ARTIGO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: UMA REVISÃO DE LITERATURA1 
 
Lenin Cavalcanti Brito Guerra, Dr. 
guerra04@gmail.com 
 
Resumo: O presente artigo se propõe a desenvolver um levantamento teórico a 
respeito da estratégia empresarial, explorando os conceitos básicos a respeito do 
tema, a partir de um diálogo epistemológico entre os principais autores da temática. 
O planejamento estratégico é um documento formal que sintetiza o processo de 
gestão estratégica e é composto pela análise do ambiente, onde será mapeado o 
impacto das variáveis externas à organização para mapear riscos e as 
oportunidades presentes e futuras; o estabelecimento das diretrizes organizacional, 
etapa onde se mapeará uma identidade para a organização, a fim de que as 
estratégias estejam alinhadas com as características institucionais; a formulação da 
estratégia propriamente dita, etapa onde serão determinadas as ações que irão 
propiciar a consecução dos objetivos determinados; a implementação da estratégia 
e seu acompanhamento são etapas fundamentais, visto que um processo de 
planejamento deve ser flexível em suas metas e estratégias. Uma das formas de 
facilitar o processo de planejamento e implementação de estratégias é adotar 
ferramentas que permitam o controle estratégico, como é o caso do Balanced 
Scorecard (BSC), desenvolvida no início dos anos 90, nos Estados Unidos, e que 
relaciona as estratégias organizacionais a ações relacionadas às finanças, aos 
clientes, aos processos internos e aos funcionários, no que diz respeito ao 
aprendizado e crescimento. 
Palavras-chave: Levantamento Teórico; Planejamento Estratégico; Balanced 
Scorecard. 
 
 
 
 
1
 Recorte feito da obra: GUERRA, Lenin Cavalcanti B. ; PIRES, L. D. ; DANTAS, M. L. R. . 
Gestão Estratégica para Farmacêuticos. São Paulo: Contento, 2015. 
1. INTRODUÇÃO 
 
Na atualidade, com o incremento das tecnologias de 
informação e da globalização, chegou-se a um nível extremo de 
competitividade. Este cenário maximiza a inter-relação das variáveis 
envolvidas no processo de gestão organizacional, exigindo novos 
procedimentos e ações por parte dos seus administradores, e 
determinando diretamente acerca da sobrevivência ou expansão das 
organizações frente ao mercado e seus concorrentes. 
Busca-se, então, não apenas a máxima produtividade 
puramente quantitativa, mas diferenciais qualitativos como inovação e 
satisfação, a fim de atingir a eficiência e eficácia como a vantagem 
estratégica sobre a concorrência. Para isso, as organizações 
descobriram que para se tornarem competitivas e melhorarem os 
seus índices de qualidade dos serviços e produtos, se faz necessário 
planejar as ações e implementá-las de forma estratégica. 
O termo “estratégia” tem suas origens na Grécia Antiga e 
significava “a arte do general”, ou seja, as habilidades que o 
comandante do exército possuía de organizar e executar as 
campanhas militares. Os dicionários costumeiramente conceituam a 
estratégia como a arte de conduzir exércitos de forma a atingir seus 
objetivos ou vencer ou derrotar seus oponentes. 
No âmbito organizacional apesar de não se lidar com 
exércitos, tropas e inimigos, muitos dos elementos originalmente 
presentes no ideal da estratégia ainda permanecem. 
Quando se fala em estratégia tem-se a idéia de estabelecer 
posições comerciais, a fim de propor melhorias dentro de uma 
organização, promovendo desempenho e desenvolvimento, à luz das 
demandas mercadológicas. Entende-se, desta forma, que as 
estratégias são formas de planejar projetos que venham a alcançar os 
objetivos globais de uma organização. 
Entretanto, Oliveira (2013) afirma que é fundamental que as 
organizações desenvolvam esse processo estratégico de forma 
sistemática, possibilitando o desenvolvimento de diagnósticos, 
análises e projeções que favoreçam o processo de tomada de 
decisões dos gestores. A esse processo sistemático e metodológico 
de leitura do ambiente e delimitação de estratégias, dá-se o nome de 
Planejamento Estratégico. 
Certo e Peter (2005) apontam algumas características de um 
planejamento estratégico eficiente: deve corresponder ao ambiente 
externo; envolver uma vantagem competitiva sustentável; ser 
consistentes com outras estratégias da organização; fornecer 
flexibilidade adequada para a empresa e para a organização; 
conciliar-se com a missão e com os objetivos de longo prazo da 
organização; ser organizacionalmente factíveis. 
O presente artigo pretende apresentar os conceitos que 
compõe o construto Planejamento Estratégico, seus elementos 
constitutivos e etapas, destacando como uma ferramenta na criação 
de vantagens competitivas sustentáveis. 
 
 
2 ESTRATÉGIA: ASPECTOS GERAIS 
 
Serra, Torres e Torres (2014, p. 5) afirmam que “a estratégia 
pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos 
básicos no longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de 
cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução 
dessas metas”. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 17-20) define os 
elementos básicos da estratégia, representados pelos cinco P`s: 
a) “Estratégia é um plano (plan), ou algo equivalente – uma 
direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir 
daqui até ali”, ou seja, relaciona-se como olhar para frente, com a 
estratégia pretendida para o alcance de um determinado objetivo; 
b) “Estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência em 
comportamento ao longo do tempo” – assim, a estratégia está mais 
relacionada com o passado, ou seja, com o histórico da organização, 
que pode fazer dela mais agressiva ou mais defensiva; 
c) “Para alguns gerentes estratégia é posição (position), isto 
é, localização de determinados produtos em determinados mercados”, 
o que é bastante comum quando percebemos uma determinada 
empresa que trabalha no segmento de produtos de alto luxo e não 
abaixa o preço dos seus produtos para não correr o risco de confundir 
seu consumidor; 
d) “Para outros estratégia é uma perspectiva (perspective) , 
isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas”, 
que se relaciona mais fortemente com o conceito da visão 
organizacional do que com a estratégia de um produto apenas – o 
autor compara a posição como sendo mais externa, ou seja, no ponto 
onde o produto encontra o cliente, enquanto que na perspectiva, 
busca-se algo mais interno, num olhar voltado as cabeças dos 
estrategistas, mas voltado à realização da visão da instituição como 
um todo; 
e) “Uma quinta definição diferente de estratégia, também está 
em uso: estratégia é um truque (ploy), isto é, uma ‘manobra’ 
específica para enganar um oponente ou concorrente”. O autor se 
refere a esse ponto exemplificando que uma organização pode 
comprar uma grande quantidade de terras para desencorajar um 
concorrente a abrir uma nova fábrica, ou seja, a verdadeira estratégia 
é a ameaça. 
Para Porter (2008, p. 52), “o lema da estratégia competitiva é 
ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto 
diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores. 
(...) A essência da estratégia está nas atividades – a opção de 
desempenhar as atividades de forma diferente ou de desempenhar 
atividades diferentes em comparação com os rivais”. 
Um dos marcos para o estudo acadêmico da Gestão 
Estratégica foi a pesquisa patrocinada pela Fundação Ford e a 
Carniege Corporation, nos anos 50, sobre o currículo dos cursos 
oferecidos nas escolas de negócios. A conclusão desta pesquisa 
gerou o Relatório Gordon-Howell que recomendou que o ensino de 
negóciospossuísse uma área chamada de política de negócios, de 
forma que o estudo fosse enfocado não apenas em áreas específicas, 
como marketing, produção ou finanças, mas que o estudante fosse 
desafiado com problemas reais do universo corporativo. Dessa forma, 
o estudante desenvolveria a capacidade de analisar cenários 
complexos, aprimorando seu senso de julgamento. Esta ênfase mais 
recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome 
do curso para administração (gestão) estratégica. 
Ainda no tocante aos conceitos básicos, é bastante comum a 
confusão a respeito do que, efetivamente, é a estratégia. Para Porter 
(2004, p. 46), não se pode confundir estratégia empresarial com: a) 
“eficácia operacional (EO): significa o desempenho de atividades 
melhor do que os rivais; a estratégia abrange a eficiência, mas não se 
limita apenas a esse aspecto. A eficácia operacional diz respeito a 
quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, 
como, por exemplo, a redução dos defeitos nos produtos ou o 
desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez”. 
Compreende-se que a eficácia operacional, ou seja, atingir os 
resultados esperados, é consequência da aplicação de estratégias, 
mas não a mesma coisa; b) “ferramentas de gerenciamento”: para 
Daft (2014) a estratégia empresarial está ligada a um conjunto de 
atividades que possam para proporcionar um plano de ações único e 
coeso – ou seja, uma organização pode adotar uma ferramenta de 
gerenciamento com o Balanced Scorecard (que será discutido mais 
adiante), um programa de Qualidade Total, 5S, dentre outros, como 
forma de auxiliar ou complementar a consecução da estratégia, mas a 
estratégia empresarial é algo mais amplo e irá requerer a participação 
de mais setores e pessoas envolvidas que a adoção de uma 
ferramenta de gerenciamento. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o conceito de 
estratégia está relacionado à construção de cenários e a construção 
de planos de ação que garantam um posicionamento da organização 
em relação a este cenário. Assim, estratégias deliberadas são 
aquelas planejadas pela organização para serem implantadas em um 
determinado contexto. Entretanto, nem sempre é possível adotar 
estratégias planejadas previamente, visto que o ambiente onde as 
organizações atuam é mutante. Assim, a estratégia deliberada 
adotada por uma organização pode estar baseada em um 
planejamento que pode não fazer mais sentido em decorrência de 
uma grave crise econômica mundial, por exemplo. Na estratégia 
emergente, o ambiente possui importância máxima já que o próprio 
desenvolvimento da organização é produto de sua relação com o 
meio e das constantes mudanças trazidas por ele. 
Ainda Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) as 
organizações não devem trabalhar apenas com estratégias 
deliberadas, pois pode haver demasiado apego ao cenário construído 
previamente, nem apenas com estratégias emergentes, situação na 
qual a organização será apenas reativa às condições ambientais, 
podendo causar a impressão que está perdida. As estratégias, assim, 
são um filtro entre o planejamento formal e as possibilidades de 
atuação no curto prazo. 
 
 
2.1 O planejamento estratégico 
 
Apesar de compreender com clareza a importância do 
Planejamento Estratégico, etapa fundamental no processo da Gestão 
Estratégica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam alguns 
elementos sobre os gestor deve lançar um olhar crítico quando da 
confecção de um plano estratégico. Primeiramente, referem-se à 
falácia da predeterminação: mesmo utilizando modernas técnicas de 
construção e análise de cenários, a previsão de elementos futuros 
tende a ser muito imprecisa, mais ainda considerando a dinâmica do 
mercado atual. Não que os autores estejam recomendando o 
abandono do planejamento; para eles o planejamento deve deixar a 
organização “estar preparada para de modo geral reagir rapidamente 
uma vez ocorra certa descontinuidade”. 
Como segundo elemento crítico, se menciona a falácia do 
desligamento: o planejamento estratégico geralmente é desenvolvido 
por gente “de cima” das organizações, para que os “de baixo” possam 
operacionalizar; “gerentes desligados, juntamente com planejadores 
abstraídos, não somente fazem más estratégias, mas, na maioria dos 
casos, não fazem estratégia nenhuma (MINTZBERG, AHLSTRAND E 
LAMPEL, 2010, p. 59). 
Assim, muitos gestores desligam-se dos detalhes na 
construção de um planejamento, quando, na verdade, deveriam 
mergulhar nestes, sendo capazes de extrair dos detalhes mensagens 
estratégicas. Uma terceira falácia está ligada à formalização: não 
existe uma fórmula clara sobre a criação de estratégias de sucesso; 
“a geração da estratégia, como a criatividade precisa funcionar além 
das caixas, para criar novas perspectivas, assim como novas 
combinações” (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000, p. 64) 
A seguir, serão citadas as etapas do Planejamento Estratégico, 
segundo Oliveira (2013), as quais serão apresentadas no 
prosseguimento do artigo. São estas: a) Análise do Ambiente: está 
relacionada ao processo de monitorar o ambiente organizacional para 
mapear riscos e as oportunidades presentes e futuras; b) 
Estabelecimento da Diretriz Organizacional: determinar aonde a 
organização quer chegar em seu ramo de negócio. Dois indicadores 
principais são fundamentais para isso: a missão (é a finalidade de 
uma organização ou a razão pela qual ela existe) e os objetivos 
organizacionais; c) Formulação da Estratégia: a partir da leitura de 
mercado, a organização formula estratégias que possibilitem a 
consecução dos objetivos determinados; d) Implementação da 
Estratégia Organizacional: após a formulação, a estratégia 
organizacional precisa ser implementada, o que traz desafios para as 
empresas em questão, visto que as condições mercadológicas podem 
modificar-se rapidamente, tornando difícil a operacionalização da 
estratégia; e) Controle Estratégico: é o tipo especial de controle 
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do 
processo de administração (gestão) estratégica para melhorá-lo e 
assegurar um funcionamento adequado. 
 
 
 
2.1.1 Análise do ambiente interno 
 
Para Certo e Peter (2005), o estabelecimento de uma diretriz 
organizacional é aquela etapa do processo de gestão estratégica que 
segue imediatamente a análise do ambiente. Dois elementos 
importantes que devem ser considerados pela administração para 
estabelecer e documentar a diretriz que uma organização deve seguir 
são a missão (estabelece a meta geral da empresa) e os objetivos 
organizacionais (que reduzem o enfoque para alvos mais específicos). 
Segundo Certo e Peter (2005), o processo de estabelecer as 
diretrizes organizacionais é composto por três etapas, quais sejam a) 
reflexão sobre os resultados de uma análise de ambiente: a 
análise das informações obtidas de todos os níveis do ambiente, deve 
estabelecer a relevância desses níveis ambientais e das várias 
questões estratégicas para a organização; b) desenvolvimento de 
uma missão organizacional adequada: uma missão organizacional 
adequada é aquela que reflita o ambiente organizacional e, através 
disso, aumente a probabilidade de sobrevivência da organização a 
longo prazo; c) desenvolvimento dos objetivos organizacionais 
apropriados: devem ser formulados objetivos que sejam consistentes 
com a missão e a visão organizacional adequada. 
No desenvolvimento dos objetivos os administradores usam 
sistematicamente um processo que evoluiu em três etapas: a primeira 
é a análise das tendências significativas do ambiente, a segunda é o 
desenvolvimentode objetivos para a organização como um todo e a 
terceira é a criação de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa 
que pode ser adicioanda é o desenvolvimento de objetivos individuais. 
A missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão 
pela qual, uma organização existe. É uma declaração muito ampla da 
diretriz organizacional. É normalmente resumida e documentada em 
uma declaração de missão. Estabelecer a missão organizacional é 
parte importante da tarefa da administração porque ela formalmente 
expressa facilita o sucesso da organização. Podem ser citados como 
alguns dos benefícios trazidos com a declaração da missão: a) ajuda 
a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; b) 
ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos 
conflitantes; c) serve de base lógica geral para alocar recursos 
organizacionais; d) estabelece áreas amplas de responsabilidades por 
tarefa dentro da organização; e) atua como base para o 
desenvolvimento de objetivos organizacionais. A declaração da 
missão deve incluir informações como: negócio onde a organização 
atua; objetivos da companhia; filosofia da companhia, etc. 
A visão organizacional, segundo Serra, Torres e Torres 
(2014), pode ser conceituada como a percepção das necessidades do 
mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-
las. Pode-se conceituar a visão, também, como a explicitação do que 
se visualiza para o futuro da empresa - é a projeção da situação ideal 
que a empresa gostaria de atingir. Assim, direciona todas as suas 
ações, a alocação de recursos e a criatividade. Todo planejamento 
organiza as ações em função de um futuro esperado ou pretendido e 
a Visão estabelece uma referência de futuro para as estratégias. 
Estabelecer a visão organizacional é muito importante já que esta 
resumirá o elemento norteador e motivador para a organização. A 
visão serve para estabelecer constantemente metas competitivas, 
sobretudo em relação à concorrência e ao mercado. A visão pode 
mudar de acordo com a eficiência da estratégia: se uma empresa tem 
como visão “ser a líder de seu mercado” e esta atinge o esperado, 
naturalmente sua visão deverá mudar para “manter a liderança” ou 
“ser a maior e melhor empresa do segmento”. 
Os objetivos organizacionais são apresentados como um 
detalhamento da visão. Estes podem ser de curto prazo (metas para 
se alcançar e um ou dois anos) e de longo prazo (metas para serem 
alcançadas nos próximos três a cinco anos). As organizações podem 
definir objetivos em relação a temas ou áreas específicas, como 
posição de mercado, inovação, produtividade, níveis de recursos; 
lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, 
desempenho e atitude do empregado, responsabilidade 
social/ambiental, etc. Independentemente do tema ou área específica, 
ou objetivos precisam: ser específicos, exigir um nível desejado de 
esforço, ser atingíveis, flexíveis, mensuráveis e consistentes a longo e 
curto prazo. Os objetivos fornecerão a base para todas as decisões 
em nível estratégico, tático e operacional, nas atividades de 
planejamento, organização, motivação e controle. Sem os objetivos e 
sua comunicação efetiva o comportamento nas organizações pode 
tomar qualquer direção, fazendo a organização perder tempo e 
recursos financeiros (CERTO E PETER, 2005). 
 
2.1.2 Análise do ambiente externo 
 
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), as organizações são 
sistemas abertos, que interagem com o ambiente, tanto influenciando 
o meio externo, quanto, principalmente, sendo influenciadas. A 
relação entre as competências e capacidades organizacionais e as 
exigências do mercado é bastante complexa, sendo fundamental que 
o administrador desenvolva uma adequada leitura do ambiente 
externo para, a partir, daí formatar uma alternativa estratégia 
adequada ao entorno da organização. Assim, a análise do ambiente 
externo diz respeito a como a organização mapeia e analisa as forças 
competitivas intervenientes em seu negócio, para a partir daí avaliar 
as ameaças e oportunidades, a fim de se maximizar ou diminuir sua 
força. 
 
2.1.2.1 Análise do Macroambiente 
 
No processo de monitoramento do ambiente externo, o 
administrador deve perceber que determinados elementos não estão 
sob o controle das organizações, mesmo as maiores que investem em 
pesquisa e desenvolvimento ou possuem um poder de lobby junto a 
legisladores. Assim, o objetivo da Gestão Estratégica é criar 
condições para garantir eficácia as organizações diante de ameaças 
ou restrições ambientais, bem como aproveitar as oportunidades 
trazidas pelo ambiente. Compõe o macroambiente as forças: a) 
Político-legais: que incluem eleições, legislações, sentenças judiciais, 
decisões tomadas por órgãos e agências municipais, estaduais e 
federais; b) Econômicas: incluem aumento ou diminuiçao do PIB, 
taxas de juros, inflação, variações cambiais, etc; c) Tecnológica: 
inovações científicas, descobertas e popularização de ferramentas 
tecnológicas, novas tecnologias de gestão; d) Socioculturais: 
tradições, valores e tendências sociais, comportamento do 
consumidor e expectativas do público em relação ao mercado; e) 
demográfico: tamanho e distribuição geográfica de determinada 
população, composição étnica e religiosa, taxa de 
crescimento/envelhecimento, natalidade/mortalidade, nível de 
escolaridade, etc; f) ecológico: disponibilidade ou não de recursos 
naturais, índices de poluição, condições topográficas, fauna/flora, etc. 
(WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2007; CHIAVENATO, SAPIRO, 2009) 
 
2.1.2.2 Análise Setorial 
 
Para Porter (2008), um dos elementos mais relevantes em 
cada mercado, e que impactam na escolha da estratégica mais 
adequada para cada caso, está relacionado com a disputa entre os 
concorrentes de seu segmento de mercado, e como estes lidam com 
preços, publicidade, lançamento de novos produtos ou serviços, etc. 
Ainda para Porter (2008), a rivalidade é conseqüência da interação de 
vários fatores estruturais, como: número dos concorrentes 
crescimento do mercado, custos de inovação, altas barreiras à 
entradas e/ou saídas. 
Outro elemento que compõe a análise do ambiente setorial, diz 
respeito às ameaças de Entrada: as empresas que já atuam em um 
determinado segmento, buscam constantemente frear a chegada de 
novos concorrentes, visto que isto significa, na maioria dos casos, em 
aumento da concorrência e maior divisão do mercado. Os elementos 
que contribuem para elevar as barreiras à entrada são: a) Economias 
de Escala: as empresas que já atuam em um determinado segmento, 
forçam as empresas entrantes a ingressar no mercado em larga 
escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes, ou 
ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de 
custo; duas opções indesejáveis; b) Diferenciação do Produto: as 
empresas já estabelecidas têm sua marca identificada e 
desenvolvem, no decorrer do tempo, um sentimento de fidelidade em 
seus clientes, advindo de suas vantagens competitivas, ou, 
basicamente por terem chegado primeiro; c) Necessidades de Capital: 
para que qualquer empresa entre em um determinado segmento, são 
necessários investimentos em dinheiro, que dependendo de cada 
mercado podem ser maiores ou menores – a simples necessidade de 
capital pode afastar novos entrantes; d) Custos de Mudança: Para 
Porter (2008), no momento de entrar em um novo mercado, a 
empresa deve arcar, também com custos “com que se defronta 
quando muda de um fornecedor de produto para outro”, por exemplo, 
além da contratação de profissionais e etc.; e) Acesso aos Canais de 
Distribuição: ao analisara possibilidade de entrar em um determinado 
segmento, a empresa deve analisar como será a distribuição para o 
seu produto, sobretudo se os canais de distribuição menos custosos 
já estiverem sendo utilizados por empresas que já atuam no mercado, 
assim, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu 
produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de 
publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o que reduz os 
lucros. 
É importante destacar, também, que ao se desenvolver uma 
análise estratégica do mercado, não se deve focar apenas nos seus 
concorrentes diretos; é importante pesquisar outros produtos/serviços 
que possam desempenhar a mesma função, ou seja, oferecer ao 
cliente o mesmo benefício. 
Mas, seria possível pensar em estabelecer a estratégia de uma 
empresa ignorando os seus clientes, suas peculiaridades e 
preferências? Para Porter (2008), os compradores, ou clientes, 
/podem forçar os preços para baixo, barganhando por melhor 
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os 
outros. Assim, é fundamental identificar as características do 
consumidor de cada mercado, de forma a compreender as suas 
inclinações. Alguns elementos, como o tempo ou mudanças 
macroambientais sociais, econômicas ou políticas, podem alterar o 
perfil dos compradores, modificando, também, a forma como estes 
exercerão seu poder de barganha. 
Ainda para Porter (2008, p. 43), “os fornecedores podem 
exercer poder de negociação sobre os participantes de um segmento 
ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços 
fornecidos”. Não se pode ignorar que determinados mercados podem 
possuir um número pequeno de fornecedores, tornando o seu poder 
barganha junto aos compradores ainda maior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: O modelo das Cinco Forças de Porter 
Fonte: Maximiano (2005) 
 
2.3 Estratégias competitivas 
 
Após a análise dos elementos internos e externos às 
organizações, acima discutidos, chega o momento da escolha da 
estratégia a ser adotada. Na antiguidade, onde o conceito de 
estratégia estava bastante ligado à questão militar, após a 
identificação da força do seu exército, das limitações de recursos, do 
terreno da batalha e das potencialidades do inimigo, o comandante 
optava pela estratégia de batalha (intimidação do inimigo, ataque 
pelos flancos, ataques noturnos, etc.). Na Gestão Estratégica as 
organizações após analisarem suas potencialidades e debilidades, 
seus objetivos, os recursos disponíveis, bem como as condições 
mercadológicas, econômicas e ambientais, devem efetivamente 
escolher por um caminho para atingir seus objetivos – a estratégia, 
assim, seria sua linha de ação. 
Um dos modelos mais populares de categorização das 
estratégias foi o Modelo das Estratégias Genéricas, desenvolvido por 
Porter (2004), que enumera as estratégias que qualquer organização 
pode adotar: a) liderança no custo total; b) diferenciação; c) enfoque. 
Segundo o autor, “algumas vezes se pode seguir com sucesso mais 
de uma abordagem como seu alvo primário, embora isto seja 
raramente possível. A colocação em prática de qualquer uma destas 
estratégias exige, em geral, comprometimento total e disposições 
organizacionais de apoio que serão diluídos se existir mais um alvo 
primário”. (PORTER, 2004, p. 49) 
 
2.3.1 O modelo das Estratégias Genéricas de Porter 
 
Para Porter (2004), a primeira das estratégias que uma 
organização pode adotar consiste em oferecer produtos/serviços a 
preços mais baixos que a concorrência – o que significa dizer que o 
cliente enxergará o preço baixo como a principal vantagem 
competitiva. Mas e como conseguir uma vantagem em relação ao 
custo? Torres, Torres e Serra (2014) afirmam existir dois modos de 
ser bem-sucedido na adoção dessa estratégia: ser eficiente nas 
operações, conseguindo, consequentemente, a redução dos custos, 
ou reinventando seus processos. Para Porter (2004, p. 50), a 
 
estratégia da liderança em custo “(...) exige a construção agressiva de 
instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de 
reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das 
despesas gerais, que não seja permitida a formação de custos 
marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como P & 
D, assistência, força de vendas, publicidade, etc”. Entretanto, o autor 
argumenta que apesar de ser o elemento central dessa estratégia, o 
baixo custo dos produtos/serviços deve ser administrado de forma 
integrada a qualidade e assistência, além de estratégias operacionais 
que permitam a uma empresa possuir, por exemplo, uma vasta linha 
de produtos relacionados, a fim de diminuir custos de produção. O 
sucesso desta estratégia depende de investimento pesado de capital 
em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos 
iniciais para consolidar a parcela de mercado. 
O modelo da liderança em custos, entretanto, pode gerar 
incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou em seu 
marketing pela atenção colocada no custo; inflação em custos 
dificultando a capacidade da empresa em manter o diferencial de 
preço para compensar a imagem da marca em relação ao preço ou 
outras formas de diferenciação dos concorrentes; o baixo custo pode 
não fidelizar os clientes, além de deixar a empresa muito dependente 
das questões econômicas macroambientais. 
Para Porter (2004), a segunda alternativa estratégica genérica 
é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando 
algo que seja considerado único no mercado, ou incrementar 
peculiaridades, trabalhando a imagem da marca, a tecnologia, 
serviços sobre encomenda, rede de fornecedores, ou outras 
dimensões. Tal estratégia não relega a importância dos custos, mas 
estes não são o alvo estratégico primário. Ao adotar qualquer 
estratégia, o administrador deve estar consciente de estar perante um 
trade-off e, em geral, requer sentimento de exclusividade que é 
incompatível com a alta parcela de mercado. A diferenciação, se 
alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da 
média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para 
enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente 
do que a liderança de custo. Proporciona isolamento contra a 
rivalidade competitiva devido à lealdade com relação à marca e a 
consequente menor sensibilidade ao preço; aumenta as margens, o 
que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A 
diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível 
lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos 
compradores (faltam alternativas comparáveis, sendo assim, menos 
sensíveis aos preços). Finalmente, a empresa que se diferenciou para 
obter lealdade do consumidor deverá estar bem mais posicionada em 
relação aos substitutos que a concorrência. (PORTER, 2004) 
O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e 
a empresa diferenciada torna-se muito grande para a diferenciação 
manter a lealdade da marca; a necessidade dos compradores em 
relação ao fator de diferenciação pode diminuir com o tempo; a 
imitação reduz a diferenciação percebida, ocorrência comum quando 
o mercado torna-se mais maduro. 
A última estratégia genérica é focar um determinado grupo 
comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado 
geográfico, também de diversas formas. A estratégia repousa na 
premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico 
estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que 
estão competindo de forma mais ampla. Mesmo que a estratégia de 
enfoque nãoatinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do 
mercado como um todo, ela realmente atinge um ou ambas as 
posições em relação ao seu estreito alvo estratégico. A empresa que 
desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter 
potencialmente retornos acima da média para a sua indústria; o 
enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de 
baixo custo como seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas. 
(PORTER, 2004) 
O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em 
todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares 
se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender 
um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque; as 
diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo 
estratégico e o mercado, como um todo, se reduzem; os concorrentes 
encontram submercados dentro do alvo estratégico e retiram o foco 
da empresa com estratégia de enfoque. 
Os riscos de seguir estratégias genéricas são 
fundamentalmente dois: falhar em alcançar ou sustentar a estratégia, 
e que o valor da vantagem estratégica proporcionada pela estratégia, 
seja desgastado com a evolução da indústria. 
2.3.2 Implementação de estratégias 
 
Para Serra, Torres e Torres (2004), o processo de implantação 
e execução da estratégia empresarial deve ser focada para a ação e 
relaciona-se fortemente com as atividades de Gestão de Pessoas, e, 
consequentemente, em atividades como desenvolvimento de 
competências, construção de cultura e liderança. Várias tarefas são 
essenciais como a “construção” de uma organização capaz de atingir 
objetivos estratégicos, a disposição dos recursos, políticas e cultura 
harmonizadas com a estratégia, motivação do pessoal – o que pode 
envolver a remuneração variável, disponibilidade e funcionalidade dos 
sistemas de TI, a comunicação organizacional, além de ferramentas 
de gerenciamento, como as chamadas melhores práticas, o 
melhoramento contínuo, a normatização de processos, etc. 
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) enfatizam que “qualquer 
estratégia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao 
fracasso se não for implementada com eficácia”. Bossidy (2002, p. 
91) acrescenta que “Executar é uma questão crucial que envolve a 
articulação de três fatores: a estratégia, as pessoas e a operação em 
si, que por sua vez é a capacidade de conduzir o negócio no dia-a-
dia”. Já para Ansoff (1990, p. 177) “não há nenhum mistério em 
formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”. 
No momento da implementação da estratégia, deve-se analisar 
três elementos: a) coordenação e integração das áreas ou 
departamentos, visto que a sustentabilidade da vantagem competitiva 
dependerá disto; b) comprometimento de indivíduos e grupos para 
realizá-la; todos os envolvidos necessitam se comprometer com o que 
for estabelecido para realizá-la; c) competência técnica e gerencial 
para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementação 
das soluções; a primeira diz respeito ao inventário e disponibilidade 
do capital intelectual e dos recursos técnicos e financeiros que podem 
ser utilizados; a segunda, a sua articulação. 
Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 301), acrescentam elementos 
determinantes no contexto da implantação da estratégia: liderança, 
poder e cultura organizacional. Quando o administrador atua como 
líder, acaba desenvolvendo alguns papeis, como o de alocador de 
recursos e o de monitor e disseminador de informações. O trabalho de 
liderança estratégica consiste em estabelecer a orientação da 
empresa, desenvolvendo e comunicando uma visão de futuro – e 
motivar e inspirar os membros de uma organização a se 
movimentarem nessa direção. 
Para os autores, no contexto da gestão estratégica, poder é a 
habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas. Assim, 
a implementação estratégica eficaz exige que o gestor consiga 
exercer influência, seja com base na autoridade formal, ou não. As 
técnicas de utilização de poder, segundo os autores, são as 
seguintes: 
a) perícia: habilidade de influenciar o comportamento dos outros 
porque esses indivíduos acreditam que seu administrador sabe 
mais do que eles sobre um problema, uma oportunidade ou uma 
questão; 
b) controle sobre informação: acesso e controle que exerce sobre 
a distribuição de informações importantes; 
c) permuta: um líder faz algo para outra pessoa e pode então 
esperar que essa pessoa tenha senso de obrigação para com ele; 
d) influência indireta: modificação da situação em que os indivíduos 
trabalham, com vistas a obter apoio ou restringir influências. 
Exemplo: mudanças no sistema formal de recompensas, 
privilegiando aquelas pessoas que apoiam e implementam 
estratégias corretamente; 
e) carisma: capacidade de influenciar os outros por meio de 
magnetismo pessoal, entusiasmo e convicções fortemente 
estabelecidas; e 
f) lidar com a incerteza: obter poder de influência pela capacidade 
de dar solução a contingências ambientais que afetam uma 
empresa em particular, denominada contingência crítica. 
Exemplificando: a contingência crítica é a eficiência/controle de 
custos. Os administradores que reduzem a estrutura de custos 
podem conquistar um poder considerável. 
 
Por fim, a cultura organizacional refere-se aos valores e 
padrões de crenças e comportamento que são aceitos e praticados 
pelos membros de uma determinada organização. Para Nascimento e 
Souza (2010), se os gestores não conseguem desenvolver eficientes 
canais de comunicação, as atitudes e comportamentos podem ser 
barreiras que podem impossibilitar a consecução da estratégia. 
Assim, a capacidade da organização em implementar a estratégia 
deve ser atingida por meio da utilização das competências essenciais 
e distintivas e da gestão de parcerias, bem como de sua cultura – 
aquelas mais voltadas à inovação e a mudança aumentam a 
possibilidade de efetividade na implantação da estratégia. 
No momento da implantação da estratégia, a organização deve 
formular estratégias funcionais que permitam a execução da 
estratégia. Para Certo e Peter (2005), as estratégias funcionais são 
delineadas por especialistas em cada área funcional. Coletivamente 
estas estratégias descrevem as tarefas que devem ser executadas 
para se implementar a estratégia da empresa. Os administradores de 
negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para 
garantir que todas as estratégias sejam consistentes. 
 
- Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento: Em muitos mercados, as 
organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem 
novos produtos. O P&D descobre novas idéias para produtos e 
desenvolve-as até que os produtos entrem em podução e sejam 
colocados no mercado. 
 
- Estratégia de Operações: Especialistas analisam a tomada de 
decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica, 
processos de manufatura e produção e necessidades de estoque. 
Como aspectos importantes, destaca-se: o controle de custos e a 
melhoria da eficiência das operações da fábrica. 
 
- Estratégia Financeira: Especialistas são responsáveis pela previsão 
e planejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, 
garantia de financiamento para os diversos investimentos e pelo 
controle de recursos financeiros. 
 
- Estratégia de Marketing: Especialistas em marketing se concentram 
na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da 
empresa e do desenvolviemnto do mix de marketing efetivo. 
 
- Estratégias de Recursos Humanos: Em geral a função de RH é 
atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários 
requeridospara conduzir o negócio efetivamente. 
 
2.4 Sistemas de Gestão da Estratégia 
 
Para Certo e Peter (2005), controle estratégico significa 
monitorar, avaliar e melhorar os diversos tipos de atividades que 
ocorrem dentro de organizações, para fazer com que os eventos 
ocorrarm de forma planejada. Sua finalidade fundamental é ajudar os 
administratdores a alcançar os objetivos organizacionais através do 
controle da gestão estratégica. Se uma organização investe tempo e 
recursos financeiros para formatar análises mercadológicas e 
internas, cria e implementa uma estratégia, mas não é capaz de 
acompanhar e controlar o desenvolvimento desta, dificilmente os 
objetivos estratégicos previamente definidos serão atingidos. Certo e 
Peter (2005) apresentam três etapas para o processo de controle 
estratégico. 
 
Quadro 2: As etapas para o processo de controle estratégico 
ETAPA 1 é a medição do desempenho organizacional. Usa-
se a auditoria estratégica para determinar o que 
realmente está ocorrendo dentro da organização; 
ETAPA 2 é a comparação do desempenho organizacional 
com os objetivos e padrões. Aqui a administração 
monta um caso para concluir se o que ocorreu 
como resultado do processo de gestão estratégica é 
aceitável; 
ETAPA 3 é a tomada de atitude corretiva, se necessário. Se 
os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os 
objetivos organizacionais estabelecidos dentro do 
processo de gestão estratégica, provavelmente não 
há necessidade de ação corretiva. Se estiverem 
fora, normalmente é necessário algum tipo de 
atitude corretiva. 
Fonte: Certo e Peter (2005) 
 
As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das 
atividades organizacionais são um pré-requisito para o controle 
estratégico bem-sucedido. As empresas devem desenvolver seus 
sistemas de informações. A alta administração tem um papel 
importante na garantia do sucesso do controle estratégico. 
Os administradores do alto escalão devem projetar e 
implementar o processo de controle estratégico para que: o 
comportamento apropriado de controle seja encorajado através de 
incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente 
com os objetivos de controle estratégico; e as informações 
necessárias para apoiar o controle estejam disponíveis. 
 
2.4.1 O Balanced Scorecard 
 
É uma abordagem ou um sistema de Gestão Estratégica 
desenvolvido nos anos 90 por Norton e Kaplan. Os autores afirmaram 
que analisar a eficácia da estratégia apenas por indicadores 
financeiros poderia fornecer uma visão incompleta da realidade. 
Assim, o modelo BSC acrescenta à perspectiva financeira outras três: 
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento e sua 
utilização pressupõe que os gestores estabeleçam objetivos de longo 
prazo para as dimensões, sempre em consonância que a missão e os 
objetivos estratégicos. 
A primeira perspectiva relaciona-se com o aspecto financeiro, 
em elementos como lucratividade, crescimento do negócio, 
incremento do valor para o acionista (shareholder value), ROI (return 
on investiment), redução de custos fixos ou variáveis, etc. Em que 
medida determinada decisão adotada pelos altos executivos 
significará ganho de receita ou diminuição de receita para a 
organização? 
A perspectiva “clientes” do modelo visa identificar em que 
medida as estratégias e ações organizacionais contribuirão para gerar 
maior valor para os produtos/serviços de uma organização segundo a 
ótica dos clientes. Norton e Kaplan (1997, p.67), explicam que 
 
[...] as empresas devem identificar os segmentos de 
clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses 
segmentos representam as fontes que irão produzir o 
componente de receita dos objetivos financeiros da 
empresa. A perspectiva dos clientes permite que as 
organizações alinhem suas medidas essenciais de 
resultados relacionadas aos clientes - satisfação, 
fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com 
segmentos específicos de clientes e mercado. Permitem 
também a clara identificação e avaliação das propostas de 
valor dirigidas a esses segmentos. 
 
Para Costa (2006), a perspectiva “processos internos” é 
norteada quase que automaticamente pelas metas financeiras e pelas 
necessidades dos clientes, vistos que é necessário definir os 
processos e as técnicas para possibilitar um suporte operacional para 
a execução das metas. É nessa perspectiva onde a organização deve 
determinar o que se precisa ser melhorado ou desenvolvido para 
responder às demandas identificadas na dimensão “clientes” – ou 
seja, os processos internos estão relacionados à operacionalização 
ou funcionamento do fluxo de atividades de uma determinada 
organização. Para Bispo, Correia e Medeiros (2009, p. 6), 
 
Na busca pela melhoria dos processos internos existentes, 
os autores sugerem que os executivos definam uma 
cadeia de valor completa para os mesmos, que tenha 
início com o processo de inovação – identificação das 
necessidades atuais e futuras dos clientes e 
desenvolvimento de novas soluções para essas 
necessidades – prossiga com os processos de operações 
– entrega dos produtos e prestação dos serviços aos 
clientes existentes e termine com o serviço pós-venda – 
oferta de serviços pós-venda que complementam o valor 
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de 
uma empresa. 
 
A quarta e última dimensão do BSC é chamada de 
Aprendizado e Crescimento e está mais diretamente com a Gestão de 
Recursos Humanos, a questões como: que ações devem ser feitas 
para elevar o nível do capital intelectual da organização? Para Norton 
e Kaplan (1997), são três as fontes que possibilitarão aprendizado e 
crescimento aos recursos humanos de uma organização: 
competência dos funcionários, liderança tecnológica e clima para a 
ação, visto que é a partir do desenvolvimento dos indivíduos que 
ocorre a inovação e o desenvolvimento organizacional, e é a partir de 
uma gestão de pessoas efetiva que se criará um ambiente motivador, 
fruto de um bom clima organizacional e da possibilidade de 
crescimento/desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: O Balanced Scorecard 
Fonte: Costa (2006) 
 
Para implementar o BSC, Costa (2006) apresenta alguns 
passos necessários: a) primeiro passo: transformar a estratégia em 
objetivos estratégicos específicos, que sejam facilmente 
quantificáveis; b) segundo passo: estabelecer metas financeiras; c) 
terceiro passo: definir o segmento de mercado que será trabalhado; 
quarto passo: definir objetivos e ações a serem implementadas em 
relação aos seus processos internos; d) quarto passo: definir metas 
de aprendizado e crescimento, em relação a programas de 
treinamento e desenvolvimento dos funcionários, a fim de desenvolver 
o capital humano, base para o sucesso de qualquer estratégia; cabe 
destacar que neste estágio também estão a aquisição ou 
desenvolvimento de sistemas de informação gerencial. 
 
3 CONCLUSÃO 
 
Como forma de obter diferenciação em um mercado 
hipercompetitivo, as organizações tem buscado incrementar os seus 
processos de planejamento, a fim de antever tendências e adotar 
posicionamentos privilegiado em relação ao mercado onde atuam. As 
organizações desenvolvem planejamentos que analisam um horizonte 
mais de longo prazo, tornado o processo mais complexo, sem, 
contudo, deixar de reagir a modificações conjunturais. 
O planejamento estratégico é um processo dinâmico em que 
se definem objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das 
funções empresariais e dosprocedimentos da organização. É 
construído através da análise do ambiente (interno e externo), das 
ameaças e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que 
possibilita aos executivos estabelecerem o rumo da organização, 
tentando alcançar um certo nível de otimização no relacionamento 
entre empresa, ambiente e mercado, através de decisões e ações 
organizacionais. 
Mesmo após a Análise do Ambiente, do estabelecimento das 
diretrizes Organizacionais e da formulação da estratégia, muitas 
organizações encontram dificuldades no momento da implantação do 
 
“Para ter sucesso 
financeiramente, 
como devemos 
aparecer para os 
acionistas?”
Financeira
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para ter sucesso 
financeiramente, 
como devemos 
aparecer para os 
acionistas?”
Financeira
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para satisfazer 
a nossos 
acionistas e 
clientes, que 
processos 
devemos 
aperfeiçoar?”
Processos 
Internos
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para satisfazer 
a nossos 
acionistas e 
clientes, que 
processos 
devemos 
aperfeiçoar?”
Processos 
Internos
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para cumprir 
nossa visão, 
como devemos 
aparecer para 
nossos 
clientes?”
Cliente
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para cumprir 
nossa visão, 
como devemos 
aparecer para 
nossos 
clientes?”
Cliente
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para cumprir 
nossa visão, como 
deveremos garantir 
nossa habilidade 
para mudar e 
melhorar?”
Aprendizado e 
crescimento
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
“Para cumprir 
nossa visão, como 
deveremos garantir 
nossa habilidade 
para mudar e 
melhorar?”
Aprendizado e 
crescimento
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
VISÃO E 
ESTRATÉGIA
 
 
planejamento estratégico, tornando-o um documento sem aplicação. 
Para isso, ferramentas estratégicas como o Balanced Scorecard são 
bastante úteis aos gestores na atividade de traduzir metas 
estratégicas em objetivos que cada departamento e cada subunidade 
organizacional possam mensurar e atingir. 
É fundamental que as organizações tornem o planejamento 
estratégico um processo contínuo e do conhecimento de todos os 
funcionários, visto que os resultados buscados só serão atingidos 
através da convergências dos esforços de todos os indivíduos. 
 
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2002. 
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e 
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pela selva do planejamento estratégico. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
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