36952012 Resumo de Gestao de Pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS – IDALBERTO CHIAVENATO 
 
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
A Gestão de Pessoas situa-se num contexto representado por organizações e pessoas que interagem 
numa relação de dependência mútua, onde a organização possibilita às pessoas o atingimento de 
objetivos que seriam-lhe intangíveis caso atuassem individualmente e em contrapartida as pessoas 
formam a força motriz para as organizações atinjam seus objetivos e cumpram suas missões. 
 
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional 
pois depende de vários aspectos organizacionais 
como cultura e estrutura organizacional o 
ambiente em que a organização se encontra entre 
outros. 
Nos tempos atuais o processo produtivo só é 
possivel devido a colaboração de diversos 
parceiros que continuarão colaborando caso 
recebam retornos. Sendo assim a organização 
reúne esses recursos oferecidos, realiza o 
precesso produtivo e gera retorno para seus 
parceiros mantendo a continuidade do negócio. 
 
 
Empregabilidade: Capacidade das 
pessoas de conquistar e manter 
empregos. 
Empresabilidade: Capacidade das 
empresas para desenvolver e 
utilizar as habilidades intelectuias 
e competitivas de seus membros. 
O parceiro mais íntimo da 
organização é o empregado. 
Nesse contexto a organização tem duas opções: tratar os empregados como recursos ou como 
parceiros. Como recursos as pessoas devem ser administradas o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades. Já como parceiras as pessoas passam a constituir o 
capital intelectual da empresa e podem elas mesmas decidir a melhor forma de executar suas 
atividades. 
 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a 
colaboração eficaz das pessoas para o atingimento de metas 
organizacionais e inviduias. 
São objetivos da Gestão de Pessoas: 
1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: O RH deve conhecer a 
identidade organizacional (missão, visão de futuro, valores) e atuar sempre vinculado a ela (EFICÁCIA). 
2- Proporcionar competitividade à organização: Significa saber empregar a força de trabalho, ou seja, 
extrair o melhor desempenho possível das pessoas da organização (EFICIÊNCIA). 
3- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: O RH deve saber informar 
“quem é melhor para fazer certa etapa de certo trabalho”, isto é, a sua função é, além de treinar e 
motivar, saber quem está treinado e motivado. 
4- Proporcionar a auto-atualização e a satisfação no trabalho: A felicidade na organização e a 
satisfação no trabalho são fatores determinantes para o sucesso organizacional. 
5- Desenvolver a qualidade de vida no trabalho: Um programa de QVT proucura estrutar o trabalho 
(fatores motivacionais) e o ambiente de trabalho (fatores higiênicos) para satisfazer as necessidades 
individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. 
6- Administrar a mudança: Os profissionais de RH devm saber lidar com as frequëntes mudanças 
ambientais que ocorrem nos dias atuais. 
As pessoas são o principal ativo das 
organizações. 
7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
POLÍTICAS 
Em seu trabalho, cada administrador desempenha quatro funções administrativas que constituem o 
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas 
funções do administrador. A ARH refere-se à políticas e práticas para se administrar o trabalho das 
pessoas. Tais políticas em práticas agrupam-se em processos. 
 
Estes processos interagem entre sí e são altamente interdependentes. Por exemplo um processo de 
recompensar pessoas ruim vai sobrecarregar o processo de manter pessoas. Eles devem ser desenhados 
de acordo com as influências externas e internas da organização. 
Políticas e 
práticas de 
RH. 
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS 
A abordagem sistêmica tirou a ênfase das tarefas e a trouxe para os processos. Isto ocorreu pois a 
dinâmica da organização dividida em funções (ênfase nas tarefas) é extremamente prejudicada pela alta 
subobjetivação e falta de cooperação interdepartamental que esta estrutura provoca. Evidentemente o 
órgão de Gestão de Pessoas não poderia ficar para trás. 
 
 
 
 
 
Subobjetivação: Os objetivos 
departamentais tornam-se maiores 
que os objetivos organizacionais. 
RELAÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS COM OUTROS SISTEMAS 
ORGANIZACIONAIS 
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente 
ao qual elas estão subordinadas. O órgão de 
gestão de pessoas possui apenas uma função de 
assessor nessa gestão, isto é, ele da orientações e 
quem decide é o gerente. 
Perceba que a tendencia atual é que a a função 
de RH funcione como uma consultoria interna. Ela deverá preparar o gestores de linha para estes sim 
tomem decisões em relação aos recursos humanos. Sendo assim o papel do RH é fazer com que tais 
decisões sejam alinhadas à identidade da empresa. O conceito mais moderno prega a descentralização 
do RH. 
CENTRALIZAÇÃO DO RH 
PRÓS CONTRAS 
Reúne os especialistas de RH em um só órgão Excessiva concentação das decisões e ações no 
staff de RH 
Incentiva a especialização Monopólio e exclusividade das decisões e ações 
de RH no staff 
Proporciona elevada integração 
intradepartamental 
Homogeneização e padronização das praticas de 
RH 
A área de RH é perfeitamente delimitada Manutenção e conservação do status quo 
Focaliza a função e conseqüentemente as tarefas 
de RH 
Distânciamento do foco de ação 
Ideal para pequenas organizações O órgão de RH torna-se operacional e bucrático 
 Proporciona administração autoritária e 
burocrática 
Gerir pessoas é uma 
responsabilidade de linha e uma 
função de staff. 
 
DESCENTALIZAÇÃO DO RH 
PRÓS CONTRAS 
Descentraliza as decisões e ações de RH para os 
gerentes de linha 
O órgão de Gestão de Pessoas perde suas 
fronteiras e limites 
Desmonopolização da decisões e ações de RH Especialistas de RH se dispersam 
Adequação das práticas de ARH às necessidades 
individuais das pessoas 
Há necessidade de terceirização de atividades 
burocráticas 
O órgão de RH torna-se consultor interno dos 
gerentes de linha 
 
Focalização no cliente interno 
Favorece a administração participativa 
Visão estratégica através das unidades 
estratégicas de RH 
 
 
 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O 
banco de dados funciona como um sistema de armazenamento 
e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis 
para o processamento e obtenção de informações. 
Os dados quando considerados isoladamente tem pouco valor, 
porém quando classificados, armazenados e relacionados entre 
sí, os dados permitem a obtenção de informação. 
O uso de banco de dados reduz a 
inconsistência e os erros advindos 
de arquivos duplicados. 
A informação apresenta significado e intencionalidade e isso a diferencia do dado simples. 
Para serem transformados em informações os dados precisam ser processados. O processamento de 
dados é a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou 
transformá-los em informação. 
A manutenção e atualização de banco de dados é responsabilidade de todos na organização. 
O Sistema de Informações Gerenciais presta-se a servir de base para as decisões do gerente de linha. A 
seguir uma comparação entre o SIG e SI de ARH. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
Conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa 
da outra paraalcançar seus objetivos. Pode ocorrer entre duas ou mais partes que podem ser pessoas 
grupos ou organizações. 
Há três níveis de conflito: 
 
A solução dos conflitos imprescinde de uma análise de suas causas, estas por sua vez podem ser: 
1- Ambiguidade de papel: Expectativas pouco claras podem fazer com as pessoas sintam qe estão 
trabalhando para propósitos incompatíveis. 
2- Objetivos concorrentes: Decorre da subobjetivação. A especialização faz com surjam percepções de 
objetivos incongruentes. 
3- Recursos compartilhados: Os grupos competem por recursos escassos. 
4- Interdependência de atividades: Quando o desempenho de um grupo imprescinde do desempenho 
de outro o não atingimento de metas por uma das partes pode gerar conflitos. 
Conflito Percebido: É o conflito 
latente, que existe potencialmente.
Conflito Experienciado: Agora o 
conflito já existe, porém ainda não é 
manifestado externamente com 
clareze, pelo contrário, é dissimulado.
Conflito Manifestado : O conflito é 
aberto e se manifesta sem 
dissimulação.
As abordagens 
estruturais são mais 
fáceis de serem 
implantadas. 
Existem três abordagens para administrar conflitos: 
 
É importante ressasltar que a maneira pela qual as partes reagem ao 
conflito e a maneira como ele é solucionado exerce uma influência 
poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos que se 
seguem. 
Gerenciamento 
de Conflitos
Abordagem Estrutural: 
Aqui são atacadas as causas 
do conflito.
Reduzir a diferenciação entre os grupos: 
Consiste em identificar objetivos que 
possam ser compartilhados pelo grupo 
ou criar um objetivo maior que deve ser 
atingido pelos dois em conjunto.
Interferir nos recursos compartilhados: 
Consiste em adotar uma estratégia de 
recompensensar esforços em conjunto.
Reduzir a interdependência: Os 
grupos em conflito podem ser 
separados fisica e/ou 
estruturalmente.
Abordagem Mista: 
Inclui intervenções 
tanto na estrutura 
quanto no processo 
de conflito.
Adoção de regras para resolução 
de conflitos: Regras são 
determinadas previamente para a 
gestão de conflitos.
Criação de Papéis Integradores: 
Consiste em criar equipes próprias 
para solução de conflitos.
Abordagem de Processo: 
Aqui é atacado o episódio 
de conflito. Pode ser 
adotado por uma das 
partes do conflito , por 
uma pessoa de fora ou por 
uma terceira parte.
Desativação do Conflito: Uma das partes 
reage cooperativamente encorajando um 
comportamento menos conflitante ou 
desarmando o conflito. 
Reunião de confrontação 
entre as partes: Ocorre 
quando o conflito esta 
prestes a estourar.
Colaboração: As partes trabalham juntas 
buscando soluções do tipo 
ganhar/ganhar.
 
A administração de conflitos varia num continuum que vai da assertividade (defesa dos próprios 
interesses) até a cooperação (satisfação dos interesses alheios). Nesse intervalo podem ser identificados 
cinco estilos de gestão de conflitos: 
1- Evitação: É a fuga do conflito. É usada quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, 
quando requer tempo para obter informação ou quando um desacarodo pode ser oneroso ou perigoso. 
2- Acomodação: Suavizar as coisa e manter a harmonia, porém sem atacar os pontos chaves do 
problema. É usado quando o assunto é muito importante, quando se pretende angariar créditos sociais 
para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. 
3- Competição: É a imposição autoritária do interesse. Pode ser 
útil em situações urgentes. 
4- Compromisso: As partes aceitam ganhos e perdas chegam a 
um consenso. Ocorre quando os componentes tem igual poder. 
5- Colaboração: As partes se engajam em soluções do tipo 
ganhar/ganhar. É utilizado quando os interesses em jogo são de 
grande importância e os respectivos pontos de vista 
A colaboração é a forma mais eficaz 
de solução de conflitos. É a única 
que possibilita soluções do tipo 
ganhar/ganhar. 
possibilitam uma combinação. 
O conflito poderá ter efeitos positivos ou negativos, dentre os positivos destacam-se: 
 Conflito desperta a busca por soluções criativas e inovadoras. 
 Auamenta a a união do grupo. 
 Evidencia problemas. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas valores 
atitudes e expectativas compartilhados por todos os 
membros da organização. Constitui o modo 
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma 
organização. 
Cada organização possui a sua própria cultura, e isto a 
diferencia das demais. Ela exprime a identidade da 
organização e serve de elo entre o presente e o passado contribuindo para a permanência e a coesão 
da organização. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento 
dos objetivos da organização. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente enquanto outro não. A cultura 
reflete um iceberg. 
 
A parte mais visível da cultura – a ponta do iceberg – é a mais fácil de mudar. A mudança cultural 
emerge do primeiro nível e, gradativamente, afeta o segundo nível. 
Toda pessoa tende a ver e julgar 
outras culturas do ponto de vista da 
sua cultura. 
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: 
 
As culturas podem ser adptativas ou conservadoras: 
- Adaptativas: Caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança. São organizações que mudam 
suas idéias, laroes e costumes e que podem perder suas caracteristicas próprias se não mantiverem em 
algum ponto uma ligação com o passado. 
- Conservadoras: Caracterizam-se pela manutenção de idéias valores, costumes e tradições que 
permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se 
mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. 
 
Artefatos são as coisas concretas que cada 
um vê, ouve e sente quande se depara com 
uma organização Incluem os produtos, 
serviços e o padrão de comportamento dos 
membros da organização. 
São os valores relevantes que se tornam 
importantes para as pessoas e que definem 
as razões pelas quais elas fazem o que 
fazem. Funcionam como justificativas 
aceitas por todos os membros. 
É o nível mais íntimo e oculto da cultura 
organizacional. A cultura prescreve a 
maneira de fazer as coisas na organização, 
muitas vezes através de pressuposições não 
escritas e nem sequer faladas. 
Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso da 
organização. Na verdade a sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em 
que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas. 
O processo de introdução de um novo funcionário à cultura organizacional é chamado de Socialização 
Organizacional. Nesse processo cada uma das partes (organização e funcionário) tenta adaptar o outro 
aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e do outro a personalização. 
 
O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo. Ele refere-se às expectativas do 
invíduo e da organização: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. 
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas: 
- Histórias: Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a 
legitimação das práticas atuais. 
- Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores 
principais da organização. 
- Símbolos Materiais: Definem o grau de iguaaldade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de 
comportamento desejado pela organização. Ex.: Vagasprivativas de estacionamento evidenciam uma 
diferenciação entre superiores hierárquicos e subordinados. 
- Linguagem: As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios 
pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos.