Apostila Gestao pessoas ESTÁCIO

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APRESENTAÇÃO 5 
AULA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 9 
RAZÕES PARA UMA ESTRATÉGIA ESPECÍFICA PARA PESSOAS 11 
CARACTERÍSTICAS DOS RESULTADOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 12 
REPRESENTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 12 
REFLEXOS DA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 13 
A IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS DOS COLABORADORES 15 
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 18 
APRENDA MAIS 20 
REFERÊNCIAS 21 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 
AULA 2: GESTÃO COMO ESTRATÉGIA 29 
INTRODUÇÃO 29 
CONTEÚDO 32 
A GESTÃO DE PESSOAS COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 32 
A GESTÃO DE PESSOAS COMO IMPULSIONADORA DE DESEMPENHO 33 
A GESTÃO DE PESSOAS COMO AGENTE DE MUDANÇAS 37 
EMPOWERMENT – PODER E ENERGIA PARA AS PESSOAS 39 
A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE 42 
O QUE É O 5W2H? 46 
A LIDERANÇA NA EQUIPE DE TRABALHO 47 
REFERÊNCIAS 48 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 48 
AULA 3: O PERFIL EMPREENDEDOR 55 
INTRODUÇÃO 55 
CONTEÚDO 58 
 
 3 
POR QUE É VANTAGEM INOVAR? 58 
AS INFORMAÇÕES AO ALCANCE DE TODOS 59 
O USO DO BRAINSTORMING PARA APROVEITAMENTO DE NOVAS IDEIAS 59 
CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR 60 
STAD – UMA TÉCNICA PARA AUMENTO DE DESEMPENHO 64 
AS “ONDAS DAS INOVAÇÕES” – COMO AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS DEVEM ESTAR 
ESTRUTURADAS PARA ENFRENTA-LAS 66 
REFERÊNCIAS 68 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 69 
AULA 4: CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS 75 
INTRODUÇÃO 75 
CONTEÚDO 78 
POR QUE IMPLEMENTAR UMA ÁREA DE CONSULTORIA INTERNA DE GESTÃO DE PESSOAS?
 78 
A CONTRIBUIÇÃO DE UMA ÁREA DE CONSULTORIA 78 
SOLUÇÕES ENCONTRADAS ATRAVÉS DA CONSULTORIA INTERNA 79 
O APOIO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EM RELAÇÃO A CONSULTORIA INTERNA 80 
A IMPLEMENTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA PARA AGREGAR VALOR AOS GESTORES 
PARA O DESENVOLVIMENTO INTERNO DAS PESSOAS 81 
O PAPEL DO CONSULTOR INTERNO NO PROCESSO DE MUDANÇA 83 
O PERFIL DO CONSULTOR INTERNO DE GESTÃO DE PESSOAS 84 
MONITORAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE MUDANÇA ATRAVÉS DE 
INDICADORES IMPULSIONADORES DE DESEMPENHO 86 
COMO MONITORAR O DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE MUDANÇA? 87 
GRÁFICO DE ACOMPANHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DE PROPOSTA DE MUDANÇAS 90 
REFERÊNCIAS 91 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 91 
CHAVES DE RESPOSTA 99 
AULA 1 99 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 
AULA 2 101 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 101 
AULA 3 103 
 
 4 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 103 
AULA 4 105 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 105 
CONTEUDISTA 109 
 
 
 
 
 5 
A competitividade enfrentada pelas organizações passa por grandes desafios, 
desafios esses que devem ser enfrentados de forma a atender cada vez 
melhor, os anseios e expectativas do ambiente no qual a organização está 
inserida. 
 
Temos verificado grandes transformações nas organizações com 
implementações de estratégias fundamentadas no aspecto de tornar a 
organização mais dinâmica, viva, para atender em tempo hábil, todas as 
demandas do mercado. Isso significa que elas devem estar preparadas para 
atuar como uma estrutura flexível a qual as pessoas têm papel decisivo, ao 
invés de fundamentos mecanicistas. 
 
A famosa afirmação de René Descartes em seu livro Discurso do Método 
(2005), “penso logo existo” traduz a importância do indivíduo, sua existência 
e que podemos perceber o seu papel nas organizações. Organizações vivas, 
que pensam, agem através das pessoas. 
 
Podemos perceber que estamos vivendo em uma sociedade cuja informação 
e a construção do conhecimento está sendo feito de forma rápida, acelerada. 
A questão é: O que podemos fazer diante dessa realidade? A implementação 
de uma gestão de pessoas estratégica na qual os colaboradores são 
chamados a agregar valores às organizações constituindo um diferencial 
competitivo. 
 
A gestão de pessoas de forma estratégica assegurará à organização a 
obtenção da sua visão de futuro, contribuindo para que a missão do negócio 
 
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seja plenamente atingida e na satisfação das expectativas dos clientes, 
gestores e acionistas. 
 
Esse curso se propõe a conhecer como a Gestão de Pessoas contribui na 
Gestão Estratégica das organizações na obtenção de níveis de desempenho 
nunca antes alcançados. 
 
Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos: 
1. Analisar a importância da gestão de Pessoas nas estratégias 
organizacionais objetivando atender às expectativas dos clientes 
externos e internos, os gestores e acionistas; 
2. Avaliar a importância de como o desempenho organizacional pode ser 
considerado um diferencial competitivo aplicando uma política 
adequada à gestão de Pessoas; 
3. Compreender a importância da Gestão de Pessoas nos sub-processos 
de RH; 
4. Aplicar os conceitos de indicadores de desempenho através das 
perspectivas da metodologia Balanced Scorecard (BSC). 
 
 
 7 
Introdução 
A competitividade que as organizações estão vivenciando está cada vez mais 
dinâmica, mais exigente e obrigando que as mesmas, adotem alternativas de 
soluções para as necessidades e expectativas dessa competitividade como 
também para as suas próprias necessidades e expectativas. 
 
Esse cenário de competitividade tem mudado e muito, a forma de como que 
as pessoas devem ser vistas nas organizações. 
 
É preciso que as organizações estejam preparadas para vivenciar da melhor 
forma possível a competitivividade, estabelecendo um tipo de gestão 
estratégica específico para pessoas, estratégias essas, compatível com a 
realidade das organizações. 
 
Afinal, o que é gestão estratégica de pessoas? A gestão estratégica de 
pessoas é a escolha ou uma determinação de uma alternativa de caminho a 
ser seguido, que deverá atingir o objetivo estabelecido, através das ações 
desenvolvidas pelas pessoas. 
 
É preciso que os gestores ou os responsáveis por decisões, estejam cientes 
de que os objetivos a serem estabelecidos e alcançados sejam compatíveis 
com as competências e qualificações das pessoas que atuam na organiação. 
As estratégias para as pessoas, se bem planejdas e executadas, podem 
garantir que tanto a organização como as próprias pessoas que elas atinjam 
os seus objetivos e assim, passe a ser competitiva. 
 
Traçar objetivos que não possam ser alcançados, pode trazer consequências 
desagradáveis para as organizações gerando um sentimento de frustação 
para todos os envolvidos. 
 
 8 
Segundo Dutra (2002,16) historicamente as pessoas vinham sendo encaradas 
como mais um insumo, mais um custo que tem que ser administrado. 
A realidade mudou. As organizações estão sendo obrigadas a mudar a forma 
de trabalhar com esse “insumo”. 
 
É preciso que os responsáveis pela gestão das organizações percebam essa 
mudança e comecem a aplicar novos conceitos e modelos de gestão para as 
pessoas. 
 
Algumas caracterísiticas que estão provocando essas mudanças nas 
organizações: 
 Devido ao dinamismo e flexibilidade do mercado, está havendo uma 
maior demanda de pessoas que tenham um perfil que conseguem se 
adaptar com maior rapidez, às mudanças; 
 Um maior volume de ofertas de produtos no mercado, está obrigando 
às organizações que busquem pessoas com perfil diferenciado, 
inovador, empreendedor, com autonomia e iniciativa própria; 
 As negociações entre as organizações e clientes não têm mais 
fronteiras, obrigando às pessoas a se interessarem mais pelo que 
fazem, obtendo informações e conhecimento desses novos ambentes e 
a se atualizarem constantemente sobre o negócio que está envolvido; 
 A velocidade com que os resultados organizacionais devem ser obtidos 
está necessitando que as pessoas comecem a trabalhar de forma 
conjunta, por equipes,respeitando a individualidade das pessoas, em 
que o objetivo da equipe deve prevalecer aos objetivos individuais. 
 
OBJETIVOS 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos: 
1. Compreender a importância da gestão estratégica de pessoas nas 
organizações. 
 
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2. Compreender e avaliar os reflexos que a cultura e o clima 
organizacional podem interferir nas implementações nas estratégias de 
pessoas. 
3. Compreender a importância das competências dos colaboradores nas 
implementações nas estratégias de pessoas. 
 
 
Conteúdo 
Devido às pressões que as organizações vêm sofrendo por causa da 
competitividade, houve a necessidade de uma revisão nos modelos 
tradicionais de administração de pessoas nas organizações. 
 
Os modelos tradicionais se caracterizam através das seguintes situações: 
 
a) Estruturas organizacionais rígidas, processo decisório lento e de difícil 
adaptação às mudanças do mercado; 
b) Processo decisório centralizador onde os responsáveis pelas decisões 
não costumam escutar as pessoas que desenvolvem as ações que 
estão sendo executadas e analisadas; 
c) Estrutura hierarquizada, verticalizada com visão departamentalizada. 
 
Além dos modelos expostos acima, percebemos também uma maior 
democratização e disponibilidade de informações, os clientes mais exigentes e 
com maior ofertas de produtos para opção de compras, as organizações estão 
sendo obrigadas a acompanhar essas mudanças principalmente a 
procedimentos ligados diretamente às pessoas. 
 
A Gestão Estratégica de Pessoas aplicada à realidade da organização é a 
alternativa que os gestores estão adotando para continuar a atender todos os 
envolvidos com a organização, sejam clientes externos, acionistas, 
fornecedores, gestores e principalmente os clientes internos. 
 
 
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A Gestão Estratégica de Pessoas caracteriza-se pelas seguintes premissas: 
a) O desenvolvimento das organizações está diretamente relacionado ao 
desenvolvimento das pessoas; 
b) O processo de aprendizagem deve ser contínuo e constitui um 
aumento de desempenho das pessoas; 
c) A gestão estratégica de pessoas tem que está integrada à gestão 
estratégica das organizações. Ela deve satisfazer tanto as necessidades 
e expectativas das organizações quanto das pessoas; 
d) A importância das contribuições das pessoas devem ser conhecidas, 
entendidas estarem disponíveis para o melhor desenvolvimento das 
suas ações; 
e) Não importa a forma de relacionamento entre as pessoas (formal ou 
informal). O importante é o grau de comprometimento entre elas e 
com a organização. 
 
Baseado nessas premissas, Dutra (2002) estabeleceu o que caracteriza uma 
gestão estratégica de pessoas: 
 
“Um conjunto de políticas e práticas que permitem a 
conciliação de expectativas entre as organizações e as 
pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do 
tempo”. 
 
Uma das principais mudanças que podemos perceber na gestão estratégica 
de pessoas, está na forma destas agirem entre si, sejam superiores ou 
subordinados. Nesse sentido, estas passam a ter um papel de se tornarem 
corresponsáveis pelo desenvolvimento e desempenho organizacional 
colaborando com o estabelecimento dos objetivos, metas organizacionais 
como também a maneira de como atingi-los. 
 
É importante ressaltar que a participação das pessoas no estabelecimento dos 
objetivos e nas formas de atingi-los faz com que esses objetivos sejam 
 
 11 
traçados de forma coerente e compatível com a realidade organizacional e 
das pessoas que trabalham na organização. 
 
Qual o papel das organizações na gestão estratégica de pessoas? É oferecer 
os melhores recursos às pessoas para que elas desenvolvam as melhores 
práticas através das suas competências. 
 
A Gestão Estratégica de Pessoas é implementada para atender as 
necessidades e expectativas tanto das pessoas quanto das organizações. 
Políticas e práticas organizacionais devem ser estabelecidas para agregar 
valor tanto para as pessoas quanto para a própria organização. 
 
Razões para uma estratégia específica para pessoas 
Um dos maiores desafios da Gestão Estratégica de Pessoas é admitir que 
cada pessoa é diferente uma das outras. Cada pessoa tem a sua 
personalidade, sua individualidade, objetivos individuais e que devem ser 
respeitados e ao mesmo tempo, elas convivem em um ambiente único e com 
objetivo único. 
 
Aspectos comportamentais e culturais também devem ser levados em 
consideração quando da implementação de uma estratégia voltada para 
pessoas. 
 
Algumas organizações não levam em consideração a premissa de que cada 
pessoa é única e que cada organização também é única ocasionando sérios 
problemas para alcançar os objetivos estabelecidos gerando efeitos 
indesejáveis. 
 
As estratégias para pessoas estão baseadas no conceito “ideias – força” onde 
as pessoas podem contribuir com suas ideias, suas vivências, suas 
experiências de sucesso e de insucesso onde todos têm a oportunidade de 
 
 12 
contribuir com a organização. A gestão estratégica de pessoas não pode ser 
tratada como empirismo, como “achismo”, ou se deu certo na organização A, 
dará certo também na organização B ou na C e assim por diante. 
 
A gestão estratégica de pessoas é resultado de um estudo e conhecimento 
profundo da organização, sua realidade e das competências das pessoas nela 
atuam. 
 
É preciso identificar e decidir por um modelo de gestão estratégica específica 
que atenda às necessidades e expectativas de desenvolvimento e 
aprimoramento tanto da organização como também das pessoas. 
 
Características dos resultados da gestão estratégica de pessoas 
A gestão estratégica de pessoas deve ter como resultados as seguintes 
características: 
a) Desenvolvimento mútuo: a gestão estratégica de pessoas deve 
estimular e criar condições necessárias para que a organização e as 
pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações entre eles; 
b) Satisfação mútua: a gestão estratégica de pessoas deve alinhar a um 
só tempo, os objetivos estratégicos organizacionais com os objetivos 
profissionais e pessoais das pessoas. 
c) Coerência com o prazo: a gestão estratégica de pessoas deve estar 
atenta à questão do prazo. Esse recurso é de suma importância tendo 
em vista a velocidade e dinamismo com que as informações fluem na 
organização. O tempo de resposta às demandas vai caracteriza um 
ganho na competitividade. Esse tempo de resposta vai depender muito 
da capacidade e das competências das pessoas que atuam na 
organização. 
 
Representação da gestão estratégica de pessoas 
 
 
 13 
A Gestão Estratégica de Pessoas é a balança que deve estar sempre em 
equilíbrio em relação aos dois pratos. 
 
Um prato corresponde às PESSOAS com as suas individualidades, 
personalidades e expectativas e o outro prato, corresponde à ORGANIZAÇÃO, 
com a sua estrutura, processos, princípios, valores e cultura. 
 
A Gestão Estratégica de Pessoas oferece um conjunto de conceitos e práticas 
baseados na integração da realidade organizacional com as pessoas, de 
forma a tornar a organização cada vez mais competitiva e com pessoas cada 
vez mais competentes. 
 
Alguns benefícios que podemos perceber ao adotar uma Gestão Estratégica 
de Pessoas adequada: 
a) Estratégias de fácil compreensão e implementação; 
b) Implementação de políticas e práticas condizentes com a realidade da 
organização e das pessoas; 
c) Credibilidade e confiança nas estratégias de pessoas implementadas 
contribuindo para um maior comprometimento das pessoas para com a 
organização 
 
Reflexos da cultura e clima organizacional“A cultura organizacional é a cultura em seu sentido 
antropológico existente em uma organização composta por 
práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, crenças, 
políticas internas e externas e sistemas de gestão” 
Wikipédia. 
 
Entende-se como cultura organizacional, como sendo ideias, procedimentos, 
conhecimentos, processos decisórios, formas de agir e de pensar que são 
compartilhados por pessoas em uma organização. 
 
 14 
Entende-se como clima organizacional como sendo um conjunto de 
percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento das 
pessoas em uma organização, em um determinado momento ou situação. 
 
A cultura tem uma característica determinante, mais profunda, radical, que se 
adquiri permanentemente ao longo do tempo e que vai se moldando à 
medida que vão sendo absorvidas novas formas de agir e de pensar. 
 
Já o clima caracteriza-se por ser mais dinâmico instável podendo ir mudando 
ao longo do tempo. 
 
A cultura e o clima organizacional precisam ser percebidos e compreendidos 
para que a Gestão Estratégica de Pessoas possa ser implementada e obter os 
resultados esperados. 
 
A afirmação de que cada organização é única, se dá exatamente pelas 
diferenças culturais e de clima organizacional. 
 
Independente da razão de existir de uma organização que é produzir bens 
e/ou serviços demandados pelo mercado, pode-se dizer que não existem 
duas organizações iguais. O negócio da organização (que tem como definição 
ser a razão da sua existência), sua estrutura organizacional, tecnologias e 
práticas utilizadas podem ser os mesmos. O que irá diferenciar uma 
organização das outras é a forma com que as ações são desenvolvidas por 
pessoas que ali trabalham. 
 
Qual a justificativa para isso? 
São pessoas diferentes, trabalhando em ambientes diferentes, com culturas 
diferentes e em momentos diferentes. 
 
 
 15 
Nessa realidade, a cultura organizacional contribui para a solidificação da 
imagem institucional que pode revelar uma identidade positiva ou negativa no 
ambiente em que a organização atua. 
 
A cultura organizacional começa a ser constituída quando informações sobre 
a organização, começam a ser difundidas, a forma como ela atua e participa e 
obtém resultados. 
 
Já clima organizacional é um fenômeno psicossocial e mutável. É diferente da 
cultura, pois se baseia em percepções e opiniões sobre um determinado 
momento e situação da organização. O clima organizacional faz parte da 
cultura organizacional. 
 
Ele retrata o ambiente vivido no contexto organizacional que pode ter 
impactos positivo ou negativo nos resultados e na produtividade da 
organização. 
 
Cada pessoa na organização tem um papel a desempenhar no clima 
organizacional podendo influenciá-lo e ser influenciado por ele. 
 
Como exemplo, podemos citar um ambiente de uma fábrica de automóveis 
que pode ficar tenso, se comprovado uma retração do mercado e assim, 
podendo influenciar negativamente no clima organizacional da fábrica. 
 
A importância das competências dos colaboradores 
Competência é a qualificação que uma pessoa é capaz de desempenhar as 
suas funções de forma eficiente. 
 
Gilbert (1978) diz que a competência humana é expressa em função do 
desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o 
 
 16 
comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências das 
atividades desenvolvidas. 
Podemos entender também, que competência credencia uma pessoa a 
exercer um determinado trabalho. 
 
Dutra (2004) associa a competência não a um conjunto de qualificações de 
uma pessoa, mas sim, às realizações dessa mesma pessoa em determinado 
contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza no seu trabalho seja nas 
organizações ou em outro local qualquer. 
 
Podemos afirmar então, que a competência de uma pessoa no ambiente 
organizacional agrega valor não só à pessoa em questão mas também, para 
as organizações. 
 
A contribuição das competências das pessoas podem ser verificadas quando 
essas pessoas executam determinadas atividades e que servem para 
contribuir com a gestão estratégica de pessoas e com a estratégia 
organizacional. 
 
 
 
 
 
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A figura acima apresenta a competência como uma resultante de um 
conjunto de recursos ou insumos integrados aos três componentes da 
competência que são: conhecimento, habilidade e atitude. 
 
O que significa Conhecimento? Corresponde a um conjunto de informações 
que auxilia as pessoas a fazerem julgamentos, decidir e agir. Podemos dizer 
também, que conhecimento corresponde ao que a pessoa acumulou ao longo 
de toda a sua vida. 
 
O que significa Habilidade? Corresponde à forma de como a pessoa usa o 
conhecimento sobre determinado assunto. As habilidades podem ser 
classificadas como: 
 
a) Intelectuais, quando utilizados em processos mentais onde as 
informações devem estar dispostas de forma ordenada; 
Exemplo: um piloto de avião quando decola e quando aterrissa um 
avião. 
 
b) Motoras, quando for exigida uma atividade neuromuscular. 
Exemplo: um jogador de futebol batendo um pênalti. 
 
O que significa Atitude? É a conduta influenciada em relação às outras 
pessoas e em um determinado momento, seja no trabalho ou em outro local 
qualquer. 
 
Ainda na figura, encontramos o elemento conhecido como DESEMPENHO, que 
corresponde à relação entre dois resultados encontrados em momentos 
diferentes. 
 
 
 
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Exemplo de identificação de desempenho: 
Um nadador participou de duas provas de natação. 
 
Prova Tempo Colocação 
1ª. 25 seg. 1º. Lugar 
2ª. 23 seg. 1º. lugar 
 
Conforme podemos verificar, na 2ª. prova o atleta nadou em menos tempo 
em relação a 1ª. prova, o que significa que o DESEMPENHO desse atleta 
melhorou. Esse nadador aumentou o seu desempenho. 
 
Vejamos outro exemplo: 
Em uma organização do segmento de serviços é comum transmitir aos 
colaboradores o seguinte comportamento e atitude: atender o cliente da 
melhor forma possível, com receptividade e cortesia, levando-se em 
consideração, as necessidades e expectativas do cliente. 
 
Para que esse comportamento e atitude obtenha o êxito esperado, é 
necessário que esse colaborador tenha um profundo conhecimento dos 
serviços que a sua organização presta, habilidade para demonstrar todas as 
vantagens do serviço prestado e tendo uma atitude de estar sempre 
disponível para atender o cliente no que ele precisar. 
 
Percebemos nesse exemplo que o sucesso para atrair, satisfazer e reter, 
passa pelas competências dos colaboradores. 
 
A Gestão por Competências 
Muitas organizações estão adotando a Gestão por Competências como um 
modelo a ser implementado junto com a Gestão Estratégia de Pessoas. 
 
 
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A Gestão por competências visa orientar, planejar, perceber, desenvolver e 
avaliar em todos os níveis hierárquicos da organização (alta administração, 
gerencial ou tático e operacional), as competências necessárias para todos os 
colaboradores, para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. 
 
O questionamento que devemos fazer é o seguinte: 
Para que os objetivos estabelecidos possam ser alcançados, que 
competências os colaboradores da organização, devem possuir? 
 
O desempenho dos colaboradores, apurado após a realização das suas 
atividades expressa uma expertise dessas competências? 
 
Existe lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências 
existentes na organização? 
 
As respostas à esses questionamentos deve permitir aos gestores das 
organizações, utilizar modelosde gestão específicos que venham a minimizar 
ou eliminar possíveis distorções entre o ideal e o real. 
 
Esses modelos de gestão devem ser implementados com certa brevidade, 
pois a tendência, no caso de haver distorções é destas aumentarem, visto o 
dinamismo do ambiente organizacional que está cada vez maior. Com isso, a 
organização se vê obrigada a perceber e obter novas competências, visto 
que, as competências necessárias anteriormente, não são mais as mesmas, já 
existem exigências de novas competências. 
 
Abaixo, a representação da identificação do GAP (lacuna) de competências 
 
 
 
 
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Dessa forma, podemos perceber e compreender a importância das 
competências para obtenção de objetivos estabelecidos. 
 
A competência de um colaborador resulta num conjunto de procedimentos 
quando o colaborador usa os três recursos de forma conjunta (conhecimento, 
habilidade e atitude). 
 
Aprenda Mais 
Recomendo a leitura do livro Gestão por Competências e Gestão do 
Conhecimento – Carbone, Pedro Paulo – FGV Editora 
Vídeo: www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU 
Vídeo: www.youtube.com/watch?v=-eMWb4jr7e4 
 
 
 
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Referências 
Gestão de Pessoas – Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas – Joel 
Souza Dutra – Ed. Atlas 
Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento – Pedro Paulo Carbone 
– Ed. FGV 
Gestão Estratégica de Pessoas – Gilnei Mourão Teixeira – Ed. FGV 
Gerenciando Conhecimento – Jayme Teixeira Filho - Senac 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Para que as organizações venham a obter uma vantagem competitiva, os 
gestores devem: 
 
a) Criar estratégias compatíveis com a sua realidade; 
b) Criar estratégias compatíveis com a sua realidade e a do mercado; 
c) Criar estratégias compatíveis com o que o mercado exige; 
d) Criar estratégias compatíveis com as dos concorrentes; 
e) Criar estratégias compatíveis com a sua realidade e a das pessoas que 
nela trabalham. 
 
 
Questão 2 
Indique a alternativa que se aplica aos modelos de administração atuais: 
 
a) Processo decisório centralizado; 
b) Estrutura hierarquizada verticalmente; 
c) Envolvimento das pessoas nas decisões estratégicas; 
d) Visão por departamento (departamentalizada); 
e) Distanciamento entre quem decide e quem executa. 
 
 
 
 22 
Questão 3 
A Gestão Estratégica de Pessoas deve ser aplicada em relação a: 
 
a) Realidade do mercado; 
b) Realidade dos concorrentes; 
c) Realidade da organização; 
d) Realidade das pessoas; 
e) Realidade da organização e das pessoas que nela trabalham 
 
 
Questão 4 
O processo de aprendizagem organizacional deve ser: 
 
a) De acordo com o produto a ser desenvolvido; 
b) Ser contínuo para obter um aumento de desempenho também 
contínuo; 
c) Periódico e de acordo com a disponibilidade de recursos; 
d) Por área e de forma de rodízio; 
e) Aplicado aos gestores até o nível gerencial. 
 
 
 
 
 23 
Questão 5 
Segundo Dutra (2002) estabeleceu o que caracteriza uma gestão estratégica 
de pessoas: 
 
a) “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de 
expectativas entre as organizações e as pessoas para que ambas 
possam realiza-las ao longo do tempo”; 
b) “Um conjunto de políticas, práticas e aprendizado que permitem a 
conciliação de expectativas entre as organizações e as pessoas para 
que ambas possam realiza-las ao longo do tempo”; 
c) “Um conjunto de políticas, práticas e aprendizado e o ambiente o qual 
a organização e as pessoas vivenciam para que elas se tornem mais 
competitivas”; 
d) “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de 
expectativas entre as pessoas para que as mesmas possam realizar as 
suas atividades ao longo do tempo”; 
e) “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de 
expectativas entre as pessoas para que as mesmas possam realizar as 
suas atividades em um determinado período de tempo”; 
 
 
Questão 6 
Assinale V (verdadeiro) ou F (falso): 
 
( ) O reflexo das condições de trabalho oferecidas pelo gestor. 
( ) A liberdade que os colaboradores têm em expor suas ideias. 
( ) Um elemento secundário que agrega valor ao negócio. 
( ) Um dos componentes que é admirado pelos colaboradores. 
( ) Resultado de pesquisa realizada por poucas organizações. 
 
 
 
 
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Questão 7 
A definição de Clima Organizacional corresponde a: 
 
a) Relação entre as pessoas em um determinado momento; 
b) Relação entre os pares de uma organização; 
c) Relação entre a organização e as pessoas que nela trabalham; 
d) Relação que cada pessoa tem com a organização; 
e) É a relação percebida entre cada área da organização. 
 
 
Questão 8 
Assinale V (verdadeiro) ou F (falso): 
 
( ) A estratégia de terceirização impacta negativamente no clima 
organizacional. 
( ) O aumento espontâneo de salários impacta negativamente, pois nem 
todos irão receber. 
( ) A competitividade contribui positivamente para o clima organizacional. 
( ) A confiança contribui negativamente para o clima organizacional. 
( ) O excesso de otimismo contribui positivamente para o clima 
organizacional. 
 
 
 
 
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Questão 9 
Valores organizacionais significam: 
 
a) A importância que as organizações dão que reforçam a crença 
organizacional; 
b) A importância que as organizações dão a determinadas atitudes; 
c) A importância que as organizações dão que reforçam qualquer 
cerimônia celebrada; 
d) A importância que as organizações dão que reforçam a prática de 
questões proibidas; 
e) A importância que as organizações dão que reforçam as crenças 
organizacionais. 
 
 
Questão 10 
As variáveis organizacionais são aspectos da organização que é avaliado nas 
pesquisas de clima. As variáveis organizacionais são fatores que podem 
causar insatisfação nos trabalhadores. Marque a resposta que corresponde à 
essa definição: 
 
a) Salário que recebe 
b) Trabalho realizado; 
c) Longo período de tempo em uma só função; 
d) Investimento no desenvolvimento profissional; 
e) Ascenção profissional. 
 
 
 
 
 26 
Questão 11 
A competência é resultante de um conjunto de recursos integrados que são: 
 
a) Capacidade, Informação e Atitude; 
b) Conhecimento, Habilidade e Discernimento; 
c) Informação, Conhecimento e Atitude; 
d) Conhecimento, Habilidade e Atitude; 
e) Capacidade, Habilidade e Atitude. 
 
 
Questão 12 
Um processo de mudança organizacional consiste no levantamento da 
situação atual para então propor alternativas de solução para uma situação 
desejada. Para isso, é preciso que as pessoas envolvidas nesse processo, 
obtenha as informações necessárias e as coloque de forma ordenada, afim de 
que todos possam trabalhar seguindo uma sequência lógica. Nesse caso, os 
envolvidos tiveram uma habilidade classificada como: 
 
a) Motora; 
b) Lógica; 
c) Intelectual; 
d) Física; 
e) Abstrata. 
 
 
 27 
Questão 13 
Um jogador de vôlei, mais precisamente o levantador, percebe que pode 
marcar um ponto para sua equipe, se jogar uma bola de segunda, para o 
campo adversário surpreendendo o mesmo. Nesse caso, ele desenvolveu uma 
habilidade: 
 
a) Intelectual; 
b) Motora; 
c) Lógica; 
d) Física; 
e) Mental. 
 
 
Questão 14 
Um atleta ao disputar uma prova de atletismo, obteve um determinado 
resultado. Seis meses após, esse mesmo atleta disputou uma outra prova de 
atletismo e obteve um outro resultado. 
 
A comparação entre esses dois resultadoscorresponde a: 
a) Monitoramento; 
b) Acompanhamento; 
c) Desempenho; 
d) Resultado esperado; 
e) Resultado alcançado. 
 
 
 
 
 28 
Questão 15 
A organização que precisa conhecer o que os seus colaboradores são capazes 
de desenvolver as atividades para que os objetivos estabelecidos sejam 
alcançados, é preciso adotar a gestão: 
 
a) Estratégica de Capacitação; 
b) Estratégica de Inovação; 
c) Estratégica do Conhecimento; 
d) Estratégica por Competências; 
e) Estratégica por Criatividade. 
 
 
 29 
Introdução 
No ambiente organizacional podemos perceber que, resultados obtidos pelas 
organizações, são consequências de modelos de gestão aplicados que 
aparentemente parecem ser simples e lógicos. Esse raciocínio é fácil de ser 
entendido. O que devemos analisar é se esses resultados, são os resultados 
esperados pelos gestores ou não. 
 
Nem sempre esses modelos de gestão adotados se mostram adequados. Essa 
percepção se torna frustante quando os resultados obtidos não são os 
resultados esperados, ou seja, aquilo que estava previsto não foi o que a 
organização conseguiu realizar. 
 
Nas aplicações dos diversos modelos de gestão iremos nos deparar com uma 
série de restrições, limitações, teoria que não se aplica à prática, 
complexidades naturais, as competências humanas e a própria realidade da 
organização. 
 
O questionemento que podemos fazer é o seguinte: 
Se você conhece bem aquilo que faz e detem o conhecimento e a tecnologia 
aplicada no processo desenvolvido por você, por que podemos obter 
resultados que não sejam aqueles esperados? 
Os resultados obtidos pelas organizações não dependem exclusivamente do 
conhecimento das pessoas. Outros fatores organizacionais, influenciam 
nesses resultados, tais como: cultura, valores, princípios, os componentes dos 
dois ambientes (interno e externo), a conjuntura política e econômica, entre 
outros. 
 
Quando percebemos e analisamos todos esses fatores chegamos à 
conclusaão que, para traçar estratégias organizacionais é preciso conhecer os 
 
 30 
objetivos organizacionais, os processos envolvidos, quem os executam, a 
forma como são executados, os momentos que devem ser monitorados e 
quem são as pessoas e os impactados decorrentes de todas as ações 
desenvolvidas. 
 
Isso nos permite responder a alguns questionamentos básicos para a Gestão 
de Pessoas como estratégia organizacional, tais como: 
 Quais mudanças a organização pretende implementar? 
 Como devem acontecer essas mudanças? 
 Quem serão os impactados? 
 Quais são os resultados esperados? 
 
Todos esses questionamentos implicam necessariamente em adotar 
estratégias voltadas para o desenvolvimento profissional das pessoas 
(colaboradores) e consequentemente para toda a organização. 
 
Segundo Silva (1999), “em um mundo globalizado e extremamente 
competitivo em relação aos negócios, nunca foi tão importante a atividade 
de Planejamento Estratégico para todos os campos da Administração 
Empresarial e, dentro desse contexto, não consigo imaginar o atingimento 
de resultados consistentes e verdadeiros (sem demagogia) em atividades 
e/ou programas de Recursos Humanos, sem que haja uma visão estratégica 
e integrada das atividades da área com os objetivos, planos e metas 
organizacionais, bem como, com a novas tendências de mercado”. 
 
A Gestão de Pessoas nas organizações tem o propósito de garantir à 
organização o atendimento às necessidades e expectativas das organizações, 
dos acionistas, dos clientes e dos colaboradores. 
 
Essas necessidades e expectativas podem ser de vários tipos tais como: 
a) Competitividade e produtividade; 
 
 31 
b) Aumento e melhoria do desempenho dos seus produtos (bens e 
serviços); 
c) Redução de custos; 
d) Processos cada vez mais otimizados, racionalizados; 
e) Atualização tecnológica. 
 
Em relação aos colaboradores temos as seguintes expectativas tais como: 
a) Desenvolvimento profissional; 
b) Clima organizacional compatível; 
c) Perspectiva de carreira; 
d) Gestão partcipativa; 
e) Transparência e justiça funcional; 
f) Lideranças exectuivas adequadas; 
g) Benefícios atraentes. 
 
Podemos perceber então, que a Gestão de Pessoas possui a missão de obter 
os melhores resultados tanto para as organizações quanto para os seus 
colaboradores, agregando valores para superar as expectativas dos seus 
clientes e do mercado em geral. 
 
Objetivos 
1. Analisar o papel e a importância da gestão de pessoas como gestão 
estratégica. 
2. Compreender o significado e aplicação de “empowerment” na gestão 
de pessoas. 
3. Compreender a importância do trabalho em equipe para o aumento de 
desempenho. 
 
 
 
 32 
Conteúdo 
A Gestão de Pessoas como estratégia organizacional 
O momento das organizações hoje em dia, faz-se necessário que a gestão de 
pessoas seja eficaz e isso, determina que seja implementada uma estratégia 
diferenciada, adequada e compatível para os seus colaboradores, de forma 
que traga os resultados tão esperados por todos os envolvidos e que garanta 
que a organização se mantenha cada vez mais competitiva. 
 
A competitividade tem mostrado dois aspectos que precisam ser analisados: 
 O primeiro é o “aspectos organizacionais” que podemos perceber um 
enorme investimento na busca da produtividade, qualidade, e 
lucratividade. Investimentos esses que chegam a uma soma muito 
grande de valores direcionados às novas tecnologias, nos modelos de 
gestão, novas metodologias, programas, projetos e processos. 
 O segundo aspecto, podemos chamar de “aspectos humanos”, ou seja, 
a importância que as pessoas estão tendo nas organizações para 
obterem os resultados esperados tanto organizacionais quanto 
pessoais. Isso é o que tem sido aplicado e verificado nas organizações. 
Isso já é uma realidade. Ou as organizações adotam a postura de 
perceber a importância das pessoas em suas ações ou elas vão perder 
competitividade. 
 
O importante é o que os gestores devem estar atentos, na conciliação desses 
dois aspectos. 
 
Sobre o aspecto organizacional, podemos perceber que esses investimentos 
podem ser considerados positivos, mas como serão os impactos, os reflexos 
no aspecto humano? 
 
 
 33 
Faça agora uma pequena reflexão na sua organização, no sentido de 
visualizar e identificar se os investimentos feitos para o aspecto 
organizacional foram compatíveis e o que gerou no aspecto humano? 
 
Se foi positivo ou negativo para os colaboradores? Agregou benefícios ou 
não? 
 
Esses questionamentos e as suas respostas são muito importantes, para 
poder identificar qual o cenário que se encontra a sua organização em relação 
às futuras políticas de gestão de pessoas a serem implementadas. 
 
As organizações que têm atuado sobre a conciliação e adequação desses dois 
aspectos se destacam por agirem de maneira transparente, sincera, 
compartilhada, sem falsas promessas e usando as melhores técnicas de 
gestão de pessoas. 
 
Os principais gestores devem entender que a posição que a sua organização 
ocupa e ocupará no mercado junto aos clientes, fornecedores, concorrentes e 
acionistas, é consequência das melhores práticas que eles implementam e 
para isso, é necessário uma parceria com a área de RH adotando uma gestão 
compatível com a realidade da organização. 
 
“Uma corrente somente poderá realizar sua função, quando 
todos os seus elos estiverem interligados”. 
Autor desconhecido 
 
A Gestão de Pessoas como impulsionadora de desempenho 
As estratégias que buscam melhorias e aumento de desempenhoorganizacional têm que levar em consideração as diversidades relacionadas à 
gestão de pessoas. Essas diversidades estão ligadas aos aspectos individuais 
das pessoas, seus padrões comportamentais, culturais e de suas 
competências. 
 
 34 
 
Vemos abaixo, uma representação sistêmica da atuação da gestão de pessoas 
e os seus relacionamentos com as ações desenvolvidas junto às demais áreas 
da organização. 
 
 
 
Podemos perceber que as atividades podem ser divididas em dois grandes 
grupos: 
a) Atividades de Desenvolvimento: As atividades de desenvolvimento 
concentram os modelos de gestão que deverão sustentar o 
desenvolvimento profissional dos colaboradores, atender as 
expectativas e necessidades desses e manter a motivação para que as 
metas e objetivos sejam alcançados. 
b) Atividades de apoio, suporte, controle ou manutenção: As Atividades 
de Apoio envolvem a implementação e o monitoramento dos 
processos, como o próprio nome diz, de Apoio ou Suporte. 
 
Vemos também que a organização está envolvida pelo MERCADO. 
 
 
 35 
Todas essas atividades devem estar integradas com a Missão, a Visão de 
Futuro e os projetos e/ou processos organizacionais que devem ser 
desenvolvidos e implementados na organização. Diante dessa realidade, os 
gestores devem se questionar sobre: 
a) Quais são os projetos e/ou processos organizacionais prioritários a 
serem implementados? 
b) Que tipos de ferramentas e instrumentos de gestão de pessoas que a 
organização deve conhecer? 
c) Que estratégias podem ser definidas para implementação desses 
projetos e/ou processos na organização? 
d) Quais as técnicas de monitoramento do projeto e/ou processo? 
 
As respostas a esses questionamentos podem ser verificadas através da 
implementação de uma gestão de pessoas que assegure não só responder à 
esses questionamentos como também, alocar recursos necessários para a 
execução e desenvolvimento de todas as atividades organizacionais. 
 
Dessa forma, podemos entender que Gestão de Pessoas consiste num 
conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para 
identificar e atender necessidades e expectativas da organização, através do 
gerenciamento eficaz do desempenho das pessoas, visando obter ganhos 
reais de produtividade, bem como atender os anseios dos acionistas, clientes 
e dos próprios colaboradores. 
 
A gestão de Pessoas como estratégia organizacional, tem as premissas de 
valorizar e atender as necessidades dos recursos humanos da organização, 
deixando de ser “custo de mão de obra” e sim um INVESTIMENTO. O 
propósito da Gestão de Pessoas é, através de metodologias compatíveis com 
a realidade da organização, transformar os seus recursos humanos no 
principal insumo para o desenvolvimento dos produtos e se manter cada vez 
mais competitiva. 
 
 36 
O sucesso da implementação da Gestão de Pessoas está condicionado ao 
estabelecimento de alguns parâmetros, tais como: 
a) Obter o comprometimento dos gestores principais para a alocação de 
todos os recursos necessários; 
b) Obter o comprometimento e o envolvimento de todas as áreas da 
organização; 
c) Estabelecer uma política de comunicação para adequar os novos 
processos à cultura organizacional. 
 
Vamos fazer uma pequena reflexão sobre o que vimos até agora. 
Você consegue visualizar a atuação da área de gestão de pessoas da sua 
organização? 
 
Como exemplo de atuação de gestão de pessoas podemos citar a 
implementação de Universidade Corporativa. Qual o objetivo de uma 
Universidade Corporativa? É oferecer capacitação aos colaboradores 
adequando-os às necessidades da organização. São cursos customizados que 
atendem exatamente as estratégias organizacionais. 
 
Empresas do tipo Banco do Brasil, Vale, Lojas Marisa, Sistema Eletrobrás, 
Petrobrás, Ambev e GE são alguns exemplos que implementaram a 
Universidade Corporativa como modelo de gestão de pessoas. 
 
A questão da sustentabilidade, pode ser verificado através do exemplo da 
NATURA. Ela foi a pioneira em, oferecer os seus produtos em forma de refil. 
O engajamento dos colaboradores foi fundamental para o sucesso dessa 
inovação. 
Existe algum comprometimento da alta administração 
para os projetos de RH? 
 
 
 37 
Existe algum envolvimento das demais áreas da 
organização, com a política de RH? 
 
Essas políticas são adequadas à realidade da organização? 
 
A Gestão de Pessoas como agente de mudanças 
Iremos agora, conhecer o papel da Gestão de Pessoas como Agente de 
Mudança. 
 
O que é um Agente de Mudança? Um agente de mudança é uma pessoa que 
exerce influência positiva sobre outras pessoas. Essa influência é vista pelas 
outras pessoas como algo positivo, construtivo. Um agente de mudança 
auxilia as pessoas a serem elas mesmas, a conhecerem seus potenciais e 
limites e com isso, provocam mudanças nessas pessoas como também nas 
organizações. 
 
Os agentes de mudança não substituem os colaboradores nas suas funções e 
sim, auxiliam no desenvolvimento de suas ações e no processo decisório. O 
profissional de Recursos Humanos vem tendo uma postura de agente de 
mudança nas organizações. 
 
Para iniciarmos esse processo, ou seja, conhecer o papel fundamental da 
Gestão de Pessoas nas organizações, tomamos como base as seguintes 
informações: 
a) Levantamento das necessidades junto aos principais gestores (alta 
administração). Esse levantamento compreende na identificação e 
análise das necessidades organizacionais de recursos humanos visando 
integrar esses recursos com o negócio da organização, a visão de 
futuro e qual a participação dos gestores para o atendimento a essas 
necessidades? Um outro aspecto a ser levantado é em relação à 
avaliação das forças e fraquezas da própria organização. 
 
 38 
b) O resultado da pesquisa de Clima Organizacional. Os resultados das 
pesquisas são obtidos através de tabulações das respostas e 
apresentados em forma de relatórios e estes servem para que sejam 
feitas análises das respostas e assim, podem ser traçadas estratégias 
mais adequadas à realidade da organização. É importante destacar que 
a divulgação dos resultados (bons ou ruins) gera credibilidade junto 
aos colaboradores para realização de futuras pesquisas. 
 
Com esses dois pontos conhecidos é possível estabelecer três macros 
módulos que são: 
I) Diretrizes Gerais da organização que consiste em: 
a. Melhoria do desempenho organizacional; 
b. Aumento da produtividade; 
c. Maior lucratividade; 
d. Atualização tecnológica; 
e. Redução de custos; 
f. Maior competitividade; 
g. Melhoria do clima organizacional. 
 
II) Levantamento das Necessidades junto às áreas usuárias que 
consiste em: 
a. Modelos de gestão aplicados; 
b. Atendimento às necessidades dos processos executados; 
c. Dificuldades encontradas; 
d. Políticas, normas, valores e crenças. 
 
III) Anseios e expectativas dos colaboradores que consiste em: 
a. Desenvolvimento profissional; 
b. Reconhecimento interno; 
c. Perspectiva de cargos e salários; 
d. Participação nos resultados. 
 
 
 39 
A partir do desdobramento desses três módulos, a área de gestão de Pessoas 
está apta a desenvolver o ALINHAMENTO ESTRATÉGICO. 
 
O que vem a ser o Alinhamento estratégico de RH? 
 
 É a formulação de estratégias de RH, compatíveis com a realidade da 
organização para atendimento das suas reais necessidades e 
expectativas da organização. O resultado do Alinhamento Estratégico 
constitui a MISSÃO DE RH. 
 Na missão de RH terão definidas junto à alta administração, que tipos 
de resultados estãosendo esperados, qual o desempenho a ser 
atingido, quais serão os processos prioritários que deverão ser 
desenvolvidos, os pontos fortes e fracos a serem trabalhados. 
 
Nesse instante, podemos fazer o seguinte questionamento: 
 Quais as competências que a organização terá que desenvolver para 
alcançar os objetivos de cada área e assim, atingir os objetivos 
organizacionais? 
 
A grande contribuição da Gestão de Pessoas, não está “amarrada” somente 
no aspecto técnico e dos resultados imediatos. Antes de tudo, a Gestão de 
Pessoas, é uma política e um investimento a longo, mas de forma definitiva. 
O importante é propiciar à organização o direcionamento estratégico, auxiliar 
no estabelecimento das prioridades das ações a serem desenvolvidas. 
 
É evidente que, à medida que as organizações forem introduzindo esse novo 
modelo de gestão, as mesmas vão promovendo adaptações e 
aperfeiçoamento constante dos processos e das metodologias utilizadas. 
 
Empowerment – Poder e energia para as pessoas 
 
 
 40 
Como estudamos até aqui, a Gestão de Pessoas proporciona às organizações 
a capacidade de se manterem competitivas e aptas a enfrentar as mudanças 
ocorridas no mercado. 
 
É necessário então, que seja adotado nas organizações, um novo modelo, 
modelo esse, que implica em atribuir um “poder” às pessoas que nelas 
atuam. 
 
O empowerment é um novo modelo de administrar as pessoas e que tem 
como premissa, a motivação existente em cada colaborador e se essa 
motivação for melhor trabalhada, ou seja, se houver motivos para que as 
pessoas se tornem mais motivadas, é possível obter resultados 
organizacionais acima do esperado. 
 
Então, o que é empowerment? 
 
É um novo modelo gerencial que está associado ao fortalecimento do poder 
decisório ou o de dar poder de decisão para os colaboradores. Estamos 
falando do processo de conceder aos colaboradores, a oportunidade de 
participarem mais ativamente das decisões estratégicas. 
 
O termo empowerment leva a pensarmos que o processo de transformação, 
adaptação necessário, está na “energização” dos seus colaboradores. 
 
Power significa poder, força. As organizações devem conceder tais condições 
para os seus colaboradores, para que as suas participações se tornem mais 
incisivas, claras, determinantes contribuindo para um aumento de 
desempenho não só delas como também das organizações. 
 
Uma outra visão do uso do empowerment é ser uma maneira de construir, de 
desenvolver e incrementar o “poder” entre os colaboradores por meio de 
cooperação, compartilhamento e de trabalho em equipe. 
 
 41 
 
Segundo Mills (1996), a implementação do empowerment, implica em cinco 
requisitos que são: 
1) Competência e experiência: esses atributos devem ser percebidos 
pelos gestores e assim, delegar poder aos colaboradores que têm 
essas características possa contribuir muito mais para a organização; 
2) Informações necessárias: as informações devem estar disponíveis e 
compartilhadas e não ficar restritas em alguns níveis hierárquicos da 
organização. Não há processo decisório sem que haja informação. 
3) Recompensa adequada: as pessoas gostam de ser reconhecidas em 
suas atividades e principalmente em suas contribuições. É preciso 
reconhecer o que os colaboradores estão contribuindo, sugerindo. Esse 
reconhecimento é muito importante, não é um “tapinha nas costas”, 
senão, poderá gerar um processo frustação e desânimo. 
 
Afinal, quem não gosta de receber um parabéns, um “muito obrigado”? As 
organizações precisam reconhecer e recompensar os colaboradores que 
investiram tempo e trabalho para as suas contribuições. 
 
4) Conhecimento da missão: a missão e a visão da organização precisam 
ser conhecidas e compreendidas por todos. É preciso que eles saibam 
os impactos (positivos ou negativos) que o desenvolvimento das suas 
ações trará para a organização. 
5) Tolerância a erros: As contribuições devem ser espontâneas e os 
resultados delas (positivos ou negativos) devem ser compartilhados 
por todos. Os colaboradores devem se sentir apoiados pelos gestores. 
Se houver um clima de punições, por exemplo, fatalmente as 
contribuições irão diminuir em termos de quantidade e de qualidade. 
 
Vamos fazer agora, uma pequena reflexão sobre o que foi estudado sobre 
empowerment. 
 
 42 
Você percebe esse modelo gerencial em sua organização ou em outro 
ambiente (em casa, no clube, etc.) que você participa? 
 
Você é uma pessoa “energizada”? 
O empowerment é mais do que uma contribuição, uma participação, é uma 
forma de criar comprometimento entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos pessoais. Um está atrelado ao outro. O desenvolvimento 
organizacional está ligado ao desenvolvimento dos colaboradores. 
Não podia ser diferente. Podia? 
 
Enfim, o empowerment busca realçar como é importante perceber as 
“expertises” das pessoas e como isso pode agregar valor aos produtos 
desenvolvidos. 
 
O empowerment não é uma forma de tornar as organizações num “oba oba”, 
sem regras, sem metas, cada um faz o que bem entende. Pelo contrário, é 
preciso ter estrutura e cultura adequada para o sucesso do empowerment. 
 
A importância do trabalho em equipe 
Vamos iniciar esse tema, fazendo algumas indagações: 
 
 Você faz parte de alguma equipe? 
 Você está preste a fazer parte de uma equipe? 
 Você está liderando uma equipe pela primeira vez? 
 Você tem experiência de trabalhar em equipe, ou ser um líder? 
 
Algumas frases para serem meditadas: 
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha 
campeonatos.” 
Michael Jordan 
 
 
 43 
Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência 
ganhamos campeonatos. 
Michael Jordan 
 
 “O trabalho em equipe é quando, em um grupo, as pessoas ajudam umas às 
outras, ou seja, trabalham igualmente, não brigam, concordam uns com os 
outros, etc.” 
Wikipédia 
 
O trabalho em equipe parte de duas premissas fundamentais que são: 
1. As organizações terão que produzir bens e serviços cada vez melhores 
e com qualidade que atenda as expectativas e necessidades do 
mercado que atua; 
2. Os trabalhos realizados e que venham a atender os requisitos da 1ª. 
premissa, são sempre feitos por uma equipe de trabalho. 
 
Será que todos os membros do grupo de pertenço compartilham, pelo menos, 
de um mesmo objetivo, que só pode ser alcançado pelo esforço conjunto de 
todos? Se a resposta a essa indagação for positiva, você faz parte de uma 
EQUIPE. 
 
O trabalho em equipe nas organizações tem tido um aumento significativo, 
pois todos os colaboradores, independente do nível hierárquico que se 
encontram, estão sendo chamados a participar de equipes de trabalho, para 
atender as necessidades organizacionais. 
 
As equipes de trabalho devem ser formadas adequadamente para que as 
necessidades organizacionais sejam plenamente atendidas. Isso pode ser 
considerado um dos primeiros passos para a implementação da Gestão da 
Qualidade que tem como premissa básica, o foco no cliente e na busca pela 
melhoria contínua dos resultados organizacionais. A formação de equipes de 
trabalho é um dos princípios básicos para o atendimento dos requisitos do 
 
 44 
cliente. Conhecer o que o cliente quer e deseja e atende-lonas suas 
expectativas e necessidades, isso faz parte da Gestão da Qualidade. 
 
As equipes de trabalho precisam do comprometimento de todos os seus 
componentes, precisam que tenham autonomia para desempenhar as suas 
atividades, mas antes de tudo, precisam ser orientados quanto aos seus 
objetivos. 
 
Segundo Hartzler e Henry, existem quatro áreas de atividades que auxiliam as 
equipes de trabalho a desenvolverem as suas atividades: 
 
1. Foco no Cliente: conhecer as suas necessidades e expectativas, as 
suas prioridades de quem está disposto a receber e a pagar por um 
produto. Quando falamos em “pagamento” estamos nos referindo a 
um cliente externo. 
Ouvir o que o cliente quer, é o primeiro passo para conhecer, entender 
e entregar as suas necessidades. Todas as decisões tomadas pela 
equipe de trabalho devem estar voltadas para o cliente. 
A palavra “foco”, apesar de ter apenas duas sílabas, tem um 
significado muito grande. Foco significa clareza, transparência. 
Imagine a seguinte situação: queremos registrar um momento 
importante, e decido tirar uma fotografia. Nas máquinas 
semiautomáticas, é preciso ajustar o foco, ou seja, o objeto a ser 
fotografado tem que ficar nítido, senão a foto na terá a clareza que 
desejo. A foto tem que ser nítida clara de forma que todos consigam 
ver a mesma imagem. Não pode ter dúvidas quanto ao que estou 
vendo. 
Quando falamos de “clientes” estamos nos referindo aos internos e 
externos. Não se deve fazer qualquer distinção sobre um ou outro. 
 
2. Direção: Implica em ter um direcionamento que a equipe de trabalho 
deve estar voltada. A direção vai proporcionar que a equipe de 
 
 45 
trabalho atinja o alvo (target). Proporciona para que todas as ações 
sejam desenvolvidas na mesma direção. 
Esse direcionamento deve ser claro para que os recursos necessários 
sejam devidamente alocados. 
 
3. Entendimento: É a identificação das competências (expertises) 
individuais dos membros da equipe. Não só as expertises como 
também, os seus pontos fracos. 
Todos nós temos as nossas expertises e nossos pontos fracos e isso, 
obrigatoriamente, dentro da equipe, tem que ser espeitado. O trabalho 
em equipe além das responsabilidades inerentes ao trabalho que está 
sendo desenvolvido, cada membro deve suprir as fraquezas de cada 
membro da equipe. Isso demonstra que a equipe tem plenas condições 
de desenvolver aquilo no qual ela foi criada e alcançar o objetivo 
proposto. 
Entender significa conhecer, aprender e interpretar o que foi 
transmitido para que todas as ações sejam desenvolvidas com um nível 
de incerteza, tende a zero. 
O não entendimento pode levar ao insucesso. 
“Entender é perceber intelectualmente não só pela palavra, mas 
também por gesto, senha, código, etc. Todos entendemos uma 
pergunta, uma opinião contrária à nossa, um sinal de trânsito, um 
olhar insinuante, uma piscada sensual e convidativa, um gesto 
impensado de alguém e até um texto nas suas entrelinhas”. 
“Compreender é perceber intelectualmente apenas pela palavra, é 
captar o verdadeiro significado das palavras. Todos compreendemos 
ou devemos compreender uma lição, um conselho, um poema”. 
SACCONI, Luiz Antônio 2011 
 
4. Responsabilidade com comprometimento: É a percepção e o 
entendimento de “quem faz o que, aonde, com quem, pra que, 
quando” Essa identificação de responsabilidades faz com que os 
 
 46 
membros de uma equipe, não causem dois tipos de erro: o da 
duplicidade e o da omissão. 
 
Quadro representativo da técnica do 5W 2H 
 
 
O que é o 5W2H? 
O 5W2H é uma das técnicas mais eficazes para o planeamento de atividades, 
tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho 
em equipe, que tem os seguintes fundamentos: 
 é uma ferramenta para planear o que deve ser feito; 
 Serve para distribuir as tarefas entre os integrantes da equipa; 
 Permite acompanhar o que cada um dos membros da equipa está a 
fazer 
 
Nos projetos de melhoria de processos serve para: 
 Planear a análise de um problema ou processo, para aumentar o nível 
de informação e detectar onde está a falha; 
 Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema; 
 Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para 
prevenir o reaparecimento do problema. 
 
 
 47 
A liderança na equipe de trabalho 
As atribuições e qualidades esperadas da liderança de uma equipe de 
trabalho, além da sua tradicional expertise, a liderança exerce entre outras 
atribuições e responsabilidades, que a equipe na qual ele lidera, finalize o 
trabalho dentro do prazo do cronograma, no orçamento e no nível de 
excelência exigido pelos clientes (stakeholders), pelo aumento permanente de 
desempenho da sua equipe e pela interação entre a equipe e a organização. 
Para isso, a liderança deve usar os recursos de forma adequada, pois na 
maioria das vezes, esses recursos são escassos e sob a ótica do 
relacionamento, saber lidar com situações anormais e com os interessados. 
 
O seu perfil precisa estar de acordo com uma pessoa com a expertise 
adequada, com qualidades e habilidades profissionais e pessoais. 
A seguir, algumas características que um líder de equipe deve ter: 
 Um bom planejador; 
 Um administrador hábil; 
 Um batalhador incansável; 
 Um psicólogo; 
 Um aliado; 
 Um bom comunicador; 
 Um otimista inabalável; 
 Um bom vendedor. 
 
Você é um bom líder de equipe? 
Em quais características acima, você se vê? 
 
 
 48 
Referências 
Araújo, Luís Cesar – Organização Sistemas e Métodos – Editora Atlas, 2001 
Silva, Mário Celso – Competência e resultados em Recursos Humanos – 
Qualitymark, 2007 
Alison, Hardingham – Trabalho em equipe – Você S/A, 2000 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale a resposta ERRADA 
Qual estratégia organizacional adotada na gestão de pessoas, que pode ser 
caracterizada como diferencial competitivo? 
 
a) Reter talentos; 
b) Aumentar capacitação; 
c) Aumentar volume de produção; 
d) Diminuir absenteísmo; 
e) Diminuir acidentes de trabalho. 
 
 
Questão 2 
Nas organizações, qual o recurso responsável em desenvolver as ações para 
que os objetivos organizacionais sejam atingidos? 
 
a) Recursos Humanos; 
b) Recursos Tecnológicos; 
c) Recursos Financeiros; 
d) Recursos de Infraestrutura; 
e) Recursos dos Investidores. 
 
 
 
 
 49 
Questão 3 
O ambiente competitivo que as organizações vivenciam, as pessoas têm se 
caracterizado como um diferencial competitivo. Para isso, é preciso que elas 
tenham: 
 
a) Tecnicidade, Discernimento e Gestão; 
b) Conhecimento abstrato e Conhecimento absoluto; 
c) Discernimento e Gestão; 
d) Habilidades, Atitudes e Conhecimento; 
e) Conhecimento e habilidades 
 
 
Questão 4 
A estrutura informal pode caracterizar como uma forma de dar mais agilidade 
nos processos, sem perder a credibilidade, desde que, haja uma relação 
fundamental que é a relação de CONFIANÇA. Essa relação é caracterizada 
pela presença de: 
 
a) Hierarquia e poder de decisão; 
b) Recursos Humanos; 
c) Estrutura organizacional flexível; 
d) Atribuições e regulamentações; 
e) Fluxo das atividades. 
 
 
 
 
 50 
Questão 5 
Assinale a resposta ERRADA: 
Para o sucesso da gestão de pessoas como uma estratégia organizacional é 
preciso que se tenha: 
 
a) O comprometimento dos gestores de cada área da organização; 
b) A definição de cada área da organização; 
c) O envolvimento de cada área da organização; 
d) As pessoas devem ser vistas como custode mão de obra; 
e) Uma política de comunicação adequada. 
 
 
Questão 6 
Quais das alternativas abaixo, se refere de forma equivocada o conceito de 
empowerment? 
 
a) Trata de uma estratégia; 
b) Cuida do aumento de desempenho; 
c) Tem o objetivo de obter os melhores resultados; 
d) Trata de exercer maior “poder” hierárquico; 
e) Trata do envolvimento de todos. 
 
 
Questão 7 
Assinale a resposta errada: 
Empowerment constitui hoje: 
 
a) Um modelo de gestão de pessoas; 
b) Um modelo que torna as organizações mais competitivas; 
c) Uma forma de aumentar o desempenho das pessoas; 
d) Uma forma de não alterar as responsabilidades das pessoas; 
e) Uma forma de aumentar o desempenho organizacional. 
 
 51 
Questão 8 
A necessidade das organizações serem cada vez mais competitivas, tem 
obrigado às mesmas, a adotarem modelos de gestão de pessoas, para que 
seja criado um clima motivacional nos colaboradores. Esse modelo é 
conhecido como: 
 
a) Empowerment; 
b) Brainstorming; 
c) Benchmarking; 
d) Downsizing; 
e) Kaizen. 
 
 
Questão 9 
Marque a alternativa que NÃO se enquadra. A característica do empowerment 
é: 
 
a) Motivar os colaboradores; 
b) Conceder maiores oportunidades aos colaboradores; 
c) Incrementar poder entre os colaboradores; 
d) Incrementar a relação superior X subordinado; 
e) Diminuir a distância entre os níveis hierárquicos. 
 
 
 
 
 52 
Questão 10 
Marque a alternativa ERRADA. A implementação do modelo de empowerment 
pressupõe: 
 
a) Valorização da formalidade; 
b) Valorização do poder decisório; 
c) Valorização do trabalho em equipe; 
d) Valorização do capital intelectual; 
e) Valorização da obtenção do foco do cliente. 
 
 
Questão 11 
O modelo de liderança tem como premissas: 
 
a) A motivação do funcionário depende da sua expectativa de 
recompensa que ele irá receber; 
b) O desempenho da equipe depende do estilo de liderança exercida 
junto à organização; 
c) Os estilos de lideranças existentes são antagônicos. Uns são para as 
ações e outros para as pessoas; 
d) As características do líder pressupõe o estilo de liderança; 
e) As habilidades individuais são maiores do que as coletivas. 
 
 
 
 
 53 
Questão 12 
Marque a resposta ERRADA. 
Liderança é o processo de conduzir não só o comportamento dos integrantes 
de sua equipe, como também, de obter os resultados esperados. Para isso, o 
líder deve ter as seguintes características: 
 
a) Carisma; 
b) Autoconfiança; 
c) Motivador; 
d) Individualista; 
e) Comunicativo. 
 
 
Questão 13 
Marque a resposta ERRADA. O estilo de liderança a ser aplicado em uma 
equipe de trabalho, deve ter as seguintes características: 
 
a) Centralização da autoridade; 
b) Delegação da autoridade; 
c) Liberdade para os membros da equipe, opinarem; 
d) Estilo consultivo e participativo; 
e) Envolvimento de todos no processo decisório. 
 
 
Questão 14 
Qual a vantagem da tomada de decisão feita por uma equipe de trabalho? 
 
a) Menor compartilhamento e transmissão das informações; 
b) Menor o número de alternativas para decidir; 
c) Aumento da aceitação e legitimidade da decisão tomada; 
d) Alternativas com alto grau de complexidade; 
e) Intervenção da alta administração é muito grande. 
 
 54 
Questão 15 
Os stakeholders são pessoas impactadas: 
 
a) Nos resultados das ações; 
b) Nas alocações dos recursos; 
c) No monitoramento do cronograma; 
d) Nas aquisições dos insumos; 
e) No desenvolvimento da equipe. 
 
 
 
 55 
Introdução 
Em um ambiente organizacional e competitivo em que ser inovador é 
mandatório, é muito importante pensar que, além de ideias inovadoras é 
preciso que os gestores implementem estratégias organizacionais 
diferenciadas mas que sejam adequadas à realidade da organização e 
possíveis de serem implementadas. 
 
As pessoas eram consideradas como “mão de obra” e até pouco tempo, 
considerada como um custo, como estudamos na aula anterior.Hoje, as 
pessoas são conhecidas e vistas como “cérebro de obra” onde o pensar e a 
inovação estão cada vez mais presentes. O termo “cérebro de obra” 
caracteriza num impacto muito forte nas pessoas e nas organizações. O 
capital intelectual (recurso mais valioso) passa a ser mais valorizado. A 
criatividade e a inovação passam a ser uma exigência na gestão estratégica 
das organizações. 
 
A sociedade do conhecimento caracterizada pelo ser pensante, vem tendo um 
lugar cada vez maior nas organizações. A Sociedade do Conhecimento é um 
novo ambiente em que as organizações estão inseridas e que se caracteriza 
como um processo de mudanças contínuas. O elemento mais valioso dessa 
sociedade é a informação que age na criação do conhecimento organizacional 
e das pessoas. 
 
Controlar, criar, ousar e inovar são algumas ações que estão fazendo a 
diferença competitiva. 
 
Isso tudo é consequência das mudanças ocorridas na estrutura organizacional 
onde podemos perceber a troca das relações hierárquiccas entre superiores e 
subordinados por parcerias entre os colaboradores. 
 
 56 
 
Afinal, quais foram as razões para essas mudanças? 
O que percebemos é que existem muitas informações circulando nas 
organizações e em todos os outros ambientes. Podemos perceber também 
que essas informações estão disponíveis para quem quiser fazer uso das 
mesmas e que o volume de processamento está mais rápido. Com isso, a 
evolução tecnológica vem acompanhando essa realidade. O processo 
decisório está complexo, obrigando o tomador de decisões ter competências 
para tal. 
 
Esse cenário determia que as organizações venham a perceber e a usar os 
“cérebros de obra”. 
Qual estratégia a organização pode escolher para se manter competitiva? 
 
Uma das estratégias é estabelecer uma política de capacitação dos 
colaboradores onde o processo de aprendizagem se faz constante. Ter 
pessoas competentes compartilhando ideias inovadoras para os modelos de 
gestão tem contribuído para o sucesso organizacional. 
 
Nesse cenário, a gestão de Pessoas passa a ter uma participação direta nas 
estratégias das organizações, onde os colaboradores começam a serem vistos 
como seres pensantes e não só,meros cumpridores de ordens. 
 
Os gestores começam a perceber as habilidades e competências dos 
colaboradores através de atitudes criativas, inovadoras e empreendedoras e 
não somente em atividades rotineiras. 
 
A Gestão de Pessoas parte da premissa que pessoas tem personalidade, 
caráter, expectativas, necessidades prórias, inteligência o que demonstra que 
há diferenças entre as pessoas e essas diferenças devem ser trabalhadas 
individualmente. 
 
 
 57 
Afinal, o que é INOVAÇÃO? 
Inovação significa novidade ou renovação. Se refere a uma ideia, um método, 
um produto que é criado através de qualquer ação que diferencie do produto 
anterior. No cenário atual, inovação está ligada ao conceito de novas ideias. 
 
Pode ser considerada também um processo que tem como resultado um novo 
produto ou uma melhoria em um produto já existnte. Inovar também pode 
ser caracterizado como sendo uma otimização, uma racionalização de 
processos utilizando menos recursos sem no entanto, perder o nível da 
qualidade identificado antes. 
 
A inovação é a grande impulsionadora das organizações em um mercado 
extremamente competitivo. 
 
Essa competitividade faz com que os colaboradores façam as suas sugestões 
e ideias de forma inovadora. O perfil empreendedor dos colaboradores auxilia 
no processo de inovação.Os colaboradores com perfil empreendedor, são 
pessoas diferenciadas, com um potencial motivador muito grande, 
extremamente comprometidas com o que fazem, estão sempre à busca de 
inovações e gostam de serem vistas como um exemplo positivo e 
diferenciado. 
 
Objetivos 
1. Compreender o processo de inovação nas organizações e perceber o 
perfil empreendedor das pessoas. 
2. Compreender a aplicação do STAD (Sistemas de Trabalho de Alto 
Desempenho) como ação inovadora. 
3. Compreender como as “ondas da inovação” impulsionam as estratégias 
inovadoras. 
 
 
 58 
Conteúdo 
Por que é vantagem inovar? 
Podemos perceber que as informações estão disponíveis para todos e quem 
vai levar vantagem, será aquele que melhor usufruir dela. O volume de 
informações que estão disponíveis, o tratamento que é dado a elas e o tempo 
necessário para tomar decisões estão obrigando as organizações a criarem 
métodos, estruturas, modelos de gestão que venham a atender não só os 
clientes em potencial como também os objetivos organizacionais e os 
acionistas. 
 
É preciso que as organizações se reestruturem para executar ações 
inovadoras que venham a agregar valor aos produtos já existentes ou no 
desenvolvimento de novos produtos. A organização tem que atuar em duas 
frentes de trabalho ao mesmo tempo: uma frente, direcionada aos produtos 
já existentes, pois os clientes não podem ficar abandonados e a outra frente, 
no desenvolvimento de novos produtos. O mercado exige das organizações 
essa nova postura. 
 
É nesse cenário que as organizações criam estratégias inovadoras, 
diferenciadas. 
 
Afinal, quem tem a capacidade de inovar? Somente as pessoas têm essa 
capacidade. 
As pessoas inovadoras, que podem ser conhecidas como empreendedoras, 
são aquelas que estão sempre atrás de informações, de novas ideias para o 
negócio da organização, de perceber oportunidades de novos negócios. Tem 
um perfil questionador, de buscar a razão para tudo que é feito. 
 
As ideias inovadoras surgem sempre quando as pessoas estão disponíveis 
para contribuir com algo diferenciado. 
 
 
 59 
A informação quando disponível e percebida é a maior contribuição para 
novas ideias. Obter informações e trata-las de forma adequada e em tempo 
hábil, é dever de qualquer empreendedor. 
 
Vamos fazer alguns questionamentos sobre o que estudamos até agora: 
 Você se enquadra no perfil de empreendedor? 
 Você tem oportunidades de fazer sugestões? 
 As suas sugestões são ouvidas? 
 Qual é o seu posicionamento na sua organização quanto ao tratamento 
que é dado às informações? 
 Existe alguma política quanto à disponibilidade de informações para 
que você possa sugerir algo inovador? 
 
As informações ao alcance de todos 
As informações estão disponíveis para qualquer um. Existe hoje, claramente 
uma democratização da informação. Mas, cuidado! Não basta ter as 
informações. 
 
Primeiro, é preciso saber o que realmente está sendo procurado. Nesse 
momento podemos dizer que estamos diante de um processo de 
selecionamento, ou seja, no universo de informações que existem, o que está 
me interessando são essas informações selecionadas. A partir daí então, 
podemos partir para um processo de sintetização, buscar um resumo dessas 
informações e se for o caso, conhecer com mais detalhes, até que todas as 
necessidades sejam plenamente atendidas. 
 
O uso do brainstorming para aproveitamento de novas ideias 
As oportunidades de inovação podem ser percebidas através de técnicas 
específicas adotadas pelas organizações, em que grupos as pessoas discutem 
e opinam sobre um determinado assunto. Os perfis empreendedores das 
 
 60 
pessoas conseguem perceber oportunidades para inovar quando da aplicação 
dessa técnica. 
 
É preciso ficar claro que as ideias inovadoras não venham apenas dessa 
técnica. 
Na gestão empresarial essa técnica é conhecida como brainstorming, mais 
conhecida como “tempestade de ideias”. O brainstorming, ou tempestade de 
ideias consiste na formação de um grupo de pessoas que se reúnem e 
expõem as suas ideias de forma livre, sem críticas ou chacotas dos outros 
membros do grupo sobre um determinado assunto. Busca-se a diversidade de 
opiniões a partir de um enfoque predefinido. 
 
Essa técnica só deverá ser aplicada se a organização estiver preparada 
culturalmente para aplica-la. Reunir pessoas, escutar o que elas pensam e 
têm a falar sobre um assunto específico e tratar as sugestões levantadas, são 
alguns, pontos que devem ser cumpridos. 
 O brainstorming serve para obter ideias para novos produtos ou para 
melhoramento de produtos já existentes. 
 Você já teve oportunidade de participar de um brainstorming? 
 
Características de um empreendedor 
O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e de 
pesquisa. Abaixo algumas características de uma pessoa com perfil 
empreendedor. 
a) Visionários: Eles têm a capacidade de visualizar o futuro do negócio. 
Visualizar não significa prevê o futuro. Não são videntes. Eles 
conseguem visualizar o futuro da sua vida pessoal e profissional. 
Estabelecer o que conhecemos como Visão de Futuro, ou seja, o que 
eu quero ser em um determinado período de tempo e em um 
determinado local, já é uma característica do visionário; 
 
 61 
b) Tomadores de decisões: Eles têm confiança no processo decisório, 
para isso, já identificaram as informações necessárias através do 
processo de selecionamento e de sintetização. Sabem decidir na hora 
certa, seja em momentos de adversidade ou não. 
O processo decisório tem uma característica marcante. As decisões têm 
que ser tomadas na hora certa e implementadas sempre para atender 
a quem está sendo impactado. Decisões e implementações fora de 
hora, não adiantam de nada. 
c) Pessoas diferenciadas: Eles têm a capacidade de transformar a visão 
em ação, ou seja, além deles terem a capacidade de projetar uma 
situação futura, eles sabem transformar o que ainda é um sonho em 
uma realidade. Transformar a visão em ação significa transformar algo 
abstrato em algo concreto. 
d) Sabem perceber as oportunidades: Diferentemente das pessoas que 
não têm o perfil empreendedor, eles conseguem perceber nas ideias 
geradas (através do brainstorming ou outra técnica qualquer), algo 
prático que agregue valor e que venha traduzir uma oportunidade para 
o negócio. 
Schumpeter (Joseph Schumpeter – foi um dos mais importantes 
economistas da primeira metade do séc. XX), afirma que: 
“empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando 
mercado com uma oportunidade identificada”. 
Israel Kirzner (um dos principais economistas da Escola Austríaca) 
afirma que: “o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, 
encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e 
turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”. 
Ambos, afirmam que o empreendedor tem uma exímia capacidade de 
perceber oportunidades através das suas atitudes em relação às 
informações disponíveis. Quanto maior for a busca e absorção dessas 
informações, melhores serão as condições de perceber oportunidades. 
e) Determinados e dinâmicos: Essas são características marcantes de um 
empreendedor. Eles são extremamente comprometidos e 
 
 62 
comprometimento só existe se a pessoa acreditar naquilo que está 
envolvido, mobilizado. Quanto maior for o problema, maior será a 
vontade de resolver, de transpor. Quanto ao dinamismo, são 
totalmente avessos aos processos rotineiros. 
f) Dedicados: São dedicados podendo chegar ao extremo. Há uma 
dedicação total em relação ao negócioque está envolvido. Em algumas 
situações o envolvimento é tanto, que pode provocar situações 
indesejáveis em relação à própria saúde, ao seu relacionamento 
familiar e social. É preciso que haja um equilíbrio entre dedicação ao 
trabalho e qualidade de vida. 
g) Apaixonados pelo que fazem: A paixão pelo que fazem é o grande 
impulsionador para o sucesso e o sucesso leva a que eles estejam cada 
vez mais animados. A busca pelo sucesso não dá lugar para pensar 
em fracasso. 
h) Independentes e constroem o seu próprio destino: São voluntariosos, 
gostam de estar à frente de tudo. Gostam de ter iniciativa e se sentem 
“donos do negócio”. Ser patrão e não empregado, no entanto, 
percebem que permanecem subordinados a cada cliente que consegue 
prospectar. 
i) Situação financeira: Consideram que a situação financeira é 
consequência da sua atuação. Esse aspecto não é considerado o 
objetivo principal do empreendimento. O sucesso ou o insucesso vai 
depender da forma com as ações são desenvolvidas. 
j) Líderes e formadores de equipes: Possuem um senso de liderança 
muito grande. São pessoas que para serem líderes, dão exemplo, 
estão sempre juntos com quem executam as ações, os colaboradores 
sabem que podem contar com ele. Sabe valorizar, estimular e 
recompensar aqueles que estão envolvidos nos processos. As pessoas 
que fazem parte das equipes têm a característica de pensarem sempre 
na coletividade ao invés da individualidade. Tem a capacidade de 
montar a sua equipe através da análise dos perfis de cada pessoa que 
participará da equipe. 
 
 63 
k) Redes de contato: Possuem uma rede de contatos (networking) a qual, 
através dos seus membros auxiliam e dão suporte às decisões e ações. 
l) Organizados: Sabem utilizar a técnica japonesa conhecida como 5S e 
que facilita muito o desempenho das suas atividades. É o primeiro 
passo para que o seu desempenho atual, seja sempre superior ao 
desempenho anterior. Essa técnica consiste em 5 palavras japonesas 
que correspondem aos 5 “sensos”, daí o 5S que são: 
 UTILIZAÇÃO (seiri): separa o necessário do desnecessário 
 ORDENAÇÃO (seiton): colocar cada coisa em seu devido lugar 
 LIMPEZA (seisõ): limpar e cuidar do ambiente 
 SAÚDE (seiketsu): Tornar saudável o ambiente 
 AUTODISCIPLINA (shitsuke): otimizar e padronizar todas as 
atividades. 
m) Planejadores: Tem a função planejamento como ponto de partida para 
tudo. Não faz nada sem que tenha sido planejado. Desde as menores 
ações até as mais complexas, podendo envolver colaboradores, 
clientes e acionistas. 
n) Possuem conhecimento: Estão sempre à busca do saber, de novas 
informações. Têm “fome” de saber. Essas informações possibilitam 
enfrentar novos desafios, novas oportunidades. 
o) Gostam de assumir riscos: Os riscos assumidos são muito bem 
analisados, avaliados. Arriscar não significa “se jogar de qualquer 
forma”. Nesse caso, a aplicação da matriz SWOT se torna muito eficaz. 
p) Criam valor para o negócio e para a sociedade: Uma das principais 
características do empreendedor é essa. Todas as suas ações estão 
voltadas não só para o seu negócio, mas também o pode agregar para 
os colaboradores, os clientes, os acionistas e para a sociedade em 
geral. 
 
Vamos fazer uma pequena reflexão: 
 Em quais características você se enquadra? 
 Você conhece alguém com essas características? 
 
 64 
STAD – uma técnica para aumento de desempenho 
STAD significa Sistemas de Trabalho de Alto desempenho, cuja origem da 
sigla inglesa é HPWS – high performance work system e estrutura de 
funcionamento consiste na congruência de quatro elementos que são: 
trabalho, pessoas, organização formal e organização informal. 
 
 
 
Cada círculo corresponde a um elemento. 
 
A interseção dos círculos corresponde a ADEQUAÇÃO da organização à 
realidade que ela vivencia. 
 
Quais as características para implementação de um STAD? 
A organização tem que ter por princípio, o trabalho realizado através da 
integração de sete elementos conhecidos como os 7 Cs que são: 
 Confiança: caracteriza-se pela capacidade organizacional de atender 
todas as exigências e superar todos os obstáculos através do poder 
organizacional, conhecimento, habilidades e atitudes dos colaboradores 
e o grau de competitividade tem perante o mercado. Tudo isso, torna 
a organização mais forte e todos acreditam que ela pode alcançar a 
excelência. 
 Comprometimento: os valores, princípios e crenças adotados pela 
organização são plenamente absorvidos pelos colaboradores e dessa 
 
 65 
forma eles se sentem mais mobilizados e consequentemente mais 
comprometidos. 
 Cocriação: caracteriza-se pelo compartilhamento das ideias e 
sugestões. Todos são responsáveis pelo trabalho que leve ao alto 
desempenho. 
 Conexão: Todas as ações convergem para um único objetivo que é 
traduzido pela visão de futuro. 
 Comunicação: a comunicação feita entre as pessoas deve se tal que, 
quem emite a informação deve ter a certeza de quem a recebeu, 
recebeu de forma que conseguiu interpretar e assim, poder agir 
conforme o desejado. A comunicação aproxima as pessoas. 
 Celebração e correção de curso: a celebração e a correção de curso 
são ações adotadas após a execução e monitoramento dos processos 
desenvolvidos. Esse monitoramento é feito através de indicadores de 
desempenho que, ao serem medidos, irão apresentar um resultado e 
dependendo desse resultado, as ações a serem executadas poderão 
ser de três tipos: Correção, Manutenção e de Melhoria. 
 A necessidade de estabelecer um clima organizacional de forma que o 
relacionamento entre os colaboradores seja o melhor possível e o que 
eles percebem da organização deve ser tal, que proporcione um 
aumento de desempenho e a manutenção da competitividade. 
 
Abaixo a representação gráfica dos degraus rumo à excelência 
 
 
 66 
As “ondas das inovações” – Como as organizações e as pessoas 
devem estar estruturadas para enfrenta-las 
 
O que são ondas de inovação? São inovações ocorridas no mercado que 
geraram oportunidades para as organizações e para as pessoas. 
Podemos perceber na figura abaixo, as épocas e as ondas de inovação. 
 
 
 
 
 
No século XVIII a primeira onda de inovação (1785 – 1845) foi a mecanização 
e o comércio. 
 
A segunda onda foi a Revolução Industrial (1845 – 1900) com a aplicação das 
máquinas a vapor e principalmente a utilização das ferrovias. Nesse período 
surgem diversas fábricas de grande porte e o início do conceito de processos 
e com isso, as pessoas têm as suas presenças mais marcantes no que se 
refere a necessidade de trabalharem em outras atividades que surgiam. 
 
A terceira onda é a da eletricidade (1900 – 1950) com uso de motores 
elétricos. Essa onda foi e é tão importante que esses componentes 
 
 67 
permanecem até hoje conosco. A sua utilização é muito aplicada em todos os 
segmentos da sociedade. 
 
A quarta onda é a eletrônica e da aviação (1950 – 1900) que teve uma 
influência muito grande por causa da Segunda Grande Guerra Mundial. Nessa 
ocasião percebeu-se a importância do tratamento a ser dado para as 
informações levando-se em consideração a velocidade e volume dessas 
informações. 
 
Chegamos antão à quinta onda (1900 – até os dias de hoje), onde se 
destacam o processo de inovação através de programas de computação 
(softwares) e estruturas que comportassem essas integrações que são 
estruturas em rede, onde as pessoas conseguem se comunicar com 
segurança umas com as outras. 
 
Várias redesde comunicação do tipo sociais, profissionais têm se formado 
inclusive as de sustentabilidade. 
 
Qual a participação das pessoas nesse cenário? 
 
Sem dúvida alguma, o aspecto das competências pessoais e profissionais 
continua sendo de extrema importância. Mas isso só não basta. No perfil das 
pessoas devem ser agregadas algumas características marcantes que até 
então poderia não fazer grandes diferenças. 
 
Se repararmos bem nessas cinco ondas, iremos perceber que o intervalo 
entre uma onda e outra tem diminuído bastante em termos de anos. A 
velocidade com que as coisas estão acontecendo é muito grande o que 
acarreta uma preparação muito grande das pessoas. Precisamos estar 
preparados para enfrenta-las. 
Que características então, seriam essas? 
 
 
 68 
Essas características que veremos adiante fazem hoje, em um processo de 
admissão ou em processos de atividades já desenvolvidas nas organizações, 
um grande diferencial competitivo tanto para as próprias pessoas como 
também para as organizações. 
 
Características Essenciais: 
1. Se o profissional é fácil de ser encontrado: esse questionamento é 
devido para se saber o grau de comprometimento que as pessoas têm 
em relação à organização, o grau de interesse com os resultados seus 
e da organização já alcançados e a alcançar. 
Isso não significa que essa pessoa tenha que estar trabalhando vinte e 
quatro horas por dia e nem sete dias na semana. É uma questão de 
que se a organização através dos seus gestores precisarem, eles 
poderão contar com essa pessoa. 
2. Se o profissional é ágil: se executa as atividades de forma simples, 
rápida, mas sem comprometer a qualidade, ou seja, não deixando de 
atender os requisitos necessários a ser desempenhados ou já 
desempenhados. 
3. Se o profissional é confiável: Creio que essa característica dispensa 
qualquer tipo de interpretação ou de questionamento. A partir do 
momento que existir qualquer dúvida, por menor que seja, sobre essa 
característica, com toda a certeza esse profissional não terá o perfil 
desejado. 
 
Precisamos ter em mente, que a melhor organização para se trabalhar nesse 
cenário de inovações, será aquela que implementar uma política de 
aprendizagem constante, seja através de investimentos em capacitação como 
também em desenvolver atividades desafiadoras. 
 
Referências 
Araújo, Luís Cesar – Organização Sistemas e Métodos – Editora Atlas 2001 
Dornelas, José Carlos – Empreendedorismo – Editora Campus 2001 
 
 69 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
A principal motivação de um empreendedor para iniciar um negócio é: 
 
a) Ganhar dinheiro; 
b) Ser famoso; 
c) Segurança; 
d) Ter poder; 
e) Ser independente. 
 
 
Questão 2 
Para ser um empreendedor de sucesso você precisa de: 
 
a) Dinheiro; 
b) Muito trabalho; 
c) Sorte; 
d) Uma boa ideia; 
e) Todas as alternativas. 
 
 
Questão 3 
Os empreendedores são melhores como: 
 
a) Gerentes; 
b) Capitalistas de risco; 
c) Administrador; 
d) Fazedores; 
e) Zeladores. 
 
 
 
 
 70 
Questão 4 
Os empreendedores agem da seguinte forma: 
 
a) Assumem altos riscos; 
b) Não assumem riscos; 
c) Assumem riscos moderados; 
d) Não se preocupam com os riscos; 
e) Não assumem altos riscos. 
 
 
Questão 5 
Os empreendedores são apaixonados por: 
 
a) Novas ideias; 
b) Novos empregados; 
c) Novos conceitos de gestão; 
d) Novos produtos; 
e) Todas as alternativas. 
 
 
Questão 6 
 Os empreendedores normalmente criam: 
 
a) Novas empresas de serviço; 
b) Novas empresas de manufatura; 
c) Novas empresas de construção; 
d) Novas empresas de tecnologia; 
e) Mais de uma empresa 
 
 
 
 
 71 
Questão 7 
Marque a resposta ERRADA. Os elementos que constituem o círculo de 
interseção para a aplicação do STAD são? 
 
a) Trabalho; 
b) Pessoas; 
c) Organograma formal; 
d) Tecnologia; 
e) Organização informal. 
 
 
Questão 8 
A interseção desses quatro elementos é conhecida como: 
 
a) Interseção; 
b) Adequação; 
c) Equação; 
d) Definição; 
e) Gestão. 
 
 
Questão 9 
Para a implementação de um STAD é preciso que o trabalho realizado seja 
feito através da ____________ dos elementos específicos: 
 
a) Integração; 
b) Observação; 
c) Adequação; 
d) Incorporação 
 
 
 
 
 72 
Questão 10 
O STAD para ser implementado nas organizações parte do princípio de que há 
necessidade de trabalhar com alguns elementos que são: 
 
a) 5w 2H; 
b) 7C´s; 
c) 5 S; 
d) PDCA´s; 
e) SDCA´s. 
 
 
Questão 11 
O que caracteriza os 7C´s em atender todas as exigências e superar os 
obstáculos é. 
 
a) Comprometimento; 
b) Confiança; 
c) Cocriação; 
d) Comunicação; 
e) Conexão. 
 
 
Questão 12 
O que caracteriza nos 7C´s o compartilhamento das ideias e sugestões é: 
 
a) Cocriação; 
b) Comunicação; 
c) Celebração; 
d) Correção; 
e) Confiança. 
 
 
 
 73 
Questão 13 
O que caracteriza nos 7C´s ações orientadas após a execução e 
monitoramento dos processos é: 
 
a) Correção de curso; 
b) Comunicação; 
c) Cocriação; 
d) Confiança; 
e) Comprometimento. 
 
 
Questão 14 
O que caracteriza as “ondas” da inovação? 
 
a) Tudo o que acontece no mercado; 
b) Tudo que acontece como inovação; 
c) Tudo o que acontece com os concorrentes; 
d) Tudo o que acontece com os acionistas; 
e) Tudo o que acontece com os stakeholders. 
 
 
 
Questão 15 
As ondas são caracterizadas como algo inovador e que estão estabelecidas 
através de: 
 
a) A época em que ela iniciou e terminou; 
b) A quantidade de empresas envolvidas; 
c) A quantidade de pessoas envolvidas; 
d) A quantidade de produtos desenvolvidos; 
e) A quantidade de produtos entregues ao mercado. 
 
 
 74 
 
Questão 16 
A participação das pessoas nas “ondas” da inovação, deve ser através de: 
 
a) Do curso de graduação feito; 
b) Do curso de pós-graduação feito; 
c) Das competências pessoais e profissionais adquiridas; 
d) Da participação do superior imediato; 
e) Todas as alternativas acima. 
 
 
Questão 17 
Nesse cenário de “ondas” da inovação, a melhor organização para se 
trabalhar deve ser aquela que: 
 
a) Implementa uma gestão de benefícios; 
b) Implementar uma gestão de cargos e salários; 
c) Implementar uma gestão de capacitação contínua; 
d) Implementar uma gestão recrutamento e seleção; 
e) Implementar uma gestão de segurança física e patrimonial. 
 
 
Questão 18 
A característica essencial que os colaboradores devem ter em função das 
“ondas” de inovação é de ter: 
 
a) Uma relação informal com os demais colaboradores; 
b) Uma relação formal com os demais colaboradores; 
c) Uma relação de confiabilidade com os demais colaboradores; 
d) Uma relação de amizade com os demais colaboradores; 
e) Uma relação profissional com os demais colaboradores; 
f) No desenvolvimento da equipe. 
 
 
 75 
Introdução 
A diversidade de situações vivenciadas pelas organizações no que diz respeito 
à competitividade, os diversos tipos de modelos de gestão e de tecnologia, 
estão obrigando às organizações a adotarem posturas que venham a garantir 
a competitividade através de um diferencial. 
 
Às essas novas posturas podemos destacar o papel da Consultoria Interna em 
Gestão de Pessoas. 
 
A implementação de uma Consultoria Interna de Gestão de Pssoas (CIGP) 
está fazendo com que as organizações e seus colaboradores venham a ter a 
necessidadede adquirir novos conhecimentos, mais amplos e sistêmicos. 
 
A aplicação desses novos conhecimentos implica em estudar, conhecer, 
entender e propor alternativas de ações estratégicas, considerando sempre a 
realidade da organização. Ações essas que incorporadas aos colaboradores, 
proporcionarão uma posição mais efetiva da organização no mercado e como 
consequência, a valorização de todo quadro funcional da organização. 
 
Então, qual é o papel atual da Consultoria Interna de Gestão de Pessoas? 
 
A Consultoria Interna de Gestão de Pessoas é uma subdivisão da área de 
Gestão de Pessoas e deve ser vista como um Fator Crítico de Sucesso (FCS). 
Significa que ela representa um ponto vital, crítico e muito importante para a 
organização que propõe alternativas junto às demais áreas da organização 
para o desenvolvimento das habiliaddes de todos os seus colaboradores 
desenvolvendo e praticando ações que garantirão novas vantagens 
competitivas gerando lucro, atendendo as expectativas dos gestores e dos 
acionistas e contribuindo para um aumento da fatia de mercado. 
 
 76 
E qual seria o maior desafio da Consultoria Interna em Gestão de Pessoas? 
 
O maior desafio para a implementação da Consultoria Interna em Gestão de 
Pessoas é fazer com que todos os envolvidos nos processos organizacinais, 
tenham uma forma diferenciada de ver, produzir e de se comportar. 
 
A evolução da área de RH pode ser representada no quadro abaixo em que 
demonstra grandes diferenças entre as posições do passado e do presente. 
 
A Evolução da Área de Recursos Humanos 
 
PASSADO PRESENTE 
Folha de Pagamento 
Recrutamento e Seleção 
Relações Trabalhistas 
Segurança do Trabalho 
Medicina do Trabalho 
Plano de Cargos e Salários 
Treinamento 
Pesquisa de Clima (Ensaios) 
 
Terceiriza e Monitora 
Facilitador / Agente de Mudanças 
Comunicação Interna & Valores 
Integração Inter-Áreas / Processos 
Coaching da Liderança 
Coaching do Espírito de Equipe 
Co-gestor do Clima Organizacional 
Desenvolvimento Humano 
Atração e Retenção de Talentos 
Participante Ativo 
 
 
A atuação da Consultoria Interna em Gestão de Pessoas se prende 
principalmente a agir junto às demais áreas da organização com ações do 
tipo: 
a) Provocar o pensamento estratégico; 
b) Provocar reuniões e discussões estratégicas; 
c) Criar parcerias para aconselhamento técnico; 
d) Provocar postura agregadora de troca de conhecimentos. 
Objetivos 
 
 77 
1. Compreender a necessidade de mudanças e do aconselhamento na 
política de Gestão de Pessoas; 
2. Compreender a necessidade de implantação de uma Consultoria 
Interna de Gestão de Pessoas para o desenvolvimento interno das 
pessoas; 
3. Compreender o processo de avaliação das propostas de mudança, 
através do monitoramento indicadores impulsionadores de 
desempenho. 
 
 
 78 
Conteúdo 
Por que implementar uma área de consultoria interna de gestão 
de pessoas? 
A decisão de implementar uma área de Consultoria Interna em gestão de 
Pessoas, não é apenas uma alternativa, um desejo pessoal dos gestores, 
uma nova técnica, uma novidade e sim, algo que fará um diferencial entre as 
organizações e trará uma vantagem competitiva muito grande. 
 
A Consultoria deve ser vista como um novo recurso que contribuirá tanto para 
os processos produtivos desenvolvidos nas organizações como também, para 
as pessoas envolvidas nesses processos no que diz respeito a aumento de 
produtividade, melhoria da qualidade desses produtos, na qualidade de vida 
dos colaboradores, na melhoria do aspecto da sustentabilidade e por fim, na 
melhoria de toda a organização. 
 
A área de Consultoria Interna de Gestão de Pessoas presta serviços para 
todas as áreas da organização e os seus principais “clientes” são todos 
aqueles que lidam com pessoas, ajudando-as a alcançar os seus objetivos sob 
as suas responsabilidades. 
 
A necessidade que as organizações têm de atingir os resultados esperados 
pode encontrar na área de Consultoria, um aliado estratégico muito 
importante. 
 
A contribuição de uma área de Consultoria 
A contribuição é que uma das atribuições da Consultoria é a de propor aos 
gestores das áreas envolvidas, alternativas de soluções para enfrentar e 
atender em tempo hábil, as exigências e mudanças que o mercado impõe às 
organizações no sentido de minimizar riscos e maximizar resultados. 
 
 
 79 
No entanto, não podemos esquecer que o gestor da área envolvida é o 
responsável pelas ações e decisões que serão implementadas na sua área, 
interferindo diretamente no desenvolvimento dos seus processos. Cabe ao 
gestor da área, decidir se aceita ou não a proposta da Consultoria. 
 
Como vimos anteriormente, as mudanças estão aí no nosso dia a dia e as 
organizações precisam estar atentas e preparadas para elas. É preciso um 
conhecimento profundo sobre o negócio e dos objetivos estabelecidos para 
que se possam propor alternativas de mudanças sempre de acordo com a 
realidade da organização. 
 
A grande vantagem da Consultoria Interna de Gestão de Pessoas é que ela 
além de ter esse conhecimento e de possuir uma visão holística dos processos 
de pessoas, tem em suas propostas, uma perfeita interação com a realidade 
da organização para que ela se torne cada vez mais competitiva. O seu papel 
é de identificar fatos e propor mudanças sob ponto de vista imparcial, 
conciliando com os objetivos organizacionais. 
 
Soluções encontradas através da Consultoria Interna 
A necessidade de permanentes mudanças fez com que as organizações 
adotassem alternativas de modelos de gestão, através da Consultoria Interna. 
O crescente aumento da competitividade, as exigências dos clientes, a 
evolução tecnológica, as ofertas de produtos cada vez maiores, levaram as 
organizações a buscar soluções para essa realidade. 
 
Esta alternativa está na implementação do trabalho de consultoria cuja 
atuação e responsabilidade não é só a identificação e a investigação de fatos 
referentes às políticas organizacionais, dos processos e métodos aplicados, 
mas também a de sugerir propostas de soluções adequadas à realidade das 
organizações, através de ações transformadoras, tais como: 
 
 80 
a) Ações corretivas – são ações que são executadas tão logo algum erro 
seja detectado. Quanto mais cedo for detectado o erro e feita a devida 
correção, menor será o impacto negativo do erro. 
b) Ações preventivas – são ações que podem anteceder uma situação 
futura, desfavorável. “A prevenção é o melhor remédio” já dizia o 
ditado popular. 
c) Ações criativas – são ações que fazem a diferença. Estão sempre à 
frente de alguma necessidade ou expectativa. Elas representam algo 
novo, inovador, criativo. 
 
As atividades da Consultoria Interna são vistas como parceiras das atividades 
desenvolvidas pelas outas áreas das organizações que permitem aos seus 
gestores a adotarem estratégias que levem as suas áreas a obterem um nível 
de desempenho nunca antes atingido. A Consultoria Interna passa a adotar 
uma postura de agregar conhecimentos para toda a organização. Ela atua 
como uma prestadora de serviços para todas as áreas da organização 
contribuindo para a melhoria da qualidade do trabalho desenvolvido como 
também para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. 
 
O apoio da Psicologia organizacional em relação a Consultoria 
Interna 
Aliado ao trabalho desenvolvido pela Consultoria Interna podemos verificar 
também a atuação da Psicologia Organizacional. A atuação da Psicologia 
Organizacional é de estudar os fenômenos psicológicos presentes nas 
organizações,visando sempre o bem-estar dos colaboradores inclusive nos 
momentos de profundas mudanças. 
 
As atuações da Consultoria Interna e da Psicologia Organizacional são 
bastante amplas e desafiadoras, pois envolvem pessoas em situações 
inovadoras e isso requer uma abordagem toda especial, específica e 
adequada à realidade que a organização vivencia. 
 
 81 
 
Você já teve alguma experiência em que a Consultoria Interna de Gestão de 
Pessoas tivesse atuado? Como foi essa experiência? 
 
A implementação da consultoria interna para agregar valor aos 
gestores para o desenvolvimento interno das pessoas 
 
A implementação de uma Consultoria Interna de Gestão de Pessoas passa a 
ser estratégica quando a organização se vê na necessidade de apresentar 
resultados cada vez melhores, obrigando-a adotar alternativas de medidas, 
que venham a garantir um diferencial competitivo. 
 
Para que a organização adote a CIGP é preciso que sejam verificadas 
algumas necessidades básicas tais como: 
a) Processos relacionados aos subsistemas de Gestão de Pessoas: 
Segundo Chiavenato, podemos perceber seis subsistemas de Gestão 
de Pessoas: Agregando Pessoas, Aplicando Pessoas, Recompensando 
Pessoas, Desenvolvendo Pessoas, Mantendo Pessoas e Monitorando 
Pessoas. 
 
Vamos partir, por exemplo, do subsistema Desenvolvendo Pessoas: 
O dinamismo do mercado, as exigências dos clientes, o avanço 
tecnológico e as inovações que as organizações devem propor, 
obrigam às pessoas que elas sejam cada vez mais capacitadas para 
exercer as suas atividades. Estamos diante de uma situação em que a 
CIGP pode e deve atuar. Como? O Consultor tem uma visão e um 
conhecimento holístico (hólos vem do grego que significa inteiro, 
todo). Conhecimento holístico de uma organização significa ver essa 
organização como um todo, de forma única e global. Essa visão 
permite ao consultor ter conhecimento amplo de todas as ações 
desenvolvidas e seus impactos através dos resultados obtidos por 
 
 82 
essas ações e assim, pode perceber com mais clareza, as reais 
necessidades de capacitação para os colaboradores propondo 
alternativas de soluções, mais apropriadas. 
 Por exemplo: O oferecimento de cursos ou treinamentos que 
venham a agregar mais conhecimentos aos colaboradores, pode ser 
feita através da análise do conteúdo programático e de quem 
estaria apto a participar desse curso. O oferecimento de um curso e 
a sua posterior realização, se não for bem definido, pode causar um 
prejuízo não só financeiro mas também um prejuízo operacional. A 
contribuição da CIGP pode ser percebida não só na ajuda à 
identificação dos melhores cursos, mas também pode contribuir em 
outro subsistema, Mantendo Pessoas, no que diz respeito à 
proposto para retenção de talentos, através da capacitação dos 
colaboradores. 
 
b) Identificação de necessidades relacionadas às pessoas nos processos 
desenvolvidos nas demais áreas da organização: Nesse caso, a CIGP 
ajudará os gestores dessas áreas a analisar a situação atual (AS IS) e 
propor alternativas de solução (SHOULD BE). Essa nova proposta, leva em 
consideração, o que está sendo desenvolvido, por quem, quais os 
resultados esperados e os resultados obtidos e dessa forma, pode propor 
alternativas mais compatíveis com a organização tanto no aspecto técnico, 
organizacional e comportamental. 
 
c) Identificação de problemas quando do desenvolvimento de trabalhos em 
equipes: Um dos fatores mais desafiantes da CIGP é a de identificar 
problemas, dificuldades ou insatisfações entre os componentes das 
equipes de trabalho e que atuam nas áreas da organização. 
 
Normalmente, esses conflitos de equipes de trabalho, podem passar 
despercebidos dos gestores imediatos. A CIGP pode e deve atuar nesses 
casos, pois o consultor através do seu olhar crítico, imparcial e generalista, 
 
 83 
consegue perceber tais situações, e assim, pode contribuir para sanar tais 
conflitos. Situações de resistência às mudanças são muito frequentes nesses 
casos. A CIGP não é apenas para diagnosticar e reparar conflitos, é também 
para ajudar na laboração de um planejamento mais adequado, mais 
compatível com a realidade da organização, fazendo com que elas, tornem-se 
mais produtivas e competitivas. 
 
Como pode ser percebida a atuação da CIGP envolve uma série de ações 
planejadas, ações essas que estão presentes nos processos organizacionais, 
nos processos de mudanças, nas equipes de desenvolvimento e nos 
colaboradores. Essa atuação se torna complexa e delicada à medida que 
forem detectadas particularidades inerentes às pessoas, pois cada pessoa é 
única e tem percepções e expectativas diferentes. 
 
Um aspecto muito importante para a implementação de uma CIGP são as 
experiências profissionais dos colaboradores que podem colaborar de forma 
positiva para que os processos de mudanças sejam implementados 
tranquilamente e sem causar nenhum tipo de trauma. Nesse processo de 
mudança, não pode ser deixado de lado, a participação direta dos gestores 
das áreas envolvidas para o monitoramento de todo o processo. 
 
O papel do consultor interno no processo de mudança 
E qual deve ser o papel do consultor no processo de mudança? 
O consultor deve ser acima de tudo, um facilitador entre as pessoas 
envolvidas e a nova forma de desenvolver as ações para que essas possam 
trazer os resultados esperados e consequentemente um aumento de 
desempenho das pessoas e das organizações. 
 
A CIGP pode ser representada como uma área que desempenha atividades de 
aconselhamento ou de sugestões de propostas de mudanças para as outras 
áreas da organização, cujos consultores são funcionários dessa organização 
 
 84 
com vínculos empregatícios. O fato de eles terem vínculos empregatícios não 
invalida e nem compromete as suas sugestões, pois eles atuam de forma 
totalmente imparcial quando da formulação da proposta de mudança. 
A CIGP pode ser representada através do organograma conforme 
demonstrado na figura abaixo onde são apresentados duas áreas de 
assessoramento. Uma delas pode ser a CIGP. 
 
 
 
O perfil do Consultor Interno de Gestão de Pessoas 
Qual deve ser o perfil do consultor interno? O consultor deve ter em seu 
perfil, características que o diferencia dos demais colaboradores, através de 
conhecimentos, competências e experiências essenciais para o pleno 
desenvolvimento das suas atribuições e principalmente, sempre pauta por 
uma conduta ética. 
 
Ética, segundo Thiry-Cherques, em seu livro Ético para Executivos descreve 
que “ética é a denominação da parte da filosofia que se ocupa das ideias 
morais, do conjunto de atitudes humanas relacionadas aos costumes. Separa 
o certo do errado, o preferível do detestável, em sistemas de regras e normas 
que todos devemos observar no plano individual e no coletivo, no plano 
pessoal, social e profissional”. 
 
 
 85 
Estar sempre atualizado e ter expertises nas seguintes áreas: comportamento 
organizacional, gestão de mudanças e de conflitos, gestão de pessoas, 
arquitetura organizacional, gestão de processos, aprendizagem contínua e 
formação de multiplicadores, gestão estratégica, psicologia organizacional, 
gestão da qualidade e gestão de indicadores de desempenho e conhecimento 
básico de softwares que auxiliarão no desenvolvimento e na implementação 
de propostas de solução. 
 
O seu perfil deve ter as seguintes características: 
 Ser observador e discreto: conhecer bem a situação que se 
apresenta. Há um provérbio que diz: “eu tenho dois olhos, dois 
ouvidos e uma única boca” que nos mostra que o consultor deve 
prestar muita atençãoa quem tem as informações e como são 
passadas a ele. 
 Ter empatia: é fundamental essa relação de empatia para com os 
colaboradores que estão envolvidos no processo de mudança. Os 
colaboradores devem ver no consultor, um aliado. Além de 
cordialidade e sensibilidade, o consultor deve respeitar o momento 
no qual o colaborador está passando emocionalmente. 
 Ser adaptável: saber conviver com as diferentes situações que é 
obrigado a conviver, respeitando os aspectos individuais, as 
culturas, os valores e princípios. 
 Ter raciocínio analítico e sistêmico: para perceber, entender, 
raciocinar e propor soluções com uma visão holística para os 
processos e as pessoas envolvidas. 
 Ser paciente e perseverante: saber lidar com as inseguranças das 
pessoas, suas incertezas para enfrentar todas as dificuldades 
encontradas durante o processo de mudança, mantendo sempre o 
foco para melhoria e aumento de desempenho. 
 Ser educador: ser incentivador para que as pessoas que estão 
envolvidas nos processos, busquem novos conhecimentos para 
desenvolverem novas atividades, inclusive no trabalho em equipe. 
 
 86 
 Ser negociador e vendedor de sugestões: saber vender e negociar 
as suas propostas de mudança, apresentando as alternativas que 
venham a atender os objetivos propostos. Saber negociar outras 
alternativas de solução. 
 Ter raciocínio lógico e criativo: saber aplicar o pensamento de 
lógica, o discernimento para perceber oportunidades que venham a 
viabilizar a elaboração de alternativas de solução. 
 Ser bem disciplinado: saber desenvolver as suas atividades dentro 
do cronograma estabelecido levando em consideração o tempo e os 
recursos que estão disponibilizados. 
 Ser autoconfiante e otimista: saber o que está fazendo, com 
otimismo, motivação para superar todos os obstáculos que possam 
a se apesentar. 
 
Monitoramento do desenvolvimento da proposta de mudança 
através de indicadores impulsionadores de desempenho 
Uma proposta de mudança parte da necessidade da organização se manter 
competitiva atendendo a todas as necessidades e expectativas que o mercado 
exige da organização. 
A Consultoria Interna de Gestão de Pessoas pode contribuir de forma direta 
ou indireta para uma proposta de mudança que podem ser: 
 A exigência cada vez maior do cliente em relação ao produto (bens ou 
serviços) e que ele está disposto a adquirir; 
 A concorrência cada vez mais acirrada; 
 O ciclo de vida do produto (processos de inovação); 
 A posição que esse produto se encontra no mercado. 
 
Todo processo de mudança tem um objetivo determinado para ser alcançado 
e, principalmente, ter uma autorização formal dos gestores envolvidos nesse 
processo. 
 
 87 
Por que envolver os gestores nesse processo de mudança e não só as 
pessoas diretamente ligadas ao mesmo? 
 
Normalmente, um processo de mudança envolve mais de uma área e 
ninguém pode propor mudanças sem uma autorização formal dos “donos da 
casa”. A partir dessa autorização, todos os recursos (insumos) devem ser 
identificados e disponibilizados para início do desenvolvimento da proposta e 
se aprovada, sua implementação. 
 
Então, quais seriam esses recursos? 
 Prazo: Para toda proposta de mudança deve ser estipulado um prazo. 
Corresponde a um tempo de duração que deverá corresponder desde a 
aprovação formal dos gestores das áreas envolvidas até a sua 
implementação e aceite da proposta pelos mesmos; 
 Pessoas: Todos os participantes da equipe de desenvolvimento da 
proposta; 
 Tecnologia; 
 Infraestrutura; 
 Financeiro. 
 
Como monitorar o desenvolvimento da proposta de mudança? 
Durante todo o desenvolvimento da proposta de mudança, deve ser 
executado um monitoramento de todas as ações desenvolvidas através de 
indicadores de desempenho que foram identificados quando da alocação dos 
recursos necessários. 
 
Essas atividades de monitoramento consistem em medir o resultado 
alcançado das ações que foram executadas e compará-las com o que era 
previsto. Dependendo do resultado dessa medição, o responsável pelo 
desenvolvimento poderá intervir nas ações, de forma a que as mesmas 
venham a obter os resultados esperados. 
 
 88 
Componentes de um sistema de medição: 
 Medir para quem? 
 Medir para quê? 
 Medir o quê? 
 Onde medir? 
 Quando medir? 
 Quais as metas, os processos críticos e as prioridades? 
 Quais os parâmetros e processos críticos da organização? 
 Como será a operação do sistema? 
 Como fazer o sistema funcionar? 
 
Para cada indicador a ser trabalhado é preciso que passe por cinco fases 
distintas, a saber: 
 1ª. fase: Identificação do Indicador – o indicador tem que ser claro 
e identificado para que as suas medições não tenham nenhuma 
dúvida de qual indicador está sendo medido; 
 2ª. fase: Atribuir um valor a esse indicador: todo o indicador deve 
corresponder a uma métrica na qual eu espero alcançar quando 
tiver executando qualquer processo. Essa fase é chamada de NDE 
(Nível de Desempenho Esperado); 
 3ª. fase: Execução e medição: nessa fase os processos já estão em 
execução e devem ser monitorados de acordo com a periodicidade 
estabelecida. Essa fase é chamada de NDO (Nível de Desempenho 
Obtido); 
 4ª. fase: Comparação: nessa fase é feita uma comparação entre os 
valores estabelecidos na 2ª. fase (NDE) com os valores da 3ª. fase 
encontrados durante a medição (NDO). Nessa fase podemos 
perceber três alternativas de resultado: 
NDE > NDO 
NDE = NDO 
NDE < NDO 
 
 89 
Qualquer que seja a alternativa, o gestor vai tomar a decisão que melhor 
convier para a situação que se apresenta. 
 
 5ª. fase: Ação: nessa fase o gestor toma uma decisão conforme os 
resultados obtidos na 4ª. fase. Nessa fase podemos perceber três 
tipos de ação: 
1) Ação de CORREÇÃO para o caso de erros na execução dos processos 
2) Ação de MELHORIA para o caso de aumento de desempenho e de 
competitividade 
3) Ação de MANUTENÇÃO quando se trata do aspecto quantitativo e não 
há necessidade de aumentar a quantidade. 
 
Para isso, o responsável pelo desenvolvimento pode utilizar uma ferramenta 
muito usada nas questões de Gestão da Qualidade. 
 
Essa ferramenta é conhecida como o Ciclo de Deming ou do PDCA, que é 
conhecida como um método gerencial para promoção da melhoria contínua. 
Abaixo, um exemplo da ferramenta: ciclo do PDCA 
 
CICLO DO PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 90 
O Ciclo do PDCA quando aplicado permite que o consultor e os responsáveis 
pelo desenvolvimento da proposta de mudança, tenham informações sobre o 
“andamento” do projeto em questão. 
Essa ferramenta é composta por um círculo, dividido em quatro semicírculos 
que correspondem às quatro fases que são respectivamente: 
• PLAN (Planejar): estabelecimento dos objetivos e metas a serem 
alcançados (níveis esperados); 
• DO (Executar): implementação das ações planejadas – o que 
realmente foi feito (níveis alcançados); 
• CHECK (Verificar ou Checar): comparação entre o que foi previsto e 
o que foi executado (níveis esperados X níveis alcançados); 
• ACTION (Agir): De acordo com o que for constado no CHECK, 
pode-se tomar três tipos de ações: Corretiva, Melhoria e de 
manutenção 
 
Gráfico de acompanhamento do desenvolvimento de proposta 
de mudanças 
Esse gráfico demonstra uma forma de como pode ser feito um 
monitoramento do desenvolvimento de uma proposta de mudança a ser 
implementada pela Consultoria Interna de Gestão de Pessoas, onde é 
utilizada a ferramenta Ciclo do PDCA, para que o objetivo, que se encontra nofinal do plano inclinado (indicado pela seta da visão de futuro), possa ser 
alcançado. 
 
 
 
 91 
 
Nesse gráfico podemos perceber dois eixos: 
• Horizontal (do tempo): onde são alocados os momentos de 
monitoramento do desenvolvimento do projeto de mudança; 
• Inclinado (do objetivo a ser alcançado): que corresponde a todo o 
esforço que é desprendido no desenvolvimento do projeto de 
mudança. 
A cada ponto de monitoramento (eixo horizontal) é aplicado o ciclo do PDCA. 
 
 
Referências 
Cerqueira Neto, Edgard Pedreira – A reunião do dia “D” – mobilizando para o 
futuro – Rio de Janeiro – Bookmark - 1996 
Gasparetto, Luiz Eduardo – Consultoria Interna e Externa – Ênfase em RH – 
PHORTE 2012 
Leite, Luiz Augusto Mattana da Costa – Consultoria Interna em gestão de 
Pessoas – FGV Editora 2005 
Serra, Fernando. Torres, Maria Candida. Torres, Alexandre – Administração 
Estratégica – conceitos e roteiro prático.2005 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
A necessidade de mudanças na gestão de Pessoas se dá, em função das 
diferenças entre as posições do passado e do presente. Assinale a resposta 
que represente a ATUAL situação da política de Gestão de Pessoas: 
 
a) Folha de Pagamento; 
b) Segurança do Trabalho; 
c) Recrutamento e Seleção; 
d) Coaching para o espírito de equipe; 
 
 92 
e) Plano de Cargos e Salários. 
 
Questão 2 
O papel da Consultoria Interna de Gestão de Pessoas (CIGP) nas 
organizações tem se transformado em Fatores Críticos de Sucesso devido a: 
 
a) As pessoas estão cada vez mais críticas; 
b) As críticas são fatores que têm aumentado muito devido à 
competitividade; 
c) A CIGP corresponde a fatores críticos ou vitais para a organização; 
d) A CIGP evita os fatores de críticas para a organização; 
e) A CIGP evita os fatores de críticas para as demais áreas da 
organização. 
 
 
Questão 3 
O que representa o maior desafio para a CIGP é: 
 
a) Ter os processos mapeados; 
b) Ter gestores competentes; 
c) Ter gestores e colaboradores agindo de forma diferenciada; 
d) Ter gestores e colaboradores agindo de forma independente; 
e) Ter colaboradores competentes. 
 
 
Questão 4 
Marque a resposta que NÃO enquadra. A atuação da CIGP se prende 
principalmente a: 
 
a) Provocar pensamento estratégico; 
b) Provocar reuniões e discussões estratégicas; 
c) Criar parcerias para aconselhamentos técnicos em gestão de pessoas; 
 
 93 
d) Criar parcerias para execuções técnicas; 
e) Provocar atitudes agregadoras de troca de conhecimentos. 
Questão 5 
A implementação de uma CIGP representa: 
 
a) Um aumento de desempenho e de lucro; 
b) Um aumento de clientes; 
c) Uma contribuição positiva aos processos desenvolvidos; 
d) Um aumento nos produtos desenvolvidos; 
e) Um maior investimento em Gestão de Pessoas. 
 
 
Questão 6 
Marque a resposta que NÃO corresponde à realidade. A contribuição de uma 
área de CIGP é: 
 
a) Propor soluções aos gestores de processos que envolvem pessoas; 
b) Atender em tempo hábil as exigências do mercado; 
c) Minimizar riscos; 
d) Maximizar resultados; 
e) Decidir sobre as execuções das ações nas áreas envolvidas. 
 
 
Questão 7 
A grande vantagem da CIGP é: 
 
a) Possuir uma visão holística; 
b) Conhecer o gestor da área envolvida; 
c) Conhecer técnicas de RH; 
d) Ter profissionais competentes; 
e) Ter profissionais com experiência nas demais áreas da organização. 
 
 
 94 
Questão 8 
A necessidade para implementação de uma CIGP é em função de: 
 
a) Identificação e investigação dos fatos referentes às políticas 
organizacionais; 
b) Dos processos e métodos aplicados no mercado; 
c) Adotar propostas implementadas no mercado; 
d) Investigação dos fatos ocorridos na concorrência; 
e) Adotar propostas implementadas na concorrência. 
 
 
Questão 9 
Os três tipos das ações transformadoras são: 
 
a) Corretivas, Analíticas e Gerais; 
b) Preventivas, Corretivas e Analíticas; 
c) Corretivas, Preventivas e Criativas; 
d) Analíticas, Criativas e Gerais; 
e) Criativas, Analíticas e Corretivas. 
 
 
Questão 10 
A implementação de uma CIGP é preciso que sejam verificadas algumas 
necessidades básicas tais como: 
 
a) Processos relacionados à gestão estratégica; 
b) Processos relacionados aos subsistemas de Gestão de Pessoas; 
c) Processos relacionados ao subsistema de recrutamento e seleção; 
d) Processos relacionados ao subsistema de retenção de talentos; 
e) Processos relacionados ao subsistema de desenvolver pessoas. 
 
 
 
 95 
Questão 11 
Marque a alternativa que NÃO condiz com as atividades da CIGP: 
 
a) Identificar problemas; 
b) Identificar insatisfações com os componentes das equipes de trabalho; 
c) Identificar e executar ações nas áreas envolvidas; 
d) Identificar necessidades relacionadas às pessoas; 
e) Propor alternativas de soluções (SHOULD BE). 
 
 
Questão 12 
Um aspecto muito importante para implementação de uma CIGP é: 
 
a) A falta de experiência dos colaboradores, pois assim, eles aceitam 
melhor as soluções propostas; 
b) A falta de visão sistêmica dos colaboradores; 
c) A aceitação das propostas pelos gestores das áreas envolvidas; 
d) A experiência dos colaboradores que aceitam em conjunto as 
propostas; 
e) A aceitação das propostas pelos gestores e pelos colaboradores. 
 
 
Questão 13 
O papel do consultor no processo de mudança deve ser de um: 
 
a) Interventor; 
b) Facilitador; 
c) Integrador; 
d) Gestor; 
e) Mobilizador. 
 
 
 
 96 
Questão 14 
A área de CIGP é representada no organograma como uma estrutura do tipo: 
 
a) Linear; 
b) Matricial; 
c) Funcional; 
d) Departamental; 
e) Assessoria. 
 
 
Questão 15 
Em um projeto de CIGP devemos ter em mente que esse projeto vai mexer 
com a realidade da organização. Essa mexida requer aprovação e 
envolvimento de: 
 
a) Pessoas ligadas diretamente no projeto; 
b) Os gestores das áreas envolvidas; 
c) Apenas os consultores; 
d) Pessoas ligadas ao projeto e os consultores; 
e) Os gestores das áreas envolvidas e os consultores. 
 
 
Questão 16 
Durante todo o desenvolvimento da proposta de mudança é necessário 
adotar medidas de ______________ para garantir os resultados esperados: 
 
a) Acompanhamento; 
b) Monitoramento; 
c) Gerenciamento; 
d) Correção; 
e) Melhoramento. 
 
 
 97 
Questão 17 
Assinale a alternativa que corresponde a aplicação do ciclo do PDCA: 
 
a) Método utilizado para promover aumento de desempenho; 
b) Gerenciamento dos recursos do projeto para atender os requisitos do 
cliente; 
c) Ferramenta para planejar ações; 
d) Utilizado para estabelecimento de prioridades; 
e) Utilizado para identificar a cadeia de causas e efeitos. 
 
 
Questão 18 
O monitoramento da proposta de mudança permite as seguintes vantagens à 
organização: 
 
a) Agilidade nas respostas e permite o processo decisório nas 
intervenções; 
b) Redução do número de ações desenvolvidas; 
c) Redução do custo de mão de obra; 
d) Aumento do nível de confiança das pessoas envolvidas; 
e) Aumento do nível de confiança dos gestores. 
 
 
Questão 19 
Para o desenvolvimento de uma proposta de mudança é preciso a alocação 
de recursos que venham a viabilizar a obtenção dos objetivos estabelecidos. 
Dentre os recursos abaixo, qual deles pode inviabilizar totalmente o 
desenvolvimento da proposta? 
 
a) Financeiro; 
b) Prazo; 
c) Tecnologia; 
 
 98 
d) Infraestrutura; 
e) Materiais;Questão 20 
Para cada indicador a ser trabalhado é necessário que se passe por quantas 
fases? 
 
a) 3; 
b) 4; 
c) 5; 
d) 2; 
e) 6. 
 
 
Questão 21 
A ferramenta conhecida como Ciclo de Deming, tem a seguinte sequência: 
 
a) Desenvolver, Conferir, Corrigir e Agir; 
b) Conferir, Agir, Desenvolver e Corrigir; 
c) Agir, Desenvolver, Corrigir e Planejar; 
d) Planejar, Desenvolver, Conferir e Agir; 
e) Planejar, Conferir, Corrigir e Agir. 
 
 99 
Aula 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - E 
Justificativa: Para que as organizações venham a obter alguma vantagem 
competitiva é preciso que ela trabalhe de acordo com a sua realidade e as 
das pessoas que nela trabalham. 
 
Questão 2 – C 
Justificativa: A grande transformação entre os modelos tradicionais e os 
atuais está exatamente no envolvimento das pessoas na criação e no 
desenvolvimento das estratégias. 
 
Questão 3 – E 
Justificativa: A Gestão Estratégica de Pessoas deve conhecer a realidade da 
organização e das pessoas para estabelecer estratégias compatíveis. 
 
Questão 4 – B 
Justificativa: O aprendizado deve fazer parte de uma política de capacitação 
de todos dentro da organização e deve ser contínuo. 
 
Questão 5 – A 
Justificativa: A Gestão Estratégica de Pessoas deve ser aplicada para que 
tanto a organização quanto as pessoas consigam atender os seus objetivos ao 
longo do tempo. 
 
Questão 6 – V, V, F, V, V 
Justificativa: As frases já apresentam a justificativa 
 
 
 
 100 
Questão 7 – C 
Justificativa: O clima reflete a atmosfera psicológica em um dado momento 
que envolve a organização e as pessoas. 
 
Questão 8 – V, F, V, F, F 
Justificativa: As frases já apresentam a justificativa. 
 
Questão 9 – B 
Justificativa: Valores representam todas as atitudes que agregam 
positivamente no cumprimento do objetivos organizacionais. 
 
Questão 10 – C 
Justificativa: Não prestar a tenção nos funcionários e não promover qualquer 
mudança nas suas atividades, pode causar insatisfação nesse funcionário. 
 
Questão 11 – D 
Justificativa: As competências são medidas através do CHA – Conhecimento, 
Habilidade e Atitude. 
 
Questão 12 – C 
Justificativa: A habilidade intelectual capacita os colaboradores a agirem e 
pensarem de forma ordenada. 
 
Questão 13 – B 
Justificativa: Uma habilidade classificada como motora, é aquela que exige 
uma atividade neuromuscular. 
 
Questão 14 – C 
Justificativa: O desempenho é conhecido quando comparamos dois resultados 
obtidos através do processo de monitoramento. 
 
 
 
 101 
Questão 15 – D 
Justificativa: A Gestão Estratégica por Competências visa orientar, planejar e 
perceber as competências necessárias que os colaboradores devem ter para 
alcançar os seus objetivos. 
 
Aula 2 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – C 
Justificativa: O volume de produção é uma consequência das estratégias 
implementadas pela gestão de pessoas. 
 
Questão 2 – A 
Justificativa: As pessoas serão sempre as responsáveis (direta ou 
indiretamente) pelas execuções das ações desenvolvidas. 
 
Questão 3 – D 
Justificativa: É o CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitudes). É a expertise 
que o colaborador tem para desenvolver as suas ações. 
 
Questão 4 – B 
Justificativa: A relação de confiança só pode ser percebida através das ações 
que as pessoas executam. 
 
Questão 5 – D 
Justificativa: As pessoas dentro do ambiente de competitividade, é preciso 
que elas sejam vistas como um investimento e não como um custo. 
 
Questão 6 – D 
Justificativa: O empowerment trata da liberdade e da “energização” que o 
colaborador deve ter para desenvolver as suas atividades. 
 
 
 102 
Questão 7 – D 
Justificativa: É exatamente o contrário. O empowerment possibilita aos 
colaboradores que eles tenham mais autonomia e com isso, mais 
responsabilidades. 
 
Questão 8 – A 
Justificativa: Empowerment, é o processo motivador para que os 
colaboradores tenham maior envolvimento e participação nas decisões 
organizacionais. 
 
Questão 9 – D 
Justificativa: Nesse modelo não deve haver rigidez entre o superior e o 
subordinado. 
 
Questão 10 – A 
Justificativa: O empowerment preconiza exatamente a informalidade, a 
espontaneidade, a liberdade de se expressar, de dar sugestões. 
 
Questão 11 – B 
Justificativa: O estilo de liderança deve ser tal, para que os resultados sejam 
os melhores possíveis e, além disso, uma maior aproximação com os gestores 
da organização. 
 
Questão 12 – D 
Justificativa: O próprio nome “trabalho em equipe”, já determina a obrigação 
do trabalho NÃO ser individualizado. 
 
Questão 13 – A 
Justificativa: A centralização da autoridade inibe os demais componentes a 
opinarem e a tomarem parte do processo decisório. 
 
 
 
 103 
Questão 14 – C 
Justificativa: A premissa da equipe de trabalho é que todos os seus membros 
devem participar das decisões, garantindo a aceitação e a legitimidade da 
mesma. 
 
Questão 15 – A 
Justificativa: Os stakeholders são pessoas interessadas no processo e que 
serão impactadas com os resultados obtidos pela equipe de trabalho. 
 
Aula 3 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - E 
Justificativa: O empreendedor necessita ser independente e não aceita a ideia 
de trabalhar para os outros como empregado. 
 
Questão 2 – D 
Justificativa: Dinheiro, muito trabalho e uma boa ideia são ingredientes 
indispensáveis para o sucesso do empreendedorismo. 
 
Questão 3 – C 
Justificativa: Os empreendedores são aqueles que fazem as coisas 
acontecerem. 
 
Questão 4 – E 
Justificativa: Os empreendedores gostam de assumir riscos mas, mas de 
forma moderada e, calculada. 
 
Questão 5 - F, V 
Justificativa: Tudo que é novo deixa o empreendedor mais apaixonado pelo 
que faz. 
 
 
 104 
Questão 6 – E 
Justificativa: os empreendedores na maioria das vezes tem sede de criar 
novos negócios ou de aproveitar oportunidades gerando novas ideias e 
converte-las em outras empresas. 
 
Questão 7 – D 
Justificativa: A tecnologia não faz parte desses quatro elementos. Ela pode 
auxiliar no STAD mas não é fundamental. 
 
Questão 8 – B 
Justificativa: Esses quatro elementos devem estar adequados e compatíveis 
para se obter o maior desempenho das atividades desenvolvidas. 
 
Questão 9 – A 
Justificativa: O trabalho para implementar os 7 C´s é feito através da 
integração desses elementos. 
 
Questão 10 – B 
Justificativa: Os 7C´s representam o rumo que a organização deve seguir 
para alcançar a excelência. 
 
Questão 11 – B 
Justificativa: A confiança é o elemento que deve haver para que todos os 
obstáculos organizacionais e das pessoas sejam superados. 
 
Questão 12 – A 
Justificativa: O compartilhamento e ideias e de sugestões é feita pela 
cocriação. 
 
Questão 13 – A 
Justificativa: Correção de curso é o elemento que permite o monitoramento 
após a medição do que foi executado e fazer. 
 
 105 
Questão 14 – B 
Justificativa: As ondas são caracterizadas com tudo aquilo que acontece como 
inovação. 
 
Questão 15 – A 
Justificativa: As ondas são caracterizadas pelas inovações feitas dentro de um 
determinada época. 
 
Questão 16 – C 
Justificativa: As pessoas devem estar preparadas para atuar nas “ondas” 
através das suas competências. 
 
Questão 17 – C 
Justificativa: A gestão que a organização deve implementar para enfrentar as 
“ondas” da inovação é aquela que diz respeito ao processo contínuo de 
capacitação.Questão 18 – C 
Justificativa: Todas as outras relações são válidas e podem ser 
implementadas mas se elas não forem baseadas em uma relação de 
confiabilidade, não adiantará de nada. 
 
Aula 4 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – D 
Justificativa: A prática do coaching tem sido utilizada para capacitar as 
pessoas que elas devem e podem ter o espírito de equipe. 
 
Questão 2 – C 
Justificativa: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) correspondem a fatores 
críticos ou vitais (de importância) e não de erros, para a organização. 
 
 106 
Questão 3 – C 
Justificativa: A CIGP deve colaborar para que todos na organização, sejam 
gestores ou colaboradores executem ações diferenciadas. 
 
Questão 4 – D 
Justificativa: A CIGP tem a sua atribuição de aconselhar, assessorar todas as 
áreas da organização e não de executar as ações. 
 
Questão 5 – C 
Justificativa: Por ser uma área de aconselhamento, ela representa uma 
contribuição, desde que solicitada, em tudo aquilo que é desenvolvido. 
 
Questão 6 – E 
Justificativa: Não é atribuição da CIGP decidir sobre as execuções de ações 
desenvolvidas nas áreas usuárias e sim, os gestores e funcionários dessa 
área. 
 
 
Questão 7 – A 
Justificativa: A visão holística ou sistêmica é fundamental para que as suas 
propostas de soluções tenham uma perfeita interação com a realidade da 
organização. 
 
Questão 8 – A 
Justificativa: A CIGP pode contribuir na implementação de políticas 
organizacionais compatíveis com a realidade da organização. 
 
Questão 9 – C 
Justificativa: Os tipos de ações são do tipo: corretivas, preventivas e criativas. 
 
 
 
 107 
Questão 10 – B 
Justificativa: A CIGP pode e deve atuar em todos os subsistemas de gestão 
de pessoas. 
 
Questão 11 – C 
Justificativa: A CIGP não executa ações nas áreas usuárias e sim, propõe 
alternativas de mudanças. 
 
Questão 12 – D 
Justificativa: As propostas devem ser resultados das expertises tantos dos 
colaboradores como também, dos consultores. 
 
Questão 13 – B 
Justificativa: O consultor antes de tudo deve fazer o papel de facilitador para 
que todas as necessidades dos envolvidos sejam identificadas e atendidas. 
 
Questão 14 – E 
Justificativa: A CIGP por ser uma área de aconselhamento às demais áreas da 
organização, deve ser representada através da estrutura do tipo 
ASSESSORIA. 
 
Questão 15 – B 
Justificativa: O projeto de uma CIGP tem que ter a aprovação dos gestores 
das áreas envolvidas. 
 
Questão 16 – B 
Justificativa: O monitoramento implica em uma atuação pelos responsáveis 
que prevê uma intervenção direta nos processos desenvolvidos. 
 
Questão 17 – A 
Justificativa: Os quatro semicírculos servem para promover o aumento de 
desempenho. 
 
 108 
Questão 18 – A 
Justificativa: O monitoramento além de permitir a intervenção dos 
responsáveis pela proposta de mudança auxilia no processo decisório. 
 
Questão 19 - B 
Justificativa: O PRAZO é o único recurso que pode inviabilizar totalmente o 
desenvolvimento de uma proposta de mudança. O projeto pode dispor de 
todos os outros recursos, mas se o PRAZO não for compatível a proposta 
ficará inviabilizada. 
 
Questão 20 – C 
Justificativa: São cinco (5) as fases que cada indicador deve passar para que 
o processo de tomada de decisão seja o mais próximo da realidade. 
 
Questão 21 – D 
Justificativa: A sequência correta é: Planejar, Desenvolver, Conferir e Agir. 
 
 109 
João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira é Mestre em Administração e 
Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estácio de Sá e 
Administrador de Empresas. Formado pela Escola Superior de Guerra (ESG) 
no Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Professor de cursos de 
graduação e de pós-graduação. Consultor organizacional em Planejamento 
Estratégico, Gestão da Qualidade, Gestão por Indicadores de Desempenho e 
Gestão de Pessoas. Coautor do livro Consultoria em Gestão de Pessoas da 
FGV Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atualizado em: 11 abr. 2014