Definindo o Balanced Scorecard

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Definindo o Balanced Scorecard 
http://pt.scribd.com/doc/4811515/Definindo-o-Balanced-Scorecard
por Ivan Luizio R. G. Magalhães 
Resumo 
Neste artigo, procura-se apresentar o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para a monitoração do desempenho de uma organização no processo de tradução de sua estratégia em ações, mediante a integração de seus objetivos estratégicos com um sistema de indicadores de desempenho, composto não apenas de indicadores financeiros. 
Introdução 
Tradicionalmente os indicadores de desempenho financeiro fornecem informações sobre os resultados do passado de uma organização, não sendo, portanto, os mais indicados para predizer o desempenho futuro ou para implementar e controlar o plano estratégico de uma organização. Pela análise de outras perspectivas que não apenas a FINANCEIRA, os executivos de uma organização podem melhor traduzir a estratégia em objetivos e, consequentemente, melhor monitorar o quão bem está a execução do plano estratégico elaborado. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas a saber: FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Estas perspectivas provêm relevante feedback sobre como o plano estratégico está sendo executado, bem como a definição de quais ajustes são necessários para a correção desta execução. A Figura 1 apresenta a estrutura de um Balanced Scorecard (BSC) contendo as quatro perspectivas citadas. 
O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive performance". Em adição a medição do desempenho apenas em termos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou os esforços de uma organização visando a melhoria de seus processos internos, a valorização do seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento. O termo "scorecard" significa quantificar o desempenho através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: 
objetivos de curto prazo e de longo prazo; 
indicadores financeiros e não-financeiros; 
indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de tendência ou vetores de desempenho; 
desempenho interno e externo. 
Indicadores Financeiros são Insuficientes 
Enquanto a contabilidade é um conjunto de regras que acompanham o patrimônio físico como as máquinas de manufatura e os estoques de matéria-prima, ela é menos capaz de prover relatórios em um ambiente com uma grande base de patrimônios intangíveis, tais como, marca, reputação, imagem social, capacidade de adaptação às mudanças tecnológicas, capacitação do pessoal, etc. Como os patrimônios intangíveis representam uma porção em ascensão no valor de mercado de uma organização, há uma demanda por indicadores que possam melhor reportar o comportamento e a evolução deste tipo de patrimônio. 
Considere o caso de uma organização que não esteja tendo lucros mas que possua uma grande base de clientes. Esta organização pode ser atrativa para um processo de aquisição, simplesmente porque a organização que desejar adquiri-la esteja interessada em atingir sua base de clientes. Não é mais novidade uma organização adquirir uma concorrente apenas para descontinuar sua linha de produtos e converter sua base de clientes para a sua própria linha de produtos e serviços. Nestes processos, outra necessidade aparece no sentido de se ter indicadores que reflitam a possibilidade dos clientes da organização adquirida não migrarem automaticamente para a organização adquirente. Tal necessidade baseia-se no conhecimento de fatores intangíveis. 
Os Indicadores do Balanced Scorecard são Limitados em Número 
O Balanced Scorecard (BSC) é mais do que uma coleção de indicadores utilizada para identificar problemas. É uma ferramenta de medição de desempenho integrada com a estratégia da organização, com um propósito de limitar o número de indicadores-chaves. Simplesmente, adicionar novos indicadores aos já vários indicadores financeiros existentes, pode resultar em centenas de indicadores e causar uma sobrecarga de informações nos executivos da organização. 
Para resolver este problema, o Balanced Scorecard (BSC) foca quatro principais áreas de desempenho e limita o número de indicadores de desempenho que a elas poderão ser associados, evidenciando a necessidade de uma seleção cuidadosa e da associação de cada um deles a um fim específico dentro da estratégia da organização. Para evitar o excesso de informações, o número total de indicadores de desempenho deve estar situado entre 15 e 20, ou de três a cinco indicadores em cada uma das quatro perspectivas. 
A cadeia de Causa e Efeito 
Antes do Balanced Scorecard (BSC), algumas organizações já utilizavam uma coleção de indicadores financeiros e não financeiros para medir seu desempenho. Entretanto, um Balanced Scorecard (BSC) bem projetado é diferente, pois suas quatro perspectivas formam uma cadeia de relações de causa e efeito. Por exemplo, a melhoria em relação a APRENDIZADO e CRESCIMENTO leva a uma melhoria da qualidade em PROCESSOS INTERNOS, que por sua vez incrementa a satisfação dos CLIENTES, resultando em melhoria da taxa de retorno sobre o capital empregado (ROCE) na parte FINANCEIRA. Efetivamente, as relações de causa e efeito ilustram as hipóteses por traz da estratégia da organização. Os indicadores refletem a cadeia formada pelos direcionadores de desempenho, a qual determina a efetividade da implementação da estratégia. 
Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas 
Para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard (FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO) devem ser determinados os seguintes itens: 
Objetivos Estratégicos - o que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva; 
Indicadores - como será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico; 
Metas - qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador; 
Iniciativas - o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador. 
A seguir, serão apresentados exemplos de alguns objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores, divididos em cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). 
Perspectiva Financeira 
A Perspectiva Financeira destina-se a responder as questões sobre como os acionistas vêem a organização e de quais são os objetivos financeiros que deverão ser alcançados do ponto de vista deles. Os objetivos específicos dependem do estágio em que se encontra a organização no ciclo de vida dos negócios, por exemplo: 
Estágio de Crescimento - o objetivo é o crescimento, o qual deve ser alcançado pelo incremento do faturamento; 
Estágio de Sustentação - o objetivo é a lucratividade, a qual é medida pelos indicadores ROE, ROCE e EVA; 
Estágio da Colheita - o objetivo é o controle do fluxo de caixa e a redução da necessidade de capital. 
A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados. 
	 Objetivo Estratégico 
	Indicador de Desempenho
	 Crescimento
	 % de crescimento da receita
	 Lucratividade
	 % de retorno sobre o investimento 
	 Custo
	 Custo unitário
Perspectiva Cliente 
A Perspectiva Cliente destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes e o quão bem ela atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros. Geralmente, os clientes vêem a organização em termos de tempo, qualidade, desempenho e custo. Muitos dos objetivos estratégicos em relação aos clientes se classificam dentro destas quatro categorias. 
A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados. 
	ObjetivoEstratégico
	Indicador de Desempenho
	 Novos Produtos
	 % das vendas relativo aos novos produtos 
	 Agilidade na Entrega
	 % de entregas no prazo
	 Ser o Fornecedor Preferido 
	 % de participação das contas-chaves
	 Parceria com os Clientes
	 Quantidade de esforços cooperados
Perspectiva Processo Interno 
Os indicadores da Perspectiva Processo Interno destinam-se a responder a questão de quais são os processos críticos para satisfazer os clientes e acionistas da organização. São nestes processos que a organização deve concentrar seu esforço para atingir a excelência. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados. 
	Objetivo Estratégico
	 Indicador de Desempenho 
	 Excelência na Manufatura
	 Tempo do ciclo produtivo
	 Incremento na Produtividade 
	 % de retrabalho
	 Redução dos Atrasos
 nos Lançamentos
	 Prazo atual de lançamento
 versus prazo planejado
Perspectiva Aprendizado e Crescimento 
Os indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento destinam-se a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos. Muito desta perspectiva é relacionada com a própria força de trabalho da organização, ou seja, com os seus empregados. 
A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos nesta perspectiva e indicadores de desempenho a eles associados. 
	Objetivo Estratégico
	Indicador de Desempenho
	 Aprendizagem em Manufatura 
	 Tempo para a maturidade de novos processos
	 Foco no Produto
	 % de produtos que representam 80 % das vendas 
	 Agilidade no Lançamento
	 Tempo para o lançamento de novos produtos
 em relação ao dos competidores
Alcançando o Alinhamento Estratégico através da Organização 
Geralmente a estratégia de uma organização é descrita em termos que possuem significado para a alta gerência, mas para que ela possa ser implementada é necessário que seja traduzida para objetivos e indicadores que possam ser compreendidos pelos demais níveis da organização. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser derivado em níveis inferiores, formando uma "cascata", para que a tradução da estratégia para todos os níveis da organização seja possível. 
Enquanto que na alta gerência, os objetivos estratégicos devem ser expressos em termos de crescimento e lucratividade, estes objetivos necessitam ser traduzidos em termos mais concretos para que eles possam ser disseminados por toda a organização e cada executivo do nível inferior possa desenvolver objetivos e indicadores que dêem suporte ao nível superior. Por exemplo, o incremento na lucratividade deve ser traduzido em termos de menor custo unitário, o qual por sua vez deve ser traduzido em termos da necessidade de uma melhor calibração dos equipamentos para os trabalhadores do chão da fábrica. 
O Processo de Construção de um Balanced Scorecard (BSC) 
Kaplan e Norton definem um processo de construção do Balanced Scorecard (BSC) em quatro etapas, o qual pode ser empregado pela maioria das organizações e que é descrito a seguir: 
1ª - Definir a arquitetura do sistema de indicadores 
Quando uma organização introduz o Balanced Scorecard (BSC), ela está mais gerenciando a aplicação da estratégia as suas unidades de negócio do que no nível da corporação. Entretanto, interações devem ser feitas para evitar que uma unidade de negócio obtenha o alcance de suas metas as custas de outra unidade de negócio. 
2ª - Definir os objetivos estratégicos 
Três ou quatro objetivos estratégicos são definidos para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard e os potenciais indicadores de desempenho em cada objetivo estratégico são identificados. 
3ª - Escolha dos indicadores estratégicos 
São escolhidos os indicadores estratégicos, dentre os que influenciam o atual desempenho, para servirem ao acompanhamento da evolução no alcance dos objetivos estratégicos definidos. 
4ª - Desenvolver um plano de implementação 
Os valores das metas são associados aos indicadores. Um sistema de comunicação é desenvolvido para interligar os indicadores estratégicos do nível mais alto aos indicadores operacionais do nível mais baixo. Desta forma, o Balanced Scorecard (BSC) é integrado ao sistema de gerenciamento da organização. 
Benefícios do Balanced Scorecard (BSC) 
Alguns benefícios que podem ser obtidos com a utilização do Balanced Scorecard (BSC) são: 
Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis; 
Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização; 
Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização, uma vez que o Balanced Scorecard reconhece que os indicadores de desempenho selecionados influenciam o comportamento dos empregados; 
Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico. 
Desde o seu início, o Balanced Scorecard (BSC) tem sido aplicado para a implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a organização com ela. 
Problemas Potenciais 
A seguir, descreve-se os principais problemas potenciais que poderão surgir na implementação do Balanced Scorecard (BSC): 
Falha na definição da estratégia: o Balanced Scorecard (BSC) baseia-se em uma estratégia bem definida e no entendimento das relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho. Sem este fundamento, a implementação do Balanced Scorecard (BSC) não obtém sucesso; 
Utilização apenas de indicadores de ocorrência: muitos executivos acreditam que eles colherão os benefícios do Balanced Scorecard (BSC) através da utilização de alguns indicadores não financeiros. Entretanto, estes executivos devem tomar cuidado na identificação não apenas de indicadores de ocorrência que descrevem o desempenho passado, mas também procurarem indicadores de tendência, os quais podem ser utilizados para planejar o desempenho futuro; 
Uso de indicadores genéricos: apesar de usual, não é suficiente a adoção de indicadores usados com sucesso por outras organizações. Cada organização deve esforçar-se para identificar os indicadores apropriados a sua própria estratégia e ao seu nível de competitividade no mercado. 
Conclusão 
O Balanced Scorecard (BSC) contribui significativamente para que a organização tenha a habilidade de traduzir sua estratégia em ações e em acompanhar os resultados destas ações, entretanto, ele não substitui a habilidade em gerenciar uma organização de um executivo. Para que um projeto de implementação de Balanced Scorecard (BSC) tenha sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores de desempenho, e sim como um projeto de mudanças. 
Bibliografia 
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 pg 71-79. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 pg 134-147. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun 1996; Volume: 74, Issue: 3, pg 3, ISSN 00178012. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "A estratégia em ação: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
SILVA, J. P. "Análise Financeira das Empresas". São Paulo: Atlas,1996.