20430046 Trabalho de Gestao de Pessoas publicar

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FACULDADE INTERATIVA COC
PÓLO – JOINVILLE/SC
RIBEIRÃO PRETO/SP
DISCIPLINA DE PRÁTICAS INTEGRADORAS – GESTÃO DE PESSOAS
 
TRABALHO DA DISCIPLINA DE PRÁTICAS INTEGRADORAS
A GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA PROELT ELETRO COMERCIAL
ALUNOS
Ademir 
Anderson 
Cleiton 
Gabriela
 Janaína 
Juliana 
Mariane 
1. Descrição da Empresa
1.1 – Descrição da Empresa
Informações pertinentes a Proelt Eletro Comercial S/A em referência ao estudo de caso:
2. Mapeamento do Perfil Geral da Empresa
2.1 – Origem da Organização
A Proelt foi fundada no ano de 1983 pelo Sr. Sérgio Schafaschek com o objetivo de atuar na 
área de Projetos Elétricos e Telefônicos. Para ampliação do foco de negócios em segurança 
eletrônica, o ano de 1984 marcou a associação do Engenheiro Vitor Tondo. Dois anos depois, a 
Proelt deu início às atividades de montagens de painéis elétricos e instalações elétricas industriais. 
Nesse período a empresa passa a contar com mais um sócio, o Engenheiro Almir José Lopes.
Em 1990, o Sr. Darcísio Schafaschek entra para a sociedade da Proelt com o objetivo de 
administrar a área administrativo-financeira da empresa. A Proelt inicializou suas atividades de 
comercialização de materiais elétricos industriais somente no ano de 1992 e logo em seguida houve 
a necessidade de criar um setor de automação industrial para a empresa. 
Em 2004 houve a fusão entre a Proelt e o Grupo Sonepar, considerado o maior grupo de 
distribuição de materiais elétricos do mundo. Desta fusão nasceu a Proelt Eletro Comercial S/A.
Atualmente, a Proelt Eletro Comercial S/A se posiciona como uma das maiores 
distribuidoras de material elétrico da região, sendo administrada pelo Sr. Almir José Lopes e pelo 
Sr. Darcísio Schafaschek.
2.2 – Composição da Força de Trabalho
A Proelt Eletro Comercial S/A é composta por 31 colaboradores diretos, dentre eles 14% 
com ensino superior completo, 65% com ensino médio e 21% ensino fundamental.
De acordo com os níveis hierárquicos da empresa, apresentados conforme Organograma 
(ANEXO I), há duas linhas de poder principais que se dividem em níveis executivos e níveis 
profissionais. 
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No nível executivo, diretoria e gerência, 100% do quadro de funcionários possuem ensino 
superior completo, e no nível profissional essa porcentagem divide-se em 7% com ensino superior, 
82% dos funcionários possuem ensino médio, 11% cursando ensino médio.
2.3 – Estrutura de Cargos da Empresa
A Proelt Eletro Comercial S/A possui duas principais linhas de poder, que são em níveis 
executivos (gerência e diretoria) e em níveis profissionais (administrativo e comercial). A empresa 
não possui nível operacional, pois não fábrica os materiais elétricos, apenas vende.
O nível executivo possui 2 (dois) diretores, comercial e administrativo, 1 (um) gerente 
comercial e 1 (um) sub-gerente de vendas. Este nível possui pouca flexibilidade por se tratar de 
cargos de confiança e constituir a base para a cultura organizacional da empresa.
O segundo nível pode ser dividido em comercial, pois envolve diretamente atividade de 
vendas da empresa, e em administrativo, que constitui os processos fundamentais de recursos 
humanos, financeiro, compras, logística e outros. No momento estes cargos possuem pouca 
probabilidade de crescimento horizontal, por possuírem atividades fixas, mas ocorre o crescimento 
vertical dentro do próprio nível administrativo ou comercial. 
3. Estudo de Caso
3.1 – Recursos Humanos
“A área de recursos humanos de uma empresa pode ser considerada peça-chave para o 
sucesso de uma organização, já que as pessoas constituem sua maior riqueza.”(Jacbosen, 2006)
Alessandra Jacobsen (2006, p. 86) afirma que “as pessoas levam consigo os recursos 
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conhecimento, 
inspiração e criatividade”.
A área de gestão de pessoas desenvolveu-se ao longo do século XX passando de uma 
administração totalmente voltada “em manter o controle da produtividade e emitir corretamente 
a folha de pagamento dos empregados” (Attadia, 2008, p.93).
Hoje há uma nova forma de lidar com as pessoas nas organizações, e a área de gestão de 
pessoas é considerado um fator estratégico que resulta ou implica no aumento de qualificação e 
capacitação do funcionário, onde o mesmo passa “a ser visto como colaborador e parceiro da 
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empresa em relação ao alcance dos objetivos e metas organizacionais (Attadia, 2008, p. 63)
A empresa pesquisada, Proelt Eletro Comercial S/A, está em processo de estruturação do 
modelo antigo de recursos humanos para uma visão moderna em gestão de pessoas. A empresa 
acredita que, com a globalização e as tecnologias acessíveis a todos, o diferencial estratégico 
está no potencial humano da organização.
3.2 – Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento Pessoal
O objetivo do processo de colocação de pessoal é proporcionar um abastecimento adequado 
de indivíduos qualificados para preencher um cargo numa organização. Ao estudar o que os 
colaboradores fazem, a análise de cargos é o alicerce da função de contratar. Daí, a descrição de 
cargos e a especificação dos mesmos pode ser preparada para recrutar candidatos a vagas em aberto. 
O processo seletivo preocupa-se em escolher o indivíduo mais qualificado para preencher os 
cargos numa organização.
Uma das demandas centrais de RH no contexto atual das organizações é atrair, 
desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferença. Este desafio começa com a atração 
de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com a atividade de Recrutamento e Seleção, que faz-
se necessário ser o mais eficaz possível.
As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de atração. Da 
mesma forma que os indivíduos buscam entrar em organizações, seja na tentativa de 
desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivíduos que 
possam compor o seu quadro de funcionários. O objetivo comum é estabelecer uma relação de troca 
de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados.
3.2.1 – Recrutamento
 Segundo Chiavenato (2004), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um 
sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos 
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
As principais necessidades para iniciar-se o processo de recrutamento são a alta 
rotatividade na organização, quando é feito um aumento no quadro de funcionários (planejado ou 
circunstancial) e devido a promoções. 
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Compreendemos a prática de recrutamento com duas etapas: o recebimento da vaga, 
anúncio ou divulgação de vagas em fontes e parceiros de recrutamento, a análise e triagem de 
currículos oriundos destas ações e a convocação de candidatos para processos seletivos.
Por recebimento de vaga entendemos que é o trabalho de recrutamento que se inicia no 
momento em que se recebe a liberação da vaga, solicitação de pessoal, perfil profissional ou afim, 
com o objetivo único de munir a divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e critérios que 
servirão de base para preterir ou aprovar currículos. 
Na etapa de anúncios, podemos proceder com três condutas: 
• Recrutamento Interno: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em 
aberto dentro das empresas ou organizações, focando o mercado de mão-de-obra interno, 
como por exemplo, anúncio na copa, e-mail, comunicado formal ou semelhante, como 
intuito de recrutar colaboradores de outros departamentos que tenham interesse em mudar 
de área a título de promoção, interesse profissional ou semelhante. 
Suas vantagens além do baixo custo com fontes de recrutamento são segundo 
Chiavenato (2004) aproveita melhor o potencial humano; motiva e encoraja o 
desenvolvimento profissional; incentiva permanência e fidelidade; não requer socialização 
organizacional e probabilidade de melhor seleção, pois candidatos são bem conhecidos. As 
desvantagens são bloqueio de novas idéias, experiências e expectativas, mantém quase 
inalterado o patrimônio humano da organização e que entra em um círculo vicioso, pois 
caso um colaborador venha ser aprovado para um processo de recrutamento e seleção 
interna, a vaga dele no seu antigo cargo, provavelmente abrirá junto ao subsistema de 
recrutamento e seleção de pessoal. 
• Recrutamento Externo: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas 
em aberto para o mercado de mão-de-obra externo à organização, como por exemplo, 
anúncios em jornais, contratação de agências de emprego, consultorias de RH e afins. 
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que é o processo de identificação e atração 
de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente 
serem contratados para o emprego.
 As vantagens consistem em uma gama diversificada de perfis para proceder com 
seleção de pessoal e agilidade na captação de pessoas, assim como candidatos com 
“’sangue novo’ (...) indivíduos com novas idéias, novos conhecimentos, experiências e 
outra visão da organização” (Attadia, 2008, p. 151). As desvantagens são geralmente, custo 
e desmotivação de colaboradores internos ao não serem considerados para processos 
seletivos da empresa. 
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• Recrutamento Misto: Consiste nas práticas empregadas à divulgação de vagas em 
aberto para o mercado de mão-de-obra interno e externo. As vantagens concentram uma 
flexibilidade de cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores, bem 
como a flexibilidade para com as conseqüências negativas. 
Consideramos algumas fontes e parceiros de recrutamento: 
- Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós Graduação, Profissionalizante, 
Qualificação profissional e afim); 
- Sites, Internet e seus recursos; 
- Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias; 
- Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, eventos, etc); 
- Anúncio (s) na porta da empresa ou consultoria, cartazes; 
- Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement e afins; 
- Indicação de candidatos ou funcionários; 
- Banco de dados de candidatos;
- Indicação de empresas parceiras, colaboradores, fornecedores e clientes, etc. 
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento varia conforme perfil da 
vaga, criatividade do recrutador e recursos financeiros e institucionais da empresa.
Análise e triagem de currículos oriundos destas ações: o currículo é praticamente o “cartão 
de visita” dos candidatos recrutados ou interessados em oportunidades de trabalho junto a uma 
empresa. 
Tendo o currículo em mãos, o recrutador / selecionador de pessoal verificará se o candidato 
tem os pré-requisitos da vaga em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para uma 
entrevista, em caso de negativo, o candidato fica preterido nesta etapa da seleção. 
Particularmente, em processos de recrutamento em agências e consultorias de RH, onde a 
demanda de currículos é muito grande, qualquer detalhe do candidato que não esteja compatível 
com o perfil da vaga, o retira do processo. No caso de recrutamento interno, é possível levar em 
consideração outros dados além do currículo, como por exemplo, a avaliação de seu gestor 
imediato. 
Convocação de candidatos para processos seletivos: ao convocar candidatos para fase de 
entrevistas, o ideal é utilizar uma abordagem que perpasse empatia, clareza, apresentação da 
empresa e da vaga, focando as condições de trabalho, etc.
Podemos utilizar o período de contato telefônico com os recrutados para analisar a fluência verbal, 
expectativas, motivação para participar do processo, desenvoltura, etc.
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Foi observado na Proelt Eletro S/A que o processo de recrutamento ocorre apenas para 
substituir um colaborador que saiu da organização, por isso dificilmente surgirem novas vagas. 
Apesar disso, para iniciar esse processo a descrição de cargos é consultada pelo recrutador, que faz 
parte do projeto inicial da Gestão de Pessoas, e o mesmo está em sua fase final, faltando apenas 
aprovação da alta administração. Na descrição de cargos elaborada há o perfil padronizado do 
cargo, que foi determinado pela área de Gestão de Pessoas, juntamente com os gerentes de linha 
(vide ANEXO II).
A Proelt Eletro S/A utiliza formulário de “Recrutamento de Pessoal” (vide ANEXO III) 
onde aponta as principais características necessárias para o cargo, bem como o perfil esperado do 
candidato. Esse formulário é usado pela gerência.
O recrutamento interno é muito utilizado na empresa, Proelt Eletro S/A, principalmente 
porque a gerência já conhece o colaborador e seu comportamento, observando seu histórico de 
resultados e como fator motivador.
Dependendo da complexidade do cargo, é utilizado pela Proelt Eletro S/A o recrutamento 
externo através de agências de recrutamento e seleção, bem como recomendação de funcionários, 
mas tem como principal fonte do processo de recrutamento a utilização do banco de currículos.
3.2.2 – Seleção: 
A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes. Depois 
de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o indivíduo em destaque, ou seja, aquele 
que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo. 
Chiavenato (2004, p. 130) afirma que o processo seletivo funciona como uma espécie de 
filtro que permite apenas que as pessoas com características desejadas pela organização ingressem 
na mesma. 
Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível que o profissional de recursos 
humanos tenha efetuado uma análise de cargos atualizada que auxilie diretamente no recrutamento 
e garanta uma seleção correta. 
As informações sobre o cargo podem ser colhidas através da descrição e análise de cargos, 
que é basicamente o levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo; pela técnica dos 
incidentes críticos que consiste na anotação sistemática e criteriosa que deve ser feito pelos 
gerentes sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que possam produzir um 
excelente ou péssimo desempenho; pela requisição de pessoal, que é a ordem de serviço que o 
gerente emite solicitando uma pessoa para ocupar um determinado cargo; pela análise de cargo no 
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mercado, lançando mão de uma pesquisa de mercado para dispor de informações sobre os 
requisitos e características essenciais ao cargo; e hipótese de trabalho, que quando nenhuma das 
alternativas anteriores pôde ser usada para obter as informações necessárias sobre o cargo, resta 
uma previsão aproximada do conteúdo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante como uma 
simulação inicial. (Chiavenato, 2004, p. 136 e 137)
O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de 
um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa.
A seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A quantidade 
de etapas, assim como a complexidade do processo, dependem de como é o grau de exigência e o 
tipo de cargo em que precisa ser selecionado um candidato. Os processos seletivos, em média 
possuem de duas há oitoetapas, sendo estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao 
candidato com o perfil mais aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo.
A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de 
erro na escolha do candidato. As principais técnicas são:
a) Entrevistas: é o instrumento mais importante do processo de seleção, são utilizadas em 
vários momentos do processo seletivo e podem aprofundar a pesquisa dos dados do 
candidato. Devem seguir os seguintes estágios:
- Abertura
- Pesquisa
- Troca 
-Fechamento
A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato 
tanto relacionados com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura.
As vantagens da entrevista durante o processo seletivo são o contato face a face e 
interação com o candidato, este é focalizado como pessoa humana e permite avaliar como este 
se comporta e suas reações. As desvantagens são que por ser uma técnica subjetiva, pode haver 
forte margem de erro e variação, nem sempre o candidato se sai bem, dificulta a comparação de 
vários candidatos entre si, exige treinamento do entrevistador e conhecimento a respeito do 
cargo e suas características básicas. (Chiavenato, 2004, p. 142) 
Outra maneira de conduzir uma entrevista é a utilização do próprio currículo do 
candidato como roteiro, agregando-se as informações não mencionadas por ele.
b) Provas de conhecimentos:
- Conhecimentos gerais – visam avaliar o grau de cultura geral do candidato.
- Conhecimentos específicos – visam avaliar os conhecimentos profissionais que o 
candidato possui.
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c) Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado 
comportamento do examinado. Devem observar se oferecem condições de sensibilidade, ou 
seja, se são adequados à idade, escolaridade, etc.; se apresentam condições satisfatórias de 
validade e se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida. Hoje etão 
caindo em desuso devido seu alto custo e complexidade.
Os testes psicológicos podem ser:
- Psicométricos: mede as aptidões individuais.
- De personalidade – identifica traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e 
distúrbios como o neuroticismo.
d) Técnicas situacionais: exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e 
participem ativamente delas. Exemplos: provas situacionais (tarefas do cargo), dinâmica de 
grupo (envolve jogos de grupos) e psicodrama (papéis, representação).
e) Avaliação de Saúde: o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de 
saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado para seu desempenho.
3.2.2.1 – Seleção por Competências
 O processo de seleção por competências, com o passar dos anos passou a ser muito utilizado 
pelos profissionais de recursos humanos. 
Além das competências técnicas exigidas pelo cargo que implicam conhecimentos e 
habilidades para cumprimento de determinadas funções, os recrutadores passaram a avaliar também 
as competências comportamentais, ou seja, as atitudes e os comportamentos conjuntamente com as 
atribuições do cargo. Iniciativa, criatividade, dinamismo, trabalho em equipe, foco em resultados, 
são alguns exemplos de competências comportamentais. 
O grande diferencial da Seleção por Competências em relação aos demais métodos de 
seleção é uma maior objetividade e foco. Ela faz uso de fatos e evidências e não trabalha com 
suposições nem interpretações.
Uma boa seleção reduz custos, economiza tempo e encontra muitos talentos que acabam 
tornando-se com o passar do tempo diferencial dentro de uma organização. 
O processo de seleção por competências traz inúmeros benefícios para a organização, além 
da redução de tempo e despesas têm-se mais segurança na hora de escolher o candidato, pois este 
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tenderá muito pouco a mentir expressando-se com mais liberdade e citando um fato efetivamente 
ocorrido, garantindo a empresa uma contratação bem sucedida
Observa-se na Proelt Eletro S/A que ainda não há uma estruturação das técnicas mais 
adequadas no processo de seleção. Sabem da importância da adoção do processo por competência, 
e o mesmo está em projeto, sendo estudado pela área de Gestão de Pessoas, em conjunto com a 
alta administração para ser implantado em breve, com uma avaliação para cada cargo 
especificando quais as competências mais importantes, investigando a presença ou ausência das 
competências no repertório comportamental do candidato.
As principais técnicas utilizadas pela empresa no processo de seleção são análise de 
currículos e entrevistas. Quando há maior complexidade no cargo, também são feitos testes 
situacionais ou prova de conhecimento específico. Buscam também as referências do candidato em 
empregos anteriores e na avaliação de saúde é feito o Atestado de Saúde Ocupacional.
A escolha do candidato é feita baseada na escolha quanto ao perfil, priorizando-se as 
atitudes e comportamentos, assim como a experiência.
3.2.3 – Treinamento 
Para Chiavenato, o conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No 
passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada 
pessoa o seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. 
Treinamento é o processo de desenvolver quantidade nos recursos humanos para habilitá-los a 
serem mais produtivo e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito 
de treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seu 
comportamento. (2005, p. 339)
Para Chiavenato (2005, p.339), há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de 
pessoas. Embora, os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de 
tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando 
melhorar aquelas habilidades e capacitados relacionada com o desempenho imediato do cargo. O 
desenvolvimento de pessoa focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na 
organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e 
desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.
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Segundo Chiavenato (2005, p.339), através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa 
pode assimilar informações, aprender, habilidades, desenvolverem atitudes e comportamentos 
diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de treinamento está 
concentrada em transmite informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e 
diretrizes, regras, procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos seus serviços, seus 
clientes, seus concorrentes.
3.2.3.1 Treinamento por Competência 
 
O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências 
essenciais necessárias ao sucesso organizacional. Todas as competências, essenciais são 
desdobradas por área da organização e em competências individuais, (CHIAVENATO, 2004, 
p.342).
Chiavenato (2004, p. 343) afirma que, as quatro etapas do treinamento envolvem o 
diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da 
avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser 
confundido como uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações.
 
3.2.3.2 - Diagnóstico das Necessidades de Treinamento 
Para Chiavenato(2004, p.344 e 345), a primeira etapa do treinamento é o levantamento das 
necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são 
claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de 
localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das 
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer aquilo que ela realmente 
sabe e faz. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um 
indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia, e 
produtividade no trabalho. Na medida, em que o treinamento focaliza essas necessidades e 
carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários para a organização, sobretudo, 
para o cliente. Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo.
 
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3.2.3.3 - Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento 
 
Segundo Chiavenato (2004, p. 345), existem vários métodos para determinar quais 
habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é 
avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, 
barreiras, pontos fracos, relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc.. 
Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo 
que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 
análise organizacional, análise de recursos humanos e análise de estrutura de cargo. 
 
 3.2.3.4 - Desenho do Programa de Treinamento 
 
Chiavenato (2004, p. 347) afirma que, o desenho do programa de treinamento é a segunda 
etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que a necessidade de 
treinamento foi diagnosticada e localizada, torna-se necessário reunir atendimento a essas 
necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis 
ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e 
quando, a fim de atingir os objetivos de treinamento.
 
3.2.3.5 - Condução do Treinamento
 
Para Chiavenato (2004, p.349), a condução, implementação e aplicação do programa de 
treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem 
várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas 
no programa de treinamento.
“O treinamento é um meio de alavancar o desempenho no cargo e preparar colaboradores 
para o desempenho de maneira excelente as tarefas específicas do cargo em que deve ocupar, 
(CHIAVENATO, 2004)”. A Proelt Eletro Comercial S/A, passou por um processo de fusão em 
2004, e conseqüentemente a empresa encontra-se em processo de estruturação. Mas tem a 
consciência do quanto é importante e eficaz o levantamento das necessidades de treinamento para a 
empresa, contudo, aplica treinamentos técnicos e capacitação para todos os níveis hierárquicos, 
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conforme a necessidade, prioridade, contratação de novos funcionários e o que é viável para o 
momento.
A Proelt Eletro Comercial S/A possui planejamentos futuros, focados diretamente para a 
área de Treinamento e Desenvolvimento dos seus colaboradores.
 
3.2.4 - Desenvolvimento
 
Para Chiavenato (2004), a busca mútua e continuada entre a organização e pessoas é, sem 
dúvida, um dos aspectos mais importantes da Moderna Gestão de Pessoas.A legitimidade da área 
está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas a única forma de ultrapassar os 
obstáculos que se colocam para o futuro das organizações e torná-las permanentemente viáveis. 
Mas os processos de capacitação e desenvolvimento das pessoas envolvem questão complexa como 
preparação de lideranças e coaches, educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem, de 
novos talentos e do aprendizado organizacional (2004, p.360).
Para Gil apud Attadia (2008, p. 176 ), o processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto 
de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas 
ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional.
3.2.4.1 - Capacitação Profissional
 
Para Fleury apud Attadia (2007, p.174), o conceito de capacitação profissional está ligado 
ás diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional 
de seus colaboradores.
O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da 
educação formal continuada, incluindo cursos de nível superior, cursos de pós-graduação, MBAs, 
cursos de extensão (curta duração). É interessante que a escolha do curso seja congruente com o 
conhecimento e/ou habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador, senão 
simplesmente, o curso não agregará valor para o individuo, nem para a organização, já que a 
realização do mesmo não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador, 
somente engrossará o currículo do colaborador (FLEURY apud ATTADIA ,p.175, 2004).
“Uma das soluções para isso é desenvolver um programa de capacitação profissional que 
gere dois tipos de aprendizagem argyris (Maximiniano, 2006):
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- Aprendizagem de circuito simples (single loop learnig): no qual a organização é capaz 
de detectar e corrigir seus erros, com base em suas normas, políticas e objetivos;
- Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização, além de 
detectar e corrigir erros muda as normas, políticas e objetivos que os causaram.”
 
3.2.4.2 - O Processo de Aprendizagem 
 
Segundo Attadia apud Fleury (2007, p.177), a aprendizagem pode ser conceituada como 
um processo de mudança, provocado por estímulo diversos, mediado por emoções, que podem ou 
não gerar mudanças no comportamento da pessoa.
Dois vértices teóricos sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na 
literatura:
- Modelo behaviorista: defende a idéia de que o comportamento é influenciado por 
estímulos positivos e negativos, sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento 
(exemplo: recompensa), e o segundo inibe o comportamento (punição). Partindo desta idéia, o 
modelo defende a idéia de que aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento, 
podendo ser observado, mensurado e replicado;
- modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa, 
considerando não só o comportamento, como também as crenças e valores do indivíduo, destacando 
que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade.
 
3.2.4.3 - Uma onda de Reorganização
 
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações 
nas maiores organizações do mundo atual. Falaram-se muito em reengenharia, dowsizing, 
reestruturação, fusões, terceirizações, quarteirização e coisas do gênero. Grandes organizações 
deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura 
organizacional e de organização do trabalho, (CHIAVENATO, 2004, p. 363).
A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente, a transição de uma 
situação para outra. A Proelt Eletro Comercial S/A encontra-se em processo de reestruturação na 
empresa, devido a sua fusão em 2004,observa-se aspectos positivos desta grande mudança, 
principalmente para vendas e logística. Mas sofreu alguns transtornos com o comportamento dos 
colaboradores, e um dos motivos foi para a aceitação do cartão ponto.
 
3.2.4.4 - O Processo Inovador
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 Segundo Chiavenato (2004, p.364) as profundas mudanças tecnológicas, econômicas, 
políticas e sociais constituem as principais característica do mundo atual. Essas condições de 
mudanças e de transformação influenciam fortemente as organizações.
 
3.2.4.5 - Desenvolvimento de Pessoas
 
Segundo Robbins (2001, p.370), Treinam mento e Desenvolvimento está na ordem do dia. 
As diferenças entre ambos já foram discutidos anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está 
mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Por 
Educação queremos significar as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionados 
com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de 
compreender e interpretar o conhecimento, do que a repartição de um conjunto de fatos e 
informações a respeito de habilidades motoras e executar. O desenvolvimento está mais focalizado 
no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e não apenas o cargo atual.
 
3.2.4.6 - Desenvolvimento de Carreira
 
Robbins (2001, p.374 e 375), o desenvolvimento de Pessoas, está intimamente relacionado 
com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados 
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe que o desenvolvimento de 
carreiras é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos 
funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é 
alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de 
Recursos Humanos, como avaliação de desempenho, T&D e planejamento de Recursos Humanos.
Observa-se que a Proelt Eletro Comercial S/A, não possui plano de carreira, mas há vários 
projetos futuros. A empresa tem uma visão globalizada, o que permite que os colaboradores possam 
participar da geração de novas idéias criativas e inovação para seus produtos e processos.
3.3 – Avaliação de Desempenho
15
 As organizações tendem a definir o comportamento e o perfil desejado de seus empregados 
no desenvolvimento de suas tarefas e atribuições, formalizando o manual de descrição dos cargos e, 
a partir dessas informações, avaliar periodicamente o desempenho dos seus colaboradores.
3.3.1 - O Conceito de Desempenho e a sua Importância 
 Segundo Dutra (2004) o desempenho é diretamente proporcional ao desejo intrínseco do 
colaborador "querer fazer" e a condição "saber fazer". Isso implica que nem sempre o colaborador 
corresponde às expectativas da empresa no exercício de mais atividades, verificando uma diferença 
entre o desempenho real e o desempenho esperado.
 Desempenho e o ato ou efeito do colaborador cumprir ou executar, da forma esperada pela 
organização, as metas, atividades e atribuições, previamente traçadas pela organização.
Apresenta os seguintes objetivos: 
- Avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a organização, identificando os 
funcionários que se encontram acima ou abaixo da média de desempenho requerida pelo cargo.
- Identificar os colaboradores em condições de serem promovidos, como aqueles 
colaboradores que apresentam desempenho insatisfatório que necessitando plano de ação para 
eliminar os pontos fracos.
 Já a avaliação do desempenho centrada no desenvolvimento aprendizagem, é um processo 
que tem como objetivo melhorar a percepção do colaborador de si mesmo e seu comprometimento 
com a organização, através do alinhamento entre as suas necessidades e a da empresa, constituindo-
se em um recurso motivacional. Esse tipo de avaliação tem as seguintes finalidades:
- Criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e aprendizagem, onde haja confiança e 
integração entre colaboradores a liderança da organização.
- Apresentar os resultados obtidos na avaliação de forma que a pessoa tenha uma real 
percepção de si e do seu desempenho, levando o colaborador a compreender a importância do seu 
papel para o aluno dos seus objetivos e metas da organização.
- Criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento, buscando aproveitar seus 
pontos fortes, aumentar as potencialidades identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para 
superação das dificuldades no trabalho.
- A avaliação de desempenho para o desenvolvimento aprendizagem é essencial para a 
criação de oportunidades de crescimento do colaborador, na medida em que estimula em cada 
pessoa o autoconhecimento e a formação de uma visão crítica a cerca de seu desempenho 
profissional.
16
 No atual contexto da gestão de pessoas, há uma mudança em relação à avaliação do 
desempenho. O ponto de referência deixa de ser o cargo ocupado e passa a ser o conjunto de 
competências do colaborador. O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de 
sua contribuição ao patrimônio de competências da organização, que permitem a ela manter suas 
vantagens competitivas ao longo do tempo. O conceito de agregação de valor passa a ser entendido 
como aquilo que o colaborador "entrega" para a empresa em termos de conhecimentos. Um 
desempenho superior significa que o colaborador é capaz de utilizar seu repertório individual de 
conhecimento, habilidades e atitudes para aprimorar e transformar a organização.
 As empresas empregam uma ampla rede de sistemas de avaliação, alguns sistemas são 
conduzidos pelo gerente. Em outras o papel do avaliador é ajudar a pessoa avaliar a sua 
contribuição no desempenho as organização. Em algumas organizações as avaliações são 
determinadas pelas implicações de remuneração por graus de desempenho. Em outra, as divisões de 
desempenho e de carreira são feitas separadamente.
3.3.2 – O propósito da Avaliação 
 A avaliação quando feita positivamente, tem muitos benefícios e beneficiários e sua 
vantagem é permitir que o desempenho tenda a melhorar. Essa é a principal razão da avaliação: o 
feedback sobre a qualidade melhora o desempenho. 
Alguns dos benefícios e beneficiários da avaliação são:
- Dados sobre o desempenho organizacional e planejamento de RH;
- Melhor comunicação e motivação;
- Melhor desempenho organizacional e na equipe;
- Retificação de problema e
- Feedback sobre si mesmo.
3.3.3 – Compreensão e Estima
 É aconselhável que você compreenda as funções do avaliado que esta prestes a analisar. Em 
suma, não é possível avaliar o desempenho de alguém sem antes ter uma boa compreensão de seu 
trabalho e no ambiente moderno, essa compreensão precisa ser reavivada.
Segundo Gil (2001) estimar o desempenho praticado é a questão central da avaliação. A 
partir dessa estimativa é que os graus de desempenho (se o seu esquema inclui), as necessidades de 
treinamento, os objetivos futuros, e possivelmente, ate mesmo o desenvolvimento das carreiras 
futuras poderão agir. A sua habilidade de estima também afetará o resultado da discussão de 
17
avaliação de sua credibilidade aos olhos do avaliado, de forma que faz sentindo ter isto bem 
definido. Um importante aspecto de ter como certo é a habilidade (disposição) para evitar 
preconceitos.
3.3.4 - Métodos de Avaliação de Desempenho 
 Segundo Robbins (2002, p. 407) existem seis métodos de avaliação de desempenho. Sãoeles:
“- Relatórios Escritos: o método mais simples de avaliação é fazer um relato descrevendo os 
pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial.
- Incidentes Críticos: focam a atenção do avaliador naqueles comportamentos que são o 
divisor de águas entre a realização eficaz ou ineficaz de um trabalho. Avaliador descreve por 
escrito, as atividades desempenhadas pelo funcionário que foram eficazes ou ineficazes.
-Escalas Gráficas de Mensuração: um dos métodos mais antigos e populares, nesse método 
lista-se uma série de fatores de desempenho, como qualidade e quantidade no trabalho. O avaliador 
examina a lista e classifica o funcionário em cada fator, de acordo com uma escala incremental.
- Escolas de Mensuração com Âncora Comportamental: combinam principais elementos dos 
incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador da notas ao 
funcionário com base em uma série de itens, a pontuação reflete o comportamento real no trabalho. 
Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao trabalho.
- Comparações Multi-pessoais: avalia o desempenho de um indivíduo em comparação com o 
desempenho de uma ou mais pessoas.
- Avaliação 360 graus: o indivíduo é avaliado pelos subordinados, superiores, pares, clientes 
internos e externos, fornecedores.”
3.3.5 - Sistema de Avaliação de Desempenho 
 Segundo Robbins (2002, p. 161), uma das tarefas mais difíceis na gestão de pessoas é 
definir o que é desempenho e como avaliá-lo. Vamos definir desempenho como conjunto de 
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. Ao olharmos atentamente 
para o desempenho de uma pessoa, verificamos que ele dividiu-se em três dimensões, que 
interagem entre si, mais devem ser avaliadas de forma diferenciadas. As três dimensões:
- O nível de desenvolvimento de uma pessoa, determina a expectativa de desempenho. Os 
desafios definidos para as pessoas, bem como as expectativas de desempenho, são determinados 
pelo nível de desenvolvimento.
18
- O esforço de uma pessoa difere de seu desenvolvimento em função de sua agregação para 
a empresa. A pessoa esforça-se para atingir a meta colocada pela empresa, tendo que ficar duas 
horas á mais na empresa por exemplo. O esforço está vinculado a motivação da pessoa e as 
condições favoráveis oferecidas pela empresa ou mercado.
- O comportamento pode afetar o desenvolvimento e o esforço da pessoa ou não. Sim afetará 
o ambiente organizacional e o desenvolvimento e o esforço de outras pessoas. O comportamento é 
subjetivo e toma como referência um padrão de conduta definido pela empresa ou por um conjunto 
de pessoas.
3.3.6 – Avaliação por Grupo 
 
 Segundo Robbins (2002, p 411), os conceitos de avaliação de desempenho foram 
desenvolvidos quase exclusivamente em foco em funcionários individuais, cada vez mais as 
empresas estão se reestruturando em torno do trabalho em equipe. Como deve ser avaliado o 
desempenho nessas organizações? A seguir, quatro sugestões para elaboração de um sistema que 
auxilia o desempenho em grupo:
- Vincule os resultados da equipes á metas das organizações
- Comece com os clientes da equipe e o processo de trabalho que a equipe adota para 
satisfazer as necessidades desses clientes.
3.3.7 - Feedback
 É o primeiro e mais simples instrumento do supervisor para a intervenção em problemas de 
desempenho. É um processo informativo de via única do supervisor para o empregado. Consiste na 
explicitação da discrepância de desempenho: qual a desempenho atual em comparação com o 
desempenho desejado do empregado. Na filosofia proposta, onde em conjunto com a melhora do 
desempenho buscam-se valorizar o liderado, alguns cuidados devem ser observados, quando de sua 
aplicação. O primeiro se refere à privacidade, o segundo em assegurar que o uso do instrumento 
seja reconhecido como uma delegação de autoridade e, portanto de confiança e valorização do 
liderado, e o terceiro a credibilidade deve-se assegurar que as informações sejam as corretas e 
possam continuamente ser verificadas.
3.3.7.1 – Acompanhamento e Feedback
19
 Um dos principais objetivos da avaliação do desempenho é proporcionar informação aos 
trabalhadores sobre o modo como a chefia vê o seu desempenho. É essencial que o trabalhador 
saiba o que o responsável pela sua avaliação pensa do seu desempenho e do que dele se espera, para 
poder melhorá-lo de acordo com o que se pretende. Por seu lado, a organização também precisa 
saber quais os problemas e situações difíceis de trabalho com que o trabalhador se debate e que tem 
de enfrentar para que, com esta informação, o superior hierárquico possa rever planejamentos e 
reajustar objetivos, mudar práticas e processos de trabalho, proporcionar formação ou providenciar 
recursos que permitam resolver os problemas ou situações difíceis de uma forma favorável à 
obtenção dos resultados pretendidos. 
Ao longo do período em avaliação o acompanhamento do desempenho do trabalhador é 
fundamental. Dar e receber feedback deve ser uma constante. As reuniões de avaliação constituem, 
no entanto, momentos privilegiados para se proporcionar feedback. Deve evitar–se que nas reuniões 
se verifiquem surpresas, o que se consegue se o trabalhador for regularmente informado sobre o que 
a chefia pensa e espera do seu desempenho ao longo de todo o período em avaliação. 
 Alguns critérios para tornar o feedback mais eficaz: 
- Ter em conta que o feedback é um processo mútuo, onde deve ocorrer dialogo; 
- O feedback deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de trabalho e não 
na personalidade do trabalhador; 
- Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados, para não 
aumentar a frustração de quem recebe; 
- Utilizar linguagem descritiva, que pode ofender o trabalhador e torná-lo defensivo. 
- Não dizer, por exemplo, que o notado é preguiçoso (o que é um julgamento 
subjetivo sobre a pessoa), mas que o trabalho não foi efetuado com a rapidez 
necessária (o que é um fato); 
- Ser específico e não generalista: não chega dizer que determinado trabalho está bem 
ou mal feito, é necessário especificar detalhadamente o que levou a considerá-lo bem 
feito ou mal feito e que aspectos contribuíram para que através dele se obtivessem 
resultados positivos ou negativos; 
- Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferência logo que a ação ou 
comportamento ocorra; 
- Centrar-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um papel 
essencial na motivação das pessoas para fazerem melhor e mais eficazmente o seu 
trabalho. 
 
20
Atualmente a empresa, Proelt Eletro S/A, não possui um sistema de avaliação de 
desempenho, utilizando a avaliação informal por um superior imediato. Será proposto nas 
considerações finais, visto a importância que a avaliação tem para a organização.
Não há um acompanhamento de quem já está na empresa, mas sim de novos colaboradores, 
ou seja, observação do trabalho desempenhado pelo colaborador, observando-se seu relacionamento 
com os demais colaboradores. Conversas informais relembram o que foi combinado com seu 
superior e esses são procedimentos que visam permitir que o desempenho do funcionário e da 
própria equipe de trabalho melhore, possibilitando o bem estar da empresa como um todo. 
 A organização visitada sabe da importância da avaliação de desempenho e já está 
providenciando que esta mudança ocorra da forma mais adequada possível.
3.4 – Administração de CarreirasEm meio às diversas mudanças ocorridas no campo da administração no decorrer dos anos, 
atualmente as maiores tendências são a gestão de pessoas e a gestão do conhecimento. Em 
conseqüência, as empresas têm investido no desenvolvimento humano e têm sido co-participantes 
na administração de carreiras.
Em detrimento desta importante etapa para indivíduos e organizações, serão abordados 
alguns aspectos sobre administração de carreiras e sua prática. 
3.4.1 Conceito de Administração de Carreiras
 
São várias as definições de carreira, uma vez que pode ser vista no ângulo estritamente 
pessoal ou no âmbito indivíduo / organização, que de acordo com o contexto pode ser considerado o 
mais correto.
Segundo Robbins (2005, p. 459), “a carreira é definida como um padrão de experiências 
profissionais que se estende por toda a vida de um indivíduo”. Este conceito é amplo e retrata a 
realidade da carreira nos dias atuais.
Tratando-se da carreira integrada a uma organização, Walker (1980, apud Dutra, 2002, p. 
104), “pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem à empresa identificar as 
pessoas mais adequadas as suas necessidades e que permitem às pessoas planejar suas carreiras e 
implementá-las”.
3.4.2 Histórico de Administração de Carreiras
21
De acordo com Robbins (2005), existem dois principais tipos de carreira: a tradicional e a 
sem fronteiras. A carreira tradicional prevaleceu até o início da década de 80, tendo como principais 
características a lealdade em troca de estabilidade, responsabilidade da carreira como sendo 
exclusivamente da organização, crescimento vertical com aumento gradativo de remuneração, 
autoridade e status. Já a carreira sem fronteiras acompanhou as mudanças ocorridas no ambiente 
empresarial onde a necessidade de estabilidade foi substituída pela flexibilidade, e em conseqüência 
a carreira passou a ser de responsabilidade do indivíduo, o qual deveria ser funcional, adaptável, 
podendo adquirir experiências em múltiplas organizações e funções.
Tanto Robbins (2005), quanto Dutra (2002), afirmam que não há como prever ou garantir 
uma carreira a longo prazo, tanto por parte do indivíduo como da organização, pois as 
transformações têm ocorrido freqüentemente. Por isso cabe a empresa incentivar o indivíduo a 
manter sua empregabilidade através do desenvolvimento de suas capacidades, habilidades e 
conhecimentos, constituindo a área de administração de carreiras como um diferencial competitivo. 
3.4.3 Definição de Papéis na Administração de Carreiras
Pode-se definir dois papéis mais importantes na administração de carreiras, sendo 
desempenhados pelo indivíduo e pela organização, os quais devem contribuir de forma específica e 
objetiva, proporcionando equilíbrio e alcance dos objetivos propostos.
Para Dutra (2002), a organização deve desempenhar um conjunto de políticas e práticas que 
ofereçam suporte a decisões individuais sobre carreira, como instrumentos de auto-avaliação, 
processos de aconselhamento profissional, processos estruturados de feedback, etc. Também deve 
gerenciar a carreira de forma a prever a demanda por recursos humanos , programas de 
desenvolvimento, capacitação interna a avaliação de desempenho, etc. E por fim, preocupar-se com 
a comunicação entre gestores e colaboradores promovendo programas de preparação e 
aperfeiçoamento para orientação dos processos de negociação de objetivos, carreira e 
desenvolvimento. 
Robbins (2005), afirma que a organização deve comunicar claramente suas metas e 
estratégias futuras, criar oportunidades de crescimento incluindo ajuda financeira para cursos e 
treinamentos, além de oferecer tempo necessário ao aprendizado.
Em se tratando do papel do indivíduo no gerenciamento da carreira são apresentadas 
sugestões de especialistas da área, segundo Robbins, (2005, p. 462):
“- Assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira;
- Conheça a si mesmo;
22
- Comprometa-se com a aprendizagem contínua;
- Busque um equilíbrio entre suas competências específicas e suas competências 
generalistas;
- Desenvolva sua vantagem competitiva;
- Desenvolva sua habilidade de comunicação;
- Arranje um mentor;
- Construa e mantenha uma rede de contatos;
- Documente suas realizações;
- Gerencie sua reputação;
- Considere a si mesmo como um produto;
- Mantenha suas opções em aberto”.
Existem características básicas comuns ao papel da organização e do indivíduo, segundo 
Dutra (2002), que são: transparência, honestidade de intenções, sentimento de segurança e clareza 
das regras e propostas.
3.4.4 Princípios para Implantação do Plano de Carreira ou Plano de Cargos
Para uma melhor administração de carreiras dentro da organização faz-se necessário 
estruturar os processos relacionados à remuneração a ao cargo. Chiavenato (2004, p.188) afirma 
que, “se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes e 
definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos 
também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que 
o circunda.”
De acordo com Cembranelli (1998, p.65), “ao final do processo de determinação da 
remuneração chega-se ao plano de carreira, que é a definição dos vários níveis de cargos da 
organização, dos procedimentos (critérios) de ascensão, tanto na forma horizontal, por mérito, como 
na vertical, por promoção.” Essas definições dependerão do modelo, do porte e da cultura 
organizacional. 
3.4.4.1 Comitê de Avaliação
Para uma eficiente implantação do plano de carreira torna-se fundamental formar um comitê 
de avaliação, o qual será responsável pelas decisões tomadas durante todo o processo. 
Segundo Cruz (sem data), esse comitê deve ser coordenado pelo profissional de recursos 
humanos e ter a presença de diretores, gerentes e coordenadores da empresa como membros, para 
23
que possam participar das decisões, ajudarem nas mudanças, se necessário, e principalmente apoiar 
todo o processo, o que é fundamental para sua concretização.
Se for preciso, pode-se aplicar um breve treinamento para os membros do comitê, para 
conscientização da importância do processo e das decisões a serem tomadas, uma vez que envolve 
mudança na cultura organizacional, e diferenciação entre avaliar cargos e avaliar pessoas, o que 
pode eventualmente ocorrer.
3.4.4.2 Manual de Avaliação
Ao iniciar o planejamento dos cargos tudo deve ser documentado e estruturado no chamado 
“manual de avaliação”, o qual poderá ter uma introdução a respeito de conceitos básicos como de 
função, cargo, organograma, etc. Também deverá conter o perfil dos cargos e o que irá definir esse 
perfil, pois envolve fatores como relação de hierarquia, categoria do cargo, ambiente, e outros.
Para uma análise detalhada todos os fatores devem ser quantificados e escalonados através 
de números que definam o grau de importância em relação aos demais.
3.4.4.3 Conceito e Levantamento dos Cargos
Toda estrutura de uma organização é composta por cargos. Conforme Chiavenato (2004, 
p.188), “para a organização, o cargo constitui a base de aplicação das pessoas nas tarefas 
organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de 
motivação na organização.” Através do plano de carreira o indivíduo saberá até aonde poderá 
chegar dentro da organização, proporcionando maior satisfação e menos insegurança em relação a 
sua posição.
Dentro doscargos existem as tarefas a serem desenvolvidas, as quais são chamadas de 
funções. Porém, nas empresas em desenvolvimento, muitas das vezes não se tem definido a 
diferença entre função e cargo ou não se tem propriamente dividido alguns cargos em específico. 
Para isso é necessário fazer um levantamento dos cargos, através do agrupamento das funções, que, 
de acordo com Cruz (sem data), pode ser realizado de 4 (quatro) maneiras: observação direta no 
local de trabalho, entrevista, questionário e misto (combinando os métodos anteriores). 
3.4.4.4 Organograma
Para um melhor entendimento das posições dos cargos dentro da organização é fundamental 
elaborar o organograma. Segundo Chiavenato (2004, p.189), “a posição do cargo no organograma 
24
define seu nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados 
(sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão onde está localizado.”
Segundo Dutra (2002), existe três categorias de cargos que podem existir e estar 
subdivididos no organograma. Primeiramente encontra-se o nível operacional, que ocupa as regiões 
inferiores do organograma, e geralmente estão mais próximos do produto ou serviço dentro da 
organização. Também exigem o uso do corpo, através de trabalhos manuais ou auto grau de 
estruturação. Em segundo, o nível profissional ou administrativo, que estão relacionados a 
processos fundamentais como finanças, recursos humanos, jurídico, contabilidade, informática, 
vendas, marketing, compras, etc. E por fim, o nível gerencial ou executivo, que estão ligadas às 
atividades de gestão da empresa e ocupam o nível superior do organograma.
O organograma permite a modulação do processo de implantação e o respeito às diferenças 
de cada categoria de cargo, facilitando também o processo de avaliação dos critérios.
3.4.4.5 Desenho de Cargos
Após obter clareza a respeito do conceito de cargo e a posição de cada um através do 
organograma, faz-se necessário o desenho de cargos. Chiavenato (2004, p.190-191) explica de 
forma objetiva a sua definição e função: “O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo 
de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Cada cargo exige 
certas competências de seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competências variam 
conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com 
recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologias em diferentes graus de 
intensidade.”
O desenho de cargos pode ser subdividido em: descrição e análise de cargos, especificações 
do cargo (fatores) e enriquecimento de cargos.
A descrição do cargo, segundo Chiavenato (2004), constitui a relação das principais 
responsabilidades atribuídas ao cargo. Geralmente é utilizado o levantamento de cargos, descrito 
anteriormente, realizado pelos coordenadores de área. 
Através da análise destas descrições são realizadas a padronização e a síntese das 
informações. Logo após coloca-se em formato comum, que inclui título do cargo, sumário das 
atividades a serem desempenhadas, as principais responsabilidades do cargo as qualificações do 
cargo (vide ANEXO III). (conforme modelo anexo: tabela de desenho de cargos livro Chiavenato).
Conforme Chiavenato (2004), a descrição e análise de cargos também podem ser utilizadas 
em processos de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas, avaliação de desempenho, 
programas de qualidade, administração salarial e como guia para o supervisor da área.
25
Outros dois elementos de extrema importância para o desenho de cargos são as 
especificações do cargo, bem como sua relação com as responsabilidades que esse cargo terá, ou 
seja, devem ser analisados os conhecimentos, as habilidades, as competências, as condições físicas 
e mentais necessários para exercer o cargo proposto. Conforme Cruz (sem data), é necessário 
primeiramente dividir essas qualificações entre níveis operacionais, administrativos e gerenciais; 
após especificar cada qualificação através de graus de importância ou necessidade, colocando 
numeração; depois escolher a numeração que se enquadra dentro de cada cargo. (conforme modelos 
anexos: descrição com numeração e tabela com numeração livro Cruz).
O desenho de cargos deve ser realizado de forma a prever mudanças dentro da organização, 
pois esta, em geral, acompanha as mudanças externas e precisa se adequar e se desenvolver 
constantemente. Desta forma, os cargos sempre estarão em movimento, necessitando de 
flexibilidade para receber novas responsabilidades, novas tarefas, etc; e naturalmente ocorre o 
enriquecimento do cargo, que, de acordo com Chiavenato (2004, p.201), “pode ser lateral ou 
horizontal (carga lateral com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga 
vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).”
Conforme os critérios de análise dentro do cargo pode ser estabelecido níveis salariais 
conforme as expectativas para aquele ocupante forem sendo atingidas. Caso ocorra o 
enriquecimento do cargo, novos critérios de salário devem ser realizados.
 
3.4.4.6 Divulgação e Manutenção do Plano de Carreira
Após todo o processo de levantamento, análise e tabulação das informações, do 
estabelecimento de critérios de progressão dos cargos e salários, da projeção futura em níveis 
financeiros e hierárquicos e da aprovação de todo o plano, deve-se estabelecer critérios para 
divulgação e manutenção do plano.
De acordo com Cruz (sem data), a divulgação deve ser feita primeiramente aos gerentes e 
estes deverão repassar de forma padronizada aos subordinados apenas a parte que lhes interessa do 
plano, sempre levando em consideração o fator motivacional e não apenas o aspecto salarial do 
processo. 
A manutenção do plano pode ser realizada periodicamente ou conforme haver necessidade, e 
é de extrema importância que ocorra essa adequação para que o plano não perca o seu aspecto 
funcional.
Essas etapas são tão importantes quanto às demais, pois trata-se do aspecto prático e do 
êxito do processo de implantação.
26
Observa-se que na Proelt Eletro Comercial S/A, apesar de não possuir um sistema de 
administração de carreiras formal, esta possui naturalmente traços da carreira tradicional, em função 
da oportunidade de crescimento vertical, porém em níveis administrativos, uma vez que esta possui 
uma enxuta estrutura de cargos nos níveis de gerência e direção (conforme organograma anexo).
Verifica-se também que a empresa sente-se co-responsável pela carreira do indivíduo e tem 
pretensões de aprimorar e investir nesta área sem preocupação com as tendências atuais de 
flexibilidade onde seus colaboradores estarão sendo preparados para sobreviver no mercado de 
trabalho.
Na área comercial em que a organização está inserida a administração de carreiras é 
considerada um diferencial competitivo devido a poucas empresas possuírem este tipo de 
administração, proporcionando credibilidade em relação aos seus colaboradores e aqueles que 
buscam novas oportunidades de trabalho.
A Proelt Eletro Comercial S/A é considerada uma empresa recente no mercado, uma vez que 
nasceu de uma fusão em 2004, portanto vem estruturando gradativamente a área de gestão de 
pessoas e tem pleno entendimento de seu papel na administração de carreiras. Também pretende 
contribuir de maneira mais concreta no desenvolvimento da carreira de seuscolaboradores.
No âmbito de implantação do plano de carreira, a empresa em questão encontra-se nos 
processos iniciais, já possuindo a definição dos cargos, o organograma e o modelo de ficha para 
desenho ou perfil de cargos. (conforme anexos).
3.5 – Remuneração, Incentivos e Benefícios
Remuneração é a maneira concreta de valorizar e recompensar o colaborador pelo trabalho 
oferecido. As organizações pretendem recompensar os funcionários pelo que ele agrega de valor 
para ela, e o colaborador deseja receber a retribuição pelo esforço realizado.
A remuneração é um dos custos mais elevados que a organização possui, por isso é de suma 
importância que seja bem administrado. Chiavenato (1999, p.222), cita que, “os custos de pessoal 
atingem cerca de 60% dos custos totais em uma empresa de manufatura e em muitas organizações 
de serviços” e complementa, “a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença 
significativa para aumentar ou reduzir a competitividade organizacional”. 
3.5.1. Remuneração Fixa
A remuneração fixa é paga através de salários mensais previamente estabelecidos. Conforme 
Dutra (2002, p. 188), “é por meio da remuneração fixa que as pessoas conseguem enxergar suas 
27
posições relativas na empresa e no mercado de trabalho”. A remuneração fixa não pode ser 
diminuída, sendo assim, uma vez estabelecida, ela será um parâmetro enquanto a pessoa estiver na 
empresa.
3.5.1.1 Remuneração Fixa Por Cargo
Pode ser definida como o que determinado cargo contribui para a organização. De acordo 
com Chiavenato (1999, p.226), “o sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo 
e não pelo desempenho do funcionário”. E complementa, “ o cargo representa a unidade de análise 
para a determinação da estrutura salarial”.
3.5.1.2 Remuneração Fixa Por Habilidade
Esse tipo de remuneração tem o foco na pessoa, e não no cargo, procura reconhecer o nível 
de capacitação dos profissionais e, justificando assim, as diferenças salariais. A organização enfatiza 
o desempenho quando parte dos ganhos dos funcionários e depende de suas contribuições 
individuais.
A remuneração por habilidade desloca o pagamento por cargo para o pagamento pela função 
do indivíduo e auxilia assim no discernimento do conhecimento.
3.5.1.3 Remuneração Fixa Por Competência
Esse tipo de remuneração se sustenta nas competências individuais requeridas pela 
organização para alcançar o negócio. São os pré-requisitos mínimos para o alcance de determinado 
cargo ou setor, nesse tipo de remuneração há grande estímulo ao auto-desenvolvimento, 
descentralização de decisões, baixa pressão sobre a estrutura de salários, ou seja, com os pré-
requisitos alcançados o funcionário é realocado, do contrário está ciente de sua estagnação. 
3.5.2 Recompensas E Punições
O programa de recompensas e punições tem por finalidade agir de acordo com o 
comportamento das pessoas de modo a coibir determinadas atitudes, através de punições, mas 
também recompensar atitudes corretas com benefícios.
Para Chiavenato (1999, p. 248), as recompensas “inclui o pacote total dos benefícios que a 
organização coloca para seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais 
28
esses benefícios são distribuídos” já as punições “inclui uma série de medidas disciplinares que 
visam orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões esperados, bem 
como prevenir suas repetições”. 
As recompensas servem também para aumentar a consciência e a responsabilidade dos 
funcionários, aumentar o espírito de equipe, criar valor dentro da organização. 
Para Chiavenato (1999), as organizações adotam vários tipos de remuneração financeira tais 
como: 
- recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial, como lucro ou 
prejuízo;
- recompensas vinculadas ao tempo de serviço dos funcionários;
- recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional;
- recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais.
Não se sabe o porquê, mas na maioria das empresas utiliza-se mais a punição do que 
a recompensa, ou seja, mais repreendem do que incentivam, e tentam mais corrigir do que prevenir 
ações errôneas.
3.5.3 Administração de Salários
 
De acordo com Chiavenato (1999, p.228), “administração de salários é o confronto 
de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ ou manter estruturas de salários 
eqüitativas e ajustadas na organização”. Essa administração é necessária para manter organizados os 
diferentes níveis hierárquicos da empresa.
A administração de salários tem o objetivo de:
- motivação e comprometimento do pessoal;
- aumento da produtividade;
- controle de custos.
O termo salário pode ser avaliado e interpretado de diferentes maneiras, de acordo com a 
aplicação de Chiavenato (1999, p. 222), “o salário pode ser classificado em nominal e real, o salário 
nominal representa o volume do dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; e o 
salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de 
dinheiro que recebe”.
Marras (2007, p. 93), diz que, “ao decidir montar a sua estrutura de salários, a empresa pode 
optar por fazê-lo com uma equipe interna própria, ou pela contratação de uma assessoria 
especializada”.
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Segundo Chiavenato (1999, p.224), existem três tipos de salários: “o salário por unidade de 
tempo, o salário por resultado e o salário por tarefa”.
3.5.4 Remuneração Variável
A remuneração variável tem por objetivo melhorar o desempenho do indivíduo em si, e 
conseqüentemente melhorar os resultados da empresa. 
As empresas que adotam o modelo de remuneração por desempenho, determinam se essa 
bonificação passa ser a curto ou a longo prazo. O modelo de remuneração a curto prazo pode 
dividir-se em individual ou por equipe.
Adotando essa remuneração a empresa partilha com seus funcionários os resultados obtidos, 
sendo esses bons ou ruins, comprometendo as áreas e os processos da empresas com os resultados 
esperados.
Com o comprometimento dos colaboradores e a motivação dos mesmos, a empresa tem 
grandes chances de alcançar seus objetivos e dessa maneira os trabalhadores remunerados com as 
metas alcançadas. 
No modelo de remuneração variável individual espera-se do colaborador maior 
produtividade, entretanto, o conflito entre empregador e empregado é uma desvantagem desta 
remuneração. Outra desvantagem analisada é a falta de cooperação para com novos colaboradores.
No modelo de remuneração variável por equipe os objetivos são os mesmos, aumento da 
produtividade e lucratividade, mas com a vantagem de incentivar o trabalho em equipe e aumentar a 
participação do colaborador na tomada de decisão. Mas nesse modelo de remuneração não se 
permite o destaque de um colaborador, pelo fato da avaliação ter foco na equipe e também pode 
ocorrer a acomodação de membros da equipe. Essa desvantagem acaba por atrapalhar os resultados 
exigidos e pode levar a um descontentamento e uma desmotivação dos colaboradores mais 
interessados. 
No modelo de remuneração variável a longo prazo, o foco principal são as alternativas para 
remunerar. Essas alternativas podem acontecer através de participação acionária ou através da 
participação dos lucros e resultados. 
Na participação acionária o funcionário acaba por ter mais vínculo com a organização, 
todavia, o colaborador terá maior comprometimento e orientação para os resultados. Segundo, 
Wood (2004), a participação acionária pode seridentificada de formas diferentes, variando de uma 
organização para outra. 
Outra alternativa de remuneração é a participação nos lucros e resultados, este modelo de 
recompensa é mais tradicional nas empresas em geral, pode ser chamada de PLR (Participação dos 
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Lucros Resultados) ou então de PPR, (Participação Por Resultados), que apresentam aspectos 
importantes relacionados à sua implementação nas empresas, tais como: - os critérios podem ser 
produtividade, qualidade ou lucratividade;
- os pagamentos da PLR estão livres de encargos trabalhistas e previdenciários;
- a empresa deverá esclarecer ao funcionário como será realizada a forma de participação 
nos lucros e resultados;
- o acordo deverá contemplar regras claras, estabelecendo os mecanismos de medição, bem 
como periodicidade e períodos de urgência.
- o instrumento de negociação deverá ficar arquivado no sindicato dos trabalhadores.
A participação acionária e a participação nos lucros podem ser consideradas ferramentas 
para melhoria de desempenho e motivação dos colaboradores. 
3.5.5 Novos Métodos de Remuneração 
A remuneração fixa é predominante nas empresas, pois é normalmente mais fácil de ser 
aplicada, padroniza, facilita o equilíbrio, permite maior controle, tem uma base lógica e focaliza a 
atividade rotineira. Entretanto, a remuneração fixa não é capaz de motivar as pessoas, pois com ela 
não se agrega responsabilidades, delegação de poderes e somente com ela torna-se insuficiente na 
busca de melhores resultados. Com isso novos modelos estão sendo adotados.
Existem, de acordo com Chiavenato (1999), prós e contras da remuneração fixa, entre elas 
podemos citar como pró:
- equilíbrio interno e externo;
- homogeniza e padroniza os salários dentro da organização;
- facilita a administração dos salários;
- permite uma base lógica e racional para distribuição dos salários;
- focaliza a execução das tarefas e busca eficiência;
- afeta diretamente os custos da organização.
E contra podemos citar:
- não apresenta motivação intrínseca;
- não incentiva o espírito empreendedor, nem riscos e responsabilidades;
- funciona como elemento de conservação da rotina;
-remunera as pessoas em função do tempo e não da competência.
 Em função disso e das perspectivas atuais de valorização das pessoas na organização, esta 
deve buscar outras alternativas de remuneração ou uma complementação da remuneração fixa que 
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venha de encontro as necessidades dos funcionários e que estejam dentro do orçamento da 
organização. 
3.5.6 – Benefícios – Remuneração Indireta
Benefícios são um dos componentes da remuneração total, que a empresa disponibiliza para 
os funcionários. Esses recursos são disponibilizados decorrentes do trabalho realizado.
Segundo Chiavenato (1999, p.271), “a remuneração não visa apenas recompensar 
funcionários pelo trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradável”.
Os benefícios são essenciais aos funcionários, pois em muitos casos o mesmo, não seria 
capaz de comprar somente com seu salário. Esses benefícios complementam a remuneração do 
funcionário e pode ser considerado um pacote de vantagens, que facilita e ajuda sua vida. 
Alguns benefícios chegam a ser obrigatórios, de acordo com que a legislação exige. 
Chiavenato (1999), classifica os benefícios em três grandes grupos: quanto a exigibilidade legal, 
quanto a sua natureza e quanto a seus objetivos. 
Os benefícios exigidos pela legislação são: férias, 13° salário, aposentadoria, seguro de 
acidente de trabalho, auxílio-doença, salário maternidade, entre outros. 
Existem também os espontâneos, que são concedidos por vontade das empresas, não são 
exigidos por lei que incluem gratificações, refeição, transporte, seguro de vida em grupo, 
empréstimos aos funcionários, assistência médica, assistência odontológica, previdência privada e 
outros que cada empresa pode aderir.
E também alguns incentivos que têm objetivos sociais, tais como algum tipo de serviço 
social, campanhas, creche, área de lazer para os funcionários, passeios e excursões, grêmio ou 
clube, cooperativa, estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, convênios e demais 
serviços. 
De fato cada organização define o seu plano de benefícios para atender a necessidade dos 
seus funcionários, e normalmente esse plano é diferente em cada empresa, visando satisfazer vários 
objetivos, sejam eles individuais, econômicos ou sociais.
“Os benefícios com objetivos individuais de acordo com Chiavenato (1999, p. 275), 
procuram atender as necessidades individuais das pessoas proporcionando uma vida pessoal, 
familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva”, esses benefícios tendem por dar subsidio para o 
funcionário realizar seu trabalho da melhor maneira possível.
Já os benefícios com objetivo econômico, funcionam como Chiavenato (1999 p. 275), cita 
“um elemento de atração e de retenção de pessoal”, sendo assim esses benefícios tentam ser 
atrativos para que o colaborador deseje aquela empresa.
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 E por fim os benefícios com objetivos sociais, que procuram preencher as lacunas da 
sociedade. Sejam de previdência privada, transporte, saúde, segurança, lazer e comunidade.
Os benefícios sociais precisam de atenção, pois muitos funcionários acabam não se dando 
conta do valor monetário para a empresa desses benefícios e acabam utilizando de forma incorreta 
ou sem interesse necessário. Com toda certeza os benefícios não são só custos para a empresa, eles 
seguem a regra do custo x benefício, ou seja retorno de um investimento
Pode se dizer por fim que enquanto o salário está ligado ao cargo, os benefícios estão 
relacionados com o fato de a pessoa ser funcionária da empresa.
3.5.7 – Programa de Reconhecimento
De maneira geral são poucas as empresas que possuem programas de reconhecimento ou 
planos de incentivo. Muitas vezes por não ter condições financeiras para tal, ou simplesmente por 
não fazer parte da cultura organizacional da empresa.
Segundo Chiavenato (1999), existem prós e contras quando se trata de escolher entre o plano 
de reconhecimento ou incentivo ou um plano salarial, para ele (1999, p. 265), “ um plano salarial 
funciona melhor do que um plano de incentivo” e aponta algumas das situações onde um plano 
salarial tem melhor efeito do que um plano de incentivos.
Quando por exemplo, as unidades de negócio são difíceis de distinguir ou medir e quando os 
funcionários não têm o poder de controlar os resultados (como por exemplo, na linha de 
montagem).
Entretanto Chiavenato (1999, p. 265), existem as situações que um plano de incentivo é mais 
adequado, tais como:
- as unidades de negócios podem ser medidas;
- existe clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade dos resultados.
- cargos padronizados;
- fluxo de trabalho.
Dessa forma é necessário um planejamento e um estudo sobre as condições reais de trabalho 
e de desempenho para realizar a implantação de um plano de reconhecimento, senão for com 
cuidado a atenção o ideal é continuar com o programa tradicional de acordo com a função, 
experiência, entre outros. Afinal, melhor continuar com o método tradicional, do que querer inovar 
e não ser bem visto. 
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O estilo de Remuneração adotado pela Proelt Eletro Comercial está relacionado ao 
conjunto de competências, habilidades e atitudes individuais de cada colaborador, juntamente com a 
experiência técnica e o tempo de serviço
Nesse contexto referente a salários a empresa almeja: atrair e reter talentos, manter seu foco 
voltado para a Gestão de Pessoas, cumprir