GESTÃO DE PESSOAS IDALBERTO CHIAVENATO - RESUMO COMPLETO

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Empregabilidade: Capacidade 
das pessoas de conquistar e 
manter empregos. 
Empresabilidade: 
Capacidade das empresas 
para desenvolver e utilizar as 
habilidades intelectuias e 
competitivas de seus 
membros. 
 
GESTÃO DE PESSOAS – IDALBERTO CHIAVENATO 
RESUMO 
 
 
 
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
A Gestão de Pessoas situa-se num contexto representado por 
organizações e pessoas que interagem numa relação de dependência mútua, 
onde a organização possibilita às pessoas o atingimento de objetivos que 
seriam-lhe intangíveis caso atuassem individualmente e em contrapartida as 
pessoas formam a força motriz para as organizações atinjam seus objetivos e 
cumpram suas missões. 
 
A Gestão de Pessoas é contingencial 
e situacional pois depende de vários 
aspectos organizacionais como cultura 
e estrutura organizacional o ambiente 
em que a organização se encontra 
entre outros. 
 
Nos tempos atuais o processo 
produtivo só é possivel devido a 
colaboração de diversos parceiros que 
continuarão colaborando caso 
recebam retornos. Sendo assim a 
organização reúne esses recursos 
oferecidos, realiza o precesso 
produtivo e gera retorno para seus 
parceiros mantendo a continuidade do 
negócio. 
 
O parceiro mais íntimo 
da organização é o 
empregado. 
 
 
Nesse contexto a organização tem duas opções: tratar os 
empregados como recursos ou como parceiros. Como recursos as pessoas 
devem ser administradas o que envolve planejamento, organização, direção e 
controle de suas atividades. Já como parceiras as pessoas passam a constituir 
o capital intelectual da empresa e podem elas mesmas decidir a melhor forma 
de executar suas atividades. 
 
 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
A Gestão de Pessoas nas organizações é a 
função que permite a colaboração eficaz das 
pessoas para o atingimento de metas 
organizacionais e inviduias. 
 
São objetivos da Gestão de Pessoas: 
 
1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: O RH deve conhecer a 
identidade organizacional (missão, visão de futuro, valores) e atuar sempre vinculado a ela (EFICÁCIA). 
 
2- Proporcionar competitividade à organização: Significa saber empregar a força de 
trabalho, ou seja, extrair o melhor desempenho possível das pessoas da organização 
(EFICIÊNCIA). 
 
3- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: O RH deve 
saber informar “quem é melhor para fazer certa etapa de certo trabalho”, isto é, a sua função é, 
além de treinar e motivar, saber quem está treinado e motivado. 
 
4- Proporcionar a auto-atualização e a satisfação no trabalho: A felicidade na organização 
e a satisfação no trabalho são fatores determinantes para o sucesso organizacional. 
 
5- Desenvolver a qualidade de vida no trabalho: Um programa de QVT proucura estrutar o 
trabalho (fatores motivacionais) e o ambiente de trabalho (fatores higiênicos) para satisfazer as 
necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. 
 
6- Administrar a mudança: Os profissionais de RH devm saber lidar com as frequëntes 
mudanças ambientais que ocorrem nos dias atuais. 
 
As pessoas são o principal 
ativo das 
organizações. 
Políticas 
e 
práticas 
de 
RH. 
7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
POLÍTICAS 
Em seu trabalho, cada administrador desempenha quatro 
funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, 
organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do 
administrador. A ARH refere-se à políticas e práticas para se administrar o 
trabalho das pessoas. Tais políticas em práticas agrupam-se em processos. 
 
 
Estes processos interagem entre sí e são altamente 
interdependentes. Por exemplo um processo de recompensar pessoas ruim vai 
sobrecarregar o processo de manter pessoas. Eles devem ser desenhados de 
acordo com as influências externas e internas da organização. 
 
 
Subobjetivação: Os objetivos 
departamentais tornam-se 
maiores que os objetivos 
organizacionais. 
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS 
A abordagem sistêmica tirou a ênfase das tarefas e a trouxe 
para os processos. Isto ocorreu pois a dinâmica da organização dividida em 
funções (ênfase nas tarefas) é extremamente prejudicada pela alta 
subobjetivação e falta de cooperação interdepartamental que esta estrutura 
provoca. Evidentemente o órgão de Gestão de Pessoas não poderia ficar para 
trás. 
 
 
 
 
 
Gerir pessoas é uma 
responsabilidade de linha e 
uma função de staff. 
PRÓS 
Reúne os especialistas de RH em um 
só órgão 
 
Incentiva a especialização 
CONTRAS 
Excessiva concentação das decisões e 
ações no staff de RH 
Monopólio e exclusividade das decisões 
e ações de RH no staff 
Focaliza a função e conseqüentemente as 
tarefas 
de RH 
Ideal para pequenas organizações 
Distânciamento do foco de 
ação 
O órgão de RH torna-se operacional e 
bucrático Proporciona administração 
autoritária e 
burocrática 
Manutenção e conservação do 
status quo 
A área de RH é perfeitamente delimitada 
R
H 
intradepartament
al 
Homogeneização e padronização das 
praticas de 
Proporciona elevada integração 
RELAÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS COM OUTROS 
SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
Quem deve gerir as pessoas é 
o próprio gerente ao qual elas estão 
subordinadas. O órgão de gestão de 
pessoas possui apenas uma função 
de assessor nessa gestão, isto é, ele 
da orientações e quem decide é o 
gerente. 
 
Perceba que a tendencia atual é que a a função 
de RH funcione como uma consultoria interna. Ela deverá preparar o 
gestores de linha para estes sim tomem decisões em relação aos recursos 
humanos. Sendo assim o papel do RH é fazer com que tais decisões sejam 
alinhadas à identidade da empresa. O conceito mais moderno prega a 
descentralização do RH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRALIZAÇÃO DO RH 
 
DESCENTALIZAÇÃO DO RH 
 
PRÓS CONTRAS 
Descentraliza as decisões e ações de RH 
para os 
gerentes de linha 
O órgão de Gestão de Pessoas perde 
suas 
fronteiras e limites 
Desmonopolização da decisões e ações 
de RH 
Especialistas de RH se dispersam 
Adequação das práticas de ARH às 
necessidades 
individuais das pessoas 
Há necessidade de terceirização de 
atividades 
burocráticas 
O órgão de RH torna-se consultor 
interno dos 
gerentes de linha 
Focalização no cliente interno 
Favorece a administração participativa 
Visão estratégica através das unidades 
estratégicas de RH 
 
 
 
 
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
A base de todo sistema de informações é o 
banco de dados. O banco de dados funciona 
como um sistema de armazenamento e 
acumulação de dados devidamente codificados 
e disponíveis para o processamento e obtenção 
de informações. 
 
Os dados quando considerados isoladamente 
tem pouco valor, porém quando classificados, 
armazenados e relacionados entre sí, os dados 
permitem a obtenção de informação. 
 
O uso de banco de dados 
reduz a inconsistência e os 
erros advindos de arquivos 
duplicados. 
A informação apresenta significado e intencionalidade e isso a diferencia do dado simples. 
 
Para serem transformados em informações os dados precisam ser 
processados. O processamento de dados é a atividade que consiste em 
acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou transformá-los 
em informação. 
 
A manutenção e atualização de banco de dados é responsabilidade de todos na organização. 
O Sistema de Informações Gerenciais presta-se a servir de base para as decisões 
do gerente de linha. A seguir uma comparação entre o SIG e SI de ARH. 
 
 
 
Conflito Percebido: É o 
conflito 
latente, que existe 
potencialmente. 
Conflito Experienciado: Agora o 
conflito já existe, porém ainda não 
é manifestado externamente com 
clareze, pelo contrário, é 
dissimulado. 
Conflito Manifestado : O 
conflito é 
aberto e se manifesta sem 
dissimulação.GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
Conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um 
bloqueio sobre a tentativa da outra para alcançar seus objetivos. Pode ocorrer 
entre duas ou mais partes que podem ser pessoas grupos ou organizações. 
 
Há três níveis de conflito: 
 
A solução dos conflitos imprescinde de uma análise de suas causas, estas por sua vez 
podem ser: 
 
1- Ambiguidade de papel: Expectativas pouco claras podem fazer com as 
pessoas sintam qe estão trabalhando para propósitos incompatíveis. 
 
2- Objetivos concorrentes: Decorre da subobjetivação. A especialização faz 
com surjam percepções de objetivos incongruentes. 
 
3- Recursos compartilhados: Os grupos competem por recursos escassos. 
 
4- Interdependência de atividades: Quando o desempenho de um grupo 
imprescinde do desempenho de outro o não atingimento de metas por uma das 
partes pode gerar conflitos. 
 
Existem três abordagens para administrar conflitos: 
 
Reduzir a diferenciação entre os 
grupos: Consiste em identificar 
objetivos que possam ser 
compartilhados pelo grupo ou criar 
um objetivo maior que deve ser 
atingido pelos dois em conjunto. 
 
Abordagem Estrutural: 
Aqui são atacadas as 
causas do conflito. 
Interferir nos recursos 
compartilhados: Consiste em 
adotar uma estratégia de 
recompensensar esforços em 
conjunto. 
 
Reduzir a interdependência: Os 
grupos em conflito podem ser 
separados fisica e/ou 
estruturalmente. 
 
 
 
 
 
 
 
Gerenciamen
to de 
Conflitos 
 
Abordagem de 
Processo: Aqui é 
atacado o episódio de 
conflito. Pode ser 
adotado por uma das 
partes do conflito , por 
uma pessoa de fora ou 
por uma terceira parte. 
 
Desativação do Conflito: Uma das 
partes reage cooperativamente 
encorajando um comportamento 
menos conflitante ou desarmando o 
conflito. 
 
Reunião de 
confrontação entre as 
partes: Ocorre quando 
o conflito esta prestes a 
estourar. 
 
Colaboração: As partes trabalham 
juntas buscando soluções do tipo 
ganhar/ganhar. 
 
 
 
 
Abordagem 
Mista: Inclui 
intervenções 
tanto na estrutura 
quanto no 
processo de 
conflito. 
Adoção de regras para 
resolução de conflitos: 
Regras são determinadas 
previamente para a gestão de 
conflitos. 
 
 
Criação de Papéis 
Integradores: Consiste em 
criar equipes próprias para 
solução de conflitos. 
 
 
 
É importante ressasltar que a maneira pela qual as partes 
reagem ao conflito e a maneira como ele é solucionado 
exerce uma influência poderosa sobre as percepções, 
sentimentos e comportamentos que se seguem. 
 
As abordagens 
estruturais são 
mais fáceis de 
serem 
implantadas. 
 
 
A administração de conflitos varia num continuum que vai da assertividade 
(defesa dos próprios interesses) até a cooperação (satisfação dos interesses 
alheios). Nesse intervalo podem ser identificados cinco estilos de gestão de 
conflitos: 
 
1- Evitação: É a fuga do conflito. É usada quando o problema é trivial, quando 
não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou 
quando um desacarodo pode ser oneroso ou perigoso. 
 
2- Acomodação: Suavizar as coisa e manter a harmonia, porém sem atacar os 
pontos chaves do problema. É usado quando o assunto é muito importante, 
quando se pretende angariar créditos sociais para utilizar em outras situações 
ou quando manter a harmonia é o mais importante. 
 
3- Competição: É a imposição autoritária do 
interesse. Pode ser útil em situações urgentes. 
 
4- Compromisso: As partes aceitam ganhos e 
perdas chegam a um consenso. Ocorre quando 
os componentes tem igual poder. 
 
5- Colaboração: As partes se engajam em 
soluções do tipo ganhar/ganhar. É utilizado 
quando os interesses em jogo são de grande 
importância e os respectivos pontos de vista 
 
 
A colaboração é a forma mais 
eficaz de solução de conflitos. É 
a única que possibilita soluções 
do tipo ganhar/ganhar. 
 
Toda pessoa tende a ver e 
julgar outras culturas do ponto 
de vista da sua cultura. 
possibilitam uma combinação. 
 
O conflito poderá ter efeitos positivos ou negativos, dentre os positivos destacam-se: 
 
 Conflito desperta a busca por soluções criativas e inovadoras. 
 Auamenta a a união do grupo. 
 Evidencia problemas. 
 
 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos 
através de normas valores atitudes e expectativas compartilhados por todos os 
membros da organização. Constitui o modo 
institucionalizado de pensar e agir que existe 
em uma organização. 
 
Cada organização possui a sua própria 
cultura, e isto a diferencia das demais. Ela 
exprime a identidade da 
organização e serve de elo entre o presente e o passado contribuindo para 
a permanência e a coesão da organização. No fundo, é a cultura que define a 
missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da 
organização. 
 
Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente 
enquanto outro não. A cultura reflete um iceberg. 
 
 
A parte mais visível da cultura – a ponta do iceberg – é a mais fácil de mudar. 
A mudança cultural emerge do primeiro nível e, gradativamente, afeta o 
segundo nível. 
Artefatos são as coisas concretas que 
cada 
um vê, ouve e sente quande se depara 
com uma organização Incluem os 
produtos, serviços e o padrão de 
comportamento dos colaboradores 
membros da organização. 
São os valores relevantes que se tornam 
importantes para as pessoas e que 
definem as razões pelas quais elas fazem 
o que fazem. Funcionam como 
justificativas 
aceitas por todos os membros. 
É o nível mais íntimo e oculto da 
cultura 
organizacional. A cultura prescreve a 
maneira de fazer as coisas na 
organização, muitas vezes através de 
pressuposições não certas. 
escritas e nem sequer faladas. 
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: 
 
 
 
As culturas podem ser adptativas ou conservadoras: 
 
- Adaptativas: Caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança. São 
organizações que mudam suas idéias, laroes e costumes e que podem perder 
suas caracteristicas próprias se não mantiverem em algum ponto uma ligação 
com o passado. 
 
- Conservadoras: Caracterizam-se pela manutenção de idéias valores, 
costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo 
do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como 
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. 
 
Apesar da necessidade de mudança, algum grau de 
estabilidade é essencial para o sucesso da organização. Na verdade a 
sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em que 
tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas. 
 
O processo de introdução de um novo funcionário à cultura 
organizacional é chamado de Socialização Organizacional. Nesse processo 
cada uma das partes (organização e funcionário) tenta adaptar o outro aos 
seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e do outro a 
personalização. 
 
 
O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo. Ele 
refere-se às expectativas do invíduo e da organização: cada parte avalia o que 
está oferecendo e o que está recebendo em troca. 
 
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas: 
 
- Histórias: Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no 
passado e explicam a legitimação das práticas atuais. 
 
- Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que 
expressam e reforçam os valores principais da organização. 
 
- Símbolos Materiais: Definem o grau de iguaaldade ou diferenciação entre as 
pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organização. Ex.: Vagas 
privativas de estacionamento evidenciam uma diferenciação entre superiores 
hierárquicos e subordinados. 
 
- Linguagem: As organizações desenvolvem termos singulares para descrever 
equipamentos, escritórios pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos. 
 
 
REFERÊNCIASChiavenato, Idalberto. (1999). Gestão de pessoal: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 13ª Ed. Rio de Janeiro: Campus. 
 
Chiavenato, Idalberto. (2006). Princípios da administração: o essencial em 
teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Editora Elsevier.