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Roteiro de Estudo

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são então atraídos e implicações para a compreensão da mudança estratégica de 
iniciação são discutidos. 
Em termos gerais, a mudança envolve uma tentativa de alterar a atual forma de pensar e agir por membros da 
organização. Mais especificamente, a mudança estratégica envolve uma tentativa de alterar os modos atuais de 
cognição e ação para habilitar a organização a aproveitar as oportunidades importantes ou para lidar com as 
ameaças ambientais consequentes. O CEO precisa primeiro entender os ambientes interno e externo da 
organização e definir uma concepção da organização (através de um processo que é rotulado como 
sensemaking). Na sequência deste trabalho interpretativo pelo CEO (ou equipa da alta gestão), uma visão 
abstrata da organização mudada evolui e é divulgada aos stakeholders (através de um processo de 
rotulado como sensegiving). O início da mudança estratégica pode ser vista como um processo pelo qual o 
CEO faz sentido de uma visão alterada da organização e se engaja em ciclos de atividades de construção social, 
negociados para influenciar stakeholders a aceitarem essa visão. 
Metodologia 
A abordagem interpretativa tem base no pressuposto de que a compreensão e a ação humana são baseados na 
interpretação das informações e dos eventos pelas pessoas que vivem deles. Portanto, dependem do significado 
atribuído a qualquer conjunto de eventos, ou seja, são construídos socialmente e inevitavelmente subjetivos. 
Também é limitada pelo contexto de objetivos que os atores humanos procuram atingir. O pesquisador adota o 
duplo papel simultâneo de participante ativo nas atividades da organização e observador dessas atividades. A 
abordagem etnográfica envolve a imersão no contexto social em estudo. Cada interação e experiência 
constitui dados que devem ser interpretados, normalmente, em forma de uma narrativa ou história jornalística. 
Um segundo pesquisador de fora assume o papel de um investigador mais destacado que analisa os dados mais 
"objetivamente", e ajuda o etnógrafo com seus esforços de interpretação. Os resultados representam três 
perspectivas diferentes: (1) uma visão de primeira ordem da perspectiva do etnógrafo; (2) uma visão de 
primeira ordem relacionada com base na perspectiva dos informantes; e (3) uma visão de segunda ordem a 
partir da perspectiva do pesquisador de fora induzida a partir dos dados brutos e os resultados de primeira 
ordem. 
Contexto 
A pesquisa foi feita em uma Universidade grande, pública, de vários campus. Universidades são caracterizadas 
por uma multiplicidade de objetivos, o poder difuso, os processos de tomada de decisão aparentemente 
caóticos, e são frequentemente politizada em seu funcionamento. A gestão destas organizações é muitas vezes 
difícil porque os profissionais neles não são bem-disposta a ser gerido e guardam zelosamente a sua autonomia 
e direito de participar nas principais decisões que afetam suas organizações. O projeto de pesquisa teve início 
com a chegada de um novo presidente, que imediatamente lançou um esforço estratégico de mudança. Durou 2 
anos e meio, com um período seguinte de observação de resultados e acompanhamento de entrevistas com 
informantes. O objetivo declarado do esforço de mudança estratégica foi tornar a universidade uma 
universidade pública 'Top 10' combinando as capacidades internas com as oportunidades externas e alterando a 
estrutura da universidade para melhor estar de acordo com o "mercado" acadêmico e social do final dos anos 
1980 e 1990. 
Análise 
A fase inicial do esforço de mudança progrediu de "Envisionar” para a “Sinalização”, para “Re-Visionar” e, 
eventualmente, a uma “Energizar”. 
Envisionar: esta fase durou por cerca de 3 meses antes da tomada de posse do novo presidente até cerca de um 
mês depois. Assim, o processo de mudança estratégica, na verdade, começou antes de sua termo formal. Ele 
rapidamente começou a evoluir de uma visão estratégica embrionário para a universidade, que foi baseado em 
um esquema interpretativo pessoal, derivada de sua experiência institucional prévia e aplicada ao contexto atual 
e histórico da universidade. 
Sinalização: esta fase se sobrepôs a primeira fase um pouco e durou cerca de 3 meses. Ele começou com a 
chegada do novo presidente e foi definida principalmente pela declaração pública do esforço de mudança 
estratégica. O processo (de mudança estratégica) envolve fazer todo mundo falar e pensar e se preocupar e olhar 
ao redor, e considerar alguns dos pressupostos que estamos fazendo sobre a universidade, para que possamos 
desenvolver um entendimento comum. 
Re-Visionar: esta fase teve início por volta do quarto mês e correu cerca de 6 meses. O Presidente tinha lançado 
uma série de iniciativas e ideias para a mudança estratégicas propostas envolvendo unidades ou programas 
específicos. Algumas dessas iniciativas chamados para a reestruturação, outras chamadas para o crescimento, e 
outros ainda pediu contenção. Essas diferenças tiveram o efeito líquido de difundir a oposição e, assim, impediu 
a resistência dos aglomerando-se em uma frente unida. 
Energização: esta fase se sobrepôs ao prazo de oposição da fase anterior, até certo ponto, porque alguma 
resistência continuou mesmo depois do compromisso generalizado para o esforço de mudança se tornou 
solidificado, e estendeu-se para além do final do primeiro ano do CEO. A influência recíproca que caracteriza 
esta fase resultou em um compromisso mais amplo e mais forte impulso para todo o esforço de mudança. 
Marcou o fim efetivo da fase de iniciação da mudança estratégica. 
Conceitos 
A análise mais teórica (de segunda ordem) sugeriu duas grandes dimensões para um quadro explicativo: 
sensemaking e sensegiving. No contexto deste estudo, sensemaking tem a ver com o significado construído e 
reconstruído pelas partes envolvidas enquanto tentam desenvolver uma estrutura significativa para a 
compreensão da natureza da mudança estratégica. Sensegiving tem a ver com o processo de tentativa de 
influenciar o sensemaking e significado construído de outros em direção a uma redefinição da realidade 
organizacional. Estes processos ocorrem de maneira iterativa, sequencial e recíproca, e envolvem não apenas o 
presidente e sua equipa de alta gestão, mas também as partes interessadas internas e externas e constituintes da 
universidade. 
Sensemaking: o novo presidente fez frequentes viagens para a universidade antes de assumir o cargo, tentando 
desenvolver uma impressão geral sobre a sua história, cultura, pontos fortes e pontos fracos. Durante este 
período, ele comparou a universidade à universidades anteriores em que ele tinha sido chanceler e decidiu em 
programas que poderiam ser replicados. Nos estágios iniciais de seu mandato, ele também contratou 
consultores, se reuniu com os principais membros do Conselho de Curadores e outras partes interessadas 
importantes, participou de seminários sobre as principais iniciativas, ouviu comentários de membros de nível 
inferior sobre suas opiniões sobre o potencial da universidade, e leu documentos e estudos de viabilidade 
desenvolvidos por assessores-chave. Todas essas atividades indicam um processo de sensemaking em ação: 
uma imagem estratégica para a universidade foi gradualmente cristalizando. Todos os envolvidos estavam 
tentando descobrir o significado do esforço de mudança estratégica proposta, qual seria o seu efeito sobre 
eles, e o que seu papel implicaria na mudança (que em alguns casos, levou à resistência às mudanças 
propostas). 
Sensegiving: o presidente anunciou o esforço de mudança estratégica, fez mudanças de pessoal nos níveis 
altos, e reuniu-se com vários grupos na organização para abraçarem a sua visão. Essas atividades indicam 
que o presidente havia adotado um modo sensegiving. Agora ele estava tomando ações encenadas que 
transmitiam à universidade a natureza de sua visão, os valores que lhe estão subjacentes, e as mudanças reais