RESUMO GESTÃO DA QUALIDADE

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MÓDULO 1 – ABORDAGEM HISTÓRICA E TENDÊNCIAS RELATIVAS AO TEMA QUALIDADE 
Unidade 1 – Evolução do processo da qualidade 
Etapas da evolução da qualidade 
 Revolução Industrial/ Inspeção/ Controle estatístico da qualidade (Controle de processo/ Amostragem)/ Garantia da 
Qualidade (Custos da Qualidade/ Controle total da qualidade/ Engenharia da Confiabilidade/ Zero Defeito)/ Gestão 
estratégica da qualidade/ MKT one to one, gestão de projetos, BI/ CRM, desenvolvimento sustentável, 6 sigma 
Unidade 2 – Conteitos básicos e principais linhas de pensamento 
 David Garvin 
Qualidade pode assumir variadas interpretações, como desempenho, características, confiabilidade, conformidade, 
durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. 
Fases/ eras segundo Garvin 
‒ Inspeção 
‒ Controle estatístico de qualidade 
‒ Controle de processo 
‒ Amostragem 
‒ Garantia da qualidade 
‒ Custos da qualidade 
‒ Controle total da Qualidade 
‒ Engenharia da confiabilidade 
‒ Zero Defeito 
‒ Gestão estratégica da qualidade 
5 Fundamentos: 
‒ Trancendental: Uma condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de má qualidade 
‒ Baseada no produto: Qualidade referente às quantidades de atributos, sem preço presentes 
‒ Baseada no usuário: Adequação ao uso 
‒ Baseada na produção: Produto específico está de acordo com a especificação 
‒ Baseada no valor: Grau de excelência a um preço aceitável 
8 Elementos básicos: desempenho/ características/ confiabilidade/ conformidade/ durabilidade/ atendimento/ 
estética/ qualidade percebida 
 Edwards Deming 
Qualidade é a perseguição das necessidades dos clientes e a homogeneidade dos resultados do processo. Deve visar às 
necessidades atuais e futuras dos usuários. As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Ele 
listou 14 pontos para gestão e estes descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente 
aperfeiçoado. 
1- constância de propósitos de aperfeiçoamento / 2- adotar nova filosofia / 3- acabar com a dependência de inspeção 
para obtenção de qualidade / 4- acabar com pratica do negócio compensador baseado apenas no preço / 5- aperfeiçoar 
continuamente todo processo de planejamento, produção e serviço / 6- fornecer treinamento / 7- adotar e estabelecer 
liderança / 8- eliminar medo / 9- quebrar barreira entre departamentos / 10- eliminar slogans, exortações e metas 
dirigidas aos empregados / 11- eliminar padrões artificiais, APO e administração através de números e metas numéricas 
/ 12- remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho do trabalho / 13- estabelecer programa educação / 14- 
todos trabalhando para realizar a transformação. 
Responsável pela disseminação do ciclo PDCA 
 Joseph Juran 
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos 
clientes e (2) a ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é adequação ao uso. 
Segundo Juran, a gestão da qualidade dividi-se em três pontos fundamentais, denominados trilogia de Juran: 
planejamento, controle e melhoria. Para ele, os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade 
de melhoria. 
 Armand Feigenbaum 
Foi um dos formuladores do TQC (total quality control). A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas 
as funções e atividades da organização e não apenas a fabricação e engenharia. Qualidade é uma filosofia de gestão e 
um compromisso com a excelência. 
 Philip Crosby 
Está associado aos conceitos de “zero defeito” e de “fazer certo na primeira vez”. Qualidade quer dizer conformidade 
com as exigências, ou seja, cumprimento dos requisitos. Tal como Deming, Crosby também define 14 passos para a 
melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e não como um programa. 
1- Comprometimento com a qualidade (Empenho da direção)/ 2- grupo de melhoria da qualidade/ 3- mensuração 
(estabelecer padrões)/ 4- custos da qualidade/ 5- consciência/ 6- ação corretiva/ 7- planejamento "zero defeito"/ 8- 
educação do empregado/ 9- dia do zero defeito/ 10- estabelecimento de objetivo/ 11- remoção da causa do erro/ 12- 
identificação/ 13- conselhos da qualidade/ 14- fazer tudo de novo. 
 Kaoru Ishikawa, 
Conhecido com pai do TQC japonês, enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos CCQ. 
 Masaaki Imai, 
O melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos 
objetivos da empresa. 
 Genichi Taguchi 
A filosofia de Genichi Taguchi abrange todo ciclo de produção; ele define a qualidade em função das perdas geradas 
pelo produto para a sociedade. 
 
Para Garvin, existem 5 abordadens principais para definição de qualidade: transcendental, baseada no produto, 
baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. O americano Armand Feigenbaum foi o impulsionador 
do conceito de controle de qualidade total (TQC), e o americano Philip Crosby foi o responsável pela teoria do zero 
defeito. As ideias de Edwards Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Deming também é 
conhecido como o responsável pelo desenvolvimento e pelo reconhecimento do ciclo PDCA; uma de suas criações 
foram os 14 pontos para a gestão. Kaoru Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos 
ensinamentos de Deming e Juran e o criador dos círculos de controle da qualidade (CCQ) no Japão. Finalmente, Joseph 
Juran “foi o primeiro especialista a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial, em vez de meramente 
associá-la à estatística ou aos métodos de controle da qualidade total” - trilogia de Juran. 
 
SUSTENTABILIDADE - A sustentabilidade relacionada aos sistemas de gestão integrados, hoje, enfoca as vertentes do 
Triple Bottom Line (economia, sociedade e meio ambiente), também chamado, ultimamente, de 3P’s: people, profit 
and planet. A abordagem do tema qualidade hoje está intimamente ligada a esses três pontos na medida em que: 
 a escassez de recursos tem levado as empresas a buscarem maior eficiência; 
 o consumo consciente é uma tendência presente nas novas gerações; 
 a compulsoriedade de certificações na cadeia de valor tem levado as empresas a se adaptarem a esse novo mundo; 
 as regulações e os tratados globais a respeito do tema vêm gerando medidas restritivas para aqueles que não estão 
engajados, incluindo países, e 
 grandes marcas vêm tentando aliar a sua imagem a tendências positivas. 
People (social): OHSAS/ ISO 45001/SA 8000/ NBR 16001/ ISO 26000/ Indicadores Ethos/ Governança Corporativa 
Profit (economia): ISO 9001/ PNQ/ Malcon Baldrige 
Planet (ambiental): ISO 14001/ Entidades de defesa do meio ambiente 
 
ONE TO ONE E CRM - Customização em massa 
Esse processo só é possível devido a dois grandes fatores: 
 produção puxada – todo o processo produtivo está diretamente ligado ao desejo do cliente – ou seja, o pedido 
gera o produto, e não o produto gera o pedido; 
 desenvolvimento de tecnologias produtivas – nada seria possível sem a tecnologia estabelecida hoje. 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT - A qualidade de vida no trabalho envolve questões relacionadas à saúde e 
à segurança do trabalhador, havendo normas e leis adequadas ao perfil de cada atividade em cada indústria ou 
segmento. 
 
Pirâmide de tendência - Base para topo: Qualidade de vida no trabalho/ CRM/ Gerenciamento de projetos/ 
Normatização e selos/ One to one 
 
MÓDULO 2 – GESTÃO POR PROCESSOS 
Unidade 1 – Definição e identificação de processos 
Um processo é um conjunto de atividades para transformar entradas (inputs) em saídas (outputs) que agreguem valor aos 
receptores, clientes do processo. 
 Processos primários: Referenciados como processos essenciais ou finalísticos 
 Processos de apoio: Servem para prover suporte a processos primários, mas também podemter a mesma utilidade em 
outros processos de suporte, ou ainda em processos de gerenciamento 
 Processos de controle: Têm o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e futuro do 
negócio. Necessários para que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. 
 
 Atividades de planejamento de um projeto 
São exemplos de atividades de planejamento: planejamento do escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisições, relacionamento com stakeholders. 
 Atividades da execução de um projeto 
São exemplos de atividades da execução: garantia da qualidade, montagem e desenvolvimento da equipe, gerenciamento 
de comunicações, condução de aquisições, gerenciamento de stakeholders. 
 Atividades relacionadas ao controle 
São exemplos de atividades relacionadas ao controle: controle de custos, riscos, aquisições, comunicações, cronograma, 
escopo. 
 
Gestão DE processos - Abordagem sistemática orientada ao mapeamento, ao redesenho e à melhoria de um processo. 
 Foco na eficiência 
 Ênfase na tarefa, no procedimento e na instrução de trabalho 
 foco nos elementos facilitadores, pois os meios justificam os fins 
 menor relevância do cliente 
 exigência de arquiteturas muito bem definidas 
Gestão POR processos - Metodologia que parte da premissa de estruturar, organizar, melhorar e controlar (enfim, 
gerenciar) uma organização a partir dos seus processos de negócio. 
 foco na eficiência e na eficácia 
 ênfase no todo 
 cliente como figura decisiva, pois os fins justificam os meios 
 maior relevância do cliente 
 exigência de uma visão mais ampla do cliente e do mercado - extinção de feudos 
 
Análises e mudanças de processo devem contemplar: 
 objetivos que não estejam sendo alcançados; 
 falhas nas interações com o mercado; 
 handoffs que criam desconexões entre funções; 
 gargalos e medições de desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 2 – Indicadores de gestão 
Segundo Edwards Deming, “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se 
entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming ficou conhecido como o responsável pela disseminação do ciclo PDCA 
- o sucesso de uma gestão está diretamente relacionado ao acompanhamento dos processos por medições. 
 
Classificação dos indicadores 
De acordo com nível hierárquico: 
 Nível estratégico (avaliam os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos) 
 Nível Gerencial (usados para verificar a contribuição dos setores e dos macroprocessos organizacionais à estratégia) 
 Nível Operacional (avaliar processos ou rotinas individuais) 
De acordo com a perspectiva do negócio 
Balanced Scorecard (BSC) 
 Finanças 
 Clientes 
 Processos internos 
 Aprendizado e crescimento 
Grupos de indicadores 
 Qualidade - indicador de satisfação do cliente 
 Produtividade - representa a competência no uso dos recursos necessários à produção 
 Saída - quantidade de produtos gerados em determinado período de tempo 
 
É importante equilibrar indicadores contemplando várias dimensões importantes para o negócio, como por exemplo: 
 Tempo: Rapidez na entrega , na execução e cumprimento de prazos 
 Flexibilidade: customização de produtos e serviços, atendimento à demanda em flutuações e sazonalidades 
 Qualidade: taxa de defeito e atendimento às necessidades dos clientes 
 Custo: Importante mas se analisado isoladamente não traz a realidade da empresa à tona 
 Inovação: capacidade de criação de novos produtos e serviços 
 Segurança: referente aos funcionários e a todos aqueles com contato com a empresa e com os seus processos 
 Impactos ambientais: Item crucial na análise do negócio de uma empresa e da sua responsabilidade para com o 
ambiente 
 Governança e ética: Enorme importância recentemente, devido à falência de grandes empresas por lapsos de ética dos 
seus dirigentes 
Os indicadores devem ser detalhados através de sua descrição/ fórmula/ unidade de medida/ critério de acompanhamento/ 
frequência de mensuração/ responsável pelo indicador. 
O gerenciamento do desempenho de processos tem como objetivo apurar a eficiência e a eficácia dos processos. A informação é 
usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos. Isso possibilita a tomada de decisões sobre: 
 melhorar um processo; 
 descontinuar processos existentes e 
 introduzir novos processos. 
Com a medição estabelecida e o desempenho avaliado, fica mais fácil avaliar se os processos estão alinhados com os objetivos 
estratégicos da organização 
 
Unidade 3 – Padronização e melhoria 
Trilogia Juran 
 Planejamento: É o processo de preparação para obtenção dos objetivos 
 Controle: É o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações 
 Melhoria: É o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de execução 
O diagrama da trilogia Juran é um gráfico com variáveis tempo no eixo horizontal e custo da não qualidade (deficiências da 
qualidade) no eixo vertical 
 
PDCA 
Filosofia do melhoramento contínuo, idealizada por Shewhart e o responsável por seu desenvolvimento foi Deming 
PLAN (planejamento) 
 Nesta etapa, são identificadas as possíveis melhorias ou os problemas que devem ser solucionados. Em seguida, são 
geradas propostas de solução para esse problema ou para a evolução de processo, estabelecendo também metas e 
parâmetros almejados de desempenho. 
DO (execução) 
 Esta etapa deve ser focada na implantação e implementação das ideias geradas e selecionadas na primeira etapa. Para 
isso, é necessário criar um plano de ação para que as ideias possam ser executadas e implantadas. Além disso, é 
recomendado que a aplicação das etapas planejadas seja feita mediante um teste piloto. Dessa forma, na etapa de 
checagem, você terá total condição de controlar e verificar a eficácia da solução. 
CHECK (controle) 
 Nesta etapa, é verificada a eficácia da solução, ou seja, é chegado o momento de aplicá-la em larga escala, 
documentando lições aprendidas e estabelecendo planos de melhoria para o próximo ciclo. 
ACT (ação) 
 Também interpretada como aprendizagem, é nesta etapa que a solução é aplicada. 
EVOLUÇÃO PDCA 
 Plan/ Do/ Check/ Learn (aprender) 
 Plan/ Do/ Study/ Act 
 DMAIC - Define (Selecionar os projetos)/ Measure (Identificar padrões atuais de desempenho)/ Analyse (analisar as 
causas)/ Improve (Estabelecer melhoria do processo)/ Control (Manter o processo sobre controle) 
 CAP-DO - Total Productive Maintenance (TPMs) - Identificar o problema/ Detalhar o problema/ Análise e determinação 
das causas do problema/ Determinação de ações corretivas/ Implementação de ações corretivas/ Verificação de 
resultados/ Consolidação de resultados 
Segundo Maranhão e Macieira, os processos podem ser classificados em macroprocessos, processos e subprocessos. 
 macroprocessos são mais abrangentes; 
 processos são subdivisões do macroprocesso e 
 subprocessos são subdivisões do processo. 
 
O gerenciamento da qualidade é alcançado por meio de três processos gerenciais conhecidos por trilogia Juran: planejamento 
da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. 
 
 O planejamento da qualidade é um processo de preparação para a obtenção de objetivos e visa desenvolver os 
produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes. Dessa forma, envolve as seguintes etapas: 
 identificar os clientes; 
 determinar as necessidades dos clientes; 
 definir as características dos produtos que respondem às necessidades dos clientes; 
 elaborar processos capazes de reproduzir essas características e 
 capacitar os colaboradores à implementaçãodo plano. 
 O controle da qualidade é um processo utilizado para garantir, durante as operações, o cumprimento dos objetivos 
definidos no planejamento. Esse processo consiste nos seguintes passos: 
 avaliar o desempenho; 
 comparar o desempenho obtido com as metas e 
 atuar a partir das diferenças. 
 A melhoria da qualidade é um processo de produção com níveis superiores e inéditos de execução, e visa à elevação 
dos níveis de desempenho. Para tanto, envolve as seguintes etapas: 
 estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma constante melhoria; 
 identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria; 
 criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido; 
 fornecer os recursos e os treinamentos necessários às equipes para diagnosticar as causas e 
 estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter os resultados. 
 
Passos para análise e solução de problemas 
 Identificação do problema/ observação/ análise/ plano de ação/ ação/ verificação/ padronização/ conclusão 
 
MÓDULO 3 – FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO 
Unidade 1 – Ferramentas básicas 
Brainstorming e variações 
 Favorecimento da capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer 
outra do grupo; 
 liberação da criatividade 
 desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares 
 ausência de julgamento prévio 
 registro de ideias 
Fases Brainstorming 
 Apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva 
 Geração e documentação de ideias 
 análise e seleção 
Brainwriting - Brainstorming fechado, ideias apresentadas por escrito. 
 
Cartas de controle 
 Gráfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns 
(relacionadas ao funcionamento do próprio sistema) e especiais (ocorrência fora dos limites de controle - falha 
humana/ queda de energia, etc) 
 Para construção da carta de controle, deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite 
inferior de controle (LMC) e a média (M) 
 
Diagrama de causa e efeito 
Etapas para elaboração 
 Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas 
envolvidas e escopo 
 Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama 
 levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama (6M): Mão de obra/ Material/ 
Maquinas/ Métodos/ Medição/ Meio Ambiente 
 análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas 
 
Diagrama de dispersão 
Serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, o que não garante, 
necessariamente, que uma varial seja causa de outra, ou melhor, não garante a relação causa e efeito 
 
Estratificação 
Desdobramento de dados a partir de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou melhor dizendo, estratos para 
determinar sua composição. Auxilia na análise e na pesquisa para desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na 
medida que possibilita a visualização da composição real dos dados por seus estratos. 
 
Fluxograma 
Representação gráfica dos passos de um processo. Utiliza símbolos padronizados. 
 
Folha de verificação 
Serve para quantificação da frequência com que certos eventos ocorrem, em um certo período de tempo 
 
Gráfico de Pareto 
Gráfico de barras construído a partir de um processo de coleta de dados e utilizado quando se deseja priorizar problemas 
ou casas relativas a um determinado assunto. Regra dos 80/20 - A origem dos defeitos é provável que esteja concentrado 
em poucos tipos de problemas. Ajuda priorizar a solução dos poucos tipos de problemas 
 
Histograma 
Gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias 
 
Matriz GUT 
Quantificação de problemas que buscam estabelecer prioridade para aborda-los de acordo com a Gravidade/ Urgência/ 
Tendência 
 
5W2H 
Elaboração de plano de ação - What (o que)/ Who (quem)/ When (quando)/ Where (onde)/ Why (por que)/ How (como)/ 
How Much (quanto) 
 
 
Unidade 2 – Outras ferramentas 
Matriz de priorização 
Similar à Matriz GUT, com outros critérios para priorização 
 
Análise do campo de forças 
Deve-se identificar os fatores que atuam no processo ou decisão e classifica-los em uma das duas categorias - facilitadores 
ou dificultadores, excluindo os neutros. a partir daí, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção do predomínio 
de categorias ou fatores específicos 
 
Diagrama de afinidade 
Associação das informações envolvidas em uma determinada análise. Agrupamentos gerados por afinidade. 
 
Diagrama de árvore 
Desdobra o objetivo ou ação principal em etapas sucessivas 
 
Diagrama de flechas 
Diagrama PERT/ COM - Representação do fluxo de atividades em que a rede obtida apresenta as sequencias das tarefas e 
suas interdependências, assim como os caminhos críticos e folgas existentes. 
 
Diagrama Matriz 
Estabelece uma relação entre grupo de dados, por meio da associação matricial e do estabelecimento de fatores correlatos 
entre eles, quantificando de certa forma a interdependência existente. 
 
Técnica do grupo nominal 
Usada para classificar e ordenar ações, de modo a reduzir o conjunto de opções, focando nas que são essenciais segundo a 
percepção do grupo. 
 
Ferramentas estatísticas 
CEP - Controle estatístico de processo. 
 
MÓDULO 4 – METODOLOGIA SEIS SIGMA 
Unidade 1 – Filosofia de gestão seis sigma e ciclo DMAIC 
Objetivos 
 reduzir o desperdício 
 reduzir o número de defeitos, falhas e erros 
 reduzir a variabilidade dos processos 
 melhorar os produtos 
 diminuir o tempo de ciclo 
 otimizar os estoques 
 obter custos mais baixos 
 melhorar a qualidade 
 satisfazer os clientes 
 aumentar a lucratividade 
Na métrica 6 sigma é o objetivo principal. Quanto menor a quantidade de sigma (5, 4, 3, 2, 1), maior o custo da qualidade, 
pior a qualidade do produto. Segundo a metodologia, defeito é não atender às necessidades dos clientes. Seis Sigma é 
utilizado quando se aponta diretamente para o nível de progresso e 4,5 sigma é utilizado para os processos que são 
conduzidos mais de uma vez. 
Abordagens de implantação 
 Como métrica - utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos 
 Como metodologia - Rigoroso enfoque estatístico com o objetivo de caracterizar as fontes da variabilidade e de 
demonstrar como esse conhecimento pode ser utilizado para controlar e aperfeiçoar os resultados dos processos 
 Como filosofia operacional - ajuda a traduzir os objetivos globais da organização em metas de qualidade 
 Como cultura - Estimula o trabalho em equipe para que sejam atingidos os mais altos níveis de produtividade e eficácia. 
 
Membros e suas atividades 
 Black Belt - Capacidade de liderança. Fazer com que as pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Foco em ensinar e 
auxiliar os colaboradores na análise e no controle dos processos que atuam. 
 Champions - Gestores que definem a direção que o seis sigma irá tomar e tem a responsabilidade apoiar os projetos e 
remover possíveis barreiras ao seu desenvolvimento 
 Master Black belts: Profissionais que atual em tempo integral como mentores dos Black belts e que assessoram os 
champions. 
 Green belts - Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black belts 
Regra: 1 black belt para cada empregado, 1 Master Black Belt para caca 100 Black Belts. Sugestão de implementações 
recentes - 1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts 
 
Unidade 2 – Ciclo DMAIC e suas variações 
DMAIC - Ferramenta utilizadano programa seis sigma, que integra o mapeamento de processos, a análise de sistemas de 
medição, ferramentas de controle estatístico de processo, baseadas na metodologia PDCA 
 D - Define: Definir o escopo do projeto 
 M - Measure: Determinar indicadores apropriados para medir o projeto 
 A - Analyse: Determinar as causas de cada problema definido 
 I - Improve: propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário 
 C - Control : Garantir a perpetuação das mudanças 
DFSS - Design for six sigma - Para serviços 
É uma abordagem estruturada, direcionada por dados para projetar todas as fases dos processos dos serviços na organização e 
que garante que os novos projetos se ajustem aos requisitos do consumidor. Baseado em 4 fases com estágios cada uma 
 Fase 1: Identificar 
 Estagio 1: Criar ideia 
 Estagio 2: Ouvir a voz do cliente e do negócio 
 Fase 2: Caracterizar 
 Estagio 3: Desenvolvimento do conceito 
 Estagio 4: Desenvolvimento do projeto preliminar 
 Fase 3: Otimizar 
 Estagio 5: Otimização do projeto 
 Fase 4: Validar 
 Estagio 6: Verificar 
 Estagio 7: Preparar Lançamento 
 Estagio 8: Produzir em escala 
 Estagio 9: Consumir o serviço 
 Estagio 10: Concluir o processo 
 
MÓDULO 5 – NORMAS ISO 9001 
Unidade 1 – Histórico, modelo de normas e requisitos e certificação 
Os objetivos da normalização são: 
 Economia; 
 Comunicação; 
 Segurança; 
 Proteção do consumidor; 
 Eliminação de barreiras técnicas e comerciais. 
 
NBR ISO 9001 
As normas NBR ISO 9000 tem os seguintes propósitos: 
 Resolver dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte que não dispõem de especialistas de qualidade 
para implanta-las; 
 Adequar às normas dos setores emergentes, como setores de saúde; 
 Reduzir o número de diretrizes que foram surgindo, com o objetivo de esclarecer sua aplicação; 
 Contemplar as necessidades dos usuários e clientes; 
 Adequar a estrutura da norma e o conteúdo dos requisitos a gestão orientada de pessoas; 
 Orientar a gestão das organizações, na direção da melhoria de desempenho; 
 Possibilitar a implementação integrada de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gestão 
ambiental. 
 
As normas NBR ISO 9000 contempla oito princípios de gestão da qualidade 
 Foco no cliente 
 Liderança 
 Envolvimento das pessoas 
 Abordagem de processos 
 Abordagem sistêmica da gestão 
 Melhoria contínua 
 Abordagem factual para a tomada de decisões 
 Relacionamentos mutuamente benéficos 
 
As seções e os requisitos que compõem a norma NBR ISO 9001, bem como seus principais elementos constituintes: 
 Introdução; 
 Objetivo; 
 Referencias normativas; 
 Termos e definições; 
 Sistema de gestão da qualidade; 
 Responsabilidade da direção; 
 Gestão de recursos; 
 
 
 Realização do produto; 
 Planejamento da realização do produto 
 Processos relacionados a clientes 
 Projeto e desenvolvimento 
 Aquisição 
 Produção e fornecimento de serviços 
 Controle de dispositivos de medição 
 Medição, análise e melhoria. 
 
A necessidade de as organizações comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação de seu sistema de gestão da 
qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação de terceira parte. 
 
O sistema de gestão da qualidade de uma organização é composto basicamente de manual da qualidade e de procedimentos 
que orientam como executar determinadas tarefas, detalhando os processos e as responsabilidades a eles associados. 
Razões que levam uma organização a implementação da ISO 9001 
 Conscientização da direção 
 exigências externas 
 modismo 
 modismo 
 Redução de não conformidade de bens e serviços 
 eliminação do retrabalho e do custo com garantia e reposição 
 aumento da competitividade 
 redução do custo operacional 
 maior sustentação em disputas judiciais 
 melhoria de imagem e reputação 
 aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais 
 melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente 
 maior integração entre os processos e departamentos da organização 
 melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação e da certificação do pessoal 
 Benefícios ao cliente e a sociedade 
 Melhor relacionamento técnico e comercial com o fornecedor 
 aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens ou serviços adquiridos 
 maior proteção para o consumidor 
 menor desperdício e poluição 
 promoção do incremento do desenvolvimento tecnológico da organização 
Finalidade das Auditorias 
 Auditoria de adequação - Verificar a adequação dos documentos da organização em relação à norma auditada 
 Auditoria de conformidade - Verificar por meio de evidência objetiva, a conformidade e eficácia da efetiva 
implementação, no local, dos procedimentos que compõe o sistema de gestão da qualidade da organização 
Classificação das Auditorias 
 Primeira parte - Auditoria interna 
 Segunda parte - Cliente/ Fornecedor 
 Terceira parte - Auditoria externa 
 
NBR ISO 14001 - Gestão ambiental 
Principal diretriz - Participação de todos os membros da organização na proteção ambiental. A organização deve descrever e 
documentar seu sistema de gestão ambiental (SGA), incluindo os objetivos mensuráveis coerentes com a política ambiental. 
 
OHSAS 18001 - Segurança e Saúde no trabalho (SST) 
Tem como objetivo uma maior preservação da saúde, da segurança e da qualidade de vida do empregado em seu local de 
trabalho. Visa minimizar os riscos para os colaboradores e outras pessoas envolvidas e auxiliar as organizações a estabelecerem 
uma imagem responsável no mercado que atuam. 
 
NBR ISO 26000 - Responsabilidade social e sustentabilidade (diretrizes) 
Orienta a organização em diferentes culturas, sociedades e contextos ao abordar temas que englobam desde direitos humanos, 
práticas de trabalho, meio ambiente e governança, incluindo diretrizes para a implementação de processos relacionados a estes 
temas. Os princípios desta norma são: 
 Prestação de contas e responsabilidade (accointability) 
 Transparência 
 Comportamento ético 
 Respeito pelas normas internacionais de comportamento 
 Respeito pelos direitos humanos 
 
MÓDULO 6 – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) 
Unidade 1 – Histórico 
Prêmios de qualidade tem o propósito de reconhecer as empresas mais bem sucedidas na implantação de modelos de gestão da 
qualidade como o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). O PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações 
brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho "classe mundial" 
 
A FNQ, tem sua missão associada à divulgação dos fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade 
das organizações e do Brasil. 
 
O processo de premiação foi subdividido em cinco categorias de premiação: 
 Grandes empresas - >que 500 colaboradores; 
 Médias empresas - 100 > e < 499 colaboradores; 
 Pequenas e micro - < 99 colaboradores; 
 Órgãos públicos da administração federal; 
 Organizações de direito privado sem fins lucrativos. 
Os critérios de excelência estão desenhados não somente para servir como modelo para avaliação do PNQ, mas, principalmente, 
para permitir um diagnóstico do sistema de gestão, seja qual for o tipo de organização. As informações requeridas podem ser 
subdivididas em três blocos: 
 Elegibilidade; 
 Inscrição para a candidatura; 
 Relatório de gestão. 
Os sistemas de gestão das candidaturas são analisados criticamente pela banca examinadora num processo subdividido em três 
etapas: 
 Análise crítica individual; 
 Análise crítica de consenso; 
 Visita às instalações.O modelo de gestão do PNQ (MEG® Modelo de Excelência de Gestão) foi elaborado em 1991, com base no exemplo americano 
que em meados de 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade de produtos e de aumentar a produtividade das 
empresas, foram analisadas uma série de boas praticas e organizações bem sucedidas e verificado quais características se 
diferenciavam das demais. As características identificadas eram compostas por valores organizacionais, sendo praticados por 
pessoas que a compunham, que foram considerados os fundamentos para a formação de uma cultura focada em resultados. Os 
fundamentos que servem de referencial para os critérios de excelência do PNQ são: 
 Pensamento sistêmico; 
 Aprendizado organizacional; 
 Cultura de inovação; 
 Liderança de constância de propósitos; 
 Orientação por processos e informações; 
 Visão de futuro; 
 Geração de valor; 
 Valorização de pessoas; 
 Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
 Desenvolvimento de parcerias; 
 Responsabilidade social. 
O modelo de excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e 
especialistas. Em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem usada e, principalmente, por não prescrever 
ferramentas e práticas de gestão, o modelo é útil para avaliação, diagnostico e orientação de qualquer tipo. A incorporação dos 
fundamentos da excelência às operações da organização é enfatizada pelo modelo, que contém oito critérios de excelência: 
 Liderança; 
 Estratégia e planos; 
 Clientes; 
 Sociedade; 
 Informações e conhecimento; 
 Pessoas; 
 Processos; 
 Resultados. 
 
MÓDULO 7 – MÉTODOS DE GESTÃO CLÁSSICOS 
Unidade 1 – Ferramentas 5S e 8S 
Programa 5S 
5S é uma filosofia voltara para mobilização dos colaboradores através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho. 
Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar dos empregados AA fim de que procurem ter um comportamento melhor 
em toda vida, tanto profissional quanto pessoal. As atividades são divididas em sensibilização e perpetuação 
 Sensibilização 
 Seiri: Organização, utilização, descarte 
 Seiton: Arrumação, ordenação 
 Seisou: Limpeza, higiene 
 Perpetuação 
 Seiketsu: Padronização 
 Shitsuke: Disciplina 
Resultados esperados do programa 
 Eliminação de estoques intermediários 
 Eliminação de documentos sem utilização 
 Melhoria nas comunicações internas 
 Melhoria nos controles e na organização de 
documentos 
 Maior aproveitamento dos espaços 
 Melhoria do layout 
 Maior conforto e comodidade 
 Melhoria do aspecto visual das áreas 
 Mais limpeza em todos os ambientes 
 Padronização dos procedimentos 
 Maior participação dos empregados 
 Maior envolvimento e empowerment 
 Economia de tempo e de esforço 
 Melhoria geral do ambiente de trabalho 
Programa 8S 
Introdução de 3S no 5S 
 Shikari Yao: Senso de determinação e união 
 Shido: Senso de treinamento 
 Setsuyaku: Sento de economia e combate aos desperdícios 
 
Unidade 2 – Benchmarking 
Processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas 
como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O objetivo maior é captar e aprender, 
identificando oportunidades e ameaças. 
Classificado em até 3 categorias: 
 Interno: Ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização 
 Competitivo: Realizado com empresas atuantes no mesmo segmento, concorrentes diretas ou não 
 Funcional: Comparação de processos desenvolvido dentro do mesmo negócio que a empresa atua 
 Genérico: Comparação de processos de empresas que podem ou não ser concorrentes diretas, atuando em qualquer 
tipo de setor ou industrial 
Principais passos encontrados nas metodologias 
 Identificar o tema 
 identificar empresas comparáveis e parceiros 
 identificar o método de coleta de dados e coletar 
dados 
 determinar defasagem de desempenho 
 projetar desempenho futuro 
 estudar práticas utilizadas 
 estabelecer metas e planos de ação 
 implementar planos de ação 
 monitorar o desenvolvimento do trabalho 
 reavaliar todo processo 
Atividades de benchmarking são normalmente regidas por um código de conduta ao qual empresas participantes se submetem 
ao iniciarem uma atividade dessa natureza. Princípios no Código Brasileiro de Ética e Conduta: 
 Da legalidade 
 Da troca 
 Da confidencialidade 
 Do uso 
 Do contato em Benchmarking 
 Do contato com terceiros 
 Da preparação 
 Do pleno cumprimento 
 Do entendimento e da ação 
 Do Relacionamento 
 
Unidade 3 – Reengenharia 
É uma metodologia que propõe à organização começar do zero. Não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas 
que deixem as estruturas básicas intactas: significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário 
para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que realmente desejam. 4 importantes ingredientes: 
 Grande foco nos clientes das organizações (internos e externos) 
 Processo da organização repensados, para se obter melhorias na produtividade e nos tempos de ciclos 
 Reorganização estrutural que tipicamente quebra hierarquias funcionais, criando times multifuncionais, como 
formação de grupos e atividades de desenvolvimento organizacional 
 Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em tecnologia para direciona a distribuição de 
dados e tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade. 
Metodologia: Etapas para aperfeiçoamento dos negócios. 
 Desenvolver visão de processo 
 Identificar a questão crítica do negócio 
 selecionar o processo crítico 
 compreender o processo: desenvolver os mapas de relacionamentos que descrevam o estado atual de cada processo e 
seus inter-relacionamentos 
 redefinir o processo: desenvolver um mapa ideal de processos 
 Visualizar, projetar e implementar novo processo 
 
MÓDULO 8 – MÉTODOS DE GESTÃO ESPECÍFICOS 
Unidade 1 – Desdobramento da função qualidade (QFD) 
QFD - Quality Funcion Deployment - Desdobramento da função qualidade. 
Transformação de dados obtidos prioritariamente dos clientes. Troca-se a abordagem reativa para abordagem proativa. É um 
instrumento de planejamento que objetiva o desdobramento de atributos e características de um produto ou serviço. 
Principais objetivos 
 Estabelecer a qualidade projetada e planejada 
 Analisar e comparar com produtos dos concorrentes 
 Identificar os pontos de controle nos locais de trabalho 
 Reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, o número de alteração em projetos, os problemas na partida de 
produção e os custos 
 Aumentar a satisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento dos participantes do projeto de QFD 
Fases - Apresentadas como matrizes: 
1. Planejamento do produto 
2. Desenvolvimento dos componentes 
3. Planejamento do processo 
4. Planejamento da produção - Tem como resultado a elaboração da Casa da Qualidade: 
 Definição do Objetivo 
 Lista de "quês" 
 Ordem de importância 
 Avaliação da concorrência pelo cliente 
 Lista de "comos" 
 Direção de melhoria 
 Matriz de correlação (Que corresponde ao 
telhado da casa da qualidade) 
 Quanto (valor-alvo a alcançar) 
 Avaliação técnica da concorrência 
 Matriz de relações 
 Fatores de dificuldade ou probabilidade 
 Escores absolutos e relativos 
Unidade 2 – Análise de valor 
Muito utilizada para redução de custo de produtos, serviços e processos nas organizações. Constitui uma aplicação sistemática 
de técnicas com o objetivo de identificar as funções do objeto em estudo, estabelecero valor dessas funções e prove-las ao 
menor custo possível, sempre garantindo nível de qualidade igual ou superior a do produto original. 
Principais características 
 Pensamento na função 
 Quantificação dos objetivos 
 Trabalho em equipe 
 Criatividade 
 Sistematização do trabalho 
Principais elementos 
 Objeto 
 Função 
 Quanto ao uso 
 Função de uso (finalidade do produto) 
 Função de estima (criar status) 
 Quanto a classe 
 Principal 
 Secundária 
 Custo 
 Valor 
 De uso 
 De estima 
 De custo 
 De troca 
 
Pode-se aumentar o valor do objeto, atuando de diferentes maneiras 
 Adicionando funções e mantendo o custo inalterado 
 Mantendo o número de funções e reduzindo o custo 
 Aumentando muito as funções e pouco o custo 
 Aumentando as funções e reduzindo o custo 
 Reduzindo pouco as funções e muito o custo - Somente utilizada em caso de funções realmente desnecessárias. 
Roteiro para desenvolvimento de um projeto de análise de valor 
 Etapa preparatória 
 Etapa Informativa 
 Etapa crítica 
 Etapa criativa 
 Etapa analítica 
 Etapa de implantação 
 
MÓDULO 9 – QUALIDADE EM PROJETOS 
Unidade 1 – Planejamento, garantia e controle da qualidade 
O gerenciamento da qualidade tem funções importantes na gestão do projeto: 
 satisfação do cliente/stakeholder – na medida em que busca adequar processos de gestão e um produto adequado ao 
cliente; 
 controle/medição – a qualidade é a responsável pela adequação dos controles, indicadores, das auditorias do projeto; 
 entrega de um produto final de qualidade; 
 organização da informação – documentações, procedimentos, solicitações de mudança no projeto fazem parte do 
escopo da qualidade em projetos e 
 gestão da rotina e prevenção – por tratar do gerenciamento da rotina, a qualidade pode trazer significativas melhorias 
ao processo de gestão do projeto, evitando falhas e desvios. 
Processos referenciados pelo PMBOOK 
 Planejar a qualidade - identificar os requisitos ou padrões de qualidade do projeto e do produto bem como documentar 
de que modo ele demonstrará a conformidade. 
 Realizar a garantia da qualidade - Processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do 
controle com vistas a garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. 
 Realizar o controle da qualidade - Processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de 
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. 
A qualidade complementa a gestão de projetos. Ambas reconhecem a importância de: 
 Planejamento do projeto - Entender, gerenciar e influenciar as necessidades de forma que as expectativas do cliente 
seja atingidas - Satisfação do cliente 
 Gestão de riscos - O custo de prevenção de erros é sempre menor que o custo para corrigi-los - prevenção ao invés de 
inspeção) 
 Gestão da rotina - O ciclo PDCA é bastante similar à combinação de fases e processos - Gestão de processos dentro das 
fases 
 Compromisso e liderança - Exige o compromisso da alta direção com relação à promoção e à disseminação da cultura 
da qualidade na equipe do projeto - Responsabilidade da direção 
 Conformidade - Os custos da qualidade devem ser planejados e estimados de forma a evitar retrabalho e transtornos 
com relação Às entregas do projeto - custos da qualidade = costs of quality