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Brasília-DF. Gestão da Qualidade total e Gerenciamento da rotina Elaboração Marcelo Moreira Campos Atualização Patrícia Duarte Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração Sumário APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4 ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7 UNIDADE I QUALIDADE TOTAL ................................................................................................................................. 9 CAPÍTULO 1 DEFINIÇÕES E EVOLUÇÃO HISTÓRICA ...................................................................................... 9 CAPÍTULO 2 AS DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................................... 18 CAPÍTULO 3 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................. 24 UNIDADE II SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .......................................................................................... 30 CAPÍTULO 1 IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................................................................................... 30 UNIDADE III GERENCIAMENTO DA ROTINA .............................................................................................................. 38 CAPÍTULO 1 GERENCIAMENTO DA ROTINA E GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ....................................... 38 CAPÍTULO 2 BENCHMARKING ................................................................................................................... 47 CAPÍTULO 3 O MÉTODO 5S ....................................................................................................................... 55 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 74 4 Apresentação Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD. Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo. Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira. Conselho Editorial 5 Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocação Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor conteudista. Para refletir Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões. Sugestão de estudo complementar Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso. Praticando Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer o processo de aprendizagem do aluno. 6 Atenção Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a síntese/conclusão do assunto abordado. Saiba mais Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões sobre o assunto abordado. Sintetizando Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos. Para (não) finalizar Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado. 7 Introdução No mundo contemporâneo, um dos grandes desafios das organizações é a incorporação e a inovação da qualidade nos seus processos de trabalho, o que pode gerar um ambiente organizacional de maior sustentabilidade e com maior valor agregado. Qualidade tornou-se condição de sobrevivência para a organização e deixou de ser somente uma vantagem comparativa. A concorrência é ampliada pelo processo de globalização em todos os setores da economia e é fator altamente influente na organização, que origina demandas constantes e cada vez mais intensas. Percebe-se assim que, para manterem-se em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as organizações precisam investir no diferencial “qualidade”. Gerenciar a qualidade tornou-se um imperativo e uma estratégia organizacional. Este gerenciamento está intimamente ligado ao planejamento estratégico organizacional, que abrange uma visão macro de todo o ambiente organizacional, incluindo os modos de pensar e agir das pessoas. Dessa forma, a gestão da qualidade total permeia não só o ambiente interno da organização, mas também seu ambiente externo, o “todo” da organização: funcionários, clientes, fornecedores, parceiros de negócio etc. A busca pela excelência, obtida principalmente por meio da implantação de sistemas de gestão da qualidade, proporciona que as organizações atendam às novas e contínuas demandas dos clientes, oferecendo eficiência operacional nos bens e serviços gerados, suprindo essas demandas de maneira superior à dos concorrentes. O processo histórico recente da evolução da teoria organizacional e das formas de gestão, evidenciando a qualidade como recurso fundamental, envolveram as organizações em um processo de contínuas mudanças visando à melhoria constante. O fator qualidade, em paralelo às mudanças do ambiente social, tecnológico, político e econômico, também sofreu mudanças, o que implicou em avanços significativos na área. Novos métodos e ferramentas foram desenvolvidos e/ou atualizados, de forma a garantir a efetiva aplicação da qualidade nos processos de trabalho. Percebe-se, nesse sentido, que a busca por novas e inovadoras práticas de trabalho é fator decisivo para que a organização sobreviva e se mantenha competitiva no meio em que atua. Nesse sentido, veremos que o benchmarking é um método de gestão que auxilia as organizações a buscarem experiências bem-sucedidas de práticas de trabalho com seus pares, de forma a implementá-las no seu gerenciamentoda rotina, o que pode melhorar significativamente seu desempenho. 8 Fatores como motivação dos colaboradores, arrumação, redução de desperdícios, maior produtividade e o próprio termo “qualidade”, ganharam lugar de destaque entre as organizações, e o gerenciamento da rotina fundamenta-se como prioridade em mercados cada vez mais competitivos. E métodos de gestão simples (porém complexos em sua essência), servem como auxiliares na obtenção da qualidade, como veremos no caso do método de gestão 5S, cuja efetivação afeta diretamente o modo de agir e de trabalhar das pessoas em suas ações cotidianas. Este Caderno de Estudos foi elaborado com base em consulta a publicações consideradas clássicas e também a publicações diversas, recentes sobre o tema qualidade e gerenciamento, com a intenção de servir de base e direcionar seus estudos sobre este tema. Portanto, não se trata de um material exaustivo sobre o tema. Ao final desta disciplina, iremos perceber o quanto a questão da qualidade e toda a questão de gerenciamento que a envolve tem afetado diretamente o desenvolvimento e a própria sobrevivência das organizações, além de interferir diretamente na vida das pessoas. Aproveite essa oportunidade e, para seu maior rendimento, leia os textos indicados em alguns capítulos deste Caderno de Estudos. Também está disponibilizada no final deste documento, extensa bibliografia sobre o tema, a qual pode auxiliar sobremaneira seus estudos sobre os tópicos abordados nesta disciplina. Além disso, busque outras informações para aprofundar seus estudos, por meio de leituras e pesquisas a respeito do tema qualidade! Objetivos » Compreender o conceito de qualidade, gestão da qualidade total e seus correlatos. » Compreender a importância e o funcionamento de um sistema de gestão da qualidade. » Conhecer sobre o gerenciamento da rotina. » Conhecer o benchmarking. » Conhecer o método de gestão 5S. » Compreender a gestão da qualidade total e o gerenciamento da rotina. 9 UNIDADE IQUALIDADE TOTAL CAPÍTULO 1 Definições e evolução histórica O que é qualidade? É difícil de definir o termo qualidade porque abrange muitos aspectos de uma só vez. Por exemplo: um produto mais bonito e menos durável possui maior, igual ou menor qualidade que um menos atraente, porém com maior durabilidade? Uma questão básica a ser resolvida para possibilitar a implantação da gestão estratégica é traduzir um conceito tão subjetivo com a qualidade. Há vários conceitos e definições de qualidade na literatura especializada e áreas afins. Portanto, a melhor maneira para se definir qualidade é contextualizá-la na área de atuação do segmento em foco, de acordo com o enfoque e a amplitude desse segmento. O termo qualidade envolve uma extensão terminológica que dificulta o estabelecimento de um conceito único, podendo ser interpretada de modos diferentes, dependendo do enfoque e, muitas vezes, da área em que está envolvida (engenharia, computação, design, produção, marketing, gestão etc.). (QUEIROZ, 1995) Como pode ser observado no Quadro 1, os gurus da qualidade veem a qualidade de forma diferente. Quadro 1. Gurus da qualidade. Water A. Shewhart Edward Deming Criador do controle estatístico da qualidade em 1926. Inspeção por amostragem. Utilização das chamadas cartas de controle. Consciência da importância da gerência no processo da qualidade. Ciclo do PDCA. 10 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL Philip B. Crosby Joseph Juran Qualidade = conformidade como requerimento (conformance to requirements). Efeito Zero (Zero Efects) = fazer certo da primeira vez. Qualidade é Grátis. Trilogia da qualidade: planejamento da qualidade; controle da qualidade e melhoria da qualidade. Genichi Tanaguchi Armand W. Feigenbaum Qualidade pertence ao estágio de projeto do produto. Desenvolvimento do processo industrial. Aplicação de métodos estatísticos para melhoria do produto e do processo. Originou o conceito de Controle de Qualidade Total. Envolvimento de todas as funções da empresa. Custo da qualidade = custo de avaliação + prevenção + falhas. Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa Criador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro). Defeitos são examinados, o sistema de produção é parado e um feedback imediato é dado, de forma que a causa raiz do problema seja identificada e prevenida. Diagrama de causa-efeito ou “espinha-de-peixe” (fishbone). Círculos de controle pela qualidade. Envolvimento de toda a empresa com a qualidade, durante todo o ciclo de vida do produto. Fonte: Camargo (2008) apud Martinelli (2009). Garvin (2002, pp. 48-55), lista cinco abordagens para uma definição mais precisa e contextualizada de qualidade, a qual pode-se estender tanto para produtos quanto para serviços: (Conforme Figura 1) » Abordagem transcendente: trata a qualidade como algo inato ao produto ou serviço. Há algo de intemporal e duradouro, uma essência que transcende gosto, estilo ou tendências. Alega que qualidade não pode ser definida com precisão e sua percepção decorre da experiência. A dificuldade dessa abordagem é que ela proporciona pouca orientação prática. » Abordagem baseada no produto: trata a qualidade como uma variável precisa, passível de medição, pois pode ser medida pela presença ou ausência de atributos mensuráveis. Nesse sentido, as diferenças da qualidade, para mais ou para menos, são observadas nas diferenças de quantidade de alguns elementos ou atributos possuídos pelo produto ou serviço, ou seja, os produtos ou serviços podem ser classificados de acordo com a quantidade elementos por eles possuídos. Exemplo: um tapete de alta qualidade possui um grande número de nós por centímetro quadrado. Há que se observar que melhor qualidade implica em maiores custos, ou seja, produtos ou serviços de alta qualidade custam mais caros. A despeito da natureza objetiva dessa abordagem, o autor nos mostra que ela também possui limitações, pois, entre outros fatores, não consegue levar em conta as diferenças de gosto. » Abordagem baseada no usuário: esta abordagem parte da premissa de que a qualidade está diante dos olhos de quem observa, ou seja, está condicionada 11 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I ao grau que atende às necessidades e conveniências do usuário do produto ou serviço, variando de acordo com os desejos e necessidades desses usuários. É uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva. O autor afirma também que um problema básico dessa abordagem é que ela iguala qualidade à satisfação máxima, embora qualidade e satisfação máxima não sejam, de forma alguma, idênticas. Afirma que é preferível um produto que maximize a satisfação das necessidades do usuário a outro que satisfaça a menos necessidades. Mas esse produto pode não ser necessariamente o melhor produto. Depende do ponto de vista do usuário. » Abordagem baseada na produção: trata a qualidade como fator de conformidade com as especificações básicas do produto ou serviço, determinadas no projeto do mesmo. Qualquer desvio estabelecido no projeto ocasionaria uma queda da qualidade e a excelência é equiparada ao atendimento das especificações e a fazer certo da primeira vez. Um problema dessa abordagem é que seu enfoque básico é interno, ou seja, dá-se pouca atenção ao que os usuários entendem como qualidade e o foco fica mais restrito à conformidade com as especificações. » Abordagem baseada no valor: trata a qualidade em termos de custos e preços. Funde as necessidades do usuário às exigências de fabricação, misturando dois conceitos relacionados, mas distintos: excelência e valor. Um produto ou serviço é de boa qualidade quando oferece desempenho e alto grau de conformação a um preço ou custo aceitável.Figura 1. Abordagens de qualidade. QUALIDADE Transcendente Baseada no Produto Baseada no Usuário Baseada no ValorBaseada na Produção Fonte: Elaboração do próprio autor. Analisando as abordagens listadas na figura anterior, percebemos que estes conceitos podem coexistir num mesmo ambiente e que o foco no cliente é o aspecto de destaque. Porém, além do foco no cliente, há que se perceber que o conceito de qualidade, no contexto contemporâneo, se expandiu fortemente e tem também forte apelo mercadológico e 12 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL organizacional, estando intimamente ligado aos objetivos estratégicos da organização. Marshall Junior et al. (2006, p. 15) explicam que qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, a assistência técnica adequada ou o uso de métodos e ferramentas de gestão. Afirmam que, num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais. Conforme explicam Marshall Junior et al. (2006, pp. 19-20): » Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Estamos frequentemente avaliando e sendo avaliados no ato de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo. » Qualidade total, segundo Oliveira (2007, pp. 195-196) é a capacidade do produto ou serviço de atender às necessidades, expectativas e exigências dos clientes, internos e externos, envolvendo todas as áreas, atividades e pessoas da organização, por meio de um processo de melhoria contínua. Segue afirmando que, em sua plenitude, a qualidade total deve considerar a melhoria contínua (que define como tornar o processo mais capaz, utilizando os recursos disponíveis) e a inovação do processo (que define como tornar o processo mais capaz, inserindo recursos atualmente não disponíveis). Neste contexto, Campos (2004a, p. 2) explica que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor pelo seu produto ou pelo seu serviço em relação ao seu concorrente. E essa preferência é que, em última análise, garante a sobrevivência da organização. O fator qualidade começou a ser consolidado nas organizações no período pós-guerra, a partir da década de 1950, quando se percebeu a preocupação com a produção contínua monitorada, em conformidade com as especificações técnicas e quando também começaram a ser disseminados os princípios da gestão pela qualidade total. Nas décadas seguintes, o conceito foi ampliado para que as especificações técnicas atendessem às necessidades dos clientes, como flexibilidade, atendimento, prazos etc. Cerqueira Neto (1993, p. 21) expõe interessante ponto de vista ao explicar que o presente da qualidade teve início na década de 1900. Porém, bem mais recentemente, no início da década de 1990, com o advento da preocupação com a melhoria contínua dos processos gerenciais, o conceito de qualidade atrelou-se intimamente ao planejamento estratégico da organização, passando a ser discutida na agenda estratégica do negócio, 13 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I atentando não somente para a satisfação das necessidades dos clientes, mas também para todos os processos organizacionais e também do próprio mercado no qual está inserida, em busca da excelência do trabalho. Percebe-se, portanto, que, no contexto histórico, qualidade é um conceito dinâmico. Para melhor entender o contexto histórico da evolução do conceito de qualidade, Garvin (2002, pp. 3-45) propõe quatro processos principais, divididos em dois momentos: » Momento mais antigo, voltado para o ambiente interno da organização: inspeção e controle estatístico da qualidade. » Momento mais recente, que contempla, além do ambiente interno, variáveis do ambiente externo da organização: garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. A qualidade pode ser feita por inspeção quando se acredita que qualidade é algo que se inspeciona, por meio de atividades como medir, examinar, ensaiar, verificar uma ou mais características de um produto ou serviço e compará-las com os requisitos especificados para determinada conformidade (CERQUEIRA NETO, 1993, p. 149). A inspeção está inserida no processo de controle estatístico da qualidade que, por sua vez, oferece metodologias, fundamentos e técnicas para medir estatisticamente a qualidade na produção de produtos ou serviços. A efetivação da qualidade pode ser alcançada por meio do processo de garantia da qualidade que envolve todas as ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover adequada confiança de que um produto ou serviço atenda aos requisitos definidos da qualidade e engloba o processo de controle estatístico da qualidade, que engloba o processo de inspeção. Além disso, a gestão estratégica da qualidade é parte da função gerencial que determina e implementa a política da qualidade na organização (CERQUEIRA NETO, 1993, pp. 148-149). Garvin (2002, p. 44) nos apresenta, de forma direta e objetiva, as etapas ou eras da qualidade. Quadro 2. As quatro principais eras da qualidade. Identificação de características Etapa do Movimento da Qualidade Inspeção. Controle Estatístico da Qualidade. Garantia da Qualidade. Gerenciamento Estratégico da Qualidade. Preocupação básica Visão da qualidade Verificação: um problema a ser resolvido. Controle: um problema a ser resolvido. Coordenação: um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. Impacto estratégico uma oportunidade de concorrência. Ênfase Uniformidade do produto. Uniformidade do produto com menos inspeção. Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente dos projetistas, para impedir falhas da qualidade. As necessidades de mercado e do consumidor. 14 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL Métodos Instrumento de medição. Instrumentos e técnicas estatísticas. Programas e sistemas. Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização. Papel dos profissionais da qualidade Inspeção, classificação, contagem e avaliação. Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos. Mensuração da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas. Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas. Quem é responsável pela qualidade O departamento de inspeção. Os departamentos de produção e engenharia. Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança. Orientação e abordagem “inspeciona” a qualidade “controla” a qualidade “constrói” a qualidade “gerencia” a qualidade Fonte: Garvin (2002, p. 44). Entrevista: Vicente Falconi 4/3/2010 Conhecido e respeitado em diversos países, Falconi é o pioneiro da qualidade no Brasil, criador e orientador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) e autor de seis livros sobre gestão empresarial, sendo o mais recente O Verdadeiro Poder. Em entrevista exclusiva ao Sinergia, ele fala sobre qualidade total, gestão eficaz e revela o segredo do método gerencial adotado por ele em grandes empresas e governos. Sinergia: o senhor é considerado o mais influente consultor do país em gestão de empresas e governos.Em sua opinião, o que é uma gestão eficaz? Falconi: é aquela que entrega um valor superior de margem líquida dentro de seu setor. Aquela praticada pelo governo que consegue manter o orçamento equilibrado e o maior percentual de investimento sobre o orçamento. Além disso, consegue entregar os melhores indicadores de educação (como o ENEM), de saúde e segurança. A gestão é julgada pelos resultados! Sinergia: Qual o segredo do método gerencial e porque ele desperta o interesse de tantas empresas? Falconi: Por volta de 1.600, René Descartes, que propunha a utilização do método como a busca da verdade, já dizia que “o bom senso deve ser o bem mais abundante deste mundo, pois ninguém deseja ter mais do que o que já possui”. O ser humano tem uma tendência de achar que gerenciar uma organização é questão de bom senso: basta sentar na cadeira e começar a tomar decisões. No passado talvez isto bastasse. Hoje não dá mais. O segredo do método é que ele é o caminho detalhado para se tomar decisões na direção certa e que se perenizam 15 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I pela estabilidade dos processos. O método tem que ser ensinado às pessoas não só por meio de aulas, mas também “pegando na mão e fazendo junto”. Sinergia: O método gerencial vem sendo introduzido no setor público brasileiro. Esse setor também pode ter uma gestão eficiente? Falconi: Nossa experiência nesta área nos mostrou que o setor público pode ser tão eficiente quanto o privado. Nós todos somos seres humanos iguais com as mesmas ambições, os mesmos sonhos. De uns dez anos para cá vem aparecendo em nosso País uma nova geração de políticos que já perceberam o valor do método e estão utilizando isto em benefício de seu povo. Sinergia: Como aplicar conceitos de eficiência e melhoria contínua em empresas tão diferentes e ao mesmo tempo em governos de variados estados? Falconi: Se o líder quiser e estiver disposto a investir nas pessoas a revolução se dará, qualquer que seja a organização. Temos trabalhado com indústrias, bancos, empresas seguradoras, escolas, hospitais, empresas aéreas, ministérios, governos estaduais, prefeituras, entre outros. Todos com resultados excelentes e com um grande ânimo do pessoal que sente que está aprendendo dia a dia um conhecimento que serve para o resto de suas vidas. Sinergia: Em seu mais novo livro O Verdadeiro Poder o senhor revela que os três fatores fundamentais para a obtenção de resultados são: liderança, conhecimento técnico e método. Em linhas gerais, em que consistem essas três frentes? Falconi: Liderança é a atitude das chefias de cuidar das metas e do método para atingi-las, de cultivar o desenvolvimento contínuo das pessoas que constituem a sua equipe e de desenvolver a cultura certa na empresa de tal modo que resultados excelentes possam ser alcançados. Método é o caminho para a meta. O método é a sequência de procedimentos que, se seguidos de forma disciplinada, resulta em desempenho excepcional. O método possibilita ainda a participação organizada de todas as pessoas no trabalho e remando na mesma direção. Sendo talvez sua característica mais importante, o método é o veículo ideal do aprendizado contínuo das pessoas e da empresa. Finalmente, o conhecimento técnico é o conhecimento relativo ao processo de trabalho. Se uma pessoa trabalha no setor financeiro ela deve saber tudo sobre finanças, se trabalha em marketing deve saber tudo sobre este tema, se trabalha na fabricação de aviões deve saber muito sobre fluidodinâmica, trabalho com metais leves e materiais compostos leves, entre outros. O conhecimento técnico pode ser adquirido buscando no mundo o que existe de melhor naquilo que a empresa faz. Todo líder deve se preocupar em tornar disponível para as pessoas 16 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL da empresa o que existe de melhor no mundo em conhecimento técnico. No entanto, devo enfatizar um pequeno detalhe: a prática do método é o momento ideal para a absorção do conhecimento técnico pela empresa! Estas coisas são fáceis de falar e difíceis de fazer. Sinergia: Existe uma fórmula para conquistar a qualidade total? Falconi: Sim, existe: muita insistência e percepção de que uma empresa é constituída de pessoas que precisam de tempo para aprender. Você usou a palavra certa em sua pergunta: “conquistar”. A qualidade total não é como um tapete que você compra, instala e pronto. Ela é conquistada por muitos anos de esforço e dedicação. Isto, em absoluto, não quer dizer que os resultados só irão aparecer no final. Os resultados começam a aparecer logo no quarto ou quinto mês e devem ser monitorados, pois o que indica que você está no caminho certo são exatamente os resultados que estiverem sendo conseguidos. Sinergia: Ao longo desses 30 anos de carreira como o senhor avalia a qualidade no Brasil hoje? Falconi: Avalio que estamos no bom caminho. No final da década de 1970 eu e o Prof. José Martins de Godoy, ainda como professores da UFMG, sonhávamos em poder ajudar o País por meio do ensino da Qualidade Total. Suamos a camisa para que isto acontecesse, mas confesso que nunca esperei que conseguíssemos chegar aonde chegamos. Creio que conseguimos trazer a prática do método para o Brasil e isto só nos anima a lutar ainda mais para que estas conquistas se transformem efetivamente em riqueza para o povo. Sinergia: É possível afirmar que já se criou em nosso país a cultura da qualidade? Falconi: Nem de longe. Vai levar tempo. Para que uma organização se volte de fato para a qualidade total (como satisfação para os stakeholders: clientes, acionistas, funcionários e vizinhos) é necessário que certo patamar de conhecimento, cultura e disciplina seja alcançado. Não é fácil e esta é a luta da maioria das empresas e organizações governamentais no Brasil. Por exemplo: para você projetar um produto para o mercado (seja lá uma mercadoria ou um serviço) a coisa certa é usar o método QFD (Quality Function Deployment). Ora, se você não tem um sistema gerencial com uma excelente rotina operacional e um corpo executivo que saiba trabalhar com metas (desde estabelecê-las até garantir que foram atingidas) fica difícil. Em minha percepção ainda não existe no Brasil uma empresa que esteja, toda ela, num patamar exemplar. Algumas melhoram um pouquinho e acham que já está bom. Não persistem. Mas o 17 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I resumo geral, eu diria, é que estamos, no Brasil, num ritmo muito bom. Nossa luta já soma 30 anos e os jovens de hoje sabem muito mais do que eu sabia há dez anos. Eles são muitos e vão carregar esta missão com mais competência e em número muito maior. Eles é que nos levarão à excelência em termos mundiais. Tenho fé e esperança nos jovens. 18 CAPÍTULO 2 As dimensões da qualidade total Garvin percebeu que a qualidade deveria ser pensada como uma combinação de várias categorias, às quais ele deu o nome de “dimensões de qualidade”. Dentro de cada uma destas categorias os produtos podem ser comparados objetivamente e assim pode-se avaliar a qualidade total destes. (QUEIROZ, 1995) As dimensões da qualidade apresentadas por Garvin (2002, pp. 59-73) são: » Desempenho: refere-se à identificação das características operacionais básicas de um produto, combinando elementos das abordagens com base no produto e no serviço (usuário). Considera também que os atributos do produto e do serviço são mensuráveis e as marcas podem ser classificadas com base em pelo menos uma dimensão de desempenho. É uma dimensão importante, pois está relacionada à velocidade de atendimento. Garvin (2002, p. 61) também destaca que a relação entre desempenho e qualidade também é influenciada pela semântica, uma vez que a descriçãodo desempenho de um produto inclui termos frequentemente associados à qualidade, ao lado de termos que não conseguem dar ideia desta associação. Ou seja, os produtos pertencem a diferentes classes de desempenho. O autor cita um exemplo interessante sobre a dimensão do desempenho em qualidade mostrando que o silêncio de um carro rodando é considerado um fator de qualidade daquele carro. O silêncio é uma dimensão de desempenho que logo se traduz em qualidade. Quase sempre é bastante fácil medir o desempenho de produtos, por isso é comum classificá-los por esta categoria. Com relação à prestação de serviços isto não é tão fácil. Como deverá ser medido o desempenho de um serviço hospitalar? Certamente deve-se levar em conta o tempo e o custo de recuperação do doente, mas também a eficiência do tratamento médico. (QUEIROZ, 1995) » Características: referem-se à identificação das características operacionais secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. Garvin (2002, p. 62), afirma que as características são afetadas por preferências pessoais dos usuários, levando a uma questão de centralismo ou de importância para estes. E, neste sentido, conclui que em muitos casos, é até difícil separar as características básicas (desempenho) das características secundárias do produto. Como exemplos, cita as bebidas 19 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I gratuitas em serviços de bordo de aeronaves ou os sintonizadores automáticos em televisões ou a cortesia dos funcionários de um banco ao atenderem os funcionários. Segundo Queiroz (1995), “quando dois produtos/serviços concorrentes possuem o mesmo desempenho, são elas que desempatam a escolha. Pode-se notar que a eficiência destas características altera muito as preferências individuais dos consumidores”. » Confiabilidade: relaciona-se com a consistência de execução de um produto ou serviço, refletindo a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período. Para se atestar a confiabilidade de um produto, exige-se que o mesmo esteja sendo usado durante algum tempo. Portanto, a dimensão da confiabilidade é mais relevante para os bens duráveis do que para produtos e serviços de consumo imediato. Garvin (2002, p. 63) diz que a razão mais importante para confiabilidade em qualidade se deu com a indústria japonesa, cuja superioridade nessa dimensão deu-lhe extrema vantagem competitiva em relação a outros mercados do mundo. Esta dimensão da qualidade torna-se muito importante quando: (QUEIROZ, 1995) › a utilização do serviço/produto envolve grandes somas de dinheiro, como sistema bancário informatizado; › o tempo de reparo é longo e envolve lucros cessantes, como em colheitadeiras na época da colheita e equipamento industrial indispensável para a produção; › a manutenção é cara; › ocorre o envolvimento de vidas humanas, como em transporte aéreo (motores de aviões) e equipamentos de mergulho. » Conformidade: todos os produtos e serviços envolvem algum tipo de especificação. Neste sentido, conformidade é o grau em que o projeto e as características operacionais básicas e secundárias dos produtos e serviços estão de acordo com padrões preestabelecidos, levando-se em conta os limites de variabilidade, ou seja, a faixa permissível de variação ou tolerância de desconformidade com as especificações. Percebe-se assim que a dimensão da conformidade pode estar associada a técnicas de controle de processos ou amostragem. Garvin (2002, p. 64) expõe que existem duas abordagens para a conformidade. A primeira refere-se 20 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL a atender às especificações (corrente de pensamento norte-americano) e a segunda relaciona a conformidade com o grau de variabilidade em torno de uma dimensão estabelecida como meta ou de uma linha central (corrente de pensamento japonês). Apesar de cada abordagem possuir suas peculiaridades, ambas baseiam-se em dados semelhantes para acompanhar a produção. Percebe-se assim que as dimensões conformidade e confiabilidade estão intimamente ligadas à abordagem da qualidade baseada na produção de bens e serviços. » Durabilidade: é a medida da vida útil de um produto, observadas as dimensões técnicas e econômicas e, geralmente, deduzida a partir de diversos aspectos tangíveis e intangíveis do produto. Sob o ponto de vista técnico, durabilidade é o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. O conserto é impossível. Sob o ponto de vista econômico, durabilidade é entendida no sentido do tempo de vida útil do produto ou serviço, que variará com a mudança de gosto do mercado consumidor, das tendências, das avaliações pessoais de tempo e incômodo, dos preços relativos e das condições econômicas daquele momento em que o produto ou serviço está disponível, até mesmo pela qualidade dos componentes e dos materiais empregados na confecção do produto ou da prestação do serviço. Neste caso, é entendida como sendo o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar ou de um serviço antes de se tornar dispensável e a substituição ser considerada preferível aos constantes reparos ou trocas de prestadores dos serviços. Aqui, mais uma vez, percebe-se a associação da dimensão da confiabilidade, agora com a dimensão da durabilidade. Os dados de durabilidade devem ser interpretados com cuidado, pois o aumento da vida útil do produto ou da continuidade prolongada da prestação dos serviços pode não ser devido a aperfeiçoamentos técnicos, ou ao uso de materiais de maior durabilidade ou à aplicação de maior qualidade nos serviços prestados, e sim, por exemplo, ao modo como o produto foi utilizado ou o serviço foi julgado pelos contratantes, ou até mesmo, porque simplesmente houve uma mudança na economia ou no meio-ambiente, forçando novas regras para o oferecimento de produtos e serviços. Garvin (2002, p. 68) apresenta que a durabilidade é uma área potencialmente fértil para maior diferenciação da qualidade. » Atendimento: refere-se à facilidade e à rapidez de reparo do produto ou serviço, quando necessários. Em uma análise macro, é a avaliação final que os usuários fazem da qualidade do produto ou do serviço. Essa avaliação pelo usuário engloba variáveis como tempo de reparo e tempo 21 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I de espera, pontualidade, cortesia, disponibilidade de equipamentos substitutos, dentre outros. Algumas dessas variáveis podem ser medidas com bastante objetividade e outras refletem as interpretações pessoais do usuário que está avaliando o produto ou serviço. » Estética: refere-se à aparência de um produto, evidenciando sobremaneira a questão de julgamento pessoal e é reflexo das preferências individuais do usuário. A dimensão estética é uma dimensão subjetiva e está relacionada com as características sensoriais e aparências externas de um produto (som, cheiro, sabor, formato do produto), com aquilo que se vê, com as sensações despertadas quando se toca e com os sentimentos aflorados quando se ouve ou se sente. Garvin (2002, p. 51) afirma que quando a qualidade é uma questão de estética, o produto ou serviço deve ser considerado estritamente sob o ponto de vista do usuário, pois há que se levar em conta as diferenças de gosto. » Qualidade percebida: assim como a dimensão estética, a dimensão da qualidade percebida é uma dimensão que se refere às percepções subjetivas da qualidade que surgem como resultado da imagem que o indivíduo tem da organização, do produto ou do serviço, refletidos também na imagem da publicidade ou da marca. Sendo assim, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida é a reputação que o produto ou o serviço tem no mercado. A reputação de uma empresa possui influência decisiva na categoria daqualidade percebida. Um histórico de bons produtos e honestidade para com o cliente faz com que aumente a credibilidade desta organização. Um fabricante de alimento infantil deve preocupar-se bastante com esta dimensão, haja vista a preocupação dos pais com a saúde de seus bebês, e o cuidado de oferecer produtos saudáveis. (QUEIROZ, 1995). As cinco dimensões da qualidade dos serviços O impacto econômico do setor de serviços é evidente depois da passagem das economias agrícolas para as industriais e recentemente, das industriais para as economias de serviços. Em 2005, 88% de todos os empregos foram criados pelo setor de serviços, e para 2020, a projeção é de 90% os empregos gerados pelos serviços. O impacto econômico do setor de serviços é evidente depois da passagem das economias agrícolas para as industriais e recentemente, das industriais para as 22 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL economias de serviços. Em 2005, 88% de todos os empregos foram criados pelo setor de serviços, e para 2020, a projeção é de 90% os empregos gerados pelos serviços. Estes empregos terão os melhores salários, mas dependem de muito treinamento para prestarem os melhores serviços, o que por sua vez, os clientes ficarão mais satisfeitos, retornam para fazer mais negócios, e ainda contam aos amigos sobre a sua experiência positiva. Todo negócio de serviços precisa definir e medir de maneira proativa a satisfação do cliente. Em média, as empresas não ficam sabendo de 96% dos clientes insatisfeitos, e para cada queixa recebida, outros 26 clientes têm o mesmo problema. Os clientes que têm os seus problemas resolvidos satisfatoriamente contam a uma média de cinco pessoas sobre o tratamento recebido. Cerca de 13% dos clientes insatisfeitos contam a mais de 20 pessoas. O pior cliente é aquele que não reclama, sai mudo, calado e não volta nunca mais. Clientes que reclamam têm maior tendência a fazer novos negócios com sua empresa do que aqueles que não se queixam: 54 a 70% se o seu problema foi totalmente resolvido e 95%, se foi feito com rapidez. O cliente tem sempre razão? Ou o cliente em primeiro lugar? Para a maioria dos especialistas nem sempre o cliente tem razão, pelos seguintes motivos: » são ofensivos a tal ponto que diminuem a moral dos empregados; » a conta não é mais lucrativa; » a reputação deles é tão ruim que a associação com os clientes afeta a imagem e a própria reputação da empresa. A qualidade dos serviços cria uma vantagem competitiva e um excelente diferencial no enfrentamento da concorrência. As empresas que são excelentes na qualidade da prestação de serviços o conseguem concentrando seus esforços nas cinco dimensões da qualidade de serviços: 1. Dimensão dos tangíveis: que enfoca os equipamentos e instalações modernas, no forte apelo visual, na boa aparência dos empregados, nos materiais associados com o serviços, como folhetos e anúncios de forte apelo visual. 2. Dimensão da empatia: que é a capacidade de experimentar os sentimentos de outra pessoa como se fossem seus. Empresas empáticas 23 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I sabem o que é ser um cliente da sua própria empresa. Elas procuram entender as necessidades básicas do cliente; devem proporcionar aos clientes atenção individual; contratar empregados que dão atenção personalizada, individualizada; oferecer horários de funcionamento que sejam convenientes a todos os clientes. 3. Dimensão da garantia da qualidade dos serviços: da cortesia dedicada aos seus clientes e à segurança das suas operações. A dimensão da garantia inclui se o comportamento dos empregados da empresa inspira confiança aos clientes. No ambiente de serviços, existem três componentes principais da confiança: » a perícia do prestador de serviços; » a confiabilidade do prestador de serviços; » a preocupação do prestador de serviços pelo cliente. Para obter êxito, o prestador de serviços deve procurar contar a verdade ao cliente, mesmo quando ela dói, deve fornecer toda a informação solicitada, os prós e os contras, evitar fazer comentários desagradáveis sobre outros clientes e concorrentes, além de ser fidedigno, cortês e atencioso com os seus clientes. 1. Dimensão da rapidez nas respostas: que reflete o compromisso da empresa em fornecer serviços no tempo certo, estar sempre interessado em ajudar os clientes, prestar prontamente serviços aos clientes, querer ajudar, mesmo estando muito ocupado, e informar aos clientes exatamente quando os serviços serão realizados. 2. Dimensão da confiabilidade: que reflete a consistência e a fidedignidade do desempenho de uma empresa. Os clientes percebem a dimensão da confiabilidade quando a empresa promete fazer algo, ela cumpre o que prometeu. Se os clientes têm problemas, os empregados mostram interesse sincero em solucioná-los, ou quando a sua empresa presta o serviço no prazo em que promete. Rosival Fagundes é consultor do SEBRAE-BA. Professor universitário, autor dos livros: Empreendedorismo para Jovens e Empreendedorismo e Gestão Mercadológica. <www.rosivalfagundes.com.br>. E-mail: rosival.fagundes@ba.sebrae.com.br 24 CAPÍTULO 3 Princípios de gestão da qualidade Os princípios de gestão da qualidade remetem às proposições elementares que servem de base para alinhar o que se entende sobre as principais variáveis básicas envolvidas em qualidade (campo conceitual) e os pontos que devem ser observados ao se produzir qualquer produto ou serviço para ofertá-los aos clientes (campo prático). Estão intimamente ligados ao sistema de gestão da qualidade, uma vez que sua observação na implementação do sistema pode fornecer subsídios fundamentais para se melhorar a eficácia e alcançar os objetivos propostos da organização, além de se traduzir diretamente em ganhos de qualidade e competitividade, pois no processo de produção do produto ou serviço, o envolvimento estratégico da gerência (nível estratégico), os defeitos, as falhas e os erros dos fluxos de trabalho e de processamento (níveis operacional e meso) são facilmente identificados e corrigidos antes da utilização pelo usuário ou cliente. Os princípios possuem grau de importância equivalentes dentro do sistema de gestão da qualidade e também do processo ao qual estão inseridos, e, a despeito do grau de importância, cada princípio está mais ligado ao campo de percepção objetiva ou subjetiva. Os princípios de gestão da qualidade surgiram de estudos e experiências de pesquisadores de renome internacional sobre o tema qualidade. Serão apresentados e brevemente comentados a seguir os oito princípios de gestão da qualidade, listados pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR ISO 9000:2005). 1. Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. Comentário: este princípio evidencia a importância da satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços ofertados, que deve ser perseguida por toda a organização durante o processo de produção dos mesmos e tratada de forma individualizada o quanto possível, o que pode gerar um processo de fidelização, muito útil à organização. Para tanto, deve-se observar, por exemplo, se as metas e objetivos da organização estão de acordo com as exigências do mercado consumidor e informar estas exigências para toda a organização. Portanto, o gerenciamento sistemático das relações com os clientes deve ser observado, garantindo o equilíbrio da utilização mais eficaz dos recursos organizacionais com os interesses do mercado. 25 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I Assista ao vídeo: Foco no Cliente ou Foco do Cliente de LupercioArthur Hilsdorf disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=xSapue7OLSU> 2. Liderança: líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. Comentário: os líderes devem monitorar as ações que focam o futuro da organização, incentivar e reconhecer os méritos dos empregados, transmitindo confiança, segurança de gestão e responsabilidade. Essas atitudes contribuem para a persistência da equipe no alcance das metas e objetivos da organização. 3. Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. Comentário: percebe-se claramente que a motivação e a valorização do trabalho das pessoas são fatores que influenciam diretamente na produção mais eficiente e com mais qualidade. É importante que as pessoas se sintam parte integrante e ativa dentro da organização e que seu trabalho é importante para o alcance das metas, dos objetivos e da vantagem competitiva. E não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a organização sabe (pessoas), a rapidez com que aprende (pessoas) e como consegue utilizar o que sabe (pessoas). 4. Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. E o que seria um processo? O conceito mais intuitivo de processo é de transformação. Isto implica em (MARANHÃO, 2004): » o que será transformado – entrada; » a transformação em si – processo; » o resultado da transformação – saída. Figura 2. Esquema de um processo. Transformação Entrada Saída Fonte: Barszcz, n.d. (Adaptado) 26 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL Comentário: a adoção da gestão por processos auxilia na obtenção de melhores resultados, mais previsíveis e coerentes. 5. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. A figura 3 apresenta a estrutura da abordagem sistêmica. Figura 3. Estrutura da abordagem sistêmica. Processo A Processo B R E C S E E RE Processo CE C S E E R S Processo D C S E R E: Entrada S: Saída R: Recursos C: Controles Fonte: BVQI, 2007. Comentário: mais uma vez percebe-se a importância da eficiência e da eficácia organizacionais para o alcance dos objetivos e metas da organização. O enfoque sistêmico permite a construção de um esquema estruturado para harmonizar e integrar ações ou processos, de alta significação, para análise e desenvolvimento de atividades no complexo e dinâmico contexto das organizações. Por meio das avaliações e medições, permite também melhorar continuamente o sistema. Neste princípio foi falado sobre eficiência e eficácia, você sabe o significado desses dois conceitos e sabe diferenciá-los? Qual é a diferença entre eficiência e eficácia? Eficiência e eficácia são dois conceitos muito utilizados na gestão de empresas. A eficiência avalia como se faz. Diz-se que uma operação foi realizada de forma eficiente quando consumiu o mínimo de recursos na obtenção de 27 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I um determinado resultado. A eficácia avalia até que ponto se alcançou um determinado resultado, independentemente da forma como se obteve esse resultado. A eficiência melhora-se otimizando continuamente as operações. Através da padronização e especialização, as empresas procuram obter o máximo rendimento com o mínimo de recursos (humanos, financeiros, materiais, tempo). Para aumentarem a eficiência, as empresas analisam detalhadamente os processos medindo recursos e resultados procurando obter ganhos incrementais. A eficácia mede o grau de atingimento de resultados. Quanto mais eficaz for uma tarefa, melhores os resultados. A máxima eficácia é atingida com o alcance total dos objetivos. Por exemplo, se uma fábrica tiver como objetivo produzir quinhentas mesas por dia é relativamente simples avaliar se é ou não eficaz na consecução deste objetivo: no final de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas e verificar se atingem as quinhentas unidades. Se sim, a fábrica é eficaz. Se não, é ineficaz. No entanto, avaliar a eficiência da produção desta fábrica poderá ser um pouco mais complexo. Teríamos de avaliar a quantidade de recursos consumida. Qual a quantidade de madeira consumida, e qual o consumo energético, a quantidade de desperdícios, a taxa de defeituosos, o custo total da produção, as máquinas e pessoas necessárias para levar a cabo a produção, entre muitos outros fatores. Para a gestão, é muito importante ser competitivo em termos de eficiência. Se uma empresa é mais eficiente do que os seus concorrentes, ela consegue normalmente produzir a custos inferiores. Além disso, obtém um grande nível de consistência da sua produção, ou seja, produz produtos homogêneos e perfeitos, o que conduz a um aumento da satisfação dos seus clientes. Por outro lado, a gestão não pode perder de vista o atingimento dos seus objetivos (a eficácia). De nada serve ser eficiente se não se é eficaz. No nosso exemplo, se a empresa for eficiente a produzir apenas cinquenta mesas por dia, os seus objetivos de produção ficarão aquém do esperado. 6. Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. Comentário: como já vimos anteriormente, a melhoria contínua deve ser objetivo de toda a organização, o que permite evidenciar suas 28 UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL potencialidades, aproveitar oportunidades e alcançar seus objetivos estratégicos. Vitaminas Dr. CEP – Ano IV - No 40 - Abril/2007 Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/ arquivos/info71/71.html> O que é melhoria contínua? A busca pela melhoria contínua nas empresas hoje é algo inevitável, como forma de evoluir constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a economia de tempo, gastos, retrabalho, ou seja, a busca de eficácia dos trabalhos. A melhoria contínua é baseada no sistema japonês, o Kaizen, o qual traduzido para o português quer dizer KAI – mudança e ZEN – bom, ou seja, a mudança para melhor. Segundo Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa melhoramento contínuo em toda a organização. A liderança objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este princípio no seu dia a dia. Grandes empresas utilizam este processo para incentivar a participação de todos os colaboradores no crescimento da empresa e também pessoalmente. O registro da melhoria contínua e o início da melhoria continuada Toda a melhoria nos processos de trabalhos que resultem em facilidade para o colaborador, redução de tempo gasto na realização dos trabalhos, redução de custos para a empresa ou o aumento da qualidade dos trabalhos é uma melhoria e deve ser registrada e divulgada a todos os colaboradores envolvidos no trabalho. Assim estes terão conhecimento das alterações e para a empresa de forma a motivar outros colaboradores a participar do processo de melhoria. A melhoria deve ser registrada após ser comprovada sua eficiência ou eficácia pelo idealizador ou equipe de trabalho envolvida a fim de se buscar novas possibilidades de aplicação/inovação. Segundo a consultoria Gartner, que vem divulgando a cultura das medições calcadas no ROI (retorno sobre o investimento) e no TCO(custo total de propriedade) há cerca de 25 anos, somente empresas que têm métricas constantes para quantificar seu ambiente de TI podem identificar resultados depois de mudanças. “A isso chamamos plano de melhoria continuada. Como 29 QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I o atleta Ben Johnson saberia que melhorou seu tempo se não o cronometrasse regularmente? ”, compara Marcio Krug, diretor de negócios para a América Latina da Gartner. Em resumo, a melhoria continuada surge quando os resultados da melhoria contínua são registrados e, através da análise destes, são definidas novas perspectivas para melhoria da qualidade. Fonte: <http://www.liderancaserv.com.br/certificacao.htm> e <http://www.itweb.com.br/ solutions/gestao_empresarial/roi/artigo.asp?id=31877>. Acessado em: 28/2/2006. 7. Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. O que nos causa problemas não é o que nós não sabemos, é o que sabemos que não é como está. Comentário: atuação estratégica, com o envolvimento da alta gerência, é planejada e baseada em informações precisas e confiáveis. Para se tomar decisões para a ação, deve-se usar métodos de análise de dados válidos com a análise baseada em fatos reais. 8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor. Comentário: as organizações não existem por si só. Envolvem, entre outros, seus empregados, seus gerentes e seus fornecedores. E a relação entre todos os envolvidos no processo é fundamental para a sobrevivência da organização, além de otimizar custos e recursos. Deve-se estabelecer uma linha de comunicação clara, aberta e flexível. Como percebemos, todos os princípios de gestão da qualidade envolvem variáveis tangíveis e intangíveis da organização, englobando atributos mensuráveis ou não, preferências pessoais e características intrínsecas ou atribuídas dos produtos e serviços. Os princípios da qualidade são forte aliados da gestão da qualidade, uma vez que permitem mensurar, de forma mais clara e evidente, o grau de qualidade da organização, tendo em vista seu posicionamento competitivo no mercado em que atua. 30 UNIDADE IISISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL CAPÍTULO 1 Importância da utilização de ferramentas para melhoria do sistema de gestão da qualidade O todo é maior que as partes. Com esta célebre frase do filósofo grego Aristóteles (384 - 322 a.C), iniciamos as discussões desta unidade. Primeiramente, precisamos entender o que é um sistema. Sistema remete à ideia de totalidade, de organização. Sendo assim, um sistema pode ser considerado o relacionamento organizado e em funcionamento entre vários componentes, variáveis ou unidades que formam um todo final. O enfoque sistêmico considera as partes como subsistemas e considera seus inter-relacionamentos inseridos em um sistema mais amplo e complexo, uma espécie de microssistema. Assim, percebemos que um sistema está sempre inserido em um sistema mais amplo e mais complexo, e essa amplitude e complexidade é oriunda do ponto de vista do observador, do ponto até onde o observador quer “enxergar”. Alguns exemplos de sistemas são a sociedade, as organizações, as células, os órgãos do corpo humano e o próprio corpo humano. D’ascenção (2007) explica que sistema é “um conjunto organizado e complexo, uma reunião ou combinação de coisas ou partes, inter-relacionadas e interdependentes, que formam uma unidade, visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos”. Segundo a definição clássica de Bertalanffy (2008), um sistema é o conjunto de elementos em constante interação. Nesse sentido, Feigenbaum (1994, p. 105) explica que um sistema de qualidade seria a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização, documentada em procedimentos gerenciais e técnicos, para direcionamento de ações coordenadas que assegurem a satisfação quanto à qualidade. Gestão pode ser entendida como o conjunto das atividades de coordenação da organização. Segundo a ABNT NBR ISO 9000:2005 (2005, p. 10), gestão são as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. 31 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II A gestão da qualidade total é um conceito oriundo do controle da qualidade total japonês, difundido inicialmente na década de 1950 por William Edward Deming (1900-1993) e posteriormente por Joseph M. Juran (1904-2008), que preconizou que a gestão da qualidade total está baseada na trilogia planejamento, controle e melhoria da qualidade. No âmbito das organizações, um sistema de gestão é um sistema para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes objetivos, podendo incluir diferentes sistemas de gestão (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 9), como por exemplo um sistema de gestão da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 7), para facilitar o planejamento, a alocação dos recursos, a definição dos objetivos complementares e a avaliação da eficácia organizacional, as partes de um sistema de gestão poder ser integradas em um sistema de gestão único, utilizando-se elementos comuns. Um sistema de gestão da qualidade representa parte do sistema de gestão da organização e é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade, ou seja, é um sistema de gestão que visa alcançar resultados em relação aos objetivos da qualidade da organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, pp. 7-9). Implantar um sistema de gestão da qualidade pode trazer inúmeras vantagens para a organização, pois permite contemplar os atributos e requisitos dos clientes internos e externos, com ações programadas para atender plenamente esses atributos e requisitos, além de possibilitar a otimização de diversos processos. A implantação de um sistema de gestão da qualidade também contribui para a melhoria contínua e manutenção das características essenciais dos produtos e serviços da organização. Percebemos então que, no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade total, qualidade pode ser considerada uma estratégia de gestão para ganhos de competitividade e inovação tecnológica para a organização. A abordagem do sistema de gestão da qualidade incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o cliente e manter estes processos sob controle. Um sistema de gestão da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança à organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos de forma consistente (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 1). Um sistema de gestão da qualidade auxilia a organização no estabelecimento no posicionamento competitivo de seus produtos e serviços, uma vez que está inserido 32 UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL na estratégia central da organização e pode ser considerado um dos meios para atingi-la. Lembramos que o posicionamento competitivo, necessário para que os objetivos estabelecidos quando da definição da estratégia central sejam atingidos, não exige necessariamente um novo produto ou serviço, mas sim, uma nova forma de ofertar esse produto ou serviço. Percebe-se, nesse contexto, que a questão da qualidade é essencial e indiscutível para este fim. Segundo a ABNT (ABNT NBR ISO 9001:2000), “convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização”. O desenvolvimentoe a implementação, bem como a manutenção e a melhoria de um sistema de gestão da qualidade deve seguir algumas etapas, capazes de gerar confiança na capacidade dos processos e na qualidade de seus produtos, além de fornecer base para melhoria contínua e sucesso da organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 2). Essas etapas são: » determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas; » estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização, que proporcionam um foco para direcionar a organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 3); » determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os objetivos da qualidade; » determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os objetivos da qualidade; » estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada processo; » aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada processo; » determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar suas causas; » estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua dos sistema de gestão da qualidade. Um sistema de gestão da qualidade pode estar baseado em processos (Figura 4) e, após sua implantação, é importante avaliar (para ajustes e adaptações dos processos) e controlar (para melhoria contínua e satisfação das necessidades dos clientes) o sistema de gestão da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABN NBR ISO 9000:2005, p. 5), a avaliação pode variar no escopo, compreender atividades 33 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II de auditoria, análise crítica do sistema e autoavaliações e deve responder a quatro questões básicas em relação a cada um dos processos que está sendo avaliado: » O processo está identificado e apropriadamente definido? » As responsabilidades estão atribuídas? » Os procedimentos estão implementados e mantidos? » O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos? Ainda segundo a ABNT (ABN NBR ISO 9000:2005, p. 6) e no escopo do gerenciamento, um sistema de gestão da qualidade tem que ter como um de seus objetivos a melhoria contínua, o que possibilita a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas no sistema. Propõe as seguintes ações para esta melhoria: » análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria; » estabelecimento dos objetivos para melhoria; » pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos; » avaliação e seleção destas soluções; » implementação da solução escolhida; » medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos foram atendidos; » formalização das alterações. Figura 4. Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo. Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 3. 34 UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL O aprendizado da gestão Sistema de Gestão Vicente Falconi Campos A Figura 5 mostra uma forma resumida e bem simplificada de um Sistema de Gestão. Observa-se nesta figura que o Sistema de Gestão é constituído de duas partes fundamentais, separadas pela linha dupla. A parte inferior é constituída de sistemas cujo objetivo é operar a organização. Aí estão o sistema de padronização, o controle orçamentário, todo o treinamento operacional, a supervisão e a auditorias, as ações corretivas etc. É daí que decorre todo o faturamento da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais é de um dia, como mostra a figura em seu lado esquerdo. A parte superior da figura é constituída de sistemas cujo objetivo é melhorar os sistemas operacionais da empresa. Portanto, a parte inferior tem o objetivo de manter os resultados da organização em sua posição atual (o que não é pouca coisa) e a parte superior visa a melhorar o patamar dos resultados da organização. A parte superior é ainda dividida em duas outras partes: a Formulação Estratégica, cujo horizonte de tempo varia em função do negócio, sendo de aproximadamente cinco anos, e o Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos, cujo horizonte de tempo é de um ano (estes compõem os planos anuais). O Gerenciamento pelas Diretrizes é ainda constituído pelo Gerenciamento das melhorias (que não implica em novas tecnologias ou novos materiais) e pelo Gerenciamento da Inovação (que implica na renovação constante dos produtos e processos empresariais em função das mudanças no mercado). A Formulação Estratégica trata da eficácia da organização, da direção certa. É a partir da Formulação Estratégica que as metas da organização são estabelecidas. O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos tratam do atingimento das parcelas anuais dessas metas e, com o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, tratam da eficiência da organização. Podemos errar um pouco na eficiência, mas um erro na eficácia poderá ser mortal. Quando se entende o significado de Sistema de Gestão, pratica-se um gerenciamento mais maduro e equilibrado na empresa. Por exemplo, quando a empresa se vê diante da oferta de uma técnica nova ou de um provável modismo, a atitude certa é fazer as seguintes perguntas: Onde se encaixa essa técnica em nosso Sistema de Gestão?; Esse campo do Sistema de Gestão já está coberto em nossa empresa?; A nova técnica é melhor ou pior do que a que temos? 35 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II Se a nova técnica for melhor, então ela é adotada, se não, dispensada. O objetivo de um gestor é construir e melhorar continuamente seu Sistema de Gestão. Figura 5. Sistema de Gestão do INDG. Fonte do texto e da figura: <http://www.indg.com.br/falconi/request_artigos.asp?id=13>. Acesso em: 6/4/2009. O uso de ferramentas da qualidade, auxiliares no planejamento e controle da gestão organizacional, permite identificar e entender problemas identificados no sistema de gestão da qualidade e nos processos de trabalho da organização, com vistas à padronização e melhoria contínua. A melhoria do sistema de gestão da qualidade é um processo contínuo e pode sempre ser aperfeiçoada com a aplicação das ferramentas da qualidade. Em relação à escolha da ferramenta, deve-se levar em conta a situação que se está analisando, o(s) processo(s) que diz(em) respeito àquela situação e também o quesito simplicidade operacional, de forma que a aplicação da ferramenta efetivamente auxilie na solução do problema identificado, não se tornando “mais um problema” a ser resolvido. Ferramentas da qualidade são os recursos utilizados na análise, mensuração e proposta de resolução de problemas ou fatores de risco atinentes ao desempenho dos processos de trabalho, que são as maneiras particulares de realizar um determinado conjunto de tarefas, sempre com vistas à melhoria contínua. Alguns exemplos de ferramentas da qualidade são o brainstorming, as cartas de controle, o diagrama de causa e efeito, o diagrama de dispersão, o fluxograma, o gráfico de Pareto, a matriz GUT e o 5W2H. A literatura apresenta outras tantas, com variadas nomenclaturas e aplicações diversas. 36 UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Sendo assim, por não serem o foco de estudo desta disciplina, recomenda-se leituras complementares para aprofundar mais sobre as técnicas destacadas e conhecer outras não mencionadas neste material. Como já percebemos, a questão da melhoria contínua é fator de destaque ao se falar em sistemas de gestão da qualidade e vale ressaltar que, para melhor compreensão do tema, pode ser entendida sob o aspecto do gerenciamento da melhoria e do gerenciamento da rotina. O gerenciamento da melhoria é de responsabilidadeda alta administração e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico. Busca a eficácia organizacional. [...] É um método para atingir os objetivos de metas definidos pela alta administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. [...] O gerenciamento da rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca a eficiência organizacional, através da obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. (MARSHALL JUNIOR et al., 2006, pp. 91-92). Como observamos, o sistema de gestão da qualidade envolve todos os níveis organizacionais (operacional, meso e estratégico) e a aplicação das ferramentas da qualidade pode variar de acordo com as necessidades desses níveis. Não confundir ferramentas de gestão da qualidade com os métodos de gestão, que são “auxiliares” para a obtenção da qualidade. São metodologias auxiliares porque não foram concebidas exclusivamente para a obtenção da qualidade, mas sua aplicação contribui significativamente para tal fim. Marshall Junior et al. (2006, p. 115) afirmam que um método de gestão é o conjunto de práticas disponíveis para uso no sistema de gestão das organizações e, durante o desenvolvimento de suas aplicações é que se utilizam as ferramentas de gerenciamento da qualidade. Alguns exemplos desses métodos são o benchmarking, o 5S, o Seis Sigma, a reengenharia e o desdobramento da função qualidade (QFD). Para contextualização desta disciplina, nas Unidades IV e V veremos com mais detalhes dois desses métodos, respectivamente: o benchmarking e o 5S. Para aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo visto neste capítulo, sugerimos as seguintes leituras: » Capítulo 8: Ferramentas para avaliação e melhoria de processos, do livro O Processo Nosso de Cada Dia, de Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira, 2004. 37 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II » Capítulo 6: Ferramentas de gerenciamento, do livro Gestão da Qualidade, de Isnard Marshall Junior et al., 2006. » Texto: O Aprendizado da Gestão: Gerenciamento de Vicente Falconi Campos, disponível em: <<http://www.indg.com.br/falconi/request_ artigos.asp?id=14>. Acesso em: 6/4/2009. 38 UNIDADE IIIGERENCIAMENTO DA ROTINA CAPÍTULO 1 Gerenciamento da rotina e gerenciamento pelas diretrizes O Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (GRD), segundo o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG)1, “é a metodologia adequada para habilitar as pessoas da empresa na obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos pelos quais são responsáveis, nos aspectos qualidade, custo, entrega, segurança e meio ambiente”. Campos (1994, p. 19) complementa essas informações ao dizer que o GRD é a base da gestão da organização, devendo ser conduzido com o máximo de cuidado, dedicação, autonomia, prioridade e responsabilidade. Estudos desse mesmo Instituto (INDG), explicam a necessidade da aplicação do GRD face ao fato de que as pessoas nas organizações, ao exercerem suas atividades operacionais, têm que ser as melhores do mundo naquilo que fazem. Explicam bem essa questão ao colocarem que a maior parte do trabalho nas organizações é voltada para a execução das funções operacionais, mas a capacidade de atingir metas está diretamente relacionada com a eficiência e eficácia das funções gerenciais. Ou seja, quando o desempenho das funções operacionais não for bem adequado, dificilmente as funções gerenciais produzirão resultados eficazes. Segundo Campos (1994, pp. 111; 162), melhorar é atingir metas e atingir metas é resolver problemas, que, por sua vez, são gerados pelas metas de melhoria. Campos (1994, pp. 18-19), mostra que o GRD é centrado: » na padronização dos processos e do trabalho; » na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas; 1 Disponível em: <http://www.indg.com.br/grd/definicao.asp> Acesso em: 7/4/2009. 39 GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III » na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas; » num bom ambiente de trabalho (5S)2 e na máxima utilização do potencial mental das pessoas; » na busca contínua da perfeição. Interessante destacar as explicações de Vanni (2007) sobre gerenciamento da rotina e gerenciamento das melhorias: Há duas maneiras de se gerenciar uma empresa. Num primeiro caso, os seus processos estão normais, ou seja, tudo o que foi estabelecido no Planejamento está sendo alcançado sem problemas. É o que chamamos Gerenciamento da Rotina. Basta monitorar continuamente os processos que o resultado alcançado é sempre o mesmo, isto é, a empresa continuará produzindo os mesmos produtos, com o mesmo nível de qualidade e o mesmo custo. O faturamento e os clientes atendidos são constantes. Essa situação é desejável por vários motivos: torna a empresa previsível, possibilita o treinamento do pessoal, permite correção de possíveis desvios nos processos etc. Pode, porém, provocar séria ameaça de a empresa perder a competitividade por permanecer estática. Portanto, se o gerenciamento das Rotinas já está estabelecido por um período razoável, é necessário introduzir o Gerenciamento das Melhorias, por exemplo, implantando novos processos mais produtivos, com redução de custos ou novos produtos mais atraentes ao mercado com agregação de novas tecnologias. Introduzir melhorias significa alterar os padrões estabelecidos no “P” do ciclo PDCA. Sem as melhorias, a empresa pode ser atropelada pela concorrência e morrer. Em resumo, o gerenciamento das Rotinas é importante por tornar a empresa previsível; e o gerenciamento das Melhorias é indispensável, pois torna a empresa competitiva. Essas duas maneiras de se gerenciar uma empresa devem ser adotadas simultaneamente. (VANNY, 2007, p. 15) Ressalta-se que o ciclo PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Act, ou seja, planejar, executar, verificar e agir corretivamente), é um método gerencial que tem por objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos e está intimamente ligado em todo o escopo da qualidade. Corroboram esse entendimento Marshall Junior et al. (2006, p. 88), ao explicarem que “o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo”. 2 Estudaremos o Método 5S com mais detalhes na Unidade V. 40 UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA Continuam explicando que praticando as quatro fases do ciclo PDCA, “de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas”. Nesse sentido, Campos (1994, p. 23) afirma que o GRD é baseado no método e no humanismo e centrado no controle da qualidade (Figura 6). Figura 6. Mentalidade no gerenciamento da rotina. Fonte: Campos, 2004b, p. 39. Destaca-se que, ao gerenciamento da rotina, devem estar atreladas metas e especificidades de cada organização, no sentido de se montar um plano de melhoria contínua do GRD para a organização. A melhoria contínua é uma necessidade de sobrevivência e uma das características mais marcantes do GRD. Campos (2004b, p. 41) nos mostra um exemplo de um plano de melhoria do GRD, valendo-se do método 5S. Figura 7. Linhas básicas para a melhoria do gerenciamento da rotina. Fonte: Campos, 2004b, p. 41. 41 GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III O gerenciamento das melhorias é “uma etapa posterior” ao gerenciamento da rotina. Segundo Campos (2004b), o gerenciamento das melhorias tem como meta melhorar sempre, implicando
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