daquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente
o diagrama de blocos é usado como ponto de partida, um rascunho do processo
a ser representado. Neste tipo de fluxograma pode­se apresentar um processo
no nível de detalhe desejado / necessário. Embora este tipo de fluxograma
tenha vários blocos para representar as diferentes atividades de um processo
(ver todos os blocos na apostila de Estrutura e Administração de Processos da
UNIP), um processo pode ser representado pelo conjunto apresentado a seguir.
 
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O mesmo processo de Compras representado no diagrama de blocos
será agora representado de forma mais detalhada. Será acrescentado uma
pequena tarja na parte inferior do bloco de Execução da Tarefa, para designar
o responsável pela tarefa.
 
 
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Fluxograma Funcional (outra forma de apresentação)
 
Ele mostra a seqüência das tarefas entre as diferentes áreas de trabalho,
que se torna especialmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Onde o
tempo de ciclo é o tempo total para execução da tarefa: recebimento,
processamento e envio até o destinatário.
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No caso, temos para cada tarefa os seguintes tempos de processamento e ciclo:
Neste caso fica evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas, de forma a
reduzir seus tempos de ciclo e proporcionar maior rapidez nas decisões.
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Texto extraído da apostila do Prof. Marcos Eduardo de Mattos
1.1.Avaliação e Desempenho dos Processos
 
·         Objetivos da Organização x Objetivos dos Processos
 
Para o sucesso de uma organização é importante que o(s) objetivo(s) da mesma sejam divulgados
e compreendidos para todas as partes interessadas, os Stake Holders (acionistas, clientes,
colaboradores, fornecedores e sociedade).
Para que isto aconteça é preciso inicialmente que a Direção da organização defina a sua Visão. Ver
artigo de James C. Collins e Jerry I. Porras, Construindo a Visão da Organização, publicado na revista
HSM Manegement, de março e abril de 1998.
 
Após esta definição, os objetivos da organização podem ser identificados, bem como suas metas.
Com os objetivos organizacionais definidos, o desdobramento é identificar como os processos
afetam estes objetivos; definindo assim os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial
cuidado com o alinhamento dos objetivos dos Processos com os objetivos Organizacionais.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos / serviços finais,
bem como estabelecer quais produtos / serviços são os mais percebidos pelos clientes, de forma a
satisfazê­los.
Por exemplo, se um dos objetivos da organização é garantir a satisfação dos clientes, como os
processos Chave e de Apoio participam deste objetivo.
O processo de Marketing deve estar em permanente contato com os seus clientes, identificando
claramente suas necessidades e expectativas e, isto pode ser observado pelas vendas, pela
participação no mercado, entre outros.
O processo de produção deve ter equipamentos em boas condições de trabalho, pessoas
qualificadas e tarefas bem definidas. Pode­se observar isto através da produtividade, do retrabalho, do
desperdiço, entre outros.
O processo de gestão de pessoas deve garantir a contratação de pessoas adequadas às
necessidades e a qualificação de todos na organização. Que será percebido pela rotatividade (turn
over) de pessoal, pela satisfação interna, etc.
O processo de Adm. de Materiais, deve comprar conforme o especificado (o que, quanto, para
quando, a que preço, em que condições) e armazená­lo adequadamente. Que será observado por
paradas de produção por falta de matéria prima, perda no estoque, etc.
O processo financeiro deve controlar as finanças e realizar análises adequadas da situação
financeira da organização. Que será observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros.
 
·         Objetivos e Medições de Desempenho dos processos organizacionais
orientados e desdobrados segundo o negócio (eficácia, eficiência e
adaptabilidade).
 
As organizações para serem competitivas neste mundo globalizado, onde basicamente não
existem fronteiras, são impelidas a continuamente aperfeiçoarem a sua gestão, reduzindo custos e
melhorando a qualidade dos serviços prestados. Todos os esforços de organização estão concentrados
na busca de resultados e na satisfação do cliente, com especial atenção em como se executam os
processos. Desta forma, os processos devem ser eficazes, eficientes, flexíveis, perfeitamente
compreendidos por todos os envolvidos; com profissionais altamente qualificados, profissionalizados e
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comprometidos. 
Uma gestão voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio
estejam integrados. As principais características desse tipo de gestão:          
Toda atividade é precedida de planejamento, que deve estabelecer seus objetivos e metas (para
que fazer? o que se espera ao fazer?);
Participação de representantes dos processos envolvidos neste planejamento;
Avaliação sistemática das condições (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos;
Definição e comunicação do como fazer a todos os envolvidos;
Existe a compreensão de como cada um (pessoas e processos) contribuem para os resultadosorganizacionais;
Preserva a cultura básica da organização, mantendo seus valores e finalidade.
 
Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organização deve definir seu conjunto
de  medidores  de  desempenho,  também  denominados  Indicadores.  Estes  indicadores  devem
representar  ou  quantificar  uma  característica  ou  o  desempenho  de  uma  organização,  de  um
processo,  de  um  produto  ou  serviço.  Um  indicador  pode  ser  simples  (resultado  de  uma  única
medição) ou composto (resultado de um conjunto de medições  integradas). Os  indicadores podem
ser classificados em:
 
1.       Indicadores Estratégicos
 
2.       Indicadores de Processo:
·             Indicadores de Eficácia
·             Indicadores de Eficiência
·             Indicadores de Flexibilidade.
 3.       Indicadores de Projetos
 
Nesta disciplina o foco encontra­se nos processos organizacionais, portanto serão tratados os
Indicadores de Processo.
Os indicadores têm a característica de:
§ Explicitar (divulgar) para a organização as necessidades e expectativas dos clientes sejam internos
ou externos;
§ Proporcionar uma análise crítica dos resultados de ações tomadas, com o objetivo de aperfeiçoar o
processo de tomada de decisão na organização;
§ Continuamente avaliar e racionalizar (melhorar) os processos organizacionais;
§ Permitir a análise comparativa dos resultados (desempenho) da organização
 
Principais Atributos dos Medidores (indicadores)
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir algumas características.
§ Adaptabilidade  –  capacidade  de  atendimento  às  exigências  dos  clientes  e  às  suas  continuas
mudanças de comportamento. Os indicadores podem tornar­se desnecessários ao longo do tempo e
devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
 
§ Representatividade – As medições definidas devem ocorrer de  forma estruturada,  sistemática,
por  pessoa  qualificada  e  no  momento  e  local  adequado.  Dados  desnecessários  não  devem  ser
coletados. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser
mais difíceis de ser obtidos. Deve­se, portanto, haver um certo equilíbrio entre a representatividade e
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a disponibilidade para coleta.
 
§ Simplicidade – Deve ser entendido facilmente. Os termos e expressões devem ser conhecidos e
compreendidos por todos os envolvidos de forma homogênea. Ao definir um indicador lembrar quem
vai gerá­lo e utilizá­lo.
 
§ Rastreabilidade  –  A  origem  dos  dados  deve  ser  bem  identificada,  bem  como  seu  registro  e
manutenção.  Sempre  que  possível,  deve­se  apresentar  os  resultados  de  forma  gráfica  para  uma
melhor visualização dos resultados e comparação com desempenhos anteriores.
 
§ Disponibilidade – Os indicadores devem estar disponíveis a tempo e para as pessoas certas para
que as decisões sejam tomadas. De nada adiantam informações fora do prazo, embora corretas, ou
informações no prazo, mas para a pessoa errada.
 
§ Economia – Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos
na medição.
 
§  Praticidade  –  Deve  permitir  a  tomada  de  decisões.  Para  isso,  deve  ser  testado,  sua  validade
verificada e, se necessário, modificado ou excluído.
 
§ Estabilidade – Conseguir manter a medição por um tempo, de  forma a permitir a  formação de
série histórica, que possa ter seus resultados comparados e sua tendência avaliada.
 
É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões voltadas para o
gerenciamento da organização ou de seus processos, servindo de base inclusive para a revisão de metas
já estabelecidas. Desta forma os indicadores não podem significar mais trabalho e necessidade de  tempo
excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser representativos para os processos, levando a
análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível.
 
Os Indicadores de Processos devem representar as características dos processos de forma a permitir
que possa ser continuamente melhorado. Os Indicadores de Processos podem ser divididos em:
a.  Indicadores da eficiência
b.  Indicadores de eficácia
c.  Indicadores de flexibilidade
 
Indicadores da Eficiência
Os Indicadores de Eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela
organização ou, como os recursos são utilizados para atingir os resultados.
Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos utilizados na execução de qualquer
trabalho e eliminar / reduzir ao mínimo o desperdício e as tarefas que não agregam valor. Os
Indicadores de Eficiência usualmente utilizados pelas organizações são:
§ Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente
executado  (no  exemplo  de  Fluxograma  Funcional  ficou  evidente  que  o  tempo  de  ciclo
precisa ser otimizado);
§ Recursos gastos por unidade de produzida.
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§ Porcentagem do tempo na execução de atividades que agregam valor em relação à que não
agragam valor;
§ Custo de falta de qualidade na produção: desperdicio, refugos (perdas), retrabalhos;
§ Relação entrada / saída: custos operacionais por colaborador;
§  O  tempo  para  efetuar  uma  contratação  é  uma  medida  de  eficiência  da  contratação  de
pessoal;
§  A  disponibilidade  de  recursos  financeiros  é  uma  medida  de  eficiência  do  planejamento
financeiro e seu acompanhamento;
§  O tempo para atendimento de solicitação de separação de material no almoxarifado é uma
medida de eficiência do armazenamento;
Indicadores da Eficácia
Os Indicadores de Eficácia indicam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e também a
capacidade do processo em atender os requisitos definidos. Devem­se determinar estes requisitos,
transformá­los em termos que possam ser medidos (definir uma fórmula de cálculo) e definir como
coletar os dados (onde, quem, quando).
Para avaliar o grau de conformidade da saída com o solicitado pelo cliente deve­se
aplicar pesquisas, entrevistas e/ou questionários, que são atividades relacionadas à Pós­
Venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eficácia são:
§ Produtividade: total de produtos ok para venda / total de produtos produzidos;
§ Quantidade de pessoas atendidas / total de pessoas que procuraram atendimento;
§  Entregas no prazo / total de entregas;
§ Lucratividade do negócio: Lucro líquido / total receitas;
§ Quantidade de problemas solucionados / total de problemas identificados;
§ Km / litro;
§ Prazo de garantia;
§ Rotatividade de pessoal;
§ Recebimentos no prazo / total dos recebimentos;
 
 Indicadores de Flexibilidade
            Num mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras as organizações precisam exceder às
necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma há a necessidade de:
• delegar às pessoas autoridade para tomar providências especiais;
• buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e, ir além;
• aperfeiçoamento continuo dos processos para se manter competitivo em relação à concorrência;
Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender às expectativas dos clientes e,  também
de  inserir  inteligência  nos  processos  da  organização,  de  forma  que  eles  possam  atender  as
necessidades e expectativas especiais  individuais. O processo  tradicional é definido para atender e
satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo.
Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente alterados para
atender ás expectativas futuras dos clientes, visando torná­los mais atraentes e reduzindo os custos
de processamento.A única certeza que se tem é que os processos que estamos aperfeiçoando hoje
serão alterados, para serem ainda melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeiçoar um processo, a facilidade de mudança e a
flexibilidade devem sempre serem observadas.
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Das três características­chave do processo ­ eficácia, eficiência e  flexibilidade, a  flexibilidade é a
mais difícil  de  ser medida, mas  será uma das primeiras a provocar  reclamações de  seus  clientes.
Podem ser considerados indicadores de flexibilidade:
1. O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado com o
tempo de atendimento padrão.
2. A porcentagem de solicitações especiais que não são aceitas em relação ao total de solicitações
especiais..
3.    A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada à chefia imediata ou
mesmo mediata, para aprovação.
 
Exemplo de alinhamento de objetivos e definição de Indicadores
Organização Metalúrgica do ramo Agrícola:
 
1) VISÃO
 
            Valores básicos: Comprometimento, Seriedade, Honestidade, Transparência, Dinamismo.
 
            Finalidade Básica:            Contribuir ativamente para o desenvolvimento agrícola através da
inovação contínua.
 
            Supermeta: Em 10 anos participar com 70% do mercado de máquinas agrícolas no Brasil.
 
            Política:
Atender as necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços competitivos, melhorando
continuamente, satisfazendo aos colaboradores e acionistas.
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Desdobramento dos indicadores estratégicos
1.  Financeiro:
a.  Vendas / faturamento mês
b.  Custo fixo / faturamento mês
c.  Endividamento
d.  Lucratividade
e.  Liquidez
 
2.  Mercado (clientes)
a.  Reclamações mês
b.  Clientes ativos mês
 
3.  Processos:
a.  Compras:  problemas  com  fornecedores  (atrasos,  especificação  errada),  atendimento  aos
preços objetivos
b.  Engenharia: desenhos emitidos; novos projetos; alterações
c.  Produção: produtividade; retrabalho; tempos de ciclo; tempo de transferência.
d.  Recursos humanos: horas extras, absenteísmo, rotatividade..
e.  Almoxarifado: itens prazo validade vencidos; itens armazenados.
f.  Assistência técnica: clientes atendidos; principais solicitações; peças de reposição.
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g.   Não conformidades.
 
            Com base neste exemplo, desenvolva um conjunto de Indicadores para a organização que
trabalha ou para uma organização que conhece.
 
Resumo: Vimos o que um processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega­lhe
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo; os principais tipos de processos
organizacionais (Marketing, Produção, Adm Financeira, Adm. de Recursos Humanos, Adm. Materiais, etc.);
as vantagens da visão por processos e suas principais características; os objetivos de um processo
(eficiência, eficácia e flexibilidade); o Fluxograma como principal forma de representação gráfica de um
processo e como avaliar os processos através do uso de indicadores.
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Texto extraído da Apostila do prof. Marcos Eduardo de Mattos
3. A MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS VISANDO O MELHOR DESEMPENHO.
 
3.1. Por que aperfeiçoar processos?
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra, já que o mundo
transformou­se num grande shopping, a busca da competitividade é um imperativo. Todas as
organizações, sejam elas privadas ou públicas devem buscar maior eficiência, eficácia e flexibilidade;
investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus processos).
            Este aperfeiçoamento (racionalização) dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos clientes
atuais e atração de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex­clientes dos concorrentes.
            O objetivo é um só: garantir a sustentabilidade do negócio.
Objetivos de Melhoria
 
·         Eliminação da duplicidade.
Removendo as atividades iguais, que são executadas em diferentes partes do processo.
 
·         Eliminação da burocracia.
Suprimindo (eliminando) tarefas administrativas, fluxo de aprovações e documentos
desnecessários.
 
·         Simplificação.
Reduzindo a complexidade dos processos.
 
·         Avaliação do valor agregado.
Avaliando todas as atividades do processo organizacional para determinar sua importância
no atendimento às solicitações dos clientes.
·         Tornando o processo à prova de erros.
Reduzindo a possibilidade de erros na execução dos processos.
 
·         Redução do tempo de ciclo do processo.
Determinando formas de reduzir os tempos de ciclo para atender ou superar as expectativas
dos clientes e reduzir os custos dos processos.
 
·         Linguagem simples.
Expressando de forma que todos possam entender facilmente os processos definidos, bem
como os documentos especificados .
 
·         Modernização.
Fazendo uso de equipamentos e do ambiente de trabalho disponíveis para
otimizar o desempenho geral.
 
·         Parcerias com os fornecedores.
A saída de um processo depende diretamente da qualidade das entradas. A execução e
os resultados de qualquer processo melhoram quando as entradas melhoram.
 
·         Padronização.
Definição de uma maneira única de execução das tarefas operacionais.
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·         Automação e/ou mecanização.
Na execução de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os colaboradores atuarem na
execução de tarefas mais nobres.
 
·         Aperfeiçoamento do quadro geral.
Essa técnica é usada quando a forma de melhorias incrementais não dão o resultado
desejado. É uma forma de a organização a buscar maneiras criativas para mudar
drasticamente o processo.
 
            Os Indicadores têm papel fundamental no processo de melhoria, pois ao medir os processos e os
resultados da organização pode­se identificar tendências e atuar preventivamente nos processos
organizacionais, promovendo as melhorias necessárias.
 
3.2. Abordagem de Melhoria de Processos
 
            Dependendo das condições da organização pode­se optar por um processo de melhoria contínua,
onde a melhoria é incremental ou opta­se pela melhoria radical, que tem mais a ver com um processo de
mudança geral da operação da organização; também chamada de Reengenharia.
            Quando a organização encontra­se minimamente organizada a opção é pela melhoria contínua e
quando não existe esta mínima organização ou quando se questiona os próprios processos e seus
executores a opção é pela reengenharia.
            Em determinado momento a reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de
pessoal para redução de custos, onde os princípios de foco nos processos foram esquecidos. Atualmente é
uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma organização (processos e pessoas);
quando o controle foi perdido e as pessoas não têm direcionamento.
            A melhoria contínua permite que a cultura organizacional seja mantida, bem como sua estrutura;
onde se objetiva a identificação de tarefas (partes de processos) que precisam ser otimizadas.
 
3.3. O Projeto de Melhoria de Processos
 
Por que é necessário um projeto de melhoria:
Para o aperfeiçoamento dos processos organizacionais é necessário: 
·         Verificar a Interdependência entre os processos;
·         Conhecer e avaliaro negócio;
·         Conhecer detalhadamente os processos / sub­processos / atividades e tarefas da organização;
·         Definir por quais processos deve­se iniciar o aperfeiçoamento;
·         Identificar os problemas e as causas destes problemas;
·         Propor alternativas de solução considerando:
o   Impactos nos indicadores de desempenho
o   Tecnologia a ser utilizada
o   Custo operacional
o   Investimentos e retorno
o   Prazo para implantação
·         Contar com colaboradores qualificados (competentes);
Avaliar os tempos envolvidos;
·         Sempre que possível e/ou necessário, adquirir recursos de hardware e software;
·                  Administrar  os  conflitos  e  resistências  dos  colaboradores  envolvidos  nos  processos  a  serem
otimizados;
·         Disposição para investir todos os recursos disponíveis.
 
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            Desta forma, o processo de melhoria não pode ser conduzido com base na tentativa e erro, pois
desperdícios de tempo e dinheiro não são permitidos nas condução dos negócios.
      Daí a necessidade de que a racionalização dos processos seja implementado de forma planejada.
            Existem algumas situações que indicam uma prioridade de melhoria de determinados processos
em relação a outros.
·         Mudança da Estratégia;
·         Reclamações de Clientes;
·         Problemas Interno (p.ex. desperdícios, demora, retrabalho...);
·         Análise Crítica
·         Monitoração de Indicadores
·         Avaliação de Satisfação / Insatisfação dos clientes;
·         Processos sendo melhores executados por outras organizações ou outras pessoas da própria
organização.
 
3.4. Uma Abordagem Intuitiva.
a.       Objetivo: O que  se  quer melhorar,  reduzir,  aumentar,  simplificar  (dependendo  das medições
realizadas).
b.    Escopo: Identifica / define:
·         Onde ocorre o processo (local, área, segmento, delimitações);
·         Os envolvidos (funções ou outros processos);
·         Os Recursos disponíveis;
·         Os limites do processo em questão (início e fim);
·         O Momento em que o processo ocorre.
c.    Entender o Processo:
·         Tarefas que compõe o processo, preferencialmente, através de um fluxograma.
d.    Aperfeiçoar:
·         Propor um novo processo;
·         Identificar os aperfeiçoamentos;
·         Identificar as otimizações quanto à eficiência, eficácia e flexibilidade.
e.    Medir:
·         Realmente melhorou? Realizando novas medições de eficiência, eficácia e flexibilidade.
f.     Padronizar:
·         Oficializar o novo processo;
·         Comunicar e qualificar todos os colaboradores envolvidos com o novo processo.
Considerando o processo de Compra
 
a.    Objetivo:
Reduzir o tempo de compra.
 
b.    Escopo:
            Local: departamento de compras da organização.
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Envolvidos: solicitante, comprador, gerente e almoxarife.
Recursos disponíveis: Computador, sistema de comunicação eletrônico.
Período: diário.
Limites de processo: Início: recebimento da solicitação de compra.
                                    Fim: Recebimento do solicitado pelo Almoxarife.
 
 
c.    Entendendo o Processo:
 
 
d.    Aperfeiçoar:
Criar um sistema de alçadas, onde o comprador passa a ter autonomia de decisão para compras
até R$ 1.000,00 e somente acima deste valor é necessária a aprovação do gerente. Desta forma
aumenta­se a eficiência do processo, pela eliminação da necessidade de aprovações para todas as
compras pelo gerente e pelo fato que 70% das compras são de valores inferiores a R$ 1.000,00.
 
e.    Medir:
 
Para as compras inferiores a R$ 1.000,00 o tempo reduziu­se em 73 hs e para compras de
valores acima, o tempo também reduziu­se, pela maior disponibilidade do gerente, em 24 hs.
 
f.     Padronizar:
O sistema de alçadas deve ser implantado e todos os compradores devem ser informados da nova
sistemática.
 
 
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Escolha alguns processos que você identifica como potencialmente
problemáticos e aplique o aprendido.
 
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Principais Metodologias de Melhoria de Processos
 
Durante a conclusão da escolha dos processos organizacionais a serem aperfeiçoados, Harrington
solicita especial atenção aos “4Rs”:
 
Recursos: Exige uma quantidade limitada de recursos disponíveis, e os processos atuais devem
continuar a operar, enquanto são aperfeiçoados. Freqüentemente, isso significa que um novo processo vai
operar em paralelo com o antigo, para verificação do novo. Não crie sobrecargas inadministráveis.
 
Retornos: Avalie com cuidado o retorno potencial para a organização. O processo reduzirá os custos?
Tornará a organização mais competitiva? Criará uma vantagem comercial?
 
Riscos: Normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanças, maior será o risco de fracasso.
Mudanças profundas são sempre acompanhadas de grandes resistências. Atividades inovadoras são
aquelas que geram o maior retorno, mas também são as mais propensas ao fracasso.
 
Recompensas: Quais são as recompensas aos empregados e para os membros da equipe que
trabalharão no aperfeiçoamento do processo? Em quanto a qualidade de vida deles vai melhorar? Essa
atribuição cria novos desafios e possibilidades de desenvolvimento?
 
1.    PDCA:
Toda metodologia de Aperfeiçoamento de Processos tem como ponto de partida o PDCA.
 
O Ciclo PDCA é uma ferramenta que se presta para qualquer atividade organizacional, pois
preconiza (determina) que todo processo deve ser Planejado (Plan), Executado (Do), ter seus resultados
Verificados (Check) e, se necessário deve­se ajustá­lo (Action). Para isto deve­se novamente Planejar,
Executar , Medir e Corrigir e novamente, para isto, deve­se Planejar ...
 
2.    O MÉTODO APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
ORGANIZAÇÃORIAIS (APE) – Harrington, James.
 
Características:
O APE não vai acontecer por si só. Ele tem de ser movido pela alta administração. Uma
equipe executiva de aperfeiçoamento (EEA) deve estar profundamente envolvida estabelecendo as
prioridades        para os processos organizacionais, designando os donos dos processos      e
avaliando o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo tempo, freqüentemente,
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nomeia­se um defensor do APE, que realmente entenda do assunto e que seja capaz de vender o
conceito por toda a organização.
O APE é uma metodologia sistemática para auxiliar a organização a fazer importantes
avanços na maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se concentra na
eliminação do desperdício e da burocracia. Fornece uma sistemática que auxilia a tornar suas
operações mais simples e corretas, assegurando, ao mesmo tempo, que seus clientes internos e
externos passem a receber produtos ou serviços de qualidade excepcional.
 
O principal objetivo consiste em assegurar que a organização disponha de processos
organizacionais que:
·         Eliminem erros;
·         Minimizem os atrasos;
·         Maximizem o uso de recursos;
·         Promovam o entendimento;
·         Sejam fáceis de usar;
·         Sejam amistosos para com os clientes;
·         Sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
·         Forneçam à organização uma vantagem competitiva; e
·         Reduzam o pessoal necessário.
 
 
AS 5 FASES DO APE
 
1)    Organizar: Monta­se a equipe de melhoria com pessoal envolvido diretamente e indiretamente
com