Questionário

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Universidade Estácio de Curitiba 
Curso de Pós Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas
Grupo: Camilla Maria Arruda da Paz de Moura
Dineia Broza de Carvalho
Marisa Alves de Ramos Ferrer
Pedro Francisco do Amaral e Silva Junior
Sônia Aleixo
ESTUDO DE CASO CENTRA SOFTWARE 
ATIVIDADE: 
Após a leitura do estudo de caso Centra Software, utilize as questões abaixo para realizar a análise do caso. Para fundamentar suas respostas utilize a apostila. 
Observação: esta atividade poderá ser realizada em grupo com no máximo 6 pessoas ou individualmente, se assim, você preferir. 
IMPORTANTE: Respeitar o prazo de entrega: 17/06/2017 até às 17h, pois a correção deverá ser realizada antes da aula do dia 24/06. 
Enviar o Estudo de Caso para o e-mail: fernandarenata@terra.com.br, obrigada! 
ROTEIRO DE QUESTÕES: 
1. Quais os conflitos presentes neste caso? 
2. Comente sobre as abordagens de mediação de conflitos que foram empregadas na Centra. 
3. Qual o objeto tangível central desta negociação? 
4. Qual o cenário que a Centra estava vivenciando quando iniciou com a televendas em paralelo às vendas externas? Para analisar o cenário utilize o MIN – Modelo Integrado de Negociação estudado na quinta aula. 
5. Explique a diferença da aprendizagem assíncrona e síncrona. 
6. Quais foram as técnicas e abordagens utilizadas pelos diferentes atores sociais neste estudo de caso? Explique a sua resposta. 
Respostas: 
1. 	A criação da equipe de televendas (e sua execução) e a equipe de vendas externas, o fato de Lesser querer estar presente tanto no ramo de “e-Learning” quanto no do “e-Meeting” fazendo com que Reed discordasse dele querendo apontar que o objetivo era focar apenas no “e-Learning”. 
2. Existia o conflito de como adaptar as televendas à estratégia de ampliação de mercado pela Centra, que era a diferença de opiniões entre Lesser (Vice-Presidente de Vendas Internacionais) e Reed (Vice-Presidente de Estratégia Empresarial). A primeira abordagem utilizada para a resolução de conflitos foi a intervenção de um gestor superior aos dois - Leon Navickas fundador e CEO da Centra, que deixou a cargo dos dois gestores em questão resolver como poderiam utilizar os 2 canais de vendas, televendas e vendedores externos da melhor forma possível. A segunda abordagem utilizada para medição de conflitos, foi a facilitação de reuniões onde Lesser e Reed expuseram suas diferentes opiniões e estratégias, onde foi feita a própria negociação.
3. 	O objeto tangível central nesta negociação era o lucro que a Centra teria, dependendo de como iriam implantar a equipe de televendas e em qual foco teriam.
4. 	O primeiro cenário da negociação, que diz respeito ao local e às pessoas que estão diretamente envolvidas na negociação.
Pois a empresa enfrentava um momento de mudança, as receitas vinham aumentando a cada ano, e no desejo em tornar a organização um modelo incontestável no mercado e devido as pressões que vinha sofrendo, Steve Lesser, não se atentou aos riscos que correria ao implantar a equipe de televendas sem um planejamento, uma negociação. O que resultou num conflito interno empresarial.
Os cenários de negociação deveriam ter sido utilizados desde a análise de comparação utilizada por Lesser, que foi da empresa WebEx, conforme mencionado texto, uma nova concorrente sucesso em vendas. O que o Vice-Presidente esqueceu de analisar é que a empresa mencionada vendia exclusivamente por telefone, além de se tratar de organização nova no mercado, onde cultura e costumes empresarias provavelmente ainda estariam se formandos.
A questão de não ter alinhado anteriormente a forma de trabalho dos televendas, foi uma grande falha, o segundo cenário da negociação deve ser sempre analisado, é nesse que o empreendedor tem a chance de obter ideias e sugestões valiosas das pessoas que estão opor trás dos negociadores, o que facilita na obtenção do sucesso de todos.
O descontentamento e indignação por parte dos vendedores externos gerou um conflito desnecessário, colocando em risco o relacionamento interpessoal dentro da empresa, que poderia ter sido evitado se tivesse havido anteriormente uma negociação eficaz.
5.	Existem dois meios distintos de ensinar através do e-learning: Síncrono e Assíncrono. Síncrono é quando professor e aluno estão em aula ao mesmo tempo. Exemplos de recursos síncronos: Telefone, Chat, Vídeo Conferência, Web conferência. Através da Web conferência o professor ministrará a aula e os alunos, via WEB, irão ouvir sua palestra e ver suas transparências. Podendo realizar perguntas e discussões. Este modelo é o que mais se assemelha ao ensino presencial. 
Já no e-learning assíncrono, professor e alunos não estão em aula ao mesmo tempo. Exemplos de recursos assíncronos: e-mail e fórum. No e-learning corporativo, muitos projetos não tem professor, são o auto-treinamento na sua essência. O aluno inscreve-se quando quiser, participa quando quiser e termina quando quiser.
6. 	STEVE LESSER: Vice Presidente “O CONFLITO”.
Diagnosticou a situação avaliando que a criação do departamento de telemarketing seria satisfatória para a empresa na questão produtividade, expansão, baixo custo; porém os setores estavam em conflito se opondo um ao outro, no sistema organizacional ainda estava precária sua incorporação já que seus objetivos eram os mesmos e o impasse era.
NAVICKOS – “SEPARAR PESSOAS DO PROBLEMA”.
Sabendo do resultado satisfatório que ambos os setores trariam para a empresa, concentrou-se em superar os impasses com a estratégia de tratar superar e amenizar os conflitos entre os departamentos conscientiza a diretoria com a argumentação positiva do novo setor já com a posição dos resultados apresentados.
LESSER – “CRITÉRIOS OBJETIVOS”
A eficácia, baixo custo, fácil administração, torna o departamento viável. Desenvolver procedimentos claros requer ouvir a outra parte que neste caso os colaboradores que possuem um maior conhecimento na vivencia desta modalidade, a outra parte pode favorecer a tomada de decisões.
REED – “OPOSIÇÃO”
Contrário ao foco no objetivo com busca de alternativas para ganhos mútuos. Neste caso discorda argumentando que penetrar e disseminar e a melhor técnica. A estratégia é focar o alvo pré-determinado e segmentado sem perda de esforços com negócios menores, a decisão e departamental, a intervenção de outras opiniões não é segura.