Gerenciamento de Custo Estacio Aulas 3 e 4

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Diretoria de 
Educação Continuada
MBA Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Custos
Prof. Aécio Flávio Raia Carneiro, PMP
Bibliografia Recomendada:
• FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS CONSTRUINDO COMPETÊNCIAS PARA 
GERENCIAR PROJETOS - Roque, Rabechini J., Carvalho, Marly Monteiro
• GUIA PMBOK SEXTA EDIÇÃO – PMI
• ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS - COMO TRANSFORMAR IDEIAS EM RESULTADOS -
Maximiano, Antonio Cesar Amaru
• COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS -
Dinsmore,Paul Campbell / Cavalieri,Adriane
• MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO - Vargas, Ricardo Viana
• GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS - Maria Christina Barbosa Da Costa, Carlos 
Augusto Dornellas Do Nascimento, Farhad Abdollahyan, Ronaldo Miranda Pontes –
Editora FGV
AGENDA
 Determinar o Orçamento
20/ Janeiro -
Manhã
20/ Janeiro -
Tarde
 Controlar os Custos
Orçamento
Determinar o orçamento: processo em que as estimativas de 
custos das atividades ou pacotes de trabalho são agregadas, de 
acordo com o cronograma, para estabelecer a linha base de 
custo. A versão aprovada da linha de base de custos é utilizada 
para a comparação com os resultados reais.
Qual será o fluxo de caixa mínimo (orçado) necessário para suportar a obra?
Eduardo e Mônica estavam adiando a reunião sobre o planejamento dos custos do projeto,
pois sabiam que este seria um momento crítico e repleto de discussões. O primeiro passo foi
buscar referencial de custo para a obra. Como ainda não tinham informações detalhadas das
atividades do projeto, resolveram procurar em revistas especializadas informações sobre custos
na construção. Eduardo lembrou-se de que nas aulas de Gestão de Projetos aprendera a utilizar
modelagem paramétrica para prospectar os custos totais do projeto. O importante para utilizar
essa técnica de modelagem matemática era identificar o(s) parâmetro(s) crítico(s) do projeto,
que no seu caso era a metragem da casa. Seu professor havia advertido sobre os problemas de
precisão das informações que eram colocadas no modelo. Mônica encontrou na Internet o
índice A&C, que lhe pareceu bastante interessante, pois fornecia dados de custo por metro
quadrado (R$/m2), segmentado por região e por tipo de acabamento, conforme ilustra a
Tabela
Assim, o modelo paramétrico que eles construíram era bastante simples e útil nessa fase 
de inicialização do projeto.
Custo = 814,15 * Metragem da Casa
Dessa forma, como sua obra deveria custar R$ 300.000,00, eles chegaram à conclusão
de que a planta arquitetônica que eles iriam solicitar deveria ter em torno de 368 m2
(300.000,00/814,15), caso contrário eles estourariam o valor de custo almejado para o
projeto. Eduardo e Mônica também precisavam discutir a disponibilidade de caixa que
teriam ao longo dos 15 meses da obra. Foi nesse momento que Eduardo lembrou-se do
conceito de linha base (baseline) de custo do projeto. Ele sugeriu distribuir os gastos de
forma linear ao longo dos 15 meses do projeto, o que gerou o gráfico:
Observando o gráfico, Mônica logo percebeu que eles deveriam ter condições de
arcar com desembolsos mensais de R$ 20.000,00. Ambos discutiram a viabilidade
de fluxo de caixa e chegaram à conclusão de que poderiam dar continuidade ao
projeto, pois já́ dispunham de 50% do valor da obra em caixa e o restante eles
teriam condições de economizar no desenrolar da obra.
Exercício de Fixação 1
Você acabou de terminar os processos de iniciação de um projeto pequeno e 
está passando para os processos de planejamento quando uma parte 
interessada no projeto solicita o orçamento e a linha de base de custo do 
projeto. O que você deve dizer?
a) O orçamento do projeto está disponível no termo de abertura 
do projeto, que acabou de ser terminado;
b) O orçamento e a linha de base do projeto só serão finalizados 
e aceitos depois que os processo de planejamento estiverem 
terminados
c) O plano de gerenciamento do projeto não conterá o 
orçamento e a linha de base. Este é um projeto pequeno
d) É impossível terminar uma estimativa antes da criação do 
plano de gerenciamento do projeto .
Contas de Controle [Control Accounts] 
 Componentes da EAP [WBS] ligados à contabilidade da organização
 O componente possui um código relacionado ao Plano de Contas contábil da
organização
 Determina como os custos do projeto são alocados dentro da organização, em
centros de custos ligados aos departamentos e áreas organizacionais (quem
paga o que)
 Conexão entre o projeto e estrutura funcional da organização
Determinar o Orçamento
É o processo de agregação de todas as estimativas de custos das atividades
individuais e pacotes de trabalho obtendo-se a linha base de custo do projeto,
que será usada na avaliação de performance do projeto
Entradas
1.Plano de Gerenciamento de Custos (Plano de Gerenciamento de Projeto – 6ª Ed.)
• Visto em Planejar o Gerenciamento de Custo
2.Linha de base do Escopo (Plano de Gerenciamento de Projeto – 6ª Ed.)
• Visto em Gerenciamento do Escopo:
◦ Especificação do Escopo do Projeto
◦ Estrutura analítica do projeto
◦ Dicionário da EAP
3.Estimativas dos Custos das Atividades (Documentos do Projeto – 6ª Ed.)
• Visto em Estimar os Custos
4.Bases das Estimativa (Documentos do Projeto – 6ª Ed.)
• Visto em Estimar os Custos
5.Cronograma do Projeto (Documentos do Projeto – 6ª Ed.)
• Visto em Desenvolver o Cronograma (Gerenciamento do Tempo)
6.Calendário de Recursos ( Retirado – 6ª Ed.)
• Visto em Recursos Humanos e Aquisições
7.Registros de Riscos (Documentos do Projeto – 6ª Ed.)
• Visto em Gerenciamento de Riscos
8.Acordos 
• Em geral são contratos
9.Ativos de processos organizacionais
• Processos, procedimentos e informações históricas
Ferramentas e Técnicas
1.Agregação de Custos 
• por pacotes de trabalho de acordo com a EAP dos níveis mais baixos para os mais altos
$$$$$$$$
$$$$$$$$
$$ $$
$ $ $ $
Contas de Controle
Código: 23.067-MKT
Estrutura 
Organizacional 
(OBS)
2.Análise de Reservas (Análise de Dados – 6ª Ed.)
• Os custos para os riscos visíveis chamado de reserva de contingência que fazem parte da
linha base de custos
• Os custos para os riscos invisíveis chamado de reserva de gerenciamento que não fazem
parte da linha base de custos, mas são considerados para fins de avaliação do investimento e
necessidades de financiamento
3.Opinião Especializada
• Esta especialização é oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou 
treinamento especializado podendo ser:
◦ Outras unidades dento da organização;
◦ Consultores;
◦ Partes interessadas, inclusive clientes e patrocinadores;
◦ Associações profissionais;
◦ Especialista no assunto e
◦ Escritório de projetos.
Ferramentas e Técnicas (cont.)
4.Relações Históricas (Revisão de Informações Históricas – 6ª Ed.)
• O orçamento total do projeto obtido por uma estimativa detalhada
(Bottom-Up) deve ser confrontado com estimativas de alto nível (analogia,
paramétrica, etc), visando se fazer uma verificação de conformidade Ex:
Para algumas indústrias o valor gasto no projeto (básico e detalhamento)
fica em torno de 15% do valor total do investimento
5.Reconciliação de Limites de Financiamento
• Os gastos reais devem ser reconciliados com os fundos existentes, visando
avaliar as necessidades de alteração de cronograma ou a busca de novos
financiamentos
Saídas
1. Linha de base de Custos
• A linha de baste de custo é a versão aprovada do orçamento do projeto referenciando no
tempo, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento. Será utilizada como base para
comparação com os resultado reais. É desenvolvida como um somatório dos orçamentos
aprovados para as várias atividades do cronograma.
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
• Anecessidade de financiamento, total e periódica, é derivada da linha de base dos
custos. O financiamento frequentemente ocorre em incrementos não contínuos nas suas
quantias e pode não ser igualmente distribuídos. Os requisitos de recursos financeiros
podem incluir a(s) fonte(s) dos mesmos.
17
3. Atualizações dos documentos do projeto
• Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não
estão limitados a:
o Registros de Riscos
o Estimativas de custos das atividades
o Cronograma do Projeto
Saídas (cont.)
1. Estimar as 
atividades
2. Estimativas de pacotes 
de trabalho
3. Estimavas de conta 
de controle
4. Estimas de 
projeto
5. Reservas para 
contingências
6. Linha de base 
de custo
7. Reserva de 
gerenciamento
8. Orçamento 
de custo
A 1
R$25
A 2
R$25
A 3
R$25
A 4
R$25
PT 1
R$100
A 5
R$25
PT 2
R$250
PT 3
R$500
PT 4
R$175
CC 1
R$850
CC 2
R$400
R$1250
R$105
R$1355
R$68
R$1423
Como o 
orçamento do 
projeto é 
determinado?
Estimativa de Custos
É o processo de avaliação utilizando
qualquer uma das técnicas disponíveis para
prever quanto custará o produto ou serviço,
em parte ou no todo, sendo que a precisão
do resultado depende da técnica utilizada.
Estimativa de Custos vs. Orçamento
Orçamento
É o resultado consolidado das
estimativas de custos feitas para os
componentes do projeto, utilizando a
técnica de agregação de custos (bottom-
up), já contendo as reservas de
contingências do projeto, sendo este
orçamento já distribuído no tempo e
aprovado.
Exercício de Fixação 2
O gerente de projeto pode alocar reservas gerenciais nos custos de um projeto 
para contabilizar:
a) Atividades em falta na estrutura analítica do projeto.
b) Aumento de custos devido a solicitações de mudança 
aprovadas.
c) Riscos que podem surgir como resultado de implementação de 
uma resposta a risco.
d) Mudanças não planejadas no escopo e custo do projeto.
Exercício de Fixação 3
Como gerente de projeto, qual das seguintes alternativas você não usaria para 
determinar o orçamento em um projeto?
a) Calendários do recurso
b) Linha de base do escopo
c) Linha de base do custo
d) Acordos
Exercício de Fixação 4
NÃO se constitui como entrada do processo “determinar o orçamento”: 
a) Estimativas de custos das atividades 
b) Bases das estimativas 
c) Linha de base do escopo 
d) Contratos 
e) Atualização dos documentos do projeto 
Estudo de Caso:
Wolkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI
1. Destacar e verificar, na prática, os reais benefícios do 
Gerenciamento de Custos em Projetos. 
2. Identificar os principais aspectos do processo Determinar o 
Orçamento. 
Assunto para o 
período da tarde !!!
Seguindo: conteúdo...
Controlar os Custos
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no
seu orçamento e gerenciamento das mudanças feita na linha de base de custos.
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0 controle de custos do projeto inclui: 
• Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos 
autorizada; 
• Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira 
oportuna; 
• Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem, 
• Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos 
financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por 
atividade, e no total do projeto; 
• Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a 
partir da linha de base dos custos aprovada; 
• Monitorar o desempenho do trabalho quanto aos recursos financeiros 
gastos; 
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relatório do custo 
ou do uso de recursos; 
• Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as 
mudanças aprovadas e seus custos associados e 
• Trazer os excessos de custos esperados para os limites aceitáveis. 
Entradas
1. Plano de Gerenciamento do Projeto
• Visto em Gerenciamento da Integração 
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
• Visto em Determinar o Orçamento
3. Dados de desempenho do trabalho
• Visto em Gerenciamento da Integração (Orientar e Gerenciar o 
Trabalho do Projeto)
4. Ativos de processos organizacionais
• Processos, procedimentos e informações históricas
Ferramentas e Técnicas
1. Gerenciamento do Valor Agregado (Análise de Dados – 6ª Ed.)
• Método para mediar o desempenho do projeto em relação à linha de base.
• O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave.
• Integra as medidas de escopo, custo e tempo para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar
e medir o desempenho e progresso do projeto
A análise do valor agregado compara não só o custo orçado com o custo real do
projeto, acumulados até um determinado momento, mas considera também o
que o projeto conseguiu agregar, ou seja, entregar.
Quando terminaremos?
Quanto custará no final?
Como podemos controlar a tendência?
Passado
Futuro
Presente
Estamos no cronograma?
Estamos no orçamento?
Quais são os desvios significativos?
Por que temos desvios?
Quem é o responsável?
Qual é a tendência até a data?
Valor Planejado (VP): é o orçamento autorizado designado para o trabalho a
ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do
projeto. Soma de todos os custos planejados de todas as atividades do projeto.
O valor planejado (VP) só deve ser alterado quando o orçamento (orçamento
base) tiver uma modificação aprovada. O valor total planejado para o projeto
também é conhecido como orçamento no termino (ONT).
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês; O custo estimado de um andar é 10.000.
Qual o valor planejado no final deste 2º mês de construção?
Valor agregado (VA): é a medida do trabalho executado expressa em termo de
orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao trabalho
autorizado que foi concluído.
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês, porem já conseguiu construir os 2
andares e metade do 3º andar até o segundo mês de obra; O custo estimado de um andar é
10.000.
Qual o valor agregado até o segundo mês?
Custo real (CR): é o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho
para uma atividade ou para um componente da estrutura analítica do projeto.
É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu.
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês, porem já conseguiu construir os 2
andares e metade do 3º andar até o segundo mês de obra, porem com um desembolso de R$
28.000,00; O custo estimado de um andar é 10.000.
Gastamos até o momento com o trabalho realizado?
Analise de Variação
Variação de prazos (VPR): é uma medida do desempenho do cronograma num 
projeto. VPR = VA - VP 
• VPR > 0: Cronograma adiantado
• VPR < 0: Cronograma atrasado
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês, porem já conseguiu construir os 2
andares e metade do 3º andar até o segundo mês de obra; O custo estimado de um andar é
10.000.
Analise de Variação
Variação de custos (VC): é a medida do desempenhodos custos num projeto. 
VC = VA - CR 
VC > 0: Custo real menor que o orçado
VC < 0: Custo real maior que o orçado
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês, porem já conseguiu construir os 2
andares e metade do 3º andar até o segundo mês de obra, porem com um desembolso de R$
28.000,00; O custo estimado de um andar é 10.000.
VC = VA – CR
VPR = VA – VP
Analise de Variação
Índice de desempenho de prazos (IDP): é uma medida do progresso alcançado
comparado ao progresso planejado num projeto. IDP = VA / VP
• IDP > 1: progresso maior do que se espera (projeto adiantado)
• IDP < 1: progresso menor do que se espera (projeto atrasado)
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês, porem já conseguiu construir os 2
andares e metade do 3º andar até o segundo mês de obra; O custo estimado de um andar é
10.000.
Analise de Variação
Índice de desempenho de custos (IDC): é uma medida do valor do trabalho 
executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. IDC = VA / 
CR 
• IDC > 1: agrega-se mais do que custa (fundos suficientes)
• IDC < 1: agrega-se menos do que custa (fundos insuficientes)
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000; A ser gasto e 10 meses; você
planejou construir dois andares até o fim do 2º mês, porem já conseguiu construir os 2
andares e metade do 3º andar até o segundo mês de obra, porem com um desembolso de R$
28.000,00; O custo estimado de um andar é 10.000.
Analise de Variação
Variação no Término (VNT): É uma projeção da quantidade do déficit ou do 
excedente do orçamento, expressa como a diferença entre o orçamento no 
término e a estimativa no término. VNT = ONT - ENT
• Positiva = Abaixo do custo planejado
• Negativa = Acima do custo planejado
Exemplo: Você é o gerente de um projeto que deve construir um prédio de 10 andares. O
plano é o seguinte: Orçamento total do projeto: 100.000 (ONT); A ser gasto e 10 meses; No
sétimo mês foi percebido que não seria mais possível cumprir o orçamento planejado,
calculando a estimativa no término (ENT) chegou-se ao valor de 120.000.
Exercício de Fixação 5
Um IDC (índice de desempenho de custo) de 0,89 significa:
a) No momento, esperamos que o projeto total custe 89% mais 
do que o planejado
b) Quando o projeto estiver terminado, teremos gasto 89% mais 
do que o planejado
c) O projeto só está progredindo a 89% da taxa planejada
d) O projeto só está obtendo 89 centavos de cada dólar 
investido
Gerenciamento de Custo
Tempo
V
al
o
re
s 
C
u
m
u
la
ti
vo
s
VA - R$3.000
Orçamento
=
R$10.000
VP - $4.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.000
1.000
4.000
3.000
6.000
5.000
8.000
7.000
9.000
10.000
CR - R$5.500
VC = VA – CR
VC= 3.000 – 5.500
VC= (-2500) 
VPR = VA – VP
VPR= 3.000 – 4.000
VPR = (-1.000)
Negativo é acima do orçado
Positivo é abaixo do orçado
Negativo é atrasado
Positivo é adiantado
Gastamos acima do 
orçamento e estamos 
atrasados.
Conclusão:
IDC = VA / CR
IDC = 3.000 / 5.500
IDC = 0,54
IDP = VA / VP
IDP = 3.000 / 4.000
IDP = 0,74
Duvidas?
Gerenciamento de Custo
Tempo
V
al
o
re
s 
C
u
m
u
la
ti
vo
s
CR - R$3.000
Orçamento
=
R$10.000
VP - $4.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.000
1.000
4.000
3.000
6.000
5.000
8.000
7.000
9.000
10.000
VA - R$5.500
VC = VA – CR
VC= 5.500 – 3.000
VC= 2500 
VPR =VA – VP
VPR= 5.500 – 4.000
VPR = 1.500
Negativo é acima do orçado
Positivo é abaixo do orçado
Negativo é atrasado
Positivo é adiantado
Gastamos abaixo do 
orçamento.
Entregamos mais do 
que o planejado.
Conclusão:
IDC = VA / CR
IDC = 5.500 / 3.000
IDC = 1,83
IDP = VA / VP
IDP = 5.500 / 4.000
IDP = 1,37
Exercício de Fixação 6
Se VA (valor agregado) = 350, CR (custo real) = 400, VP (valor 
planejado) = 325, qual é a VC (variação de custo)?
a) 350
b) -75
c) 400
d) -50
Ferramentas e Técnicas (cont.)
2. Previsão (Análise de Dados – 6ª Ed.)
• Conforme projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma
previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do
orçamento no termino (ONT) baseado no desempenho do projeto. As
ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o
trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o
trabalho restante.
Ferramentas e Técnicas (cont.)
2. Previsão (cont.)
• O método de ENT Bottom-up é baseada nos custos reais e na
experiência incorrida do trabalho executado e requer uma nova
estimativa para completar o trabalho restante do projeto. Equação
ENT = CR + EPT Bottom-up
Existem várias abordagens para a ENT, vamos ver as outras principais: 
Fórmula Interpretação
ENT = CR + (ONT – VA) É o custo real mais o orçamento remanescente e prevê o 
projeto restante sendo executado no mesmo ritmo do 
orçado.
ENT = ONT/IDC O que aconteceu até agora tende a continuar no futuro.
ENT = CR + [(ONT – VA) / 
(IDC * IDP)]
Considera o custo real até a data mais o orçamento 
restante modificado com base no desempenho.
Estimativa para terminar (EPT):
Fórmula Interpretação
EPT = ENT – CR Quanto o projeto custara a mais?
EPT = nova estimativa Estimar novamente o trabalho restante a partir da 
estimativa “bottom-up”
Ferramentas e Técnicas(cont.)
3. Índice de desempenho para o término
• Trata-se da projeção calculada do desempenho de custos que deve ser
atingido no trabalho restante para alcançar os objetivos estabelecidos
nas linhas de base de escopo, tempo e custo. Isto é, IDPT é a
performance que o projeto deve desempenhar no restante do
trabalho para que possamos terminar no prazo e orçamento previstos
inicialmente.
• IDPT = (ONT – VA)/(ONT – CR)
• IDPT mostra o índice de quanto de trabalho vem sendo executado
dividido pelo quanto de recursos ainda resta. Se ONT não for mais
viável, pode-se utilizar ENT, calculado de acordo com alguma das
fórmulas sugeridas anteriormente.
Ferramentas e Técnicas(cont.)
4. Análise de desempenho (Retirado e observado em Análise de Dados – 6ª 
Ed.)
• Compara o desempenho do custo através do tempo.
◦ Analise de variação: é a explicação (causa, impacto e ações 
corretivas) para a variação de custos (VC), prazo (VPR) e variação 
no termino (VNT).
◦ Analise de tendência: avalia se o desempenho está melhorando 
ou piorando. O uso das técnicas de analise gráfica para avaliação 
são importantes.
◦ Desempenho do valor agregado: compara a linha de base de 
medição de desempenho com o prazo real e o desempenho de 
custo.
Ferramentas e Técnicas
5. Software de gerenciamento de projetos (Sistema de Informação de 
Gerenciamento de Projetos (SIGP) – 6ª Ed.)
• São utilizados para acompanhar custo planejado versus custo real e 
para prever os efeitos das mudanças de custo. Ex.: EPM MS-Project, 
Project Builder, Oracle Primavera, Excel, etc.
6. Análise de Reservas (Análise de Dados – 6ª Ed.)
• Durante o controle de custos, a análise de reservas é usada para
monitorar a situação das reservas de gerenciamento e contingência
para o projeto a fim de determinar se tais reservas ainda são
necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas.
Saídas
1. Informações sobre o desempenho do trabalho
• Os valores da VC, VPR, do IDC, e do IDPT calculados para os componentes da EAP, em 
particular ospacotes de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados 
as partes interessadas.
2. Previsões de custos
• Um valor ENT calculado por formula ou um valor ENT “Bottom-up” manual e 
documentado e comunicado às partes interessadas.
3. Solicitação de Mudanças
4. Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
• Elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, 
mas não estão limitados: 
◦ Linha de base de custos
◦ Plano do gerenciamento dos custos
5. Atualizações nos documentos do Projeto
• Estimativa de custos
• Base das estimativas
6. Atualizações nos ativos de Processos organizacionais (Retirado – 6ª Ed.)
Exercício de Fixação 7
Durante qual grupo de processos do gerenciamento de projetos 
as previsões orçamentárias são criadas?
a) Monitoramento e Controle
b) Planejamento
c) Iniciação
d) Execução
Exercício de Fixação 8
De acordo com o Guia PMBOK 5ª Edição, é correto afirmar que: 
a) o gerenciamento de custos em projeto não está registrado no 
Guia PMBOK 5ª Edição. 
b) os desempenhos de custos e variações não são importantes para 
o gestor de custos. 
c) o controle de custos em projeto procura pelas causas de 
variações negativas e positivas, sendo parte do processo de 
controle integrado de mudanças. 
d) não é necessária uma postura proativa do gestor de custos em 
projeto, podendo o mesmo permanecer inerte às mudanças 
ambientais. 
e) os custos são irrelevantes para o plano de gerenciamento de 
projetos. 
Exercício de Fixação 9
O índice de desempenho de prazo (IDP) refere-se à divisão entre o valor 
agregado (VA) e o valor planejado (VP), após um determinado tempo do 
projeto. Sendo assim, é correto afirmar que: 
a) IDP < 1: significa que o projeto alcançou mais atividades ou pacotes 
de trabalhos do que o previsto. 
b) IDP > 1: significa que o projeto alcançou menos atividades ou 
pacotes de trabalhos do que o previsto. 
c) IDP < 1: significa que o projeto alcançou menos atividades ou 
pacotes de trabalhos do que o previsto. 
d) IDP = 1: significa que o executado no projeto em termos de 
atividades e pacotes de trabalhos não corresponde ao planejado. 
e) Não existe IDP < 1. 
Exercício de GVA em Grupo 
56
Exercício – Curva S
Faça a curva S de um projeto de construção de uma casa na região
Sudeste, de alto padrão, cuja área construída é de 421 m2 e cujo prazo
previsto para a conclusão é de 12 meses. Utilize os dados da Tabela
abaixo para fazer a estimativa bottom-up e assuma que a baseline seja
linear.
Aécio Flávio Raia Carneiro, PMP
afraia5@hotmail.com
aecio.carneiro@pmies.org.br
linkedin.com/in/aecioraia/
Diretor de Filiação e Apoio aos Associado – PMI ES
Gerente de Projetos
“Uma longa caminhada começa 
com o primeiro passo”
Lao Tsé