Apostila Gestao de Pessoas

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O C T O BE R 4, 20 11 
Uma Nota sobre o Processo de Equipe
No ambiente competitivo da atualidade, as pessoas trabalham cada vez mais em grupos. Indivíduos podem tomar decisões melhores em períodos mais curtos de tempo quando têm a especialização necessária e as tarefas são relativamente simples1. Mas, quando as tarefas são altamente complexas, exigem uma diversidade de habilidades ou precisam de dedicação e envolvimento dos participantes, as equipes são, em geral, mais eficazes. Na verdade, pesquisas mostram que, ao combinar a especialização e a experiência de diversos indivíduos, uma equipe trabalhando em conjunto produz mais e gera melhores resultados do que um indivíduo agindo sozinho2.
No entanto, grupos muitas vezes são ineficazes e inúteis. A gestão de equipes é freqüentemente ridicularizada como sendo uma forma de gestão por comitê – que compromete a responsabilidade e a criatividade individual ao nivelar a tomada de decisões pelo mínimo denominador comum. O objetivo desta nota é facilitar o trabalho de equipe, ajudando você a entender melhor como funcionam as equipes e como você pode funcionar melhor em equipe. Ao prestar atenção no processo de equipe – como a equipe executa sua tarefa formal – você poderá concretizar plenamente o potencial das equipes.
Nesta nota, abordaremos as habilidades relacionadas a processos que ajudam membros de equipe a montar equipes altamente eficazes. Em primeiro lugar, apresentaremos quatro aspectos do processo de equipe eficaz. Em seguida, analisaremos o desenvolvimento de grupos para mostrar como você pode agir de forma pró-ativa para criar uma equipe eficaz. Nossa discussão será breve, mas deverá lhe dar as ferramentas básicas para observar como esses aspectos do processo ocorrem em sua própria equipe, e o que você pode fazer para melhorar o funcionamento dela. Por fim, abordaremos dois desafios apresentados pelo ambiente global de trabalho da atualidade: equipes globais e equipes virtuais.
Processo de Equipe Eficaz
Um grupo de pessoas trabalhando juntas não é automaticamente igual a uma equipe. Com trabalho árduo, tempo passado juntos e atenção ao trabalho, um grupo pode transformar-se em uma equipe de alto desempenho3. Equipes são formadas por indivíduos únicos, e cada um traz suas próprias expectativas, pressuposições e sentimentos para a equipe. À medida que a equipe se desenvolve, os relacionamentos entre seus membros podem mostrar-se benéficos ou nocivos ao objetivo comum. A capacidade de observar e diagnosticar o processo de uma equipe permitirá que você compreenda o que está acontecendo tanto de forma aberta quanto de forma oculta no comportamento dessa equipe. Essa capacidade também pode lhe dar idéias de como intervir quando
Caso LACC # 407-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 402-032 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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for preciso. Não é fácil avaliar processos; é preciso bancar o detetive: desenvolver hipóteses sobre os sentimentos e as intenções das pessoas com base em seu comportamento, ler sinais visíveis e invisíveis e prestar atenção tanto ao que não acontece quanto ao que acontece. Uma vez que você faz parte da equipe, e talvez até dos problemas da equipe, é muito difícil ser objetivo. Com experiência e treino, sua capacidade de observar e julgar o processo de grupo irá aumentar, permitindo que você identifique possíveis dificuldades em estágio inicial e as solucione, aumentando a eficácia da equipe.
Como dissemos acima, nos concentraremos em quatro aspectos do processo de equipe que exercem uma influência profunda na eficácia da equipe e que sofrem a influência de todos os membros - tomada de decisões, participação, influência e conflito. Começaremos discutindo o processo de tomada de decisões. Embora haja muitos tipos de equipe diferentes, montadas para executar uma grande quantidade de tarefas, todas têm de tomar decisões. Nossa análise do processo de tomada de decisão fornecerá o contexto dentro do qual posteriormente exploraremos a participação, a influência e o conflito.
Um Processo de Tomada de Decisão Rigoroso e Determinado
A maioria das equipes reúne-se para solucionar problemas ou capitalizar sobre oportunidades - isso envolve tomar decisões. Saber lidar de maneira eficaz com o processo de solução de problemas é uma das chaves para o sucesso de uma equipe. Há muitas armadilhas a evitar. Uma das mais traiçoeiras é a armadilha de uma equipe orientada por soluções4. Ao deparar-se com um problema, a equipe imediatamente começa a buscar uma solução e, freqüentemente, aceita a primeira alternativa aparentemente razoável que aparece. Pesquisas mostram que grupos tendem a escolher a primeira solução apoiada por líderes de opinião no grupo, mesmo que soluções tecnicamente superiores sejam apresentadas posteriormente5. A adoção de um processo como esse pode resultar em soluções simplistas que não lidam com os verdadeiros problemas enfrentados pela equipe.
Um processo de tomada de decisão que incentiva o raciocínio crítico e o debate inclui as quatro etapas a seguir:
Identificar e explorar o problema. Freqüentemente, uma equipe pressupõe conhecer o problema que tem à frente, quando, na verdade, só conhece os sintomas do problema. Por exemplo, pode-se criar uma força-tarefa para solucionar um problema de queda nas vendas. Caso o grupo concentre-se apenas em aumentar as vendas para alcançar as metas de fim-de- ano, perderá a oportunidade de descobrir que clientes estão abandonando a companhia devido à má qualidade do atendimento ao cliente. Esse é um bom momento para desafiar os pressupostos do grupo e coletar dados para detectar e definir o problema com precisão. A equipe também precisa gastar um tempo analisando o grau de importância do problema e o prazo dentro do qual ele deve ser resolvido6.
Gerar soluções possíveis. Essa é mais uma faceta da solução de problemas que é ignorada por grupos orientados por solução. Os membros da equipe devem sentir-se livres para expressarem todas as suas idéias sem medo de censura ou crítica. Conseqüentemente, é vital criar uma atmosfera de investigação e de abertura – de segurança psicológica7. Existem muitas técnicas que podem ser usadas aqui – as mais populares são o brainstorming e a técnica de grupo nominal8. O segredo aqui é passar tempo suficiente nesta etapa antes de começar a aperfeiçoar e criticar as soluções possíveis.
Aperfeiçoar e criticar as soluções possíveis. Depois de todos terem oportunidade de compartilhar suas idéias, a equipe precisa enfrentar o difícil desafio de criar uma solução a
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partir das muitas opções existentes. Ao longo do processo de tomada de decisão, novos dados e informações devem ser incorporados à compreensão do problema pela equipe. Caso surjam novos dados que modifiquem seriamente a situação, a equipe deve refazer as etapas um e dois. O ideal é chegar a um consenso – um acordo que cumpra as metas de desempenho e que seja bem aceito por todos, mesmo que não seja a melhor opção. Nem sempre se pode chegar a um consenso, no entanto, e as equipes devem administrar cuidadosamente o equilíbrio entre o consenso e a satisfação e o desempenho dos membros da equipe9. Outra armadilha comum nesse momento crítico é evitar conflitos. Idealmente, o processo de tomadade decisão até agora ocorreu em um ambiente relativamente sem preconceitos e aberto. As diferentes idéias e os valores dos membros da equipe estão sendo avaliados, e conflitos são naturais. O desafio é fazer com que sejam construtivos.
Implementar a solução. Se cada membro da equipe sente que sua opinião foi cuidadosamente analisada durante o processo de tomada de decisão, então cada membro deve comprometer- se com a implementação. Mas só isso não é o bastante para ver a solução escolhida transformar-se em realidade. As equipes devem gerenciar a implementação, definindo quais as tarefas a serem realizadas e quem é responsável por cada uma delas. Essa etapa é crucial e freqüentemente não recebe a devida atenção.
Ao evitar o impulso de apressar-se em escolher uma solução e ao passar com calma por cada uma dessas quatro etapas, a equipe pode aumentar as competências diferentes e as experiências únicas de cada membro do grupo. Agora analisaremos como os membros da equipe interagem para realizar o trabalho da equipe.
Participação10
A participação - quem participa, com que freqüência, quando e com quais resultados - é o aspecto mais fácil de se observar em um processo de grupo. Uma certa disparidade nos níveis de participação é normal, mas grandes diferenças geralmente indicam que o processo não é eficaz. Muitos fatores contribuem para a participação desigual. Tipicamente, pessoas de posição social mais alta, com mais conhecimento ou que simplesmente são naturalmente mais falantes tendem a participar mais ativamente. Aqueles que se importam mais com uma determinada questão (e por isso podem ser menos objetivos) ficam mais motivados a participar do que os demais, que podem ter idéias melhores a oferecer.
Diferenças culturais e de gênero também podem influenciar na participação. O estilo lingüístico inclui características como franqueza ou dissimulação, ritmo e pausas, aguardar a vez, escolha de palavras, timbre, velocidade média da fala, sonoridade, perguntas, humor e desculpas. Trata-se de um conjunto de sinais aprendidos culturalmente através dos quais não só transmitimos o que queremos dizer, mas também interpretamos o que os outros querem dizer. Por exemplo: pesquisas mostram que as mulheres tendem a aguardar por reconhecimento para falar, conectar o que estão dizendo à afirmação de quem falou antes e precisar de pausas mais longas na conversa antes de fazer um comentário. Essas preferências de estilo podem levar as mulheres a participarem menos e a receberem menos autoridade quando falam11. (Nota Importante: Quando discutimos diferenças demográficas, estamos sempre nos referindo às diferenças médias entre os grupos. Como sabemos, há variações dentro da média em qualquer grupo. Assim, não sabemos se um dado indivíduo pertencente a um determinado grupo enquadra-se na distribuição normal. Por exemplo: alguns homens esperam por reconhecimento para falar e algumas mulheres não o fazem).
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O desequilíbrio de participação pode ser um problema porque muitas pesquisas mostram que as idéias mencionadas com maior freqüência tendem a ser adotadas pelo grupo, independentemente de sua qualidade12. Assim, grandes desequilíbrios de participação podem fazer com que idéias potencialmente boas sejam mal defendidas na discussão, ou talvez nem mesmo expressadas. Outra conseqüência negativa da participação desigual é que os pouco participantes provavelmente prestarão menos atenção, perderão seu comprometimento com a tarefa ou ficarão frustrados e com raiva – especialmente se já tentaram entrar na discussão, mas foram ignorados ou cortados pelos muito participantes. Essas atitudes negativas resultam não só em decisões de pior qualidade, mas também em menor comprometimento com a implementação da decisão tomada pelo grupo.
Ao observar a participação, deve-se fazer perguntas como:
Quem é muito participativo? Por quê? Com que resultado? Quem é pouco participativo? Por quê? Com que resultado?
Há alguma mudança na participação, como um participante ativo que fica quieto de repente? Você vê alguma razão para essa mudança na interação do grupo, como críticas de uma pessoa de maior status ou uma mudança no assunto? Trata-se de um sinal de retração?
Como são tratadas as pessoas quietas? Seu silêncio é interpretado pelos outros como consentimento? Divergência? Desinteresse? Por que você acha que ficam quietas?
Quem fala com quem? Quem responde a quem? Os padrões de participação refletem alianças que impedem ou controlam a discussão? Os padrões de interação excluem consistentemente pessoas que devem ser apoiadas ou incluídas na discussão?
Intervenções. Membros do grupo podem agir como árbitros, garantindo a todos os membros que desejem contribuir a oportunidade de fazê-lo, ou incentivando e ajudando esses membros a criarem uma cultura de aceitação. Uma forma de fazê-lo é tentar esclarecer uma afirmação feita por alguém anteriormente e que recebeu muito pouca atenção - volta-se à afirmação dessa pessoa dizendo algo como: “Tom, deixe-me ver se entendi o que você disse há pouco”. Uma técnica semelhante consiste simplesmente em reforçar uma afirmação anterior pedindo à pessoa que fale mais a respeito - "Teri, fiquei interessado no que você estava dizendo; poderia desenvolver a idéia?”. Seguindo a mesma linha, uma técnica muito direta para envolver pessoas quietas é simplesmente interrogá-las - "Jamal, você não disse uma palavra durante esta discussão; quais são suas idéias?”.
Influência13
Influência e participação não são a mesma coisa. Algumas pessoas podem falar muito pouco e, ainda assim, capturar a atenção de todo o grupo quando falam. Outras podem falar com freqüência sem serem ouvidas. A influência, assim como a participação, geralmente é função do status, da experiência, da competência e, até certo ponto, do estilo pessoal. É normal que algumas pessoas sejam mais influentes que outras no processo de grupo e isso não indica, necessariamente, que o grupo é ineficaz. No entanto, quando um indivíduo ou subgrupo tem tanta influência sobre uma discussão que outras idéias são completamente rejeitadas, em geral a eficácia do grupo cai à medida que as alternativas não são totalmente exploradas. O desequilíbrio de influência é particularmente perigoso quando os membros mais influentes da equipe são aqueles que possuem cargos mais altos ou que falam mais alto, ao invés daqueles com maior conhecimento.
Uma forma de medir a influência relativa é observar as reações dos outros membros do grupo. Uma pessoa influente não só provavelmente faz com que as outras a escutem atentamente, mas
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também tem menor probabilidade de ser interrompida ou desafiada pelos outros. Ele ou ela pode sentar-se fisicamente à cabeceira da mesa ou perto dela, ou perto do centro de um subgrupo. Aqueles que se sentem isolados e menos influentes também podem começar a mover-se fisicamente para dentro e para fora do grupo - por exemplo: inclinando-se para frente ou para trás na cadeira, ou chegando atrasado e saindo antes do encerramento na maioria das reuniões.
Ao avaliar padrões de influência em um grupo, essas perguntas podem ser úteis:
Quais membros são ouvidos quando falam? Que idéias eles estão expressando?
Quais membros são ignorados quando falam? Por quê? Quais suas idéias? O grupo está perdendo informações valiosas simplesmente porque alguém não está sendo ouvido?
Há alguma variação de influência? Caso haja, a influência de quem varia? Por quê?
Existe rivalidade dentro do grupo? Há conflito entre indivíduos ou subgrupos disputando a liderança? Em alguns casos, dois ou três membros podem concordar sempre e apoiarem-se mutuamente, ou discordar sempre e oporem-se mutuamente.
Quem interrompe quem? Isso reflete relações de poder dentro do grupo?
A opinião da minoria é ignorada consistentemente, não importando seu mérito?
Intervenções. Se alguns indivíduos ou subgrupos dominam discussões em grupo, uma estratégia é simplesmenteapoiar ou reforçar opiniões de membros cujas idéias não são levadas em consideração - “Acho que não demos a devida atenção às ideias de Andréa e de Miguel, e devemos explorá-las mais profundamente antes de descartá-las”. Outra intervenção consiste em dizer explicitamente que as opiniões de certas pessoas estão dominando a discussão - "Mie-Jin, você se expressou com muito vigor e clareza, mas eu também gostaria de ouvir o outro lado antes de prosseguirmos”. Uma técnica parecida consiste em pedir que o grupo amplie a discussão - “Parece que os gerentes concordam perfeitamente quanto ao que deve ser feito, mas gostaria de saber melhor quais os problemas encontrados pelos representantes de atendimento ao cliente”.
Conflito
A capacidade de passar por conflitos construtivos e pelo desgaste criativo é vital para uma equipe tornar-se altamente produtiva14. A necessidade de desencadear conflitos em uma equipe heterogênea incorpora um dos paradoxos centrais do trabalho em equipe – os membros têm de aceitar diferenças individuais para aproveitar por completo o talento de cada membro e, ao mesmo tempo, celebrar a identidade coletiva da equipe e suas metas, criando um ambiente seguro onde possa haver conflito15. Uma discussão honesta sobre os diferentes pontos de vista dos membros da equipe e um questionamento franco das premissas subjacentes resultam em decisões mais fortes e mais criativas. Esse tipo de conflito, conhecido como conflito de tarefa, porque relaciona-se ao trabalho da equipe, é saudável e essencial para uma equipe de alta produtividade16. Conflitos, no entanto, nem sempre são construtivos. Conflitos de tarefa crescentes podem gerar desgaste, cansaço emocional e tensão no relacionamento entre membros de uma equipe. Esse tipo de conflito, conhecido como afetivo ou interpessoal, pode arruinar rapidamente a eficácia de uma equipe. Essas emoções negativas podem levar membros de uma equipe a transformar debates importantes em questões pessoais e a criar ciclos de atribuição negativa quanto aos motivos e às capacidades de outros membros.
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Por outro lado, algumas equipes são prejudicadas com a falta de conflitos de tarefas chamada groupthink (pensamento de grupo). Em equipes que sofrem de pensamento de grupo, os membros não só deixam de expressar voluntariamente suas críticas e preocupações quanto às idéias dos demais membros, mas também começam a expressar menos objeções porque não criticam mais as propostas de forma rigorosa17. Equipes homogêneas e a pressão do tempo exacerbam ainda mais a predileção pelo pensamento de grupo.
Equipes eficazes buscam conflitos de tarefa e ao mesmo tempo minimizam conflitos afetivos18. Como disse o filósofo David Hume, “a verdade surge das discussões entre amigos” (‘Truth springs from argument amongst friends’). Isso não é tão fácil quanto parece, devido às preocupações conscientes e inconscientes que os membros trazem para o grupo. Membros de equipes enfrentam três perguntas difíceis: “Sou aceito? Tenho valor? e Tenho influência19?”. Muitas vezes, eles buscam respostas para essas perguntas na interação do grupo, e por isso podem encarar conflitos de tarefa como conflitos pessoais. Uma das maiores vantagens do trabalho em equipe é a diversidade de pontos de vista com que os membros contribuem para a realização da tarefa. Se conflitos forem um problema para a equipe (seja pela falta de conflitos de tarefas ou pela presença de conflitos afetivos), é muito improvável que todos os pontos de vista sejam ouvidos. Também é menos provável que os membros da equipe compartilhem informações delicadas ou sintam-se à vontade para apontar inconsistências no pensamento de outros.
Quando surgem conflitos afetivos, é importante não ignorar sua existência. Infelizmente, muitos grupos criam normas que permitem somente a expressão de sentimentos positivos ou de discordância, mas não de raiva. O problema de se suprimir sentimentos negativos fortes é que eles normalmente ressurgem depois. Por exemplo: alguém que está com raiva por causa de algo que lhe foi dito em uma reunião anterior, pode, na verdade, estar revidando de forma inconsciente mais tarde na discussão, ao discordar daquela pessoa ou criticar suas idéias independentemente do valor. O revide costuma vir disfarçado na forma de questões materiais e, muitas vezes, contém apenas um toque de irracionalidade. Por exemplo: à medida que indivíduos buscam seus objetivos ou procuram obter poder e status dentro da equipe, as reuniões para solução de problemas podem perder-se em sessões de discurso ou debates polêmicos com oponentes esforçando-se para vencer discussões, em vez de solucionar problemas. É particularmente difícil lidar com um comportamento destrutivo e inadequado como esse em equipes autogeridas20. Via de regra, é melhor lidar com esse tipo de comportamento tão cedo quanto possível; quanto mais ele se estender, mais difícil será para a equipe discutir o problema à medida que as frustrações e a raiva aumentam.
Equipes com alto nível de conflito afetivo geralmente não têm consciência disso. Descobrir se uma equipe tem problemas de conflito de tarefa é mais difícil, e em muitos casos exige atenção ao comportamento não verbal. Algumas perguntas para definir padrões de conflito em equipes:
A equipe considera poucas alternativas na solução de problemas? Temas sobre os quais há acordo são superestimados, deixando inexplorados temas que geram discordância? O que se faz quando as pessoas discordam?
Quais os critérios utilizados para definir se há acordo (por exemplo: o voto majoritário, o consenso ou a ausência de oposição são interpretados como acordo)?
Os membros da equipe passam mais tempo defendendo suas idéias do que fazendo perguntas? Escutam ativamente uns aos outros? A equipe aceita opiniões vindas de fora?
Como os membros da equipe sentem-se com relação a sua participação? Como reagem nas reuniões (por exemplo: apáticos, frustrados, defensivos, cordiais, entusiasmados)?
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Os membros da equipe são muito competitivos entre si? São gentis ou educados demais entre si? Só expressam sentimentos positivos? Concordam muito facilmente? O que acontece quando discordam?
Intervenções. Quando o nível de conflito em uma equipe começa a prejudicar a comunicação eficaz, geralmente é hora de suspender as discussões sobre tarefas e examinar os processos da equipe para tentar identificar e resolver os conflitos. Equipes que tentam reduzir conflitos afetivos e incentivar conflitos de tarefa podem tentar adotar as seguintes medidas: Esclarecer desde o início qual o comportamento apropriado para os membros. Incentivar e apoiar comportamentos desejáveis e não deixar de discutir francamente o comportamento inadequado (talvez em particular, caso seja mais eficaz)21. Atrele discussões a dados disponíveis para minimizar a natureza pessoal da discussão22. Crie várias opções relevantes para que a equipe avalie. Crie um senso de justiça concedendo ou dividindo o poder entre os membros da equipe. E certifique-se de que as metas são comuns a todos - grande parte dos conflitos começa com diferenças de opinião quanto à direção tomada pela equipe23.
Para combater o pensamento de grupo, a equipe pode designar um membro para atuar como ‘advogado do diabo’ em deliberações importantes. O líder, caso haja um, também deve valorizar a crítica, usando parte do tempo para explorar críticas a propostas ou a idéias. Quando o grupo está ficando ‘mole’ e evitando problemas importantes, uma intervenção útil pode ser: “Parece que concordamos em muita coisa, mas será que realmente abordamos algumas questões fundamentais mais difíceis” ou “Não estamos analisando o problema de uma forma muito estreita? Talvez seja útil pensar em x, que não está em nossa lista, mas parece ter relação com o que estamos discutindo”. Por fim, pode-se conversar com pessoas de fora do grupo para conhecer outros pontos de vista.
Desenvolvimento da Equipe
Como vocêcertamente já sabe por experiência própria, equipes não se conhecem e simplesmente começam a trabalhar em conjunto de forma eficaz. Pesquisas extensas mostram que elas passam por fases ao longo de seu amadurecimento. Ao invés de analisarmos aqui as descobertas complexas dessas pesquisas, apresentaremos um resumo dos preceitos básicos para se construir uma equipe eficaz, partindo daquelas pesquisas. Não é preciso dizer que existem equipes de todos os tipos, com mandatos variados. A natureza da tarefa determina, em grande parte, o modo como a equipe deve se organizar e realizar seu trabalho. Não existe uma maneira certa de trabalhar em equipe. Dito isto, durante seu ciclo de vida as equipes enfrentam três fases de desafio: começar, realizar e monitorar o trabalho.
Começar
As primeiras reuniões são decisivas – os padrões e as normas definidas nessas reuniões são poderosos, e afetarão os membros da equipe pelo restante de seu tempo juntos. Por isso, é vital que haja o máximo de preparação possível antes da primeira reunião, para construir uma base sólida capaz de sobreviver às vicissitudes da vida em equipe.
Construindo a Equipe A eficácia de uma equipe, obviamente, sofre o impacto da capacidade e motivação de seus membros. As primeiras questões são o tamanho e a composição da equipe. Via de regra, menor é sempre melhor que maior. Estima-se que o tamanho ideal para equipes dedicadas à solução de problemas é de cinco a dez membros. Quanto maior a equipe, mais difícil gerar
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coordenação e comprometimento entre os membros da equipe, obter um grau de participação ideal ou promover diálogos e debates relevantes.
Os membros de uma equipe são capazes de assimilar – e de fato assimilam – novos conhecimentos e competências com o desenvolvimento do grupo, mas a maioria das competências fundamentais deve estar presente quando a equipe é montada. Competências técnicas, conceituais e interpessoais devem ser levadas em conta. Muitas vezes, presumimos que as pessoas sabem como ser membros de equipe eficazes. No entanto, cada vez mais pesquisas comprovam que muitos trabalhadores poderiam aprender muito em treinamentos para trabalho em equipe. Esses treinamentos ensinam habilidades relacionadas a processos, meios eficazes de comunicação, escuta ativa e formas construtivas de lidar com conflitos e solucionar problemas. Até certo ponto, esse conhecimento pode ser transmitido por membros experientes da própria equipe, mas em algumas situações o treinamento externo é útil.
O contexto dentro do qual a equipe trabalha pode exercer um profundo impacto sobre sua eficácia. Não cabe a esta nota discutir essa questão em detalhes, mas é importante ressaltar que equipes não trabalham em isolamento. Em geral, fazem parte de uma organização maior, da qual recebem seu mandato e recursos, e/ou o trabalho da equipe é utilizado por outros na organização de que faz parte24. Ao selecionar-se os membros de uma equipe, deve-se ter em mente essas realidades. A equipe como um todo possui credibilidade organizacional e membros influentes relacionados ao problema? As áreas funcionais afetadas pelo trabalho da equipe estão definidas de forma clara? A exclusão de membros importantes não só irá gerar ressentimentos, mas também reduzir a probabilidade de as recomendações da equipe serem implementadas.
Gerando Comprometimento Uma grande preocupação para membros de grupos é seu grau de aceitação ou inclusão. Indivíduos medem seu nível de comprometimento, avaliando outros membros, decidindo como posicionar-se e envolver-se em atividades de equipe. Se as pessoas não se identificam e sentem que constituem uma equipe, não se sentirão coletivamente responsáveis pela equipe e por seus objetivos. É especialmente importante prestar atenção ao senso da condição de membro e ao envolvimento em equipes com diversidade de estilos de trabalho ou diversidade de população. Para capitalizar sobre a sinergia potencial de talentos e perspectivas, equipes devem evitar a formação de ‘panelinhas’ com grupos de incluídos e de excluídos, tendência que pode ser exacerbada pela diversidade. Por exemplo: os membros de uma equipe podem ter estilos cognitivos diferentes, como aqueles medidos pelo Indicador de Tipo Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator
– MBTI), que avalia a maneira como as pessoas coletam e processam dados25.
Como você pode imaginar, a diversidade de estilos cognitivos é potencialmente vantajosa para uma equipe26. Mas dois fatores podem impedir que as equipes dêem-se conta dessa vantagem. 1) uma vez que a homogeneidade “suaviza a interação” e “aumenta o nível de conforto”, as pessoas tendem (geralmente sem ter consciência disso) a montar equipes com membros que possuem padrões cognitivos semelhantes ao delas próprias27. 2) quando se cria uma equipe cognitivamente diversa, os membros podem ter dificuldade em trabalhar juntos no começo. Por definição, equipes cognitivamente diversas são formadas por membros que encaram decisões de forma diferente. Isso pode ser vantajoso em termos de variedade e criatividade das decisões da equipe, mas também dificulta o processo. Em equipes multinacionais, grupos cognitivamente diversos devem estar cientes de suas diferenças de abordagem, valorizar os benefícios trazidos à discussão pelo estilo de outros membros e discutir formas de adaptação mútua.
Liderança Algumas equipes já nascem com um líder nomeado. Outras, como as equipes autogeridas (que são as mais desafiadoras), devem determinar o funcionamento da liderança por sua própria conta. Algumas equipes autogeridas preferem eleger um líder formal, enquanto outras
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escolhem continuar sem nenhuma liderança formal ou rotativa. Em praticamente todo tipo de equipe
– tradicional com líderes nomeados, autogerida com líderes eleitos ou sem liderança formal – freqüentemente surge a liderança informal. Pesquisas mostram que equipes autogeridas sem nenhum tipo de líder (conhecido pelos membros) têm desempenho inferior ao daquelas que têm um líder28. (Veja na Anexo 1 uma descrição de funções importantes de liderança que podem ser preenchidas por um ou mais líderes nomeados ou emergentes).
Realização do Trabalho
Definindo Metas A definição de metas exigentes de desempenho talvez seja a coisa mais importante que uma equipe pode fazer29. O propósito da equipe e as metas da equipe são duas questões diferentes. O propósito geralmente é imposto ‘de cima para baixo’ (por exemplo, pode-se criar uma força-tarefa para aumentar a satisfação dos clientes), ao passo que as metas específicas de trabalho são criadas pela própria equipe (por exemplo, reduzir pela metade o tempo de resposta a reclamações de clientes e implementar um programa que traga clientes importantes para visitar a companhia todo trimestre). Em um estudo com dezenas de equipes em várias organizações, pesquisadores descobriram que desafios exigentes de desempenho eram fundamentais para o desenvolvimento futuro. Na verdade, na amostra pesquisada, grupos sem um desafio de desempenho importante em comum não se desenvolveram a ponto de se transformarem em equipes30. Quando se estabelece um ponto final mensurável, os objetivos concretos de desempenho ajudam a aumentar o entusiasmo e comprometimento e fornecem à equipe um contexto dentro do qual trabalhar. Embora a importância das metas de desempenho pareça evidente, muitas equipes não gastam o tempo necessário formulando tais metas e certificando-se de que são comuns a todos. Com o progresso da equipe, deve-se criar um plano de ação com objetivos, cronogramas e atividades de monitoração específicas para manter a concentração e gerar o senso de urgência apropriado.
Desenvolvendo um Método de Trabalho Desenvolver um método de trabalho com o qual todos concordem é tão importante quanto ter um objetivo e metas de desempenho em comum. Questões básicas de logística (comparecimento, participação, sigilo e expectativas relacionadas à preparação) podem ser grandesfontes de conflito, logo devem ser previamente combinadas. A equipe deve também definir as etapas para alcançar seus objetivos (sem deixar de conquistar algumas vitórias rápidas no caminho) e repartir o trabalho de forma justa entre seus membros. A definição de papéis e de responsabilidades é fundamental para trabalhar com a máxima eficácia. A divisão em subgrupos geralmente é a forma mais construtiva de trabalhar em uma equipe grande. Mas, se for preciso criar subgrupos, também será importante introduzir mecanismos de integração para manter os membros unidos. Em equipes de sucesso, cada membro faz sua parte justa e contribui de forma concreta para o produto do trabalho coletivo31. É particularmente difícil descobrir qual a abordagem adequada em equipes cujos membros têm de prosseguir com suas responsabilidades regulares, uma vez que diferentes membros podem não ter a mesma disponibilidade de horário para contribuir com o trabalho da equipe32.
Em um fenômeno semelhante, com o passar do tempo diferentes membros podem desenvolver níveis variados de comprometimento com a tarefa da equipe. Alguns podem ficar desocupados e aproveitar-se do trabalho de outros. O ócio social, como é chamada essa tendência, é atribuído a diversos fatores: perda de responsabilidade pessoal, perda de motivação devido à divisão das recompensas, perda de coordenação à medida que mais pessoas realizam a tarefa. O ócio social pode gerar mais ócio social, quando membros da equipe percebem a desigualdade de esforços33. É difícil resolver o problema depois que ele surge. A prevenção é a melhor política; a percepção de desigualdades de trabalho é uma das maiores fontes de conflito em equipes. Discuta abertamente as
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expectativas com relação ao trabalho. Torne membros individuais pessoalmente responsáveis por algum aspecto da tarefa da equipe. Certifique-se de que todos estão envolvidos em tarefas relevantes e importantes e não somente os membros da equipe que possuem alto status.
Influenciando a Cultura da Equipe À medida que a equipe passa tempo junta, sua cultura – pressupostos, crenças e comportamentos inconscientes dos membros – começa a surgir34. A cultura de uma equipe, em grande parte, é influenciada por sua tarefa, pelos pressupostos que cada membro traz consigo sobre como equipes devem funcionar e pelo contexto maior dentro do qual a equipe está inserida (especialmente a cultura organizacional predominante). Sendo a cultura um fenômeno emergente, os membros de uma equipe só podem influir sobre ela de forma indireta. Pode-se tentar moldar a cultura indiretamente definindo regras claras de comportamento, desde ‘chegaremos na hora em todas as reuniões’ até 'nada sai desta sala a menos que a equipe concorde em torná-lo público’. Vale a pena gastar o tempo necessário para discutir que tipo de cultura a equipe pretende desenvolver e definir regras claras de participação, ao invés de deixar que o acaso resolva. Quando uma equipe sente-se pressionada com relação ao tempo, freqüentemente deixa essa etapa de fora e, por isso, mais tarde, encontra dificuldades que poderiam ter sido evitadas. Obviamente, a definição de regras só afeta as normas se essas regras forem cumpridas. Equipes em geral estabelecem normas sobre (1) distribuição de poder e da influência; (2) padrões de comunicação do grupo (por exemplo, interrupções são permitidas?); (3) assuntos considerados legítimos para discussão (por exemplo: pode-se expressar emoções?); os temas são abandonados quando o líder expressa hesitação?); e (4) como se gerenciam conflitos?35.
Depois de criar as estruturas básicas de trabalho, os membros da equipe devem realizar o trabalho que designaram para si próprios. É aí que preocupações em comum, idéias e abordagens surgem entre os indivíduos da equipe. À medida que os membros encontram aliados dentro do grupo, sentem-se seguros para participar de discussões e conflitos. Essa etapa do desenvolvimento do grupo é vital; mais tarde, ela permitirá que os membros contribuam mais com seu conhecimento e sua experiência à equipe, resultando em maior participação e, conseqüentemente, na utilização máxima das habilidades. Observe, no entanto, que a formação de subgrupos também tem um efeito adverso sobre o desenvolvimento da equipe. Podem formar-se ‘panelinhas’ e coalizões que prejudicam a equipe como um todo.
Análise/monitoração do trabalho
Processos de Auto-Exame para Aprendizagem Contínua Equipes eficazes definem regras e normas que permitem uma reflexão contínua sobre seu processo. É importante que os membros considerem apropriado falar da equipe com a própria equipe (e não só em conversas a dois, fora das reuniões). Um método para facilitar essas discussões é reservar vinte a trinta minutos ao final da reunião, a cada três ou quatro reuniões, para coletar observações dos membros sobre como a equipe está se saindo. Combinadas com exames de processo menos freqüentes, porém mais profundos, essas discussões permitem que a equipe elimine normas e comportamentos nocivos e ineficazes antes que se instalem ou interfiram em sua eficácia.
Gerenciando Ativamente o Ponto Médio A cultura de uma equipe, depois de criada, pode ser um meio eficaz de coordenar e ajustar o comportamento de seus membros. Mas as normas, os papéis e os subgrupos da equipe também podem inibir a criatividade e a adaptabilidade. Se a equipe sempre fez algo de uma certa maneira, é menor a probabilidade de se pensar em métodos mais eficazes ou criativos para realizar a mesma tarefa36. Pesquisas sobre o chamado equilíbrio pontuado37, mostram que o momento mais potente para modificar as regras e normas de uma equipe é por volta do ponto médio das atividades. No ponto médio entre a primeira reunião e o prazo de entrega do trabalho,
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muitas vezes ocorre uma “revolução” na qual a equipe desafia e modifica a abordagem de trabalho utilizada. Neste ponto, os membros terão experiência suficiente trabalhando juntos para refletirem sobre suas atividades, enquanto ainda têm o tempo necessário para implementar mudanças significativas no clima e no processo de sua equipe. Em geral, os membros da equipe ficam ansiosos para começar a trabalhar seriamente na tarefa. Conseqüentemente, o ponto médio é o momento ideal para uma equipe examinar seu processo e sua cultura e definir o que precisa ser modificado. Pode ser útil, nessa junção crítica, trazer observadores de fora que possam olhar para a equipe sob uma nova perspectiva. Quando é preciso mudar, a discussão explícita daquilo que tem de ser modificado e de como essa modificação irá ocorrer é vital. Alguns grupos acham útil escrever contratos dizendo como as coisas irão se modificar.
Avaliando a Eficácia da Equipe Quando a equipe termina seu trabalho, é importante realizar uma avaliação rigorosa dos resultados. Equipes eficazes atendem a três critérios de resultado: (1) elas desempenham, isto é, o produto da equipe atende às expectativas daqueles que o usam; (2) seus membros ficam satisfeitos, isto é, a experiência de cada um contribui para seu próprio desenvolvimento e bem-estar; e (3) elas se adaptam, isto é, a experiência da equipe aumenta a capacidade de cada membro para o trabalho e para a aprendizagem em grupo no futuro38. Enquanto a experiência ainda é recente para os membros da equipe, devem sentar-se e analisar o tempo que passaram juntos para descobrir o que deu certo e o que não deu e questionar como o processo poderia ser aperfeiçoado no futuro. Esse processo de análise irá servir não só como uma poderosa ferramenta de aprendizagem, mas também como oportunidade de os membros encerrarem sua experiência em equipe. É hora de celebrar e louvar o poder do feedback e do reconhecimento positivo.
Trabalho em Equipe e Globalização
Trabalhar em equipe é sempre difícil. Como mencionamos no início, dois desafios da atualidade merecem atenção especial: as equipes globais e o trabalho em equipes virtuais.
Equipes GlobaisEm nossa economia global, é provável que alguém lhe peça para trabalhar em equipe com membros de nacionalidades diferentes. A diversidade aumenta tanto o potencial para o conflito quanto para a criatividade. Equipes cujas tarefas exigem criatividade são as que lucram mais com a diversidade populacional; equipes trabalhando em tarefas computacionais lucram pouco; e equipes de coordenação (trabalhando em tarefas que exigem interação elaborada e bem-coordenada entre os membros da equipe) são as que menos ganham, podendo até ser prejudicadas39. O maior grau de dificuldade que uma equipe multinacional pode enfrentar será parcialmente atenuado se muitos de seus membros forem ‘internacionalistas’40. Indivíduos que moraram em outros países ou cujos pais ou cônjuges são de outra nacionalidade tendem a gerenciar melhor as diferenças causadas pela diversidade de nacionalidades.
A nacionalidade pode influenciar tanto características visíveis, como aparência, linguagem e comportamento, quanto características invisíveis, como valores e esquemas cognitivos (aquilo que a pessoa sabe, presume ou percebe sobre o mundo). Diferenças de conduta – características como contato visual, padrões de interrupção, pontualidade e estilo de conversação – podem gerar estereótipos. Muitas vezes essas diferenças também geram conflitos afetivos, em conseqüência de equívocos e falhas na comunicação41. Na verdade, estudiosos acreditam que grandes diferenças entre
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a conduta dos membros pode influenciar negativamente a maioria dos aspectos do funcionamento de uma equipe. Em muitos casos, no entanto, as vantagens que equipes multinacionais obtêm com a diversidade de valores e experiências de vida mais que compensam as perdas que podem ser causadas no processo pelas diferenças de comportamento.
A diversidade em uma equipe também tem conseqüências na formação de subgrupos. Pesquisas consideráveis mostram que há maior probabilidade de que indivíduos se comuniquem e sintam-se bem com outros indivíduos parecidos. Isso representa um perigo especialmente em equipes com poucos grupos de pessoas de nacionalidades diferentes, situação na qual é muito fácil surgir competição entre coalizões de diferentes países, principalmente se houver diferenças de linguagem. Por outro lado, esses subgrupos preexistentes e naturais não existem em equipes com muitos membros de países diferentes e, por outro lado, é mais provável que a equipe crie sua própria identidade de grupo42. Para concluir, no entanto, há cada vez mais evidências de que, a longo prazo, depois de reconhecer e solucionar as complexidades descritas acima, equipes com membros diferentes demonstram maior habilidade na solução de problemas e maior criatividade do que equipes homogêneas43.
Equipes Virtuais
Outra realidade da vida organizacional na atualidade é a existência de muitas equipes virtuais. As habilidades relacionadas a processos são ainda mais importantes em equipes virtuais, onde a confiança é mais difícil de desenvolver. A comunicação nas equipes virtuais, em sua grande maioria, não é face-a-face. Isso exerce um impacto adverso sobre o desenvolvimento, porque as pessoas baseiam-se muito em indicações contextuais e na comunicação não verbal para julgar o caráter e a competência de outras e para decifrar a comunicação. Por exemplo: quando alguns membros de uma equipe virtual reúnem-se fisicamente (o que acontece com freqüência), é provável que confiem e relacionem-se bem entre si muito mais do que com membros da equipe situados em outras localidades44.
Equipes virtuais utilizam em grande quantidade ferramentas eletrônicas como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferências e “espaços de trabalho virtuais”. Esses espaços são adequados quando as partes que se comunicam já se conhecem bem. Um exemplo: ao comunicarem-se por e- mail, há menor probabilidade de indivíduos compartilharem informações e maior probabilidade de entrarem em conflito45. Infelizmente, equipes que só utilizam meios de comunicação digitais têm muito menos probabilidade de compartilhar informações de contexto – um antecedente importante para se adquirir confiança46. No entanto, o uso da comunicação eletrônica (ou das Ferramentas Tecnológicas à Distância – Distance Technology Tools) tem algumas vantagens cujo uso deve ser incentivado (veja na Anexo 2 um resumo das vantagens e desvantagens do e-mail). Por exemplo: para muitas pessoas que se comunicam em uma segunda língua, é preferível escrever a falar.
Em equipes virtuais com membros de muitas nacionalidades diferentes, os problemas de comunicação e de processo são ampliados. Pessoas de nacionalidades diferentes podem ter formas diferentes de comunicação. Em alguns países, como EUA, Canadá e países do norte europeu, o conteúdo verbal é muito mais importante do que o meio pelo qual a comunicação é transmitida. Em outros países, inclusive parte da Ásia e do Oriente Médio, o contexto dentro do qual a comunicação acontece (por exemplo: local, trocas físicas) acrescenta muito ao significado da comunicação verbal. Em equipes virtuais com membros que usam muito o contexto para transmitir significado, a escolha das ferramentas de comunicação deve refletir a necessidade de níveis mais altos de contexto.
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Se você notou que sua equipe virtual está tendo dificuldades com participação, influência, conflito ou tomada de decisão, essas sugestões podem ajudar. Se os membros da equipe não irão se conhecer pessoalmente, invista tempo no início fazendo com que cada membro forneça informações biográficas pertinentes – mesmo que seja embaraçoso utilizar tecnologias de comunicação à distância. Indivíduos decidem se podem confiar em outros avaliando sua integridade, capacidade e benevolência. Sendo assim, sem informações biográficas básicas, é improvável que a confiança se desenvolva. Não pressuponha nada que não tenha sido declarado explicitamente – há maior probabilidade de divergência em interações à distância. Quando a equipe virtual também é culturalmente diversa, os membros devem reservar tempo no início para discutir suas diferenças e como afetarão o funcionamento da equipe. Pesquisas comprovam que as equipes virtuais que ignoram essa etapa o fazem por sua própria conta e risco. Essas equipes têm menor probabilidade de algum dia destacarem-se em meio à mediocridade47.
Conclusão
A colaboração em equipes cuja característica é a diversidade dos indivíduos, próximos ou distantes, tornou-se comum nas organizações da atualidade. Como vimos, o trabalho em equipe requer muita habilidade e versatilidade. É difícil criar uma cultura de equipe imbuída do questionamento e da segurança psicológica que possibilita aos indivíduos compartilhar e construir seus pontos-de-vista e especializações. Analisamos inúmeros aspectos e é improvável que todas essas habilidades relacionadas a processos sejam relevantes à sua equipe em um dado momento, ou que você consiga lidar com todas ao mesmo tempo. Para ajudá-lo a avaliar a eficácia de seu processo de equipe, a lista abaixo resume as ‘marcas registradas’ do processo de equipe eficaz:
Metas claras de desempenho
Utilização máxima de talentos e pontos-de-vista
Diversidade com integração
Responsabilidade mútua
Estratégias firmes e rigorosas de tomada de decisão
Processos de solução de conflitos
Processos de autoanálise para aprendizagem contínua
A prevenção é o tipo mais fácil de intervenção em um processo. Por isso, se possível, invista tempo nos primeiros dias da equipe para construir uma base sólida. Por mais sólida que seja sua base, ainda assim surgirão desafios a enfrentar, bem como oportunidades a aproveitar. Com auto- reflexão e treino, sua experiência no manuseio das ferramentas do trabalho em equipe pode e irá aumentar. Excelentes membros de equipe são desenvolvidos, não nascem prontos.
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Anexo 1	Checklist para Líderes de EquipeVocê criou condições para a eficácia da equipe?
A equipe possui um mandato ou objetivo claro?
As pessoas certas estão na equipe?
A equipe estruturou-se para realizar o trabalho de forma eficaz?
Sua equipe concordou com uma meta de desempenho comum e relevante?
Você deixou claras as expectativas de desempenho e de resultado?
Você revê com frequência a meta para assegurar-se de que a equipe ainda está comprometida com ela, e de que ainda é relevante?
Você facilita a comunicação dentro da equipe? E os outros membros?
Você acompanha quem está participando e incentiva quem não está?
Você abre espaço para diferentes estilos de conversação e de participação?
Você incentiva a escuta ativa? Sua equipe concentra-se naquilo que se quer dizer e não naquilo que é dito?
A influência baseia-se no conhecimento relevante à tarefa e na habilidade, e não em status exterior e domínio pessoal?
Você tem um processo rigoroso de tomada de decisão?
A equipe passa tempo suficiente identificando e delimitando o problema?
Informações e alternativas são detalhadamente identificadas e examinadas?
De que forma a equipe toma decisões em última instância? A equipe está ciente e concorda com o processo usado?
Você facilita o desenvolvimento de normas e regras de participação apropriadas?
Você incentiva e fornece apoio a conflitos de tarefa?
Você incentiva a colaboração e faz da equipe um local seguro onde pode-se compartilhar informações delicadas?
Você incentiva reflexões freqüentes sobre o processo?
Você encara os erros como fonte de aprendizagem e não como motivo para punição?
Você pensa em seu papel e o descreve em termos de equipe e não em termos individuais ou hierárquicos?
Você é sensível à diversidade dentro da equipe?
Os membros da equipe esforçam-se para compreender e adaptar-se ao estilo de trabalho dos outros?
Os membros da equipe compreendem de que forma as diferenças demográficas podem influir na participação e na influência dos membros?
A equipe discutiu estratégias relacionadas a processos para utilizar e aceitar completamente a diversidade?
Você gerencia o contexto da equipe?
Você age para eliminar obstáculos à equipe, tais como impasses políticos?
Você se esforça para conseguir os recursos de que a equipe precisa e divulga seus interesses a membros influentes na organização?
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Anexo 2	Vantagens e Desvantagens da Comunicação por E-mail
E-mail
Vantagens Eficiente
Troca seqüencial/sem interrupções
Registro da comunicação Mais democrático
Desvantagens
Informações contextuais limitadas (especialmente indicações sociais e não verbais)
Feedback e aprendizagem em tempo real limitados – dificulta correções ou reparos adequados
Leva mais tempo para chegar a um consenso É mais provável que negociações resultem em impasse:
Menor susceptibilidade à pressão social
Com freqüência, expressão
 
mais
 
aberta
Conflitos podem aumentar com a divergência
 
de de
 
sentimentos
 
verdadeiros.
opiniões
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Notas finales
David L Bradford, “Building High-Performance Teams”, The Portable MBA in Management, Allan R. Cohen (ed.), New York: Wiley, 1993: 38 – 70.
Mary Rowland, por exemplo, descobriu que o rendimento médio de fundos mútuos gerenciados em equipe era consistentemente mais alto do que o rendimento de fundos gerenciados de forma individual, embora, em média, os níveis de risco e de gastos fossem iguais. “Power Play”, Bloomberg Personal, novembro / dezembro de 1996: 85 – 90.
A eficácia ou ineficácia de uma equipe depende principalmente de quatro fatores: (1) o contexto dentro do qual a tarefa é realizada; (2) o esforço dedicado à tarefa; (3) as capacidades utilizadas na realização da tarefa; e (4) o processo usado. Em geral, os membros de uma equipe têm pouco ou nenhum controle sobre o contexto. O esforço depende fundamentalmente da motivação dos membros e a capacidade é, em sua maior parte, determinada pela composição da equipe.
Para explorar questões relacionadas à probabilidade de que membros de equipe contribuam com informações prioritariamente compartilhadas veja Gwen M. Wittenbaum e Ernest S. Park, “The Collective Preference for Shared Information”, Current Directions in Psychological Science, 10 (2): 70 – 73.
Veja por exemplo o clássico: Norman R.F. Maier, “Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an Integrative Function”, Psychological Review, 74 ( 4), (julho de 1967): 239–248.
Ancona, Kochan, Scully, Van Maanen, Westney, “Team Processes”, Organizational Behavior and Processes, New York: South-Western College Publishing, 1998: M–5, 17.
Amy Edmondson, Richard Bohmer e Gary Pisano, “Speeding up Team Learning”, Harvard Business Review, outubro de 2001: 125 – 132.
Técnica de grupo nominal é uma forma estruturada de brainstorming na qual, depois de se expor um problema à equipe, pede–se que os membros anotem a maior quantidade possível de soluções alternativas, e que relatem suas idéias, revezando–se, enquanto um relator as registra. Em alguns casos, pede–se que os membros escolham a alternativa preferida. Por exemplo: pode–se dar dez pontos para cada membro dividir entre todas as opções, ou cada um pode votar em duas ou três alternativas.
Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy e and L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight”, Harvard Business Review, julho/agosto de 1997: 77 – 85.
Extraído e adaptado de John J. Gabarro e Anne Harlan, A Note on Process Observation, 1986, HBS No. 477–029.
Veja uma discussão mais rigorosa sobre as diferenças de gênero em conversações em Deborah Tannen, “The Power of Talk: Who Gets Heard and Why”, Harvard Business Review, setembro de 1995: 138 – 148.
Em seu artigo clássico, Maier refere–se a isso como efeito de valência. Norman R.F. Maier, “Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for an Integrative Function”, Psychological Review, 74 (4), julho de 1967: 239 – 248.
Extraído e adaptado de John J. Gabarro e Anne Harlan, A Note on Process Observation, 1986, HBS No. 477–029.
14 Veja por exemplo Dorothy Leanord e Walter Swap, When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups, Boston: HBS Press, 1999 ou Warren Bennis e Patricia Ward Biederman, Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration, New York: Addison–Wesley, 1997.
15 Linda A. Hill, Managing Your Team, Boston: HBS No. 494–081.
16 David L. Bradford e Allan R. Cohen, Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership, New York: Wiley, 1998.
17 Irving L. Janis, Victims of Groupthink, Boston: Houghton Mifflin, 1972.
18 David A. Garvin e Michael A. Roberto, “What You Don't Know About Making Decisions”, The Harvard Business Review, setembro de 2001: 108 – 116.
19 David L. Bradford, “Building High Performing Teams”, The Portable MBA in Management, New York: Wiley, 1993: 38 – 70.
20 Para obter orientações sobre como lidar com essas situações, consulte por exemplo Linda A. Hill, Building Effective One–on–One Working Relationships, 1996, HBS No. 497–028; Holly Weeks, “Taking the Stress out of Stressful Conversations, Harvard Business Review, julho de 2001: 113 – 11 e Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen, Roger Fisher, Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, New York: Viking, 1999.
21 Veja por exemplo em John J. Gabarro e Linda A. Hill, Managing Performance, 1996, HBS No. 496–022, sugestões sobre como fazer e como receber críticas.
22 Um estudioso sugere que a sala seja organizada fisicamente para que os fatos sejam o ponto focal (exemplo: cadeiras em semicírculo ao redor de um quadro branco). Para mais sugestões consulte Jim Kling, “Tension in Teams”, Harvard Management Communication Letter, 2000.
23 Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy e L.J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight”, Harvard Business Review,
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julho/agosto de 1997: 77 – 85.
24 Linda A. Hill, Power Dynamics in Organizations, 1995, HBS No. 494–083.
25 Veja uma discussão sobre o uso do MBTI em diferentes culturas em David A. Thomas, International Use of the Myers Briggs Type Indicator, 1998, HBS No. 498–038.
26 Levesque, por exemplo, descreve como equipes compostas de indivíduos com perfis diferentes segundo o MBTI podem liberar tanto a criatividade individual quanto de equipe e trabalhar em grupo com máxima eficácia. Lynne C. Levesque, Breakthrough Creativity: Achieving Top Performance Using the Eight Creative Talents, Palo Alto: Davies–Black, 2001.
27 Ancona, Kochan, Scully, Van Maanen, Westney, “Class Note: Diverse Cognition Style in Teams”, Organizational Behavior and Processes, New York: South–Western College Publishing, 1998: M – 4,17 – 36.
28 J. Keith Murnighan e Donald E. Conlon, “The Dynamics of Intense Work Groups: A Study of British String Quartets”, Administrative Science Quarterly, 36, 1991: 165 – 186.
29 J. Katzenbach e D. Smith, The Wisdom of Teams, Boston: Harvard Business School Press, 1993.
30 Ibid.
31 Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams”, Harvard Business Review, March 1993: 111 – 120.
32 Veja uma discussão sobre os desafios especiais enfrentados por equipes temporárias de trabalho, tais como forças–tarefa, em Managing a Task Force, HBS No. 478–0002, por James Ware.
33 B Latane, K. Williams, S. Harkins, “Many Hands Make Light of the Work: The Causes and Consequences of Social Loafing”, Journal of Personality and Social Psychology, junho de 1979: 822 – 32.
34 Linda A. Hill, A Note for Analyzing Work Groups, 1998, HBS No. 496–026.
35 Linda A. Hill, Managing Your Team, 1994, HBS No. 494–081.
36 Gregroy B. Northcraft, “Behavior in Groups”, Organizational Behavior: A Management Challenge, The Dryden Press, 1994: 240.
37 Veja o artigo clássico sobre equilíbrio pontuado em Connie Gersick, “Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Growth”, Academy of Management Journal, 31 (1): 9 – 42 . Para obter outros exemplos de modelos de desenvolvimento em grupo consulte o texto de Tuckman sobre forming, storming, norming, and performing (Tuckman, 1965) e o ensaio de Ancona sobre o papel temporal do contexto (Ancona, 1999).
38 Veja, por exemplo, David A. Nadler, J. Richard Hackman, Edward E. Lawler, Managing Organizational Behavior, Boston: Little, Brown, 1979: 136–7. Maiores informações sobre como atender a esse terceiro critério em David A. Garvin, Learning in Action, Boston: Harvard Business School Press, 2000.
39 Donald C. Hambrick, Sue Canney Davison, Scott A. Snell, Charles C. Snow, “When Groups Consist of Multiple Nationalities: Towards a New Understanding of the Implications”, Organization Studies, Berlin, 1998, pp. 181 – 205.
40 Ibid.
41 Ibid.
42 P. Cristopher Earley e Elaine Mosakowski, “Creating Hybrid Team Cultures: An Empirical Test of Transnational Team Functioning”,
Academy of Management Journal, 43(1), 26 – 49.
43 J Distefano e M. Maznevski, “Creating Value with Diverse Teams in Global Management”, Organizational Dynamics, 29 (1): 45 – 63.
44 Jeffrey T. Polzer, C. Brad Crisp, Sirkka L. Jarvenpaa e Won–Yong Kim, “Geographic Fault Lines in Global Virtual Teams”, obra em progresso. 45 Veja, por exemplo, “The Electronic Negotiator”, Harvard Business Review, janeiro/fevereiro de 2000: 2 – 3. Veja um ensaio sobre o potencial e as ciladas dos “espaços virtuais de trabalho” em “Communicating with Virtual Project Teams”, Harvard Management Communication Letter, HBS No. C00–12E.
46 Sirkka 1. Jarvenpaa, Kathleen Knoll, Dorothy E. Leidner, “Is Anybody Out There? Antecedents of Trust in Global Virtual Teams”, Journal of Management Information Systems, 14 (4): 29– 64.
47 Veja idéias sobre como melhorar a eficácia de equipes virtuais em C. Wardell, “The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons”, Harvard Management Update, novembro de 1998; em J. Distefano, M. Maznevski, “Creating Value with Diverse Teams in Global Management”, Organizational Dynamics, 29(1), 2000: 45 – 63; ou em D. Duarte e N. Snyder, Mastering Virtual Teams, San Francisco: Josey–Bass, 2001.
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