Gestao da Qualidade Total e Gerenciamento da Rotina final

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Brasília-DF. 
Gestão da Qualidade total e 
Gerenciamento da rotina
Elaboração
Marcelo Moreira Campos
Atualização
Patrícia Duarte
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
QUALIDADE TOTAL ................................................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÕES E EVOLUÇÃO HISTÓRICA ...................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
AS DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................................... 18
CAPÍTULO 3
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................. 24
UNIDADE II
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .......................................................................................... 30
CAPÍTULO 1
IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO SISTEMA DE GESTÃO 
DA QUALIDADE ...................................................................................................................... 30
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DA ROTINA .............................................................................................................. 38
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO DA ROTINA E GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ....................................... 38
CAPÍTULO 2
BENCHMARKING ................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 3
O MÉTODO 5S ....................................................................................................................... 55
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 74
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da 
área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que 
busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica 
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
No mundo contemporâneo, um dos grandes desafios das organizações é a incorporação 
e a inovação da qualidade nos seus processos de trabalho, o que pode gerar um ambiente 
organizacional de maior sustentabilidade e com maior valor agregado. Qualidade 
tornou-se condição de sobrevivência para a organização e deixou de ser somente uma 
vantagem comparativa. A concorrência é ampliada pelo processo de globalização em 
todos os setores da economia e é fator altamente influente na organização, que origina 
demandas constantes e cada vez mais intensas. Percebe-se assim que, para manterem-se 
em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as organizações precisam 
investir no diferencial “qualidade”. 
Gerenciar a qualidade tornou-se um imperativo e uma estratégia organizacional. Este 
gerenciamento está intimamente ligado ao planejamento estratégico organizacional, 
que abrange uma visão macro de todo o ambiente organizacional, incluindo os modos 
de pensar e agir das pessoas. Dessa forma, a gestão da qualidade total permeia não 
só o ambiente interno da organização, mas também seu ambiente externo, o “todo” 
da organização: funcionários, clientes, fornecedores, parceiros de negócio etc. A busca 
pela excelência, obtida principalmente por meio da implantação de sistemas de gestão 
da qualidade, proporciona que as organizações atendam às novas e contínuas demandas 
dos clientes, oferecendo eficiência operacional nos bens e serviços gerados, suprindo 
essas demandas de maneira superior à dos concorrentes.
O processo histórico recente da evolução da teoria organizacional e das formas de gestão, 
evidenciando a qualidade como recurso fundamental, envolveram as organizações em 
um processo de contínuas mudanças visando à melhoria constante. O fator qualidade, 
em paralelo às mudanças do ambiente social, tecnológico, político e econômico, 
também sofreu mudanças, o que implicou em avanços significativos na área. Novos 
métodos e ferramentas foram desenvolvidos e/ou atualizados, de forma a garantir a 
efetiva aplicação da qualidade nos processos de trabalho. 
Percebe-se, nesse sentido, que a busca por novas e inovadoras práticas de trabalho é 
fator decisivo para que a organização sobreviva e se mantenha competitiva no meio 
em que atua. Nesse sentido, veremos que o benchmarking é um método de gestão que 
auxilia as organizações a buscarem experiências bem-sucedidas de práticas de trabalho 
com seus pares, de forma a implementá-las no seu gerenciamentoda rotina, o que pode 
melhorar significativamente seu desempenho. 
8
Fatores como motivação dos colaboradores, arrumação, redução de desperdícios, 
maior produtividade e o próprio termo “qualidade”, ganharam lugar de destaque entre 
as organizações, e o gerenciamento da rotina fundamenta-se como prioridade em 
mercados cada vez mais competitivos. E métodos de gestão simples (porém complexos 
em sua essência), servem como auxiliares na obtenção da qualidade, como veremos 
no caso do método de gestão 5S, cuja efetivação afeta diretamente o modo de agir e de 
trabalhar das pessoas em suas ações cotidianas.
Este Caderno de Estudos foi elaborado com base em consulta a publicações 
consideradas clássicas e também a publicações diversas, recentes sobre o tema 
qualidade e gerenciamento, com a intenção de servir de base e direcionar seus estudos 
sobre este tema. Portanto, não se trata de um material exaustivo sobre o tema. Ao final 
desta disciplina, iremos perceber o quanto a questão da qualidade e toda a questão de 
gerenciamento que a envolve tem afetado diretamente o desenvolvimento e a própria 
sobrevivência das organizações, além de interferir diretamente na vida das pessoas.
Aproveite essa oportunidade e, para seu maior rendimento, leia os textos indicados 
em alguns capítulos deste Caderno de Estudos. Também está disponibilizada no final 
deste documento, extensa bibliografia sobre o tema, a qual pode auxiliar sobremaneira 
seus estudos sobre os tópicos abordados nesta disciplina. Além disso, busque outras 
informações para aprofundar seus estudos, por meio de leituras e pesquisas a respeito 
do tema qualidade! 
Objetivos
 » Compreender o conceito de qualidade, gestão da qualidade total e seus 
correlatos. 
 » Compreender a importância e o funcionamento de um sistema de gestão 
da qualidade. 
 » Conhecer sobre o gerenciamento da rotina. 
 » Conhecer o benchmarking. 
 » Conhecer o método de gestão 5S. 
 » Compreender a gestão da qualidade total e o gerenciamento da rotina.
9
UNIDADE IQUALIDADE TOTAL
CAPÍTULO 1
Definições e evolução histórica
O que é qualidade?
É difícil de definir o termo qualidade porque abrange muitos aspectos de uma só vez. 
Por exemplo: um produto mais bonito e menos durável possui maior, igual ou menor 
qualidade que um menos atraente, porém com maior durabilidade? Uma questão 
básica a ser resolvida para possibilitar a implantação da gestão estratégica é traduzir 
um conceito tão subjetivo com a qualidade. 
Há vários conceitos e definições de qualidade na literatura especializada 
e áreas afins. Portanto, a melhor maneira para se definir qualidade é 
contextualizá-la na área de atuação do segmento em foco, de acordo 
com o enfoque e a amplitude desse segmento. O termo qualidade 
envolve uma extensão terminológica que dificulta o estabelecimento 
de um conceito único, podendo ser interpretada de modos diferentes, 
dependendo do enfoque e, muitas vezes, da área em que está envolvida 
(engenharia, computação, design, produção, marketing, gestão etc.). 
(QUEIROZ, 1995)
Como pode ser observado no Quadro 1, os gurus da qualidade veem a qualidade de 
forma diferente.
Quadro 1. Gurus da qualidade.
Water A. Shewhart Edward Deming
Criador do controle estatístico da qualidade em 1926. 
Inspeção por amostragem. 
Utilização das chamadas cartas de controle. 
Consciência da importância da gerência no processo da qualidade. 
Ciclo do PDCA. 
10
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
Philip B. Crosby Joseph Juran
Qualidade = conformidade como requerimento (conformance to 
requirements).
Efeito Zero (Zero Efects) = fazer certo da primeira vez. 
Qualidade é Grátis.
Trilogia da qualidade: planejamento da qualidade; controle da qualidade 
e melhoria da qualidade. 
Genichi Tanaguchi Armand W. Feigenbaum
Qualidade pertence ao estágio de projeto do produto. 
Desenvolvimento do processo industrial. 
Aplicação de métodos estatísticos para melhoria do produto e do processo. 
Originou o conceito de Controle de Qualidade Total. 
Envolvimento de todas as funções da empresa. 
Custo da qualidade = custo de avaliação + prevenção + falhas. 
Shigeo Shingo Kaoru Ishikawa
Criador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro). 
Defeitos são examinados, o sistema de produção é parado e um 
feedback imediato é dado, de forma que a causa raiz do problema seja 
identificada e prevenida.
Diagrama de causa-efeito ou “espinha-de-peixe” (fishbone). 
Círculos de controle pela qualidade. 
Envolvimento de toda a empresa com a qualidade, durante todo o ciclo 
de vida do produto. 
Fonte: Camargo (2008) apud Martinelli (2009). 
Garvin (2002, pp. 48-55), lista cinco abordagens para uma definição mais precisa e 
contextualizada de qualidade, a qual pode-se estender tanto para produtos quanto para 
serviços: (Conforme Figura 1)
 » Abordagem transcendente: trata a qualidade como algo inato ao produto ou 
serviço. Há algo de intemporal e duradouro, uma essência que transcende 
gosto, estilo ou tendências. Alega que qualidade não pode ser definida 
com precisão e sua percepção decorre da experiência. A dificuldade dessa 
abordagem é que ela proporciona pouca orientação prática. 
 » Abordagem baseada no produto: trata a qualidade como uma variável 
precisa, passível de medição, pois pode ser medida pela presença ou 
ausência de atributos mensuráveis. Nesse sentido, as diferenças da 
qualidade, para mais ou para menos, são observadas nas diferenças de 
quantidade de alguns elementos ou atributos possuídos pelo produto 
ou serviço, ou seja, os produtos ou serviços podem ser classificados de 
acordo com a quantidade elementos por eles possuídos. Exemplo: um 
tapete de alta qualidade possui um grande número de nós por centímetro 
quadrado. Há que se observar que melhor qualidade implica em maiores 
custos, ou seja, produtos ou serviços de alta qualidade custam mais caros. 
A despeito da natureza objetiva dessa abordagem, o autor nos mostra que 
ela também possui limitações, pois, entre outros fatores, não consegue 
levar em conta as diferenças de gosto.
 » Abordagem baseada no usuário: esta abordagem parte da premissa de que a 
qualidade está diante dos olhos de quem observa, ou seja, está condicionada 
11
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
ao grau que atende às necessidades e conveniências do usuário do produto 
ou serviço, variando de acordo com os desejos e necessidades desses 
usuários. É uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva. O autor 
afirma também que um problema básico dessa abordagem é que ela iguala 
qualidade à satisfação máxima, embora qualidade e satisfação máxima não 
sejam, de forma alguma, idênticas. Afirma que é preferível um produto que 
maximize a satisfação das necessidades do usuário a outro que satisfaça a 
menos necessidades. Mas esse produto pode não ser necessariamente o 
melhor produto. Depende do ponto de vista do usuário. 
 » Abordagem baseada na produção: trata a qualidade como fator de 
conformidade com as especificações básicas do produto ou serviço, 
determinadas no projeto do mesmo. Qualquer desvio estabelecido no 
projeto ocasionaria uma queda da qualidade e a excelência é equiparada 
ao atendimento das especificações e a fazer certo da primeira vez. Um 
problema dessa abordagem é que seu enfoque básico é interno, ou seja, 
dá-se pouca atenção ao que os usuários entendem como qualidade e o 
foco fica mais restrito à conformidade com as especificações.
 » Abordagem baseada no valor: trata a qualidade em termos de custos e 
preços. Funde as necessidades do usuário às exigências de fabricação, 
misturando dois conceitos relacionados, mas distintos: excelência e valor. 
Um produto ou serviço é de boa qualidade quando oferece desempenho e 
alto grau de conformação a um preço ou custo aceitável.Figura 1. Abordagens de qualidade.
QUALIDADE 
Transcendente Baseada no 
Produto 
Baseada no 
Usuário Baseada no 
ValorBaseada na 
Produção
Fonte: Elaboração do próprio autor. 
Analisando as abordagens listadas na figura anterior, percebemos que estes conceitos 
podem coexistir num mesmo ambiente e que o foco no cliente é o aspecto de destaque. 
Porém, além do foco no cliente, há que se perceber que o conceito de qualidade, no contexto 
contemporâneo, se expandiu fortemente e tem também forte apelo mercadológico e 
12
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
organizacional, estando intimamente ligado aos objetivos estratégicos da organização. 
Marshall Junior et al. (2006, p. 15) explicam que qualidade não significa apenas o controle 
da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, a assistência técnica adequada 
ou o uso de métodos e ferramentas de gestão. Afirmam que, num sentido mais amplo, 
o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de 
gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais. 
Conforme explicam Marshall Junior et al. (2006, pp. 19-20):
 » Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de 
uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um 
serviço ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, 
artística, emocional e vivencial. Estamos frequentemente avaliando e 
sendo avaliados no ato de gerarmos ou recebermos os elementos que 
compõem a interação e os atos de consumo. 
 » Qualidade total, segundo Oliveira (2007, pp. 195-196) é a capacidade do 
produto ou serviço de atender às necessidades, expectativas e exigências 
dos clientes, internos e externos, envolvendo todas as áreas, atividades e 
pessoas da organização, por meio de um processo de melhoria contínua. 
Segue afirmando que, em sua plenitude, a qualidade total deve considerar 
a melhoria contínua (que define como tornar o processo mais capaz, 
utilizando os recursos disponíveis) e a inovação do processo (que define 
como tornar o processo mais capaz, inserindo recursos atualmente não 
disponíveis). Neste contexto, Campos (2004a, p. 2) explica que o verdadeiro 
critério da boa qualidade é a preferência do consumidor pelo seu produto 
ou pelo seu serviço em relação ao seu concorrente. E essa preferência é 
que, em última análise, garante a sobrevivência da organização.
O fator qualidade começou a ser consolidado nas organizações no período pós-guerra, a 
partir da década de 1950, quando se percebeu a preocupação com a produção contínua 
monitorada, em conformidade com as especificações técnicas e quando também 
começaram a ser disseminados os princípios da gestão pela qualidade total. Nas décadas 
seguintes, o conceito foi ampliado para que as especificações técnicas atendessem às 
necessidades dos clientes, como flexibilidade, atendimento, prazos etc. 
Cerqueira Neto (1993, p. 21) expõe interessante ponto de vista ao explicar que o presente 
da qualidade teve início na década de 1900. Porém, bem mais recentemente, no início 
da década de 1990, com o advento da preocupação com a melhoria contínua dos 
processos gerenciais, o conceito de qualidade atrelou-se intimamente ao planejamento 
estratégico da organização, passando a ser discutida na agenda estratégica do negócio, 
13
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
atentando não somente para a satisfação das necessidades dos clientes, mas também 
para todos os processos organizacionais e também do próprio mercado no qual está 
inserida, em busca da excelência do trabalho. Percebe-se, portanto, que, no contexto 
histórico, qualidade é um conceito dinâmico.
Para melhor entender o contexto histórico da evolução do conceito de qualidade, Garvin 
(2002, pp. 3-45) propõe quatro processos principais, divididos em dois momentos:
 » Momento mais antigo, voltado para o ambiente interno da organização: 
inspeção e controle estatístico da qualidade. 
 » Momento mais recente, que contempla, além do ambiente interno, 
variáveis do ambiente externo da organização: garantia da qualidade e 
gestão estratégica da qualidade. 
A qualidade pode ser feita por inspeção quando se acredita que qualidade é algo que 
se inspeciona, por meio de atividades como medir, examinar, ensaiar, verificar uma 
ou mais características de um produto ou serviço e compará-las com os requisitos 
especificados para determinada conformidade (CERQUEIRA NETO, 1993, p. 149). A 
inspeção está inserida no processo de controle estatístico da qualidade que, por sua vez, 
oferece metodologias, fundamentos e técnicas para medir estatisticamente a qualidade 
na produção de produtos ou serviços.
A efetivação da qualidade pode ser alcançada por meio do processo de garantia da 
qualidade que envolve todas as ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover 
adequada confiança de que um produto ou serviço atenda aos requisitos definidos 
da qualidade e engloba o processo de controle estatístico da qualidade, que engloba 
o processo de inspeção. Além disso, a gestão estratégica da qualidade é parte da 
função gerencial que determina e implementa a política da qualidade na organização 
(CERQUEIRA NETO, 1993, pp. 148-149). 
Garvin (2002, p. 44) nos apresenta, de forma direta e objetiva, as etapas ou eras da qualidade. 
Quadro 2. As quatro principais eras da qualidade.
Identificação de 
características
Etapa do Movimento da Qualidade
Inspeção. Controle Estatístico da 
Qualidade.
Garantia da Qualidade. Gerenciamento Estratégico da 
Qualidade.
Preocupação básica 
Visão da qualidade
Verificação: 
um problema a ser 
resolvido.
Controle:
um problema a ser 
resolvido.
Coordenação:
um problema a ser resolvido, mas que 
seja enfrentado proativamente.
Impacto estratégico uma 
oportunidade de concorrência.
Ênfase Uniformidade do 
produto.
Uniformidade do produto 
com menos inspeção.
Toda a cadeia de produção, desde o 
projeto até o mercado, e a contribuição 
de todos os grupos funcionais, 
especialmente dos projetistas, para 
impedir falhas da qualidade. 
As necessidades de mercado 
e do consumidor.
14
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
Métodos Instrumento de 
medição.
Instrumentos e técnicas 
estatísticas.
Programas e sistemas. Planejamento estratégico, 
estabelecimento de objetivos e 
a mobilização da organização.
Papel dos 
profissionais da 
qualidade
Inspeção, 
classificação, 
contagem e 
avaliação.
Solução de problemas e 
a aplicação de métodos 
estatísticos. 
Mensuração da qualidade, 
planejamento da qualidade e projeto de 
programas. 
Estabelecimento de objetivos, 
educação e treinamento, 
trabalho consultivo com outros 
departamentos e delineamento 
de programas. 
Quem é responsável 
pela qualidade
O departamento de 
inspeção. 
Os departamentos de 
produção e engenharia. 
Todos os departamentos, embora a alta 
gerência só se envolva perifericamente 
com o projeto, o planejamento e a 
execução das políticas da qualidade. 
Todos na empresa, com a 
alta gerência exercendo forte 
liderança. 
Orientação e 
abordagem
“inspeciona” a 
qualidade
“controla” a qualidade “constrói” a qualidade “gerencia” a qualidade
Fonte: Garvin (2002, p. 44).
Entrevista: Vicente Falconi 4/3/2010
Conhecido e respeitado em diversos países, Falconi é o pioneiro da qualidade no 
Brasil, criador e orientador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) e 
autor de seis livros sobre gestão empresarial, sendo o mais recente O Verdadeiro 
Poder.
Em entrevista exclusiva ao Sinergia, ele fala sobre qualidade total, gestão eficaz 
e revela o segredo do método gerencial adotado por ele em grandes empresas 
e governos.
Sinergia: o senhor é considerado o mais influente consultor do país em gestão 
de empresas e governos.Em sua opinião, o que é uma gestão eficaz?
Falconi: é aquela que entrega um valor superior de margem líquida dentro de 
seu setor. Aquela praticada pelo governo que consegue manter o orçamento 
equilibrado e o maior percentual de investimento sobre o orçamento. Além 
disso, consegue entregar os melhores indicadores de educação (como o ENEM), 
de saúde e segurança. A gestão é julgada pelos resultados!
Sinergia: Qual o segredo do método gerencial e porque ele desperta o interesse 
de tantas empresas?
Falconi: Por volta de 1.600, René Descartes, que propunha a utilização do 
método como a busca da verdade, já dizia que “o bom senso deve ser o bem mais 
abundante deste mundo, pois ninguém deseja ter mais do que o que já possui”. 
O ser humano tem uma tendência de achar que gerenciar uma organização é 
questão de bom senso: basta sentar na cadeira e começar a tomar decisões. No 
passado talvez isto bastasse. Hoje não dá mais. O segredo do método é que ele é 
o caminho detalhado para se tomar decisões na direção certa e que se perenizam 
15
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
pela estabilidade dos processos. O método tem que ser ensinado às pessoas não 
só por meio de aulas, mas também “pegando na mão e fazendo junto”.
Sinergia: O método gerencial vem sendo introduzido no setor público brasileiro. 
Esse setor também pode ter uma gestão eficiente?
Falconi: Nossa experiência nesta área nos mostrou que o setor público pode 
ser tão eficiente quanto o privado. Nós todos somos seres humanos iguais 
com as mesmas ambições, os mesmos sonhos. De uns dez anos para cá vem 
aparecendo em nosso País uma nova geração de políticos que já perceberam o 
valor do método e estão utilizando isto em benefício de seu povo.
Sinergia: Como aplicar conceitos de eficiência e melhoria contínua em empresas 
tão diferentes e ao mesmo tempo em governos de variados estados?
Falconi: Se o líder quiser e estiver disposto a investir nas pessoas a revolução 
se dará, qualquer que seja a organização. Temos trabalhado com indústrias, 
bancos, empresas seguradoras, escolas, hospitais, empresas aéreas, ministérios, 
governos estaduais, prefeituras, entre outros. Todos com resultados excelentes e 
com um grande ânimo do pessoal que sente que está aprendendo dia a dia um 
conhecimento que serve para o resto de suas vidas.
Sinergia: Em seu mais novo livro O Verdadeiro Poder o senhor revela que os três 
fatores fundamentais para a obtenção de resultados são: liderança, conhecimento 
técnico e método. Em linhas gerais, em que consistem essas três frentes?
Falconi: Liderança é a atitude das chefias de cuidar das metas e do método 
para atingi-las, de cultivar o desenvolvimento contínuo das pessoas que 
constituem a sua equipe e de desenvolver a cultura certa na empresa de tal 
modo que resultados excelentes possam ser alcançados. Método é o caminho 
para a meta. O método é a sequência de procedimentos que, se seguidos de 
forma disciplinada, resulta em desempenho excepcional. O método possibilita 
ainda a participação organizada de todas as pessoas no trabalho e remando na 
mesma direção. Sendo talvez sua característica mais importante, o método é o 
veículo ideal do aprendizado contínuo das pessoas e da empresa. Finalmente, 
o conhecimento técnico é o conhecimento relativo ao processo de trabalho. 
Se uma pessoa trabalha no setor financeiro ela deve saber tudo sobre finanças, 
se trabalha em marketing deve saber tudo sobre este tema, se trabalha na 
fabricação de aviões deve saber muito sobre fluidodinâmica, trabalho com 
metais leves e materiais compostos leves, entre outros. O conhecimento técnico 
pode ser adquirido buscando no mundo o que existe de melhor naquilo que a 
empresa faz. Todo líder deve se preocupar em tornar disponível para as pessoas 
16
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
da empresa o que existe de melhor no mundo em conhecimento técnico. No 
entanto, devo enfatizar um pequeno detalhe: a prática do método é o momento 
ideal para a absorção do conhecimento técnico pela empresa! 
Estas coisas são fáceis de falar e difíceis de fazer.
Sinergia: Existe uma fórmula para conquistar a qualidade total?
Falconi: Sim, existe: muita insistência e percepção de que uma empresa é 
constituída de pessoas que precisam de tempo para aprender. Você usou a 
palavra certa em sua pergunta: “conquistar”. A qualidade total não é como um 
tapete que você compra, instala e pronto. Ela é conquistada por muitos anos de 
esforço e dedicação. Isto, em absoluto, não quer dizer que os resultados só irão 
aparecer no final. Os resultados começam a aparecer logo no quarto ou quinto 
mês e devem ser monitorados, pois o que indica que você está no caminho certo 
são exatamente os resultados que estiverem sendo conseguidos.
Sinergia: Ao longo desses 30 anos de carreira como o senhor avalia a qualidade 
no Brasil hoje?
Falconi: Avalio que estamos no bom caminho. No final da década de 1970 eu e 
o Prof. José Martins de Godoy, ainda como professores da UFMG, sonhávamos 
em poder ajudar o País por meio do ensino da Qualidade Total. Suamos a camisa 
para que isto acontecesse, mas confesso que nunca esperei que conseguíssemos 
chegar aonde chegamos. Creio que conseguimos trazer a prática do método 
para o Brasil e isto só nos anima a lutar ainda mais para que estas conquistas se 
transformem efetivamente em riqueza para o povo.
Sinergia: É possível afirmar que já se criou em nosso país a cultura da qualidade?
Falconi: Nem de longe. Vai levar tempo. Para que uma organização se volte 
de fato para a qualidade total (como satisfação para os stakeholders: clientes, 
acionistas, funcionários e vizinhos) é necessário que certo patamar de 
conhecimento, cultura e disciplina seja alcançado. Não é fácil e esta é a luta da 
maioria das empresas e organizações governamentais no Brasil. Por exemplo: 
para você projetar um produto para o mercado (seja lá uma mercadoria ou um 
serviço) a coisa certa é usar o método QFD (Quality Function Deployment). Ora, 
se você não tem um sistema gerencial com uma excelente rotina operacional e 
um corpo executivo que saiba trabalhar com metas (desde estabelecê-las até 
garantir que foram atingidas) fica difícil. Em minha percepção ainda não existe 
no Brasil uma empresa que esteja, toda ela, num patamar exemplar. Algumas 
melhoram um pouquinho e acham que já está bom. Não persistem. Mas o 
17
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
resumo geral, eu diria, é que estamos, no Brasil, num ritmo muito bom. Nossa 
luta já soma 30 anos e os jovens de hoje sabem muito mais do que eu sabia há 
dez anos. Eles são muitos e vão carregar esta missão com mais competência e em 
número muito maior. Eles é que nos levarão à excelência em termos mundiais. 
Tenho fé e esperança nos jovens.
18
CAPÍTULO 2
As dimensões da qualidade total
Garvin percebeu que a qualidade deveria ser pensada como uma combinação 
de várias categorias, às quais ele deu o nome de “dimensões de qualidade”. 
Dentro de cada uma destas categorias os produtos podem ser comparados 
objetivamente e assim pode-se avaliar a qualidade total destes. (QUEIROZ, 1995)
As dimensões da qualidade apresentadas por Garvin (2002, pp. 59-73) são: 
 » Desempenho: refere-se à identificação das características operacionais 
básicas de um produto, combinando elementos das abordagens com base 
no produto e no serviço (usuário). Considera também que os atributos do 
produto e do serviço são mensuráveis e as marcas podem ser classificadas 
com base em pelo menos uma dimensão de desempenho. É uma 
dimensão importante, pois está relacionada à velocidade de atendimento. 
Garvin (2002, p. 61) também destaca que a relação entre desempenho 
e qualidade também é influenciada pela semântica, uma vez que a 
descriçãodo desempenho de um produto inclui termos frequentemente 
associados à qualidade, ao lado de termos que não conseguem dar ideia 
desta associação. Ou seja, os produtos pertencem a diferentes classes de 
desempenho. O autor cita um exemplo interessante sobre a dimensão 
do desempenho em qualidade mostrando que o silêncio de um carro 
rodando é considerado um fator de qualidade daquele carro. O silêncio é 
uma dimensão de desempenho que logo se traduz em qualidade.
Quase sempre é bastante fácil medir o desempenho de produtos, por isso é 
comum classificá-los por esta categoria. Com relação à prestação de serviços isto 
não é tão fácil. Como deverá ser medido o desempenho de um serviço hospitalar? 
Certamente deve-se levar em conta o tempo e o custo de recuperação do doente, 
mas também a eficiência do tratamento médico. (QUEIROZ, 1995)
 » Características: referem-se à identificação das características operacionais 
secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. 
Garvin (2002, p. 62), afirma que as características são afetadas por 
preferências pessoais dos usuários, levando a uma questão de centralismo 
ou de importância para estes. E, neste sentido, conclui que em muitos 
casos, é até difícil separar as características básicas (desempenho) das 
características secundárias do produto. Como exemplos, cita as bebidas 
19
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
gratuitas em serviços de bordo de aeronaves ou os sintonizadores 
automáticos em televisões ou a cortesia dos funcionários de um banco ao 
atenderem os funcionários.
Segundo Queiroz (1995), “quando dois produtos/serviços concorrentes possuem o 
mesmo desempenho, são elas que desempatam a escolha. Pode-se notar que a eficiência 
destas características altera muito as preferências individuais dos consumidores”.
 » Confiabilidade: relaciona-se com a consistência de execução de um 
produto ou serviço, refletindo a probabilidade de mau funcionamento de 
um produto ou de ele falhar num determinado período. Para se atestar 
a confiabilidade de um produto, exige-se que o mesmo esteja sendo 
usado durante algum tempo. Portanto, a dimensão da confiabilidade é 
mais relevante para os bens duráveis do que para produtos e serviços de 
consumo imediato. Garvin (2002, p. 63) diz que a razão mais importante 
para confiabilidade em qualidade se deu com a indústria japonesa, cuja 
superioridade nessa dimensão deu-lhe extrema vantagem competitiva 
em relação a outros mercados do mundo. 
Esta dimensão da qualidade torna-se muito importante quando: (QUEIROZ, 1995)
 › a utilização do serviço/produto envolve grandes somas de dinheiro, 
como sistema bancário informatizado;
 › o tempo de reparo é longo e envolve lucros cessantes, como em 
colheitadeiras na época da colheita e equipamento industrial 
indispensável para a produção;
 › a manutenção é cara; 
 › ocorre o envolvimento de vidas humanas, como em transporte aéreo 
(motores de aviões) e equipamentos de mergulho.
 » Conformidade: todos os produtos e serviços envolvem algum tipo de 
especificação. Neste sentido, conformidade é o grau em que o projeto 
e as características operacionais básicas e secundárias dos produtos e 
serviços estão de acordo com padrões preestabelecidos, levando-se em 
conta os limites de variabilidade, ou seja, a faixa permissível de variação 
ou tolerância de desconformidade com as especificações. Percebe-se 
assim que a dimensão da conformidade pode estar associada a técnicas 
de controle de processos ou amostragem. Garvin (2002, p. 64) expõe 
que existem duas abordagens para a conformidade. A primeira refere-se 
20
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
a atender às especificações (corrente de pensamento norte-americano) 
e a segunda relaciona a conformidade com o grau de variabilidade 
em torno de uma dimensão estabelecida como meta ou de uma linha 
central (corrente de pensamento japonês). Apesar de cada abordagem 
possuir suas peculiaridades, ambas baseiam-se em dados semelhantes 
para acompanhar a produção. Percebe-se assim que as dimensões 
conformidade e confiabilidade estão intimamente ligadas à abordagem 
da qualidade baseada na produção de bens e serviços.
 » Durabilidade: é a medida da vida útil de um produto, observadas as 
dimensões técnicas e econômicas e, geralmente, deduzida a partir de 
diversos aspectos tangíveis e intangíveis do produto. Sob o ponto de 
vista técnico, durabilidade é o uso proporcionado por um produto até 
ele se deteriorar fisicamente. O conserto é impossível. Sob o ponto de 
vista econômico, durabilidade é entendida no sentido do tempo de vida 
útil do produto ou serviço, que variará com a mudança de gosto do 
mercado consumidor, das tendências, das avaliações pessoais de tempo 
e incômodo, dos preços relativos e das condições econômicas daquele 
momento em que o produto ou serviço está disponível, até mesmo pela 
qualidade dos componentes e dos materiais empregados na confecção do 
produto ou da prestação do serviço. 
Neste caso, é entendida como sendo o uso que se consegue de um produto antes de 
ele se quebrar ou de um serviço antes de se tornar dispensável e a substituição ser 
considerada preferível aos constantes reparos ou trocas de prestadores dos serviços. 
Aqui, mais uma vez, percebe-se a associação da dimensão da confiabilidade, agora com 
a dimensão da durabilidade. 
Os dados de durabilidade devem ser interpretados com cuidado, pois o aumento da vida 
útil do produto ou da continuidade prolongada da prestação dos serviços pode não ser 
devido a aperfeiçoamentos técnicos, ou ao uso de materiais de maior durabilidade ou à 
aplicação de maior qualidade nos serviços prestados, e sim, por exemplo, ao modo como 
o produto foi utilizado ou o serviço foi julgado pelos contratantes, ou até mesmo, porque 
simplesmente houve uma mudança na economia ou no meio-ambiente, forçando novas 
regras para o oferecimento de produtos e serviços. Garvin (2002, p. 68) apresenta que 
a durabilidade é uma área potencialmente fértil para maior diferenciação da qualidade.
 » Atendimento: refere-se à facilidade e à rapidez de reparo do produto 
ou serviço, quando necessários. Em uma análise macro, é a avaliação 
final que os usuários fazem da qualidade do produto ou do serviço. Essa 
avaliação pelo usuário engloba variáveis como tempo de reparo e tempo 
21
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
de espera, pontualidade, cortesia, disponibilidade de equipamentos 
substitutos, dentre outros. Algumas dessas variáveis podem ser medidas 
com bastante objetividade e outras refletem as interpretações pessoais do 
usuário que está avaliando o produto ou serviço.
 » Estética: refere-se à aparência de um produto, evidenciando sobremaneira 
a questão de julgamento pessoal e é reflexo das preferências individuais 
do usuário. A dimensão estética é uma dimensão subjetiva e está 
relacionada com as características sensoriais e aparências externas de 
um produto (som, cheiro, sabor, formato do produto), com aquilo que se 
vê, com as sensações despertadas quando se toca e com os sentimentos 
aflorados quando se ouve ou se sente. Garvin (2002, p. 51) afirma que 
quando a qualidade é uma questão de estética, o produto ou serviço deve 
ser considerado estritamente sob o ponto de vista do usuário, pois há que 
se levar em conta as diferenças de gosto.
 » Qualidade percebida: assim como a dimensão estética, a dimensão da 
qualidade percebida é uma dimensão que se refere às percepções subjetivas 
da qualidade que surgem como resultado da imagem que o indivíduo tem 
da organização, do produto ou do serviço, refletidos também na imagem 
da publicidade ou da marca. Sendo assim, um dos principais fatores que 
contribuem para a qualidade percebida é a reputação que o produto ou o 
serviço tem no mercado.
A reputação de uma empresa possui influência decisiva na categoria daqualidade percebida. Um histórico de bons produtos e honestidade para 
com o cliente faz com que aumente a credibilidade desta organização. 
Um fabricante de alimento infantil deve preocupar-se bastante com 
esta dimensão, haja vista a preocupação dos pais com a saúde de seus 
bebês, e o cuidado de oferecer produtos saudáveis. (QUEIROZ, 1995).
As cinco dimensões da qualidade 
dos serviços
O impacto econômico do setor de serviços é evidente depois da passagem das 
economias agrícolas para as industriais e recentemente, das industriais para 
as economias de serviços. Em 2005, 88% de todos os empregos foram criados 
pelo setor de serviços, e para 2020, a projeção é de 90% os empregos gerados 
pelos serviços.
O impacto econômico do setor de serviços é evidente depois da passagem das 
economias agrícolas para as industriais e recentemente, das industriais para as 
22
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
economias de serviços. Em 2005, 88% de todos os empregos foram criados pelo 
setor de serviços, e para 2020, a projeção é de 90% os empregos gerados pelos 
serviços. Estes empregos terão os melhores salários, mas dependem de muito 
treinamento para prestarem os melhores serviços, o que por sua vez, os clientes 
ficarão mais satisfeitos, retornam para fazer mais negócios, e ainda contam aos 
amigos sobre a sua experiência positiva.
Todo negócio de serviços precisa definir e medir de maneira proativa a satisfação 
do cliente. Em média, as empresas não ficam sabendo de 96% dos clientes 
insatisfeitos, e para cada queixa recebida, outros 26 clientes têm o mesmo 
problema. Os clientes que têm os seus problemas resolvidos satisfatoriamente 
contam a uma média de cinco pessoas sobre o tratamento recebido. Cerca 
de 13% dos clientes insatisfeitos contam a mais de 20 pessoas. O pior cliente 
é aquele que não reclama, sai mudo, calado e não volta nunca mais. Clientes 
que reclamam têm maior tendência a fazer novos negócios com sua empresa 
do que aqueles que não se queixam: 54 a 70% se o seu problema foi totalmente 
resolvido e 95%, se foi feito com rapidez.
O cliente tem sempre razão? Ou o cliente em 
primeiro lugar?
Para a maioria dos especialistas nem sempre o cliente tem razão, pelos seguintes 
motivos:
 » são ofensivos a tal ponto que diminuem a moral dos empregados;
 » a conta não é mais lucrativa;
 » a reputação deles é tão ruim que a associação com os clientes afeta a 
imagem e a própria reputação da empresa.
A qualidade dos serviços cria uma vantagem competitiva e um excelente 
diferencial no enfrentamento da concorrência. As empresas que são excelentes 
na qualidade da prestação de serviços o conseguem concentrando seus esforços 
nas cinco dimensões da qualidade de serviços:
1. Dimensão dos tangíveis: que enfoca os equipamentos e instalações 
modernas, no forte apelo visual, na boa aparência dos empregados, 
nos materiais associados com o serviços, como folhetos e anúncios de 
forte apelo visual.
2. Dimensão da empatia: que é a capacidade de experimentar os 
sentimentos de outra pessoa como se fossem seus. Empresas empáticas 
23
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
sabem o que é ser um cliente da sua própria empresa. Elas procuram 
entender as necessidades básicas do cliente; devem proporcionar aos 
clientes atenção individual; contratar empregados que dão atenção 
personalizada, individualizada; oferecer horários de funcionamento 
que sejam convenientes a todos os clientes.
3. Dimensão da garantia da qualidade dos serviços: da cortesia dedicada 
aos seus clientes e à segurança das suas operações. A dimensão da 
garantia inclui se o comportamento dos empregados da empresa 
inspira confiança aos clientes.
No ambiente de serviços, existem três componentes principais da confiança:
 » a perícia do prestador de serviços;
 » a confiabilidade do prestador de serviços;
 » a preocupação do prestador de serviços pelo cliente.
Para obter êxito, o prestador de serviços deve procurar contar a verdade ao 
cliente, mesmo quando ela dói, deve fornecer toda a informação solicitada, os 
prós e os contras, evitar fazer comentários desagradáveis sobre outros clientes 
e concorrentes, além de ser fidedigno, cortês e atencioso com os seus clientes.
1. Dimensão da rapidez nas respostas: que reflete o compromisso 
da empresa em fornecer serviços no tempo certo, estar sempre 
interessado em ajudar os clientes, prestar prontamente serviços aos 
clientes, querer ajudar, mesmo estando muito ocupado, e informar 
aos clientes exatamente quando os serviços serão realizados.
2. Dimensão da confiabilidade: que reflete a consistência e a fidedignidade 
do desempenho de uma empresa. Os clientes percebem a dimensão 
da confiabilidade quando a empresa promete fazer algo, ela cumpre o 
que prometeu. Se os clientes têm problemas, os empregados mostram 
interesse sincero em solucioná-los, ou quando a sua empresa presta o 
serviço no prazo em que promete.
Rosival Fagundes é consultor do SEBRAE-BA.
Professor universitário, autor dos livros: Empreendedorismo para Jovens e Empreendedorismo e 
Gestão Mercadológica.
<www.rosivalfagundes.com.br>.
E-mail: rosival.fagundes@ba.sebrae.com.br
24
CAPÍTULO 3
Princípios de gestão da qualidade
Os princípios de gestão da qualidade remetem às proposições elementares que 
servem de base para alinhar o que se entende sobre as principais variáveis básicas 
envolvidas em qualidade (campo conceitual) e os pontos que devem ser observados 
ao se produzir qualquer produto ou serviço para ofertá-los aos clientes (campo 
prático). Estão intimamente ligados ao sistema de gestão da qualidade, uma vez que 
sua observação na implementação do sistema pode fornecer subsídios fundamentais 
para se melhorar a eficácia e alcançar os objetivos propostos da organização, além de 
se traduzir diretamente em ganhos de qualidade e competitividade, pois no processo 
de produção do produto ou serviço, o envolvimento estratégico da gerência (nível 
estratégico), os defeitos, as falhas e os erros dos fluxos de trabalho e de processamento 
(níveis operacional e meso) são facilmente identificados e corrigidos antes da utilização 
pelo usuário ou cliente. 
Os princípios possuem grau de importância equivalentes dentro do sistema de gestão 
da qualidade e também do processo ao qual estão inseridos, e, a despeito do grau 
de importância, cada princípio está mais ligado ao campo de percepção objetiva ou 
subjetiva. Os princípios de gestão da qualidade surgiram de estudos e experiências de 
pesquisadores de renome internacional sobre o tema qualidade. Serão apresentados 
e brevemente comentados a seguir os oito princípios de gestão da qualidade, listados 
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR ISO 9000:2005).
1. Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, 
convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus 
requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
Comentário: este princípio evidencia a importância da satisfação do 
cliente em relação aos produtos e serviços ofertados, que deve ser 
perseguida por toda a organização durante o processo de produção dos 
mesmos e tratada de forma individualizada o quanto possível, o que pode 
gerar um processo de fidelização, muito útil à organização. Para tanto, 
deve-se observar, por exemplo, se as metas e objetivos da organização 
estão de acordo com as exigências do mercado consumidor e informar 
estas exigências para toda a organização. Portanto, o gerenciamento 
sistemático das relações com os clientes deve ser observado, garantindo 
o equilíbrio da utilização mais eficaz dos recursos organizacionais com os 
interesses do mercado. 
25
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
Assista ao vídeo: Foco no Cliente ou Foco do Cliente de LupercioArthur Hilsdorf 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=xSapue7OLSU>
2. Liderança: líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da 
organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, 
no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de 
atingir os objetivos da organização.
Comentário: os líderes devem monitorar as ações que focam o futuro 
da organização, incentivar e reconhecer os méritos dos empregados, 
transmitindo confiança, segurança de gestão e responsabilidade. Essas 
atitudes contribuem para a persistência da equipe no alcance das metas 
e objetivos da organização.
3. Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma 
organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades 
sejam usadas para o benefício da organização.
Comentário: percebe-se claramente que a motivação e a valorização 
do trabalho das pessoas são fatores que influenciam diretamente na 
produção mais eficiente e com mais qualidade. É importante que as 
pessoas se sintam parte integrante e ativa dentro da organização e que 
seu trabalho é importante para o alcance das metas, dos objetivos e 
da vantagem competitiva. E não há vantagem competitiva sustentável 
senão através do que a organização sabe (pessoas), a rapidez com que 
aprende (pessoas) e como consegue utilizar o que sabe (pessoas). 
4. Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são 
gerenciados como um processo. E o que seria um processo?
O conceito mais intuitivo de processo é de transformação. Isto implica em (MARANHÃO, 
2004): 
 » o que será transformado – entrada;
 » a transformação em si – processo; 
 » o resultado da transformação – saída. 
Figura 2. Esquema de um processo.
Transformação
Entrada Saída
Fonte: Barszcz, n.d. (Adaptado)
26
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
Comentário: a adoção da gestão por processos auxilia na obtenção de 
melhores resultados, mais previsíveis e coerentes. 
5. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar 
processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia 
e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. A 
figura 3 apresenta a estrutura da abordagem sistêmica.
Figura 3. Estrutura da abordagem sistêmica.
Processo A Processo B
R
E
C
S
E
E
RE
Processo CE
C
S
E
E
R
S
Processo D
C
S
E R
E: Entrada 
S: Saída 
R: Recursos 
C: Controles 
Fonte: BVQI, 2007.
Comentário: mais uma vez percebe-se a importância da eficiência e da 
eficácia organizacionais para o alcance dos objetivos e metas da organização. 
O enfoque sistêmico permite a construção de um esquema estruturado 
para harmonizar e integrar ações ou processos, de alta significação, para 
análise e desenvolvimento de atividades no complexo e dinâmico contexto 
das organizações. Por meio das avaliações e medições, permite também 
melhorar continuamente o sistema. 
Neste princípio foi falado sobre eficiência e eficácia, você sabe o significado 
desses dois conceitos e sabe diferenciá-los? 
Qual é a diferença entre eficiência e 
eficácia?
Eficiência e eficácia são dois conceitos muito utilizados na gestão de empresas. 
A eficiência avalia como se faz. Diz-se que uma operação foi realizada de 
forma eficiente quando consumiu o mínimo de recursos na obtenção de 
27
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
um determinado resultado. A eficácia avalia até que ponto se alcançou um 
determinado resultado, independentemente da forma como se obteve esse 
resultado.
A eficiência melhora-se otimizando continuamente as operações. Através 
da padronização e especialização, as empresas procuram obter o máximo 
rendimento com o mínimo de recursos (humanos, financeiros, materiais, tempo). 
Para aumentarem a eficiência, as empresas analisam detalhadamente os processos 
medindo recursos e resultados procurando obter ganhos incrementais.
A eficácia mede o grau de atingimento de resultados. Quanto mais eficaz for 
uma tarefa, melhores os resultados. A máxima eficácia é atingida com o alcance 
total dos objetivos.
Por exemplo, se uma fábrica tiver como objetivo produzir quinhentas mesas 
por dia é relativamente simples avaliar se é ou não eficaz na consecução deste 
objetivo: no final de cada dia, teríamos de contar o número de mesas produzidas 
e verificar se atingem as quinhentas unidades. Se sim, a fábrica é eficaz. Se não, 
é ineficaz.
No entanto, avaliar a eficiência da produção desta fábrica poderá ser um pouco 
mais complexo. Teríamos de avaliar a quantidade de recursos consumida. Qual a 
quantidade de madeira consumida, e qual o consumo energético, a quantidade 
de desperdícios, a taxa de defeituosos, o custo total da produção, as máquinas 
e pessoas necessárias para levar a cabo a produção, entre muitos outros fatores.
Para a gestão, é muito importante ser competitivo em termos de eficiência. 
Se uma empresa é mais eficiente do que os seus concorrentes, ela consegue 
normalmente produzir a custos inferiores. Além disso, obtém um grande nível 
de consistência da sua produção, ou seja, produz produtos homogêneos e 
perfeitos, o que conduz a um aumento da satisfação dos seus clientes.
Por outro lado, a gestão não pode perder de vista o atingimento dos seus 
objetivos (a eficácia). De nada serve ser eficiente se não se é eficaz. No nosso 
exemplo, se a empresa for eficiente a produzir apenas cinquenta mesas por dia, 
os seus objetivos de produção ficarão aquém do esperado.
6. Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho 
global da organização seja seu objetivo permanente.
Comentário: como já vimos anteriormente, a melhoria contínua deve 
ser objetivo de toda a organização, o que permite evidenciar suas 
28
UNIDADE I │ QUALIDADE TOTAL
potencialidades, aproveitar oportunidades e alcançar seus objetivos 
estratégicos. 
Vitaminas Dr. CEP – Ano IV - No 40 - Abril/2007
Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/
arquivos/info71/71.html> 
O que é melhoria contínua?
A busca pela melhoria contínua nas empresas hoje é algo inevitável, como forma 
de evoluir constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a 
economia de tempo, gastos, retrabalho, ou seja, a busca de eficácia dos trabalhos.
A melhoria contínua é baseada no sistema japonês, o Kaizen, o qual traduzido 
para o português quer dizer KAI – mudança e ZEN – bom, ou seja, a mudança 
para melhor. Segundo Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa 
melhoramento contínuo em toda a organização.
A liderança objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este 
princípio no seu dia a dia. Grandes empresas utilizam este processo para 
incentivar a participação de todos os colaboradores no crescimento da empresa 
e também pessoalmente.
O registro da melhoria contínua e o início da 
melhoria continuada
Toda a melhoria nos processos de trabalhos que resultem em facilidade para 
o colaborador, redução de tempo gasto na realização dos trabalhos, redução 
de custos para a empresa ou o aumento da qualidade dos trabalhos é uma 
melhoria e deve ser registrada e divulgada a todos os colaboradores envolvidos 
no trabalho. Assim estes terão conhecimento das alterações e para a empresa 
de forma a motivar outros colaboradores a participar do processo de melhoria.
A melhoria deve ser registrada após ser comprovada sua eficiência ou eficácia 
pelo idealizador ou equipe de trabalho envolvida a fim de se buscar novas 
possibilidades de aplicação/inovação. 
Segundo a consultoria Gartner, que vem divulgando a cultura das medições 
calcadas no ROI (retorno sobre o investimento) e no TCO(custo total de 
propriedade) há cerca de 25 anos, somente empresas que têm métricas 
constantes para quantificar seu ambiente de TI podem identificar resultados 
depois de mudanças. “A isso chamamos plano de melhoria continuada. Como 
29
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE I
o atleta Ben Johnson saberia que melhorou seu tempo se não o cronometrasse 
regularmente? ”, compara Marcio Krug, diretor de negócios para a América Latina 
da Gartner.
Em resumo, a melhoria continuada surge quando os resultados da melhoria 
contínua são registrados e, através da análise destes, são definidas novas 
perspectivas para melhoria da qualidade.
Fonte: <http://www.liderancaserv.com.br/certificacao.htm> e <http://www.itweb.com.br/
solutions/gestao_empresarial/roi/artigo.asp?id=31877>. Acessado em: 28/2/2006. 
7. Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas 
na análise de dados e informações.
O que nos causa problemas não é o que nós não sabemos, é o que sabemos 
que não é como está. 
Comentário: atuação estratégica, com o envolvimento da alta gerência, é 
planejada e baseada em informações precisas e confiáveis. Para se tomar 
decisões para a ação, deve-se usar métodos de análise de dados válidos 
com a análise baseada em fatos reais.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização 
e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios 
mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
Comentário: as organizações não existem por si só. Envolvem, entre 
outros, seus empregados, seus gerentes e seus fornecedores. E a relação 
entre todos os envolvidos no processo é fundamental para a sobrevivência 
da organização, além de otimizar custos e recursos. Deve-se estabelecer 
uma linha de comunicação clara, aberta e flexível.
Como percebemos, todos os princípios de gestão da qualidade envolvem variáveis 
tangíveis e intangíveis da organização, englobando atributos mensuráveis ou não, 
preferências pessoais e características intrínsecas ou atribuídas dos produtos e 
serviços. Os princípios da qualidade são forte aliados da gestão da qualidade, uma 
vez que permitem mensurar, de forma mais clara e evidente, o grau de qualidade da 
organização, tendo em vista seu posicionamento competitivo no mercado em que atua. 
30
UNIDADE IISISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
CAPÍTULO 1
Importância da utilização de 
ferramentas para melhoria do sistema 
de gestão da qualidade
O todo é maior que as partes. Com esta célebre frase do filósofo grego Aristóteles (384 - 
322 a.C), iniciamos as discussões desta unidade. Primeiramente, precisamos entender 
o que é um sistema. Sistema remete à ideia de totalidade, de organização. Sendo assim, 
um sistema pode ser considerado o relacionamento organizado e em funcionamento 
entre vários componentes, variáveis ou unidades que formam um todo final. 
O enfoque sistêmico considera as partes como subsistemas e considera seus 
inter-relacionamentos inseridos em um sistema mais amplo e complexo, uma espécie 
de microssistema. Assim, percebemos que um sistema está sempre inserido em um 
sistema mais amplo e mais complexo, e essa amplitude e complexidade é oriunda 
do ponto de vista do observador, do ponto até onde o observador quer “enxergar”. 
Alguns exemplos de sistemas são a sociedade, as organizações, as células, os órgãos do 
corpo humano e o próprio corpo humano. 
D’ascenção (2007) explica que sistema é “um conjunto organizado e complexo, uma 
reunião ou combinação de coisas ou partes, inter-relacionadas e interdependentes, que 
formam uma unidade, visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos”. 
Segundo a definição clássica de Bertalanffy (2008), um sistema é o conjunto de 
elementos em constante interação. Nesse sentido, Feigenbaum (1994, p. 105) explica 
que um sistema de qualidade seria a combinação da estrutura operacional de trabalho 
de toda a organização, documentada em procedimentos gerenciais e técnicos, para 
direcionamento de ações coordenadas que assegurem a satisfação quanto à qualidade. 
Gestão pode ser entendida como o conjunto das atividades de coordenação da 
organização. Segundo a ABNT NBR ISO 9000:2005 (2005, p. 10), gestão são as 
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
31
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II
A gestão da qualidade total é um conceito oriundo do controle da qualidade total 
japonês, difundido inicialmente na década de 1950 por William Edward Deming 
(1900-1993) e posteriormente por Joseph M. Juran (1904-2008), que preconizou que 
a gestão da qualidade total está baseada na trilogia planejamento, controle e melhoria 
da qualidade. 
No âmbito das organizações, um sistema de gestão é um sistema para estabelecer 
política e objetivos, e para atingir estes objetivos, podendo incluir diferentes sistemas 
de gestão (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 9), como por exemplo um sistema de gestão 
da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR ISO 
9000:2005, p. 7), para facilitar o planejamento, a alocação dos recursos, a definição 
dos objetivos complementares e a avaliação da eficácia organizacional, as partes de um 
sistema de gestão poder ser integradas em um sistema de gestão único, utilizando-se 
elementos comuns. 
Um sistema de gestão da qualidade representa parte do sistema de gestão da organização 
e é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito 
à qualidade, ou seja, é um sistema de gestão que visa alcançar resultados em relação 
aos objetivos da qualidade da organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, pp. 7-9). 
Implantar um sistema de gestão da qualidade pode trazer inúmeras vantagens para a 
organização, pois permite contemplar os atributos e requisitos dos clientes internos e 
externos, com ações programadas para atender plenamente esses atributos e requisitos, 
além de possibilitar a otimização de diversos processos. A implantação de um sistema 
de gestão da qualidade também contribui para a melhoria contínua e manutenção das 
características essenciais dos produtos e serviços da organização. 
Percebemos então que, no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade total, qualidade 
pode ser considerada uma estratégia de gestão para ganhos de competitividade e 
inovação tecnológica para a organização.
A abordagem do sistema de gestão da qualidade incentiva as 
organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos 
que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para 
o cliente e manter estes processos sob controle. Um sistema de gestão 
da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o 
objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente 
e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança à organização e a 
seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos 
requisitos de forma consistente (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 1).
Um sistema de gestão da qualidade auxilia a organização no estabelecimento no 
posicionamento competitivo de seus produtos e serviços, uma vez que está inserido 
32
UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
na estratégia central da organização e pode ser considerado um dos meios para atingi-la. 
Lembramos que o posicionamento competitivo, necessário para que os objetivos 
estabelecidos quando da definição da estratégia central sejam atingidos, não exige 
necessariamente um novo produto ou serviço, mas sim, uma nova forma de ofertar esse 
produto ou serviço. Percebe-se, nesse contexto, que a questão da qualidade é essencial 
e indiscutível para este fim. 
Segundo a ABNT (ABNT NBR ISO 9001:2000), “convém que a adoção de um sistema de 
gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização”. O desenvolvimentoe a implementação, bem como a manutenção e a melhoria de um sistema de gestão da 
qualidade deve seguir algumas etapas, capazes de gerar confiança na capacidade dos 
processos e na qualidade de seus produtos, além de fornecer base para melhoria contínua 
e sucesso da organização (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 2). Essas etapas são:
 » determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras 
partes interessadas;
 » estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da 
organização, que proporcionam um foco para direcionar a organização 
(ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 3);
 » determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir 
os objetivos da qualidade;
 » determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os 
objetivos da qualidade;
 » estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada 
processo;
 » aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada 
processo;
 » determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar 
suas causas;
 » estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua dos 
sistema de gestão da qualidade.
Um sistema de gestão da qualidade pode estar baseado em processos (Figura 4) e, 
após sua implantação, é importante avaliar (para ajustes e adaptações dos processos) e 
controlar (para melhoria contínua e satisfação das necessidades dos clientes) o sistema 
de gestão da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABN 
NBR ISO 9000:2005, p. 5), a avaliação pode variar no escopo, compreender atividades 
33
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II
de auditoria, análise crítica do sistema e autoavaliações e deve responder a quatro 
questões básicas em relação a cada um dos processos que está sendo avaliado:
 » O processo está identificado e apropriadamente definido?
 » As responsabilidades estão atribuídas?
 » Os procedimentos estão implementados e mantidos?
 » O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?
Ainda segundo a ABNT (ABN NBR ISO 9000:2005, p. 6) e no escopo do gerenciamento, 
um sistema de gestão da qualidade tem que ter como um de seus objetivos a melhoria 
contínua, o que possibilita a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de 
outras partes interessadas no sistema. Propõe as seguintes ações para esta melhoria:
 » análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;
 » estabelecimento dos objetivos para melhoria;
 » pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;
 » avaliação e seleção destas soluções;
 » implementação da solução escolhida;
 » medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação 
para determinar se os objetivos foram atendidos;
 » formalização das alterações. 
Figura 4. Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo.
Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2005, p. 3.
34
UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
O aprendizado da gestão
Sistema de Gestão
Vicente Falconi Campos 
A Figura 5 mostra uma forma resumida e bem simplificada de um Sistema 
de Gestão. Observa-se nesta figura que o Sistema de Gestão é constituído 
de duas partes fundamentais, separadas pela linha dupla. A parte inferior é 
constituída de sistemas cujo objetivo é operar a organização. Aí estão o sistema 
de padronização, o controle orçamentário, todo o treinamento operacional, 
a supervisão e a auditorias, as ações corretivas etc. É daí que decorre todo o 
faturamento da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais é 
de um dia, como mostra a figura em seu lado esquerdo. A parte superior da figura 
é constituída de sistemas cujo objetivo é melhorar os sistemas operacionais da 
empresa. Portanto, a parte inferior tem o objetivo de manter os resultados da 
organização em sua posição atual (o que não é pouca coisa) e a parte superior 
visa a melhorar o patamar dos resultados da organização.
A parte superior é ainda dividida em duas outras partes: a Formulação 
Estratégica, cujo horizonte de tempo varia em função do negócio, sendo 
de aproximadamente cinco anos, e o Gerenciamento pelas Diretrizes e o 
Gerenciamento de Projetos, cujo horizonte de tempo é de um ano (estes 
compõem os planos anuais). O Gerenciamento pelas Diretrizes é ainda constituído 
pelo Gerenciamento das melhorias (que não implica em novas tecnologias ou 
novos materiais) e pelo Gerenciamento da Inovação (que implica na renovação 
constante dos produtos e processos empresariais em função das mudanças 
no mercado).
A Formulação Estratégica trata da eficácia da organização, da direção certa. É a 
partir da Formulação Estratégica que as metas da organização são estabelecidas. 
O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos tratam do 
atingimento das parcelas anuais dessas metas e, com o Gerenciamento da Rotina 
do Trabalho do Dia a Dia, tratam da eficiência da organização. Podemos errar um 
pouco na eficiência, mas um erro na eficácia poderá ser mortal. 
Quando se entende o significado de Sistema de Gestão, pratica-se um 
gerenciamento mais maduro e equilibrado na empresa. Por exemplo, quando a 
empresa se vê diante da oferta de uma técnica nova ou de um provável modismo, 
a atitude certa é fazer as seguintes perguntas: Onde se encaixa essa técnica em 
nosso Sistema de Gestão?; Esse campo do Sistema de Gestão já está coberto em 
nossa empresa?; A nova técnica é melhor ou pior do que a que temos?
35
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II
Se a nova técnica for melhor, então ela é adotada, se não, dispensada. O objetivo 
de um gestor é construir e melhorar continuamente seu Sistema de Gestão.
Figura 5. Sistema de Gestão do INDG.
Fonte do texto e da figura: <http://www.indg.com.br/falconi/request_artigos.asp?id=13>. Acesso em: 6/4/2009. 
O uso de ferramentas da qualidade, auxiliares no planejamento e controle da gestão 
organizacional, permite identificar e entender problemas identificados no sistema 
de gestão da qualidade e nos processos de trabalho da organização, com vistas à 
padronização e melhoria contínua. A melhoria do sistema de gestão da qualidade é um 
processo contínuo e pode sempre ser aperfeiçoada com a aplicação das ferramentas 
da qualidade. Em relação à escolha da ferramenta, deve-se levar em conta a situação 
que se está analisando, o(s) processo(s) que diz(em) respeito àquela situação e 
também o quesito simplicidade operacional, de forma que a aplicação da ferramenta 
efetivamente auxilie na solução do problema identificado, não se tornando “mais um 
problema” a ser resolvido. 
Ferramentas da qualidade são os recursos utilizados na análise, mensuração e proposta 
de resolução de problemas ou fatores de risco atinentes ao desempenho dos processos 
de trabalho, que são as maneiras particulares de realizar um determinado conjunto de 
tarefas, sempre com vistas à melhoria contínua. Alguns exemplos de ferramentas da 
qualidade são o brainstorming, as cartas de controle, o diagrama de causa e efeito, o 
diagrama de dispersão, o fluxograma, o gráfico de Pareto, a matriz GUT e o 5W2H. A 
literatura apresenta outras tantas, com variadas nomenclaturas e aplicações diversas. 
36
UNIDADE II │ SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Sendo assim, por não serem o foco de estudo desta disciplina, recomenda-se leituras 
complementares para aprofundar mais sobre as técnicas destacadas e conhecer outras 
não mencionadas neste material. 
Como já percebemos, a questão da melhoria contínua é fator de destaque ao se falar em 
sistemas de gestão da qualidade e vale ressaltar que, para melhor compreensão do tema, 
pode ser entendida sob o aspecto do gerenciamento da melhoria e do gerenciamento 
da rotina.
O gerenciamento da melhoria é de responsabilidadeda alta administração 
e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, 
situando-se no nível estratégico. Busca a eficácia organizacional. [...] 
É um método para atingir os objetivos de metas definidos pela alta 
administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis 
da empresa. [...] O gerenciamento da rotina é um método de gestão de 
responsabilidade dos colaboradores e busca a eficiência organizacional, 
através da obediência aos padrões de trabalho, para evitar alterações 
ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade 
estabelecidos. (MARSHALL JUNIOR et al., 2006, pp. 91-92).
Como observamos, o sistema de gestão da qualidade envolve todos os níveis organizacionais 
(operacional, meso e estratégico) e a aplicação das ferramentas da qualidade pode variar 
de acordo com as necessidades desses níveis. 
Não confundir ferramentas de gestão da qualidade com os métodos de gestão, 
que são “auxiliares” para a obtenção da qualidade. São metodologias auxiliares 
porque não foram concebidas exclusivamente para a obtenção da qualidade, mas 
sua aplicação contribui significativamente para tal fim. Marshall Junior et al. (2006, 
p. 115) afirmam que um método de gestão é o conjunto de práticas disponíveis 
para uso no sistema de gestão das organizações e, durante o desenvolvimento 
de suas aplicações é que se utilizam as ferramentas de gerenciamento da 
qualidade. Alguns exemplos desses métodos são o benchmarking, o 5S, o 
Seis Sigma, a reengenharia e o desdobramento da função qualidade (QFD). 
Para contextualização desta disciplina, nas Unidades IV e V veremos com mais 
detalhes dois desses métodos, respectivamente: o benchmarking e o 5S.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo visto neste capítulo, 
sugerimos as seguintes leituras:
 » Capítulo 8: Ferramentas para avaliação e melhoria de processos, do 
livro O Processo Nosso de Cada Dia, de Mauriti Maranhão e Maria Elisa 
Bastos Macieira, 2004. 
37
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II
 » Capítulo 6: Ferramentas de gerenciamento, do livro Gestão da 
Qualidade, de Isnard Marshall Junior et al., 2006.
 » Texto: O Aprendizado da Gestão: Gerenciamento de Vicente Falconi 
Campos, disponível em: <<http://www.indg.com.br/falconi/request_
artigos.asp?id=14>. Acesso em: 6/4/2009. 
38
UNIDADE IIIGERENCIAMENTO 
DA ROTINA
CAPÍTULO 1
Gerenciamento da rotina e 
gerenciamento pelas diretrizes
O Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (GRD), segundo o Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial (INDG)1, “é a metodologia adequada para habilitar as pessoas da empresa 
na obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos 
pelos quais são responsáveis, nos aspectos qualidade, custo, entrega, segurança e meio 
ambiente”. Campos (1994, p. 19) complementa essas informações ao dizer que o GRD 
é a base da gestão da organização, devendo ser conduzido com o máximo de cuidado, 
dedicação, autonomia, prioridade e responsabilidade. 
Estudos desse mesmo Instituto (INDG), explicam a necessidade da aplicação do 
GRD face ao fato de que as pessoas nas organizações, ao exercerem suas atividades 
operacionais, têm que ser as melhores do mundo naquilo que fazem. Explicam bem 
essa questão ao colocarem que a maior parte do trabalho nas organizações é voltada 
para a execução das funções operacionais, mas a capacidade de atingir metas está 
diretamente relacionada com a eficiência e eficácia das funções gerenciais. Ou seja, 
quando o desempenho das funções operacionais não for bem adequado, dificilmente 
as funções gerenciais produzirão resultados eficazes. Segundo Campos (1994, pp. 111; 
162), melhorar é atingir metas e atingir metas é resolver problemas, que, por sua vez, 
são gerados pelas metas de melhoria. 
Campos (1994, pp. 18-19), mostra que o GRD é centrado:
 » na padronização dos processos e do trabalho;
 » na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com 
as metas;
1 Disponível em: <http://www.indg.com.br/grd/definicao.asp> Acesso em: 7/4/2009.
39
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
 » na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos 
resultados quando comparados com as metas;
 » num bom ambiente de trabalho (5S)2 e na máxima utilização do potencial 
mental das pessoas;
 » na busca contínua da perfeição.
Interessante destacar as explicações de Vanni (2007) sobre gerenciamento da rotina e 
gerenciamento das melhorias:
Há duas maneiras de se gerenciar uma empresa. Num primeiro caso, 
os seus processos estão normais, ou seja, tudo o que foi estabelecido no 
Planejamento está sendo alcançado sem problemas. É o que chamamos 
Gerenciamento da Rotina. Basta monitorar continuamente os processos 
que o resultado alcançado é sempre o mesmo, isto é, a empresa continuará 
produzindo os mesmos produtos, com o mesmo nível de qualidade e 
o mesmo custo. O faturamento e os clientes atendidos são constantes. 
Essa situação é desejável por vários motivos: torna a empresa previsível, 
possibilita o treinamento do pessoal, permite correção de possíveis 
desvios nos processos etc. Pode, porém, provocar séria ameaça de a 
empresa perder a competitividade por permanecer estática. Portanto, 
se o gerenciamento das Rotinas já está estabelecido por um período 
razoável, é necessário introduzir o Gerenciamento das Melhorias, por 
exemplo, implantando novos processos mais produtivos, com redução 
de custos ou novos produtos mais atraentes ao mercado com agregação 
de novas tecnologias. Introduzir melhorias significa alterar os padrões 
estabelecidos no “P” do ciclo PDCA. Sem as melhorias, a empresa pode ser 
atropelada pela concorrência e morrer. Em resumo, o gerenciamento das 
Rotinas é importante por tornar a empresa previsível; e o gerenciamento 
das Melhorias é indispensável, pois torna a empresa competitiva. 
Essas duas maneiras de se gerenciar uma empresa devem ser adotadas 
simultaneamente. (VANNY, 2007, p. 15)
Ressalta-se que o ciclo PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Act, ou seja, planejar, 
executar, verificar e agir corretivamente), é um método gerencial que tem por objetivo 
a manutenção e a melhoria contínua dos processos e está intimamente ligado em todo o 
escopo da qualidade. Corroboram esse entendimento Marshall Junior et al. (2006, p. 88), 
ao explicarem que “o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria 
contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo”. 
2 Estudaremos o Método 5S com mais detalhes na Unidade V. 
40
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
Continuam explicando que praticando as quatro fases do ciclo PDCA, “de forma cíclica e 
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, 
consolidando a padronização de práticas”. Nesse sentido, Campos (1994, p. 23) afirma 
que o GRD é baseado no método e no humanismo e centrado no controle da qualidade 
(Figura 6).
Figura 6. Mentalidade no gerenciamento da rotina.
Fonte: Campos, 2004b, p. 39.
Destaca-se que, ao gerenciamento da rotina, devem estar atreladas metas e especificidades 
de cada organização, no sentido de se montar um plano de melhoria contínua do GRD 
para a organização. A melhoria contínua é uma necessidade de sobrevivência e uma 
das características mais marcantes do GRD. Campos (2004b, p. 41) nos mostra um 
exemplo de um plano de melhoria do GRD, valendo-se do método 5S. 
Figura 7. Linhas básicas para a melhoria do gerenciamento da rotina.
Fonte: Campos, 2004b, p. 41.
41
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
O gerenciamento das melhorias é “uma etapa posterior” ao gerenciamento da rotina. 
Segundo Campos (2004b), o gerenciamento das melhorias tem como meta melhorar 
sempre, implicandoem alteração dos padrões do processo e é prática cada vez mais 
profunda da análise de processo. 
Gerenciamento da rotina e o ciclo PDCA
28 aug. 2013 – Postado por Revista ON RN
Disponível em: < http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>
Qualquer empresa espera o máximo da eficiência de um colaborador dentro da 
jornada de trabalho, afinal, a folha de pagamento representa sempre uma boa 
parte dos gastos de uma organização. 
Mas ora, quando se contrata um novo colaborador, não é lógico que toda a sua 
jornada de trabalho será revertida em benefícios para o negócio? A resposta 
é sim, afinal a única razão de contratarmos alguém está na importância do 
resultado de seu trabalho.
Essa dificuldade operacional pode ser combatida com a adoção de rotinas de 
trabalho, elaboradas a partir do pleno entendimento da descrição das funções, 
do cargo e do fluxo de trabalho da empresa.
O Gerenciamento da Rotina se entrelaça com o nível de qualidade que a empresa 
oferece em seus processos que consequentemente se relaciona com a qualidade 
do seu produto ou serviço.
A adoção de rotinas não é uma prática longe do alcance de pequenas e médias 
empresas, os conceitos podem ser implantados gradualmente, iniciando por 
onde existe um maior desperdício de tempo. Assim, os resultados já começam a 
ser sentidos e uma nova cultura começa a ser implantada gradualmente.
Um dos gurus da qualidade e renomado consultor empresarial, Dr. Vicente 
Falconi, deixa claro em suas publicações os benefícios do gerenciamento da 
rotina para diversas áreas de uma organização, como administrativa, compras, 
vendas de produção e de manutenção.
Então por onde começar? Primeiro, reúna os supervisores e identifique quais são 
as atividades chaves diárias de cada cargo, comece com os cargos operacionais, 
que afetam diretamente a qualidade do produto vendido ou serviço prestado.
As atividades chaves diárias são aquelas em que se houver um pequeno erro, 
a qualidade percebida pelo seu cliente será fortemente afetada, são também 
42
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
aquelas em que seus clientes ou colaboradores já apontam como ponto fraco ou 
também atividades que tenham altos custos envolvidos.
Em seguida, com as atividades listadas, entreviste os colaboradores responsáveis 
pela execução. É necessário caracterizar as principais dificuldades e pontos 
de melhoria das tarefas na visão do colaborador. Nesse mesmo momento, é 
necessário também levantar o tempo despendido em cada tarefa na visão do 
colaborador, seja crítico e valide esse prazo com os supervisores.
Os dados reunidos já serão suficientes para a implantação de uma primeira fase 
de uma cultura de gerenciamento da rotina diária, que deve ser aprofundada 
após a avaliação das melhorias e benefícios além do mapeamento de todos os 
demais processos empresariais, administrativos e operacionais.
Com base nas atividades chaves, conversas com os supervisores e dados coletados 
nas entrevistas, elabore um checklist de atividades diárias sequenciadas, com 
informações básicas para identificar o colaborador e a tarefa e também com um 
horário previsto para início de cada atividade, como ilustrado no exemplo do 
Quadro 3.
Quadro 3. Exemplo de checklist de atividades diárias.
Empresa X Ltda. Check-list Operacional Diário Data: / /
Cargo: Supervisor:
Colaborador:
Horário de Inicio Atividade Status Observações
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Assinaturas:
Colaborador: Supervisor:
Fonte: <http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>
A alta rotatividade de colaboradores é um ponto crítico quanto à implantação 
de gerenciamento da rotina diária, para combater esse problema e também 
43
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
dar suporte a eventuais consultas, é recomendado, enquanto não houver 
um mapeamento global de processo, que paralelamente seja elaborado um 
documento chamado Procedimento Operacional Padrão (POP) de cada atividade 
chave presente no checklist.
Nesse documento será descrito o passo a passo para a realização de uma atividade 
chave diária, recursos necessários, resultados esperados, ações corretivas, entre 
outros detalhes que podem ser inseridos para garantir que o procedimento seja 
plenamente compreendido pelo leitor.
Após a adoção dessas ferramentas, três perguntas muito importantes para uma 
boa operação não ficam sem respostas: “Como fazer?”, “Quem deve fazer?” e 
“Como deve ser feito?”, reduzindo inclusive a curva de aprendizado dos novos 
colaboradores.
Ao longo da operação, caso seja encontrado algumas não conformidades e para 
garantir que o método utilizado para a execução de uma atividade chave seja 
sempre o mais adequado, é recomendado a aplicação dos conceitos do Ciclo 
PDCA.
O Ciclo PDCA, do inglês Plan, Do, Check e Act, identifica e cria um roteiro para 
solução de pontos de melhoria em 4 fases, são elas: planejar, fazer, checar e 
melhorar. Esse roteiro deve ser repetido quantas vezes forem necessárias até que 
o ponto crítico do trabalho diário seja solucionado e a qualidade do processo 
esteja garantida. O Quadro 4 apresenta o roteiro para o ciclo do PDCA.
Quadro 4. Roteiro do ciclo do PDCA.
P
Identificar o problema;
Reconhecer as características do problema
Descobrir as causas principais
Elaborar um plano de ação
D
Elaborar o plano de ação
Confirmar a efetividade de ação corretiva
C Padronizar novo método de trabalho
A Revisar as atividades e documentação
Fonte: <http://revistaonrn.com.br/gerenciamento-da-rotina-e-o-ciclo-pdca/>
Nunca é tarde demais para um ajuste na operação que possa garantir um 
crescimento contínuo e seguro da organização. Após um breve treinamento, 
ferramentas como o checklist operacional diário são de fácil implantação, 
manutenção e uso pelos colaboradores.
44
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
Da mesma forma, existe uma série de outras ferramentas, complementares ou 
subsequentes, que profissionalizam a gestão e garantem uma operação mais segura.
A adoção de rotinas de trabalho abre portas para a implantação de sistemas 
de gestão mais completos e também complexos como o gerenciamento pelas 
diretrizes de metas anuais, melhorias e inovações em qualquer organização.
Como nenhuma empresa busca se manter estagnada, com pequenas taxas 
de crescimento ou com uma operação não eficiente, a melhor decisão é a 
profissionalização da operação e da gestão, aderindo ferramentas e modelos de 
gestão que propiciem uma mudança na cultura empresarial e consequentemente 
o sucesso nos negócios e a satisfação do cliente.
Gerenciamento pelas Diretrizes
Segundo o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG)3, o Gerenciamento pelas 
Diretrizes (GPD) “é o instrumento utilizado para o estabelecimento e implementação do 
plano anual de melhorias de organizações”, pois “promove o alinhamento dos esforços e 
a priorização da aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das estratégias 
de sobrevivência da organização”. Segundo Campos (2004c, p. 37), o objetivo do GPD 
é “modificar os padrões de trabalho para alcançar os resultados necessários”. O INDG, 
na mesma referência, continua explicando que no GPD, os planos de ação e metas são 
estabelecidos para todos os níveis gerenciais da organização – operacional, tático e 
estratégico. Em relação ao gerenciamento da rotina, o GPD auxilia no direcionamento 
de adequações necessárias aos padrões de trabalho utilizados rotineiramente, de forma 
que todas as atividades desenvolvidas, em todos os níveis gerenciais da organização, 
reflitam as necessidades estratégicas de mudança da organização. 
Quando as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes 
crescemmais rapidamente que a capacidade de melhoramento do 
gerenciamento da rotina em sua organização, é necessário introduzir 
o gerenciamento pelas diretrizes, para responder a esses desafios. 
(CAMPOS, 2004c, p. 31)
Campos (2004c, p. 32) apresenta que o GPD é um sistema de gestão voltado para se 
atingir metas organizacionais que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da 
rotina, visando solucionar problemas difíceis e crônicos da organização, relativos a seus 
temas prioritários. Dessa forma, conduz o estabelecimento e a execução do plano anual 
de melhorias da organização. 
3 Disponível em <http://www.indg.com.br/gpd/definicao.asp> Acesso em: 7/4/2009.
45
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
Quando se introduz o GPD na organização, o gerenciamento será feito pelo método 
PDCA (já citado nesta Unidade), que, em sua essência, “operacionaliza” as diretrizes da 
organização. (CAMPOS, 2004c, p. 35)
Interessante as explicações de Campos (2004c, p. 37) ao mostrar o relacionamento 
entre o gerenciamento da rotina e o gerenciamento pelas diretrizes. Segundo esse 
autor, o gerenciamento da rotina é a base de todo o trabalho da organização e, somente 
se estiver bem entendido e amplamente praticado na organização, o gerenciamento 
pelas diretrizes se mostrará totalmente eficiente. Ainda segundo o autor, existem dois 
tipos de melhoria: a incremental (dentro do gerenciamento da rotina) e a rompedora 
(dentro do gerenciamento pelas diretrizes), que são conduzidos simultaneamente e se 
relacionam através da padronização.
O gerenciamento da rotina é uma atividade que busca a manutenção 
(confiabilidade) e a melhoria incremental (competitividade) do nível de 
controle (resultados). O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade 
que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da 
situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à 
sua sobrevivência. (CAMPOS, 2004c, p. 37)
A partir do que foi apresentado sobre gerenciamento pelas diretrizes, você 
saberia identificar quais são as suas vantagens e desvantagens?
Segundo Oliveira (2013), as vantagens do gerenciamento pelas diretrizes são:
 » Alinhamento: através do desmembramento de estratégias da direção, 
os setores e áreas da organização trabalham dentro da visão estratégica, 
somando forças no alcance de metas específicas para a principal.
 » Resultados: como os objetivos e metas são bem especificados e definidos, 
a cobrança por resultados fica facilitada, mesmo de níveis hierárquicos 
iguais a cobrança pode existir, pois tudo está relacionado e assim se 
cria um ambiente competitivo internamento para alcançar resultados 
positivos de forma rápida e com eficiência.
 » Estabilidade: quando todos os níveis da gestão buscam metas 
quantitativas e específicas para atender a visão estratégica, todos sabem 
o que devem fazer. Isto cria um ambiente mais estável, pois todos sabem 
o que a organização deseja alcançar e o seu grau de importância em sua 
participação no atingimento da visão.
46
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
 » Objetividade e eficiência: como tudo está bem definido as operações 
diminuem o desperdício de tempo e retrabalhos nos processos e 
consequentemente a satisfação dos clientes melhora.
E segundo Oliveira (2013), a maior desvantagem é em relação à pressão sofrida pelos 
colaboradores da organização, pois com os indicadores e metas expostos a pressão se 
torna parte da vida do colaborador, fazendo com que o Gerenciamento pelas Diretrizes 
tenha um efeito contrário, diminuindo a produtividade.
Por isso o perfil das pessoas deve ser avaliado, para que não venham desestimular a 
capacidade criativa, já que estas ficam mais tempo olhando para os indicadores do que 
desenvolvendo suas funções, que agregam valor e naturalmente alcançando as metas 
propostas.
Para melhor entender o ciclo PDCA e seu contexto no gerenciamento pelas 
diretrizes, sugerimos as seguintes leituras:
Livro: Gerenciamento pelas Diretrizes, de Vicente Falconi CAMPOS, 2004c. 
Capítulo 5: Padronização e Melhoria, do livro Gestão da Qualidade, de Isnard 
Marshall Junior et al., 2006.
47
CAPÍTULO 2
Benchmarking
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem perigo de 
derrota. Para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as 
chances para a vitória ou para a derrota serão iguais. Aquele que não conhece 
nem o inimigo e nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas.
Sun Tzu, 544-496 a.C.
Benchmarking é um método específico de gestão da qualidade. Como já destacado 
anteriormente, métodos de gestão da qualidade não são ferramentas de gestão da 
qualidade. São metodologias auxiliares no processo de obtenção da qualidade, porque 
não foram concebidas exclusivamente para a obtenção de tal fim, mas sua aplicação 
contribui significativamente para o mesmo. Vale lembrar também que Marshall 
Junior et al. (2006, p. 115) explicam que um método de gestão é o conjunto de práticas 
disponíveis para uso no sistema de gestão das organizações e, durante o desenvolvimento 
de suas aplicações é que se utilizam as ferramentas de gerenciamento da qualidade e de 
técnicas aplicadas na condução de grupos.
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar 
produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são 
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a 
finalidade de melhoria organizacional. (SPENDOLINI, 1993, p. 10 apud 
MARSHALL JUNIOR et al., 2006, p. 144).
No mesmo escopo, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)4 define, 
Benchmarking é um método para comparar desempenho de algum 
processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um 
processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de 
maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, 
entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da 
organização e implementar melhorias significativas.
Marshall Junior et al. (2006, p. 144) esclarecem que, por ser um processo sistemático, 
o benchmarking necessita fazer o uso de uma metodologia de trabalho, ou seja, não é 
apenas fazer uma visita a uma organização, a fim de trocar informações. 
4 <www.fnq.org.br> Benchmarking - Relatório do Comitê Temático.
48
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
Benxi o quê?
Emanuel Edwan de Lima
Outro dia conversando com meu amigo Zé Geraldo, ele me contou o que ele 
fez para conquistar sua amada. Ela gostava de novelas e era fã de um ator 
muito famoso, tinha pôsteres dele no quarto e tudo mais. O Zé ao descobrir isto 
começou a assistir à novela para examinar a maneira como o galã se vestia, seu 
penteado, seu modo de se expressar e então partiu para o ataque. Mudou seu 
visual, aprendeu as falas e começou a cortejar (naquele tempo não tinha essa de 
ficar!) sua amada. E não é que deu certo? O Zé conseguiu seu objetivo.
Então eu disse para ele, brincando:
– Quer dizer então que você praticou o benchmarking para 
conquistar sua garota? 
– Benxi o quê rapaz? – retrucou o Zé com seu jeito de sempre – 
Você me respeite que eu não sou destas coisas não, comigo é tudo 
direitinho, não tem essa de benxi sei lá o quê não!
– Ao ver que havia mexido com os brios do Zé, tive que pedir 
desculpas e lhe explicar o que era o tal de benchmarking.
Benchmarking pode ser definido como uma metodologia para a comparação de 
desempenho de produtos e processos de uma dada organização com os similares 
de outra organização ou de outro departamento ou filial dentro da mesma 
empresa, que tenha desempenho superior com o objetivo de buscar entender os 
fatores que levam a este desempenho superior, adaptar estes fatores à realidade 
da organização e então promover melhorias em seus processos e produtos.O objetivo do benchmarking é proporcionar melhorias significativas em 
produtos e processos da organização, e com isto levar a mesma a melhorar seu 
desempenho. Possibilitar a organização à utilização de informações comparativas 
para o apoio de seus processos, buscando as melhores práticas e adaptando-as à 
sua realidade, é uma forma de aprendizado organizacional.
Em seu livro Benchmarking Estratégico, Gregory H. Watson define os princípios 
do benchmarking, que devem servir como o guia para a execução de um estudo 
de benchmarking de sucesso:
 » Reciprocidade – o processo de benchmarking é baseado em troca de 
informações, sendo, portanto uma via de mão-dupla. As organizações 
parceiras devem estar dispostas a compartilhar informações e a abrir 
seus processos para o estudo. Dessa forma, existe a necessidade de se 
49
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
definir antecipadamente os objetivos e objetos de estudo, e o grau de 
compartilhamento das informações. 
 » Analogia – não podemos comparar maçãs com cebolas, da mesma 
forma os processos e produtos objetos de estudo devem ter alguma 
similaridade de modo que suas práticas, resultados e processos sejam 
passiveis de adaptação para as organizações envolvidas, pois não 
adiantaria nada conhecer um processo perfeito, se o mesmo não pode 
ser aplicado nem adaptado à realidade da organização. 
 » Medição – o benchmarking busca a comparação de desempenhos, 
com isso, devemos ser capazes de realizar as medições de processos 
ou produtos, de forma a identificar quem tem o melhor desempenho. 
 » Validade – os dados levantados devem ser baseados em fatos, e 
validados, pois dados incompletos, não reais, ou com falha na coleta 
podem levar a resultados errôneos e não gerar as melhorias planejadas, 
ou em alguns casos, piorar o desempenho.
Para a execução de um estudo de benchmarking devemos definir suas etapas de 
forma a conquistar o sucesso do mesmo. Em seu “Relatório do Comitê Temático 
Benchmarking”, a Fundação Nacional da Qualidade sugere cinco etapas para a 
realização do estudo: 
 » Planejar – nesta fase devemos definir o objeto de estudo e a equipe 
responsável por sua execução. Deve-se proceder ao estudo do 
processo para que este possa ser bem entendido pela equipe e então 
estabelecer critérios para a escolha das organizações parceiras. 
 » Coletar – os métodos a serem utilizados para a coleta de dados 
devem ser definidos, procedendo-se então à coleta dos resultados 
do parceiro e de como ele conseguiu alcançar e sustentar o nível de 
desempenho. Todas estas informações devem ser registradas sob a 
forma de relatórios estruturados. 
 » Analisar – primeiramente se deve adequar os resultados obtidos à 
realidade da empresa, trazendo os valores para uma base que permita 
a comparação e validação dos mesmos, após isto os resultados 
obtidos são comparados e são levantadas as causas que levam o 
parceiro a obter um desempenho melhor que a organização e projetar 
o desempenho que pode ser obtido ao se melhorar as práticas. 
 » Adaptar – as práticas e sistemas de trabalho que se mostram como 
diferenciais na organização parceira devem ser adaptados à realidade 
50
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
e à cultura da organização, avaliando a viabilidade de sua adoção. Os 
resultados devem ser demonstrados para a alta direção evidenciando as 
conclusões e os planos de ação para implementação de melhorias. Após 
a aprovação devem ser estabelecidos novos níveis de desempenho a 
serem alcançados a partir das mudanças adotadas.
 » Melhorar – os planos de ação devem ser implementados e os resultados 
constantemente monitorados para demonstrar que os novos níveis de 
desempenho estão sendo atingidos. Também deve ser monitorado o 
desempenho da organização parceira ou serem estabelecidos novos 
referenciais para que a melhoria seja contínua.
O processo de benchmarking não pode ser visto como um projeto com começo, 
meio e fim, mas sim como uma prática que deve ser incorporada à organização 
com a finalidade de se buscar constantemente a competitividade e a melhoria 
da performance da organização.
Agora o Zé Geraldo entendeu melhor o que era o tal de benchmarking e 
concordou comigo que realmente ele praticou-o para conquistar sua amada. E 
para terminar nossa conversa ele se voltou e disse:
– Pelo que entendi desse tal de benchmarking, é melhor a gente 
aprender com o erro dos outros antes que a gente cometa os 
nossos próprios erros!
Fonte: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2
=152&id=666> Acesso em: 5/4/2009. 
É preciso identificar as referências de excelência (benchmark) e realizar as devidas 
comparações com esses referenciais (benchmarking).
Marshall Junior et al., 2006, p. 144. 
Conforme afirmações de Campos (1994, p. 103), existem três tipos ou categorias de 
benchmarking:
 » Interno: quando você compara atividades semelhantes dentro de uma 
mesma organização. Com as mesmas argumentações, Watson (1994, 
p.100) afirma que o benchmarking interno limita o fato de que os parceiros 
selecionados para comparação estão dentro de uma mesma organização.
 » Competitivo: quando você compara com atividades semelhantes às dos 
concorrentes. 
 » Funcional: quando você compara atividades semelhantes conduzidas 
dentro de empresas de ramos diferentes. Marshall Junior et al. (2006, 
51
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
pp. 145-146) dizem que o objetivo desse tipo de benchmarking, ao 
qual chamam de benchmarking genérico, “é identificar as melhores 
práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação 
estabelecida na área alvo de estudo”, pois existem organizações que são 
excelentes em determinados processos, mas que nunca serão excelentes 
em todos os processos. Ainda complementam que, “em benchmarking 
não se comparam organizações como um todo e, sim, processos 
específicos”. 
Campos (1994, p. 103) afirma também que várias são as fontes que podem gerar os 
dados para estas comparações em benchmarking: visitas aos concorrentes, fabricantes 
de equipamentos, literatura técnica, organizações mundiais de um mesmo segmento, 
congressos, feiras, distribuidores, fornecedores etc. 
Benchmarking não se trata de copiar, mas de aprender com outras organizações 
de sucesso. Para tanto, é necessário o exercício de atividade intensa e disciplinada, 
visto ser uma metodologia de aplicações múltiplas em variada gama de processos 
no âmbito organizacional.
Marshall Junior et al., 2006, p. 148. 
Watson (1994, pp. 53-56) apresenta-nos os quatro princípios que devem ser seguidos 
na execução do benchmarking, visando uma conduta ética no processo:
1. Reciprocidade: benchmarking é uma prática baseada em relações 
recíprocas. Segundo esse princípio, não se deve perguntar nada que não 
se gostaria de responder, ou seja, cada envolvido no processo deve ter 
uma garantia sobre as intenções do outro.
2. Analogia: o benchmarking deve ser realizado com relação a processos, 
práticas, produtos e até mesmo resultados similares, para permitir 
comparação e adaptação dos resultados. Porém, há que se ressaltar 
que os envolvidos no processo de benchmarking devam ser capazes de 
demonstrar como adaptar e implementar as lições aprendidas com as 
práticas das outras organizações.
3. Medição: como o benchmarking começa com a comparação de 
desempenho entre organizações, os resultados e a capacidade de medir 
o desempenho de um processo, prática ou produto é fundamental para 
identificar-se as melhores práticas. O objetivo da medição é entender 
porque existem os vários graus de desempenho e como o maior grau de 
desempenho foi obtido.
52
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
4. Validade: o processo de benchmarkingdeve se basear em fatos e dados 
válidos. A razão para isso se deve à questão de verificar a confiabilidade, 
pois caso os fatos ou dados não sejam verdadeiros, há o risco de não 
obtenção de melhorias nos processos ou até de piorá-los. 
Como vimos, a aplicação do benchmarking exige uma metodologia de trabalho e 
Marshall Junior et al. (2006, p. 147), ao estudarem várias dessas metodologias, chegaram 
a linhas comuns entre elas e sugerem os passos listados a seguir para a implementação 
do benchmarking:
 » identificar o tema;
 » identificar organizações comparáveis e parceiros;
 » identificar o método de coleta de dados e coletar dados;
 » determinar a defasagem de desempenho;
 » projetar desempenho futuro;
 » estudar as práticas utilizadas;
 » estabelecer metas e planos de ação;
 » implementar plano de ação;
 » monitorar o desenvolvimento do trabalho;
 » reavaliar todo o processo.
No âmbito do aperfeiçoamento da gestão, a organização que utiliza o benchmarking 
busca a redução de prazos e custos, estabelecer referências quantitativas para a 
melhoria de resultados, práticas inovadoras e melhores processos, aceleração dos ciclos 
de aprendizagem e identificação das deficiências da organização (MARSHALL JUNIOR 
et al., 2006, p. 146).
Benchmarking para melhorar a performance 
da organização
Amarildo Nogueira
Com a crescente competitividade entre as organizações por causa de um mercado 
cada vez mais exigente, no cenário globalizado em que vivemos, é crescente a 
disputa mercadológica entre as empresas. Para fazer frente a este contexto 
mundial, ferramentas vão surgindo buscando melhorias em seus processos.
53
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
Diante de um crescente nível de exigência de um novo consumidor – fruto da 
revolução tecnológica globalizada – as empresas deparam com dificuldades em 
atender rapidamente às necessidades impostas por um mercado em constante 
transformação. Problemas no processo, formas inadequadas de execução, 
problemas na implementação de projetos, dentre outros, requerem soluções 
eficazes para minimizar ou até eliminá-los.
Benchmarking é uma das ferramentas que podemos utilizar como forma 
de auxílio para implementar as melhores práticas nos processos de nossa 
organização. No Japão eles têm a palavra “dantotsu” que significa lutar 
para tornar-se o “melhor do melhor”, com base num processo de alto 
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes 
dos concorrentes.
Assim definimos benchmarking como o processo ou método de examinar 
em detalhe algum processo ou serviço da organização e compará-lo com um 
processo ou serviço similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz, 
na própria empresa ou em outra organização, visando implementação de 
melhorias significativas; tendo como objetivo final, mudanças nos resultados 
da organização.
Ao contrário do que algumas pessoas pensam benchmarking não é espionagem, 
copiar um processo ou serviço, rápido e fácil de realizar e nem um modismo para 
se administrar melhor.
Para aplicação do benchmarking, como todo o processo, é preciso seguir algumas 
regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma 
constante melhoria do mesmo. [...] 
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes 
fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da 
definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente 
tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação 
do processo.
Benchmarking não é uma maneira mágica de resolver um problema, mas sim 
um processo em que temos a oportunidade de facilitar a implementação de um 
novo projeto. Por isso buscamos em nossa organização, em outros setores, ou 
em outra organização um processo parecido com o que temos ou pretendemos 
implementar, em busca das melhores práticas, para que não tenhamos os 
mesmos erros e que se caso os tivermos saibamos como solucioná-los.
54
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
Com a prática do benchmarking bem elaborada todos ganham, consumidor, 
organização e colaboradores. Pois as melhores práticas aplicadas trazem 
melhorias para todos!
Fonte: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2
=132&id=117> Acesso em: 16/3/2009. 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo visto nesta Unidade, 
sugerimos as seguintes leituras:
Livro: Benchmarking Estratégico, de Gregory A. Watson, 1994. 
Livro: Benchmarking: uma ferramenta para a excelência da gestão, de Rosângela 
Maria Pereira Catunda, 2006.
55
CAPÍTULO 3
O método 5S
”Atente para os termos arrumação, objetividade, eficiência e eficácia.”
Assim como o benchmarking, o método 5S é um método específico de gestão da 
qualidade, fazendo-se aqui as mesmas observações iniciais da Unidade IV, quanto 
à diferenciação entre métodos de gestão da qualidade e ferramentas de gestão da 
qualidade. O método 5S relaciona-se à aplicação prática de cinco sensos, que são:
 » 1o S: Senso de utilização/descarte (Seiri).
 » 2o S: Senso de organização/arrumação(Seiton).
 » 3o S: Senso de limpeza/higiene (Seisou).
 » 4o S: Senso de saúde/asseio (Seiketsu).
 » 5o S: Senso de autodisciplina (Shitsuke).
Como conceito, explicam Marshall Junior et al. (2006, p. 116), que “é uma filosofia 
voltada para a mobilização dos colaboradores, por meio da implementação de mudanças 
no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas 
e limpeza”. Complementando, Campos (1994, pp. 25 -26) explica que o 5S pertence 
a todas as pessoas e sua implantação é uma boa maneira de iniciar e potencializar 
o melhoramento do gerenciamento da rotina da organização, com a promoção do 
“aculturamento” das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, 
higiene e disciplina, fatores essenciais à elevada produtividade. 
A utilização desse método de gestão da qualidade é a primeira etapa para se alcançar a 
qualidade, uma vez que após sua implementação, a produção pessoal e, por consequência, 
da organização, serão bem maiores, com um consumo de tempo muito menor. Antes da 
aplicação de qualquer programa de qualidade, os gestores devem se atentar para, antes, 
aplicar o 5S, de forma a melhor entender a estrutura de organização mais adequada. 
Por meio da aplicação do 5S, os resultados serão alcançados de forma mais eficaz, pois 
os processos organizacionais serão trabalhados de forma mais eficiente e objetiva. No 
Brasil, a utilização desse método foi introduzida pela Fundação Cristiano Ottoni5 e 
tornou-se mais comum nas organizações brasileiras a partir do início da década de 1990, 
5 <http://www.fco.eng.ufmg.br>
56
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
quando a preocupação com a redução de desperdícios e aumento da produtividade, 
refletidos diretamente na otimização dos custos, tornou-se fator imperativo entre as 
organizações no país. Porém, há que se ressaltar que a implementação efetiva do 5S 
influencia diretamente na questão da cultura organizacional, ou seja, há uma relação 
direta com o modo de trabalhar da organização e de seus funcionários. 
Precisamos aqui nos atentar para alguns conceitos importantes, já apresentados 
anteriormente, eficiência é a realização das tarefas e dos processos organizacionais de 
forma racional e otimizada, para se conseguir a eficácia, que é o alcance do objetivo 
ou da meta vislumbrada. Complementando, Maranhão e Macieira (2008, pp. 102-103), 
explicam que eficiência é a “relação entre o resultado alcançado e os recursos usados” e 
que eficácia é a “extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados 
planejados, alcançados”.
Marshall Junior et al. (2006, pp.115 - 119) explicam que o 5S é oriundo do Japão 
pós-Segunda Guerra Mundial, mais efetivamente na da década de 1960, como parte 
do esforço empreendido para reconstruir aquele país e que a filosofia embutida 
nesse método de gestão induz a quebra de antigos paradigmas, como “não vou jogar 
isso fora, porque um dia posso precisar” ou “vou deixar empilhado, mas amanhã 
eu arrumo”. Seguem explicando que o housekeeping é uma versão do 5S que visa 
atingir resultados mais rápidos, com a implantação apenas dos três primeiros “S”, 
que são mais objetivos, proporcionando resultados de melhor mensuração num 
tempo menor. 
De maneira geral, Vanni (2007, pp. 4-5), destaca como vantagens da implementação do 
5S os seguintes benefícios:
 » processos otimizados e racionalizados (com tempo mais otimizado 
possível, sequência operacional definida, número de pessoas adequadas 
ao processo, estrutura de layout em sequência lógica) visando à 
produtividade;
 » bem-estar do ser humano;
 » ambiente da qualidade (satisfação);
 » melhoria das habilidades pessoais;
 » promoção do trabalho em equipe;
 » melhoria de relacionamentos interpessoais;
 » higienização física e mental do local de aplicação do programa, tornando-o 
um lugar melhor (ambiente mais agradável e sadio);
57
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
 » liberação de espaço para diversos fins;
 » reciclagem de recursos escassos;
 » combate à burocracia;
 » redução de custos;
 » eliminação de excessos e desperdícios;
 » acompanhamento do tempo de validade do material guardado (documentos, 
matéria prima, alimentos, remédios etc.);
 » melhoria da administração do tempo;
 » melhoria do marketing pessoal;
 » maior rapidez para encontrar objetos e informações;
 » aumento da segurança;
 » diminuição do cansaço físico e mental causado pela procura de objetos e 
informações;
 » aumento da produtividade e satisfação pessoal e da equipe;
 » melhoria do visual (boa impressão aos clientes e visitantes);
 » melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
 » maior qualidade em produtos e serviços;
 » prevenção contra o estresse.
Nesse mesmo contexto, Marshall Junior et al. (2006, p. 119), listam como resultados 
esperados da implementação do 5S:
 » eliminação de estoques intermediários;
 » eliminação de documentos sem utilização;
 » melhoria nas comunicações internas;
 » melhoria nos controles e na organização de documentos;
 » maior aproveitamento dos espaços;
 » melhoria do layout;
 » maior conforto e comodidade;
58
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
 » melhoria do aspecto visual das áreas;
 » mais limpeza em todos os ambientes;
 » padronização dos procedimentos;
 » maior participação dos colaboradores;
 » maior envolvimento e empowerment;
 » economia de tempo e de esforço;
 » melhoria geral do ambiente de trabalho.
Observa-se que muitos pontos listados por esses autores são comuns e, analisando-se 
cada um deles, percebe-se claramente que a aplicação do 5S é a base para se atingir a 
qualidade de produtos, serviços e processos de trabalho nas organizações, refletindo 
diretamente no modo de agir, pensar e trabalhar das pessoas, ou seja, há uma dupla 
e simultânea aplicabilidade do 5S. Vanni (2007, p. 3) ainda afirma que essa “dupla 
aplicabilidade se dá pelo fato de que os benefícios do programa coincidem com os 
objetivos da educação em geral: formar cidadãos saudáveis e responsáveis, capazes de 
dar continuidade ao seu autodesenvolvimento”.
O 5S tem papel importante como instrumento para a união dos 
colaboradores. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar desses 
colaboradores, a fim de que procurem ter um comportamento melhor 
em toda a vida, tanto profissional quanto familiar. Incentivando-se 
a utilização da capacidade criativa de cada colaborador da empresa, 
mediante a formação espontânea de grupos de trabalho, bem como 
aproveitando o potencial de participação de cada um, pode-se eliminar 
a papelada sem serventia, arrumar e manter salas e corredores limpos 
e desobstruídos, realocar itens inservíveis no momento para posterior 
utilização por outras áreas ou até para possível descarte. (MARSHALL 
JUNIOR et al. 2006, pp. 116-117)
A seguir, vamos analisar melhor cada um dos 5S, verificando questões sobre sua 
implantação, importância e benefícios específicos de cada um deles.
1o S: Senso de utilização/descarte (Seiri)
A ênfase está em analisar o que é realmente necessário e o que é totalmente desnecessário, 
incluindo dados, informações até ferramentas, móveis e utensílios. O que pode ser 
descartado? O que realmente tem utilidade?
59
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
Tudo o que você guarda é realmente necessário? Você realmente precisa de tudo 
o que guarda?
Os benefícios específicos da aplicação do senso de utilização/descarte são (DIEHL, 
2000, p. 10):
 » liberação de espaço para outras finalidades;
 » redução do tempo de procura de materiais, peças, ferramentas, equipamentos, 
itens, dados e informações;
 » eliminação do desperdício;
 » acompanhamento mais eficaz da vida útil dos materiais, ferramentas e 
equipamentos;
 » redução de custos.
2o S: Senso de organização/arrumação (Seiton)
Depois de separar o que é realmente necessário e útil e descartar o que não é agora 
é chegada a vez de verificar se esses “elementos essenciais” estão guardados em seus 
devidos lugares. Cada coisa em seu lugar! Entre as vantagens da aplicação desse senso, 
está o fato de que as coisas, devidamente armazenadas, serão facilmente encontradas e, 
além disso, a poluição visual do seu ambiente será menor, o que auxilia sobremaneira 
no processo de redução do estresse. 
No seu dia a dia, tudo que você utiliza está no seu devido lugar? Você encontra o 
que precisa para desenvolver suas atividades facilmente ou a procura é motivo 
de chateação e estresse?
Os benefícios específicos da aplicação do senso de organização/arrumação são (DIEHL, 
2000, p. 11):
 » rapidez na recuperação de dados e informações;
 » melhor aproveitamento do espaço tão precioso;
 » impressiona o cliente;
 » facilidade na localização e reposição das coisas no seu devido lugar;
 » reflete uma organização bem administrada;
60
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
 » boa apresentação do ambiente de trabalho e da organização;
 » reduz os riscos de acidente;
 » redução de cansaço físico por movimentação desnecessária;
 » economia de tempo;
 » simplifica o trabalho de limpeza.
3o S: Senso de limpeza/higiene (Seisou)
Uma vez selecionados e devidamente armazenados, passemos à aplicação do terceiro 
senso! Os elementos estão devidamente limpos, sem sujeira? Não? Então, uma boa 
sessão de faxina é fundamental! A limpeza/higiene auxilia no processo de conservação 
dos elementos, além de proporcionar a identificação de possíveis fontes de sujeira, 
eliminando-as. Aqui temos que lembrar de limpeza no seu sentido mais amplo: limpeza 
sonora, visual e ambiental.
Tudo o que você guarda ou utiliza e que julga ser realmente necessário está 
devidamente organizado e limpo?
O ato de “não sujar” talvez seja mais importante que o ato de limpar.
Os benefícios específicos da aplicação do senso de limpeza/higiene são (DIEHL, 2000, 
p. 12):
 » bem estar social;
 » manutenção dos equipamentos;
 » prevenção de acidentes;
 » causa boa impressão ao cliente;
 » limpeza também é qualidade.
4o S: Senso de saúde/asseio (Seiketsu)
Esse senso diz respeito à otimização de condições favoráveis à saúde física e mental 
do indivíduo, de forma a garantir que o ambiente em que atua não seja agressivo. 
Do ponto de vista físico, almeja que o ambiente comum esteja livre de condições 
sanitárias ruins, ou seja, sanitários, lavatórios, bebedouros, cozinhas etc. devemproporcionar condições favoráveis à saúde física de todos que as utilizam. Do ponto 
de vista da saúde mental, almeja proporcionar um ambiente de respeito mútuo, ético 
61
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
e saudável, contribuindo para o aumento da qualidade de vida. O uso de normas e 
procedimentos claros, compreensíveis e de fácil leitura auxilia na implantação do senso 
de saúde.
Os benefícios específicos da aplicação do senso de saúde/asseio são (DIEHL, 2000, p. 13):
 » local de trabalho agradável;
 » redução de riscos de acidentes;
 » funcionários saudáveis e bem dispostos;
 » melhoria da qualidade de vida.
5o S: Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Por tudo o que foi visto anteriormente, podemos dizer que o 5S é um processo de 
aprendizado contínuo e que exige disciplina. Você já deve ter ouvido a frase “o hábito 
faz o monge”, ou seja, na aplicação do senso de disciplina, quanto mais você praticar, 
mais comum ficará sua aplicação e a dos outros sensos também. 
Vanni (2007, p. 10) nos explica bem que a “autodisciplina é desenvolver o hábito de 
conservar as melhorias obtidas, visando sempre a novos desafios. Para que isso ocorra, 
é preciso cumprir as normas, procedimentos e regulamentos estabelecidos mesmo que 
estes sejam verbais”. Além disso, a autora destaca que outro fator importante no senso 
de autodisciplina é desenvolver o autocontrole, que diz ser o “contar sempre até dez”, 
ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o 
espaço e a vontade alheios. 
Você acha que tem autodisciplina? Nas suas atividades de rotina, você é 
disciplinado? 
Os benefícios específicos da aplicação do senso de autodisciplina são (DIEHL, 2000, p. 14):
 » harmonia em todas as áreas;
 » autoinspeção e auto controle;
 » prestabilidade dos resultados;
 » melhoria contínua a nível pessoal, da organização e da comunidade/
sociedade como um todo.
62
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
A qualidade de vida no trabalho
Marcia Rosa Martins 
Gisele Rosa Martins 
Soraia Pereira 
Tanuzia Pereira
Os avanços tecnológicos e a globalização tornaram o mercado altamente 
competitivo, onde a pressão cada vez maior por resultados e produtividade 
com qualidade é o que move as organizações. Nesse contexto, é importante 
que as organizações primem por seus colaboradores, no sentido de reconhecer 
suas habilidades e potencialidades, proporcionando-lhes reais condições de 
trabalho para consequente obtenção e resultados satisfatórios. Muito se fala 
em desenvolvimento sustentável, porém, antes de tudo é fundamental que 
as organizações tenham consciência de que todo ser humano tem o direito a 
todos os sonhos de autoestima e autorrealização, uma vez que, trazem consigo 
sentimentos e aspirações criando expectativas. Portanto, investir num ambiente 
de trabalho, onde as relações humanas sejam valorizadas, as competências e 
habilidades reconhecidas, os indivíduos respeitados, para que possam produzir 
mais e melhor, é responsabilidade de todas dentro das organizações. 
A qualidade de vida no trabalho, de acordo com Chiavenato (1999, p. 391), 
representa em que graus os membros da organização são capazes de satisfazer 
suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. Não 
existem fórmulas prontas, nem poderia, pois cada empresa, grupo e indivíduos 
possuem características e necessidades próprias. O que há, é a certeza de que 
investir numa melhor qualidade de vida, individual e/ou coletiva, buscando 
o equilíbrio entre os vários setores da organização, é um rumo definitivo, que 
precisa ser aprimorado, jamais esquecido. Contudo, organizações que possuem 
sua administração apenas voltada para o lucro, estão propícias a desaparecerem 
do mercado, pois os consumidores cada vez mais exigentes direcionam suas 
compras para organizações que si comprometem com a responsabilidade 
social. No entanto, faz-se necessário rever os conceitos e procedimentos de uma 
organização futurista, voltada para o bem estar do colaborador, utilizando suas 
potencialidades e talentos o que resultará no fortalecimento da saúde física e 
mental e no aumento da produtividade operacional. 
Todos sabemos por experiência própria que o modo como nos sentimos 
fisicamente e mentalmente, afeta e influência nossa produtividade. Entretanto, 
percebemos que, não só através de grandes programas de qualidade de vida 
no trabalho é que desenvolveremos a nossa autoestima e autorrealização 
profissional. Ações simples, como proporcionar um ambiente limpo e agradável, 
63
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
com condições de trabalho adequadas, com integração com os superiores, onde 
possa existir um cordial bom dia, bom trabalho, são entre milhares de pequenos 
fatores, atitudes que criam condições onde possamos nos sentir bem, como 
parte importante da organização, com a consciência de que ela conta conosco 
na obtenção de resultados positivos em seu desenvolvimento. 
Por tudo isso, é que somos levados a acreditar que a integração de fatores 
geradores da qualidade de vida para as pessoas seja o grande desafio para 
as organizações que priorizam a sua responsabilidade social e acreditam 
na valorização de seus colaboradores, muito mais que a busca desenfreada 
pela qualidade na competitividade do mercado, uma vez que, possuindo 
colaboradores dentro de um ambiente organizacional que ofereça qualidade de 
vida consequentemente os resultados satisfatórios serão muito mais favoráveis 
de prosperar.
Disponível em: <http://portaldoadministrador.com.br/artigos/recursos-humanos-gestao-de-
pessoas-e-lideranca/a-qualidade-de-vida-no-trabalho.html> Acesso em: 6/4/2009. 
Por que tornar o 5S um programa nacional?
Orlando Euler de Castro
Devido às suas características motivacionais e alto poder de mobilização, o 5S 
tem como dar suporte a melhorias da gestão e desempenho dos sistemas de 
educação, de saúde e de segurança.
Era uma vez uma pequena comunidade onde quase todos os seus habitantes 
eram organizados em seus afazeres, no trabalho e em casa, tinham hábitos 
saudáveis de limpeza e higiene, cuidavam de sua saúde e de sua educação, 
zelavam pela boa ordem e preservação do meio ambiente, esmeravam-se em 
evitar desperdícios; o ambiente era favorável para o desenvolvimento de qualquer 
projeto, estimulando o trabalho em equipe para melhorar o desempenho das 
organizações, do setor público e a qualidade de vida da população. Em pouco 
tempo foram notáveis as transformações ocorridas no comportamento, nas 
ações e nas atitudes de muitos dos membros dessa comunidade. Em sua maioria, 
cada um era exemplo de CIDADÃO responsável.
Essas conquistas, à primeira vista utópicas, são de extraordinária simplicidade 
e vêm acontecendo em organizações dos setores privado e público: são o 
resultado da implementação e absorção do Programa 5S. Difundido em diversas 
organizações, em meados da década de 90, precisa ser amplamente resgatado 
e ganhar dimensão nacional. Devido às suas características motivacionais e 
alto poder de mobilização, esse programa tem como dar suporte a melhorias 
64
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
da gestão e desempenho dos sistemas de educação, de saúde e de segurança, 
melhorar a qualidade de vida da população, reduzir o “custo Brasil”, aumentando 
a produtividade do País e elevando o seu “status” no cenário internacional. A sua 
sustentação promove uma cultura forte, capaz de superar dificuldades e evoluir 
para a obtenção de melhorias surpreendentes.
Seus fundamentos são de fácil alcance, embora requeiram esforço para serem 
incorporados e transformados em hábitos. São os 5 “Sensos”: Utilização, 
Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina.
O senso de Utilizaçãoassegura o uso racional de documentos e materiais 
diversos, destacando ou cedendo o desnecessário; cria novos espaços; reduz ou 
elimina desperdícios, tornando o ambiente mais agradável, com os itens que 
realmente sejam úteis.
A Ordenação reduz o tempo na procura de materiais, dados e informações, 
aumentando a produtividade.
O cuidado com a Limpeza, no local de trabalho ou de lazer, reduz custos e riscos.
Maior atenção para a Saúde, física e mental, traz repercussão favorável para 
o desempenho profissional e pessoal, melhorando também a autoestima. 
Estimula a promoção da “saúde”, com redução de custos e despesas para 
atendimento a futuros “pacientes”, desperta ou encoraja talentos (profissionais, 
artísticos, culturais etc.), com incalculáveis benefícios para a sociedade e para 
o País.
A Autodisciplina assegura a persistência e o domínio sobre os primeiros Sensos e 
desenvolve o equilíbrio, o compromisso com resultados e o espírito de cidadania.
Todas as pessoas que praticam o Programa 5S promovem seu crescimento, 
aumentam sua autoconfiança, tornam-se mais responsáveis, mais exigentes, 
com AÇÕES, VALORES e ATITUDES que se traduzem em benefícios para sua 
qualidade de vida, para a organização onde trabalham, para a comunidade onde 
vivem e para o País.
Além de contribuírem para redução do desperdício existente no País, em todas 
as áreas da atividade humana, e que representa valores superiores a 20% do PIB, 
estarão melhorando a educação e reduzindo problemas nas áreas da saúde e da 
segurança.
O Programa 5S tem sido a base para assegurar o adequado ambiente para a 
implementação de diversos outros projetos:
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GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
1. É pré-requisito e tem estreita interação com todo programa de 
trabalho em grupo. É exemplo o praticado em algumas organizações 
com as equipes de melhoria contínua, a maioria denominada Círculos 
de Controle da Qualidade (CCQ). São pessoas voluntárias que, em 
pequenos grupos, resolvem problemas para melhorar o seu ambiente 
de trabalho e que conduzem também a expressivos ganhos de 
produtividade. Contribuem para o crescimento e a satisfação de todos.
2. Nas escolas de ensinos fundamental e médio, em especial no setor 
público, o Programa 5S libera espaços, reduz ou elimina desperdícios 
(energia, água, materiais, tempo) e torna o ambiente mais organizado, 
participativo, saudável e favorável à ação pedagógica, contribuindo 
para a melhoria do processo de ensino-aprendizagem. É a abertura 
para o fortalecimento da escola, com maior responsabilidade, respeito, 
envolvimento e satisfação de seus alunos, professores, funcionários, 
pais, famílias e a comunidade. Deveria tornar-se programa obrigatório 
no currículo escolar.
3. Na área da saúde – hospitais, clínicas, laboratórios –, o 5S tem contribuído 
para a enorme redução de desperdícios, para melhor integração entre 
as equipes de médicos, enfermeiros e servidores e, principalmente, para 
favorecer a implementação de um eficaz sistema de gestão.
4. No setor de construção civil é de fácil percepção a contribuição do 
5S para redução de desperdícios, liberação de espaços e melhoria do 
canteiro de obra, do ambiente de trabalho e da produtividade.
5. Nas empresas, a manutenção do Programa 5S tem sido exemplo 
e modelo para melhorar a operação, o controle, o ambiente para 
a inovação, o melhor relacionamento e para maior eficiência do 
sistema de gestão, com ganhos extraordinários para o aumento da 
produtividade e competitividade.
6. Em pequenas comunidades, como, por exemplo, em cooperativas, 
monitora e otimiza a aplicação de recursos – sempre escassos – e 
estimula o voluntariado.
No Brasil existem exemplos de alcance social e regional relevantes:
1. A prioridade concedida à educação, pelo governo do Ceará, viabilizou 
a realização de um projeto de melhoria da educação básica nas 789 
escolas estaduais nos anos de 2001 e 2002. Continuou em 2003.
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UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
Esse projeto teve no Programa 5S um notável instrumento para 
mobilização da comunidade escolar, em especial no interior do 
Estado, conseguindo a liberação de mais de 1.500 espaços nas escolas 
e a redução de desperdícios.
2. Em um projeto na área da saúde, em Minas Gerais, compreendendo 
12 hospitais da rede da Fundação Hospitalar do Estado, o Programa 
5S também mostrou o potencial para o alcance de mudanças 
indispensáveis para um bom gerenciamento da rotina e otimização 
organizacional, racionalizando e melhorando processos.
3. O Tribunal de Contas do Estado da Paraíba, há alguns anos, vem 
conseguindo excelentes resultados com um eficaz sistema de gestão, 
que tem no Programa 5S uma base permanente de sustentação. 
O Tribunal criou, ainda, o Projeto Moderniza que contempla a 
disseminação dos três primeiros Sensos do “5S”, por intermédio de 
seus servidores, a outros órgãos e a Prefeituras Municipais do Estado.
Esses exemplos, onde os dois primeiros receberam o apoio do setor privado, 
evidenciam o crescente envolvimento de empresas, instituições e comunidades 
em programas participativos, promovendo o crescente espírito de cidadania, 
voluntariado e responsabilidade social, conseguindo a aprovação e o respeito 
da sociedade para muitas lideranças empresariais e comunitárias.
A crescente “adoção” de escolas, hospitais, creches, praças poderia ser estendida 
para pequenas comunidades ou áreas delimitadas de alguns bairros de nossas 
cidades, ampliando oportunidades de investimentos estratégicos do setor 
empresarial e mostrando caminhos de COMO tornar o “5S” um programa nacional.
O apoio de uma empresa, interagindo com departamentos regionais de 
governos municipais, associações de bairros, órgãos de federações e associações 
do Estado ou municipais, ONGs, Sebrae, consultores, é um investimento de 
caráter estratégico e poderia viabilizar pequenos projetos de 5S, envolvendo 
a comunidade, entidades comerciais, religiosas, esportivas e de comunicação, 
criando uma mobilização regional sem precedentes.
Esses programas terão inestimável contribuição para mudanças de hábitos, com 
resultados extraordinários para as pessoas e comunidade. Em curto prazo será 
possível melhorar o ambiente local, tornando-o mais verde, mais limpo e mais 
agradável, estimular a reciclagem e reduzir desperdícios, às vezes criminosos, 
como o da água, com muita frequência usada como vassoura para limpeza 
de calçadas. Mais ainda, conseguir um maior envolvimento e integração das 
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GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
pessoas em eventos participativos, disseminando hábitos saudáveis, com maior 
atenção e cuidados com a educação, saúde e segurança.
Os exemplos bem-sucedidos serão, em pouco tempo, motivo para divulgação 
pela mídia, gerando o desdobramento em cascata de novas iniciativas. De forma 
gradativa, tais “pequenas comunidades” deixarão de somente reclamar e ficar à 
espera de ações das prefeituras, do governo ou mesmo de empresas para que 
parte de seus problemas sejam resolvidos. O País terá, cada vez mais, pequenos 
municípios como exemplos de Qualidade de Vida.
Cada cidadão, nessas comunidades, será um agente de mudanças e de 
transformações, acarretando um efeito multiplicador em caráter exponencial. 
Em prazo relativamente curto, estaremos dizendo: “ERA UMA VEZ UM PAÍS...”.
A importância de conhecer o processo de 
qualidade total dentro do processo produtivo
Daiani Furtado, Graduanda de Administração Geral – CESUMAR (Centro Universitário de 
Maringá) daianicristine@yahoo.com.br
 Introdução
Para descrever o processo de qualidade total, primeiramente deve-se 
mencionar o GQT (Gerenciamento da qualidade total), segundo a corrente de 
W.E Deming e das Organizaçõesde Aprendizagem, revelam as interseções e 
complementaridades entre seus princípios. A filosofia do GQT contribui para a 
ciência da Administração em vários aspectos, incluindo as análises estatísticas 
para controlar variações e melhorias em vários aspectos da gestão, dos processos 
e dos produtos e a distribuição da capacidade de gerencia para a resolução de 
problemas empresariais, sendo uma ferramenta que contribui no crescimento e 
estruturação da organização, essa ferramenta veem atrelada ao CCQ (Circulo de 
Controle de Qualidade), também conhecida e utilizada por vários profissionais 
do setor operacional.
Fazendo uma análise dos dias atuais, percebe-se que nunca se falou tanto em 
Qualidade e Produtividade. Por que isso esta ocorrendo? é uma pergunta que a 
grande parte dos profissionais, mesmo que inconscientemente, fazem. 
A resposta é simples na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram, 
com maior ou menor importância e intensidade nas empresas. Acontece que a 
constante evolução do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento 
rápido e constante da tecnologia, faz com que se abram canais de informação 
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UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
muito fluídos, e podendo citar como exemplos: o computador, os satélites, a 
televisão, a telefonia fixa e móvel, entre outros.
Com a informação o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus desejos 
e mais exigente, como também as empresas descobriram mais rapidamente 
o que seus concorrentes estão fazendo de melhor. Daí, a busca contínua de 
uma melhor qualidade, maior produtividade menores custos, para alcançar um 
importante objetivo: a Competitividade.
Para Deming, Juran, Ishikawa, a qualidade é uma técnica de gestão diferenciada 
e útil, procurando melhorar a compreensão das suas bases teóricas e condições 
de aplicação. Assim sendo, para a mensuração da qualidade, deve-se utilizar 
algumas ferramentas, as quais serão abordadas no decorrer do texto.
Pesquisa bibliográfica
Muitos empresários acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos 
seja fazer a inspeção no final do processo, mas ocorre um equívoco, pois a 
qualidade não se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo, 
desde a entrada da matéria-prima até o produto acabado e dependendo do tipo 
de produto até o pós venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes.
TESE SÍNTESE ANTÍTESE
Detecção de erros depois do processo Melhoria dos produtos durante o processo Antecipação preventiva dos erros
Controle Estruturas mínimas Autonomia
Liderança autoritária Participação enquadrada por um conjunto de 
regras autoritariamente definidas
Liderança participava
Estandardização Confiança mínima Confiança
Planejamento e rotina Improvisação Criatividade
Fonte: RAC Edição Especial, 2001. 
A tabela a acima, resume os cinco princípios que o processo de qualidade deve 
conter e que devem ser trabalhados de forma mais abrangente para trazer 
resultados positivos.
Para explicar um pouco a história da qualidade, podemos dividi-la em 3 “Eras”:
Era Artesanal (séc. XIX)
O artesão se envolve em todas as etapas da produção, da compra dos materiais e 
insumos até o acabamento e entrega do produto ao cliente. O artesão é o único 
responsável pela qualidade.
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GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
Era Industrial (1930 - 1980)
A divisão do trabalho, devido à produção seriada da indústria, cria o inspetor 
da qualidade no final da linha de produção. O inspetor é o responsável pela 
qualidade.
Era da Informação (1980 até os dias de hoje)
O profissional é treinado e informado para produzir e garantir a qualidade do 
que faz.
E o que significa qualidade? Podemos ver em algumas frases ditas por clientes 
que a palavra qualidade para cada pessoa tem um significado. O que pode ser 
oferecido em termos de qualidade a um cliente, ao outro que momentos depois 
procura tua empresa, deixa de ser considerado qualidade.
“Qualidade é um conjunto de características contidas num serviço 
que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, 
supera as expectativas dos clientes”
“Qualidade é causar boas surpresas ao cliente, superando suas 
expectativas”
“Fazer aquilo que foi combinado com o cliente”
“Entregar ao cliente o produto ou serviço próprio para o uso”
“Qualidade é também prestar o serviço no prazo combinado... e 
sem erros”
“Qualidade é o serviço ou o produto adequado ao uso. sempre que 
um cliente fica satisfeito com o produto ou serviço, a qualidade foi 
alcançada”
“Qualidade no atendimento é conquistar a confiança do cliente! É 
perceber a satisfação natural de que é atendido”
Sob esse aspecto de variação de significado, primeiramente o gerente da 
produção, junto com os outros líderes da empresa, devem analisar o que é 
qualidade para cada um e no contexto geral, para sempre focar na necessidade 
dos clientes, como dita anteriormente de maneiras diferentes, pois qualidade 
tem um significado diferenciado para cada grupo de pessoas.
O primeiro artigo abordado “Gestão da Qualidade”, comenta sobre a evolução 
do processo da qualidade em épocas diferentes, citando como exemplo os 
primeiros anos do século XX, uma das organizações que se destacou na busca 
pela melhoria de seus produtos e redução de seus custos foi a Ford Motors.
70
UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
A Ford Motors, fundada por Henri Ford em 1903, buscou a produtividade e a 
qualidade através da linha de produção mecanizada e da preocupação com os 
aspectos físicos do local de trabalho. O Modelo T, que teve sua produção iniciada 
em 1909, era vendido a US$ 950. Através de melhorias contínuas no processo de 
produção e da imagem e aceitação do produto junto aos clientes, foi possível 
reduzir significativamente o preço final do Modelo T: em 1912 ele custava US$ 
600, e em 1924, US$ 290.
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é 
didaticamente apresentada por David GARVIN. Este autor dividiu a evolução dos 
conceitos sobre a qualidade em quatro “eras”: Inspeção; Controle Estatístico da 
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade.
A posição de GARVIN (1992) é uma adequada referência para a análise diante 
da implantação de programas de qualidade; estas “eras” não são excludentes 
e, dependendo da natureza dos serviços ou produtos e das estratégias 
organizacionais, não necessariamente a era “mais adequada” seria a “mais evoluída”.
Seguem alguns passos e estratégias para implantar um programa de qualidade 
com eficiência:
1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Visão de futuro da 
instituição. Ainda nesta fase, se define a Missão da organização, que 
consiste em estabelecer os caminhos para garantir a concretização 
da Visão.
2. O próximo passo é a execução de um ciclo de palestras dirigido a 
todos os funcionários, enfocando a importância da qualidade e o 
compromisso da empresa, na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de 
palestras é denominado Sensibilização para a Qualidade e objetiva o 
nivelamento conceitual de todos os funcionários da empresa.
3. Com os conceitos nivelados, a próxima ação é preparar toda hierarquia da 
empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores e outros) em técnicas 
de liderança, motivação e comunicação para a qualidade. Esta atividade 
ajudará a sustentar o processo de gestão da qualidade na empresa, 
principalmente no que se refere à administração dos funcionários.
4. Após a preparação comportamental da hierarquia, é hora de capacitar 
todos em técnicas e ferramentas da qualidade. O objetivo deste passo 
é instrumentalizar os funcionários em habilidades para solução de 
oportunidades de melhoria, utilizando a práticadas atividades em equipe.
71
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
Dentre as técnicas recomendadas estão Brainstorming (Tempestade 
de Ideias); Consenso; Eficácia de Trabalhos em Equipe; Uso da Estrela 
Decisória.
E dentre as ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M’s; Sequencial 
de Ishikawa; e outras como: Cartas de Controle; Análise de Pareto; 
Estrela Decisória.
5. A essa altura, todos os funcionários estarão preparados – ou pelo menos 
informados – para a participação ativa num Programa de Qualidade. 
Resta integrá-los em atividades participativas que estimulem a busca 
contínua de melhoria (KAIZEN).
Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQs), em nível 
tático e operacional. TQ’s são pequenos grupos de funcionários que 
realizam reuniões semanais para desenvolverem projetos de melhoria 
no âmbito da qualidade, da produtividade, da redução de custo, da 
desburocratização, do desperdício etc. Cada grupo é coordenado pela 
hierarquia imediatamente superior.
6. Com os Times da Qualidade em ação, deve-se planejar a aplicação de 
atividades que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.
7. Com a mobilização para a qualidade em ação, conforme a sequência 
dos passos de 1 a 6, resta a organização da empresa quanto aos 
seus procedimentos, instruções de trabalho, Manual da Qualidade e 
registros. Esta ação sobre o sistema da qualidade complementa todo 
processo de mobilização e capacitação dos funcionários em direção à 
Qualidade Total.
Análise pessoal
Não faz muito tempo imperava o conceito clássico sobre a alta administração ou 
gerência: a obtenção de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve 
uma alteração no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de 
que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção 
de resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de 
qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua 
do cliente. Portanto, eles passaram a ser meio e não mais um fim em si mesmo.
Enfim, a medição do desempenho e da qualidade dos processos das empresas 
compreende as seguintes ações: determinar os critérios de medição, estabelecer 
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UNIDADE III │ GERENCIAMENTO DA ROTINA
o sistema de medição, medir o desempenho realizado, e por fim avaliar e reportar 
o desempenho realizado. Podemos também citar os indicadores da excelência 
empresarial, que mensuram e monitoram o processo total, no seu todo. Sua 
amplitude é grande e abrange o macro horizonte organizacional. 
Os indicadores de desempenho mensuram e monitoram os subprocessos e áreas 
específicas desses subprocessos, os padrões são referências, usadas como base 
de comparação de um processo e de seus resultados. O padrão representa a 
quantificação de uma situação desejada e pode ser adotado ou convencionado. 
Finalmente, definir indicadores de mensuração do desempenho significa 
viabilizar a própria noção da excelência, possibilitando o seu gerenciamento de 
forma correta, sistematizada e científica.
Conclusões
Diversos são os métodos, técnicas e procedimentos administrativos e produtivos 
à disposição do meio organizacional. Alguns já existentes há muito tempo, 
outros adaptados ao novo contexto ou criados diante da influência das novas 
tecnologias ou expectativas do mercado. 
Não há modelo ideal ou padrão, o que existe são modelos que se adaptam 
as necessidades da organização e ao mesmo tempo estão alinhados com 
seus aspectos culturais. É preciso que o nível gerencial esteja capacitado para 
identificar o melhor caminho para a busca da melhoria dos processos e produtos. 
Com a Gestão Participativa a melhoria da qualidade e da produtividade serão 
alvos possíveis de serem alcançados. E ficam algumas dicas a serem aplicadas de 
acordo com a discussão anterior.
1. melhorará o relacionamento interpessoal entre os colaboradores;
2. trará benefícios no convívio entre empregadores e trabalhadores;
3. estimulará a confiança e a capacidade de trabalho de todos na 
empresa;
4. criará um ambiente democrático nas relações de trabalho, com 
responsabilidade definidas;
5. possibilitará uma maior valorização e melhores perspectivas para os 
empregados e empregadores.
Assim, todos serão beneficiados com o processo de qualidade bem definido.
73
GERENCIAMENTO DA ROTINA │ UNIDADE III
Bibliografia
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total para o modelo das organizações de aprendizagem. Gestão e Regionalidade 
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Sugerimos que você leia:
Livro: Qualidade Total: padronização de empresas, de Vicente Falconi Campos, 
2004d. 
Capítulo 7: Métodos específicos de gestão, do livro Gestão da Qualidade, de 
Isnard Marshall Junior et al., 2006.
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Referências
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