Modelagem do Processo de Estoque da Empresa Contorno Materiais para Construção

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS 
E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DO PROCESSO DE ESTOQUE NA EMPRESA 
CONTORNO MATERIAS PARA CONSTRUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2016 
 
 
 BIANCA MATINS SIQUEIRA R.A: T76063-1 
 FERNANDA F. FONSECA R.A: T74937-9 
 GEOVANNA F. F. CASTRO R.A: C48053-3 
 LEONARDO SILVA SANTOS R.A: C6270H-8 
 LORENA DE J. MONTELO RA: C73521-3 
 MARIA DE LOURDES D. REIS R.A: C66073-6 
 NAYARA DANILA CALIXTO R.A: T70536-3 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DO PROCESSO DE ESTOQUE NA EMPRESA 
CONTORNO MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
APS – PIPA lI – trabalho apresentado 
como exigência para a avaliação do 3° e 4º 
semestre, do curso de Administração da 
Universidade Paulista sob orientação do 
professor do semestre. 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2016 
 
 
AGRADEDIMENTO 
 
Queremos agradecer ao nosso orientador e professor Vinícius Bernardes pela 
determinação e desempenho dedicado à elaboração deste trabalho e por nos 
apresentar conteúdos relacionados ao nosso curso todos esses meses. 
Agradecemos também ao proprietário da empresa Leonardo Borges, por ter 
concedido seu tempo em nos receber e compartilhar o seu grande sucesso. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Sequência de um processo 09 
Figura 2 – Exemplos de processos produtivos 09 
Figura 3 – Exemplos de processos organizacionais 10 
Figura 4 – Exemplos de processos gerenciais 10 
Figura 5 – Melhoria contínua de processos 12 
Figura 6 – Elementos de um processo 13 
Figura 7 – Hierarquia dos processos 16 
Figura 8 – Artefatos do BPMN 19 
Figura 9 – Objetos de conexão do BPMN 20 
Figura 10 – Objetos de fluxo do BPMN 20 
Figura 11 – Curva ABC 29 
Figura 12 – Principais Produtos – Brita 29 
Figura 13 – Principais Produtos – Areia 30 
Figura 14 – Principais Produtos – Cerâmica 30 
Figura 15 – Principais Produtos – Tintas 30 
Figura 16 – Principais Produtos – Argamassa 31 
Figura 17 – Principal Concorrente “Flamboyant Materiais para Construção” 32 
Figura 18 – Principais Fornecedores 33 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
Gráfico 1 – Total de Cortes de Participação no ano de 2016 26 
Gráfico 2 – Quantidade de Funcionários por sexo no ano de 2016 27 
Gráfico 3 – Grau de Escolaridade dos Funcionários no ano de 2016 27 
Gráfico 4 – Faixa Etária dos Funcionários no ano de 2016 28 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO 07 
1. Revisão Conceitual 08 
1.1 O que é um processo? 08 
1.1.1 Tipos de processo 09 
1.1.2 Vantagens da visão por processos 11 
1.1.3 Elementos de um processo 12 
1.2 Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos e tarefas 15 
1.3 Processos-chave e de apoio 16 
1.4 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento, 
em especial, BPMN (Business Process Modeling Notation) 18 
1.5 O que é análise de processos e como é sua realização 21 
1.5.1 Reconhecimento do ambiente de tarefa 22 
1.5.2 Análise ambiental externa 22 
1.5.3 Técnicas de mapeamento 22 
1.6 O que é avaliação de processos e como é sua realização 23 
1.6.1 Avaliação do desempenho humano 23 
1.6.2 Comparação do desempenho com o padrão 24 
2. Estudo de Caso 25 
2.1 Perfil da organização 25 
2.1.1 Apresentação da empresa 25 
2.1.2 Força de Trabalho 26 
2.1.3 Produtos e clientes 28 
2.1.4 Principais concorrentes da organização 31 
2.1.5 Principais insumos 32 
2.2 Coleta de dados 34 
2.2.1 Modelagem dos processos de compra, venda e estoque da empresa 34 
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 35 
2.3.1 Objetivos da organização em relação ao processo 35 
2.3.2 Indicadores que a empresa possui para avaliação do processo 35 
2.3.3 Sugestão de melhoria em relação ao processo atual 36 
2.3.4 Modelagem dos processos de melhoria 38 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 39 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40 
ANEXOS 42 
 
 
 
 
7 
 
INTRODUÇÃO 
 
O cenário mercadológico atual orienta as empresas à preocuparem-se 
continuamente pela busca de otimização dos processosorganizacionais, bem como 
da sua adequação e funcionamento, visando garantir estabilidade no segmento de 
mercado e diferenciais competitivos que destaquem nos demais concorrentes. 
A área empresarial tem apresentado interesse acentuado sobre a mudança 
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias 
destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos 
organizacionais. 
O processo organizacional é um conjunto de atividades, que envolve pessoas, 
equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transforma 
entradas (insumos) em saídas (produtos e serviços), que atendem a necessidade de 
um cliente interno ou externo. 
Com base nesses critérios, podemos encontrar na empresa Contorno, que vem 
sempre buscando mais e mais, um processo organizacional controlado, um 
armazenamento adequado e uma praticidade no dia-a-dia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
1.REVISÃO CONCEITUAL 
 
 
 A gestão de processos se caracteriza pelo planejamento, monitoramento, 
avaliação e revisão dos processos de uma organização com foco na melhoria contínua 
e no alcance dos objetivos e metas estabelecidas. 
O melhoramento contínuo nos processos é uma ação fundamental para as 
organizações se adequarem as constantes mudanças que ocorrem no ambiente 
organizacional atualmente. 
No seu cotidiano, todas as organizações desenvolvem inúmeras atividades 
rotineiras, que levam a produção dos mais variados produtos e serviços. Tais 
atividades podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de 
forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos 
principais da organização. 
 
 
1.1 O que é um processo? 
 
Segundo Harrington (1993) 
 
“ Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (imput), agrega-lhe 
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os 
processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados 
concretos. ” (HARRINGTOM 1993, p. 10) 
 
 
O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e 
matéria-prima, trabalha essa matéria-prima e segundo as especificações do produto, 
gera o produto solicitado pelo cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Figura 1 – Sequência de um processo 
 
Fonte: Apostila Unip – Processos Organizacionais 
 
 
1.1.1 Tipos de Processo 
 
De acordo com Harrington (1993): 
 
“ Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e 
serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização, 
como os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio 
aos processos produtivos. “ (HARRINGTON 1993) 
 
 
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: 
 
Processos de negócio (ou de cliente ou produto): são aqueles que caracterizam a 
atuação da organização e que são respaldados por outros processos internos, 
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. 
 
Figura 2 – Exemplos de processos produtivos 
 
Fonte: Elaboração dos autores, 2016 
 
 
10 
 
Processos organizacionais ou de integração organizacional: são centralizados na 
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da 
organização em busca do seu desempenho geral garantindo o suporte adequado dos 
processos de negócio. 
 
Figura 3 – Exemplo de processos organizacionais 
 
Fonte: Elaboração dos autores, 2016 
 
Processos gerenciais: são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e 
incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
 
Figura 4 – Exemplos de processos gerenciais 
 
Fonte: Elaboração dos autores, 2016 
 
 
11 
 
Tanto Grahan e Lebaron (1994) como Lepud Gonsalves (2004) afirmam que “ 
todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não 
existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo 
empresarial. Da mesma forma não faz sentido existir um processo empresarial que 
não ofereça um produto ou um serviço para um cliente, seja ele interno ou externo à 
empresa. ” 
 
 
 
1.1.2 Vantagens da visão por processos 
 
 
A representação da organização como um conjunto de processos é uma 
maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar por processos, a 
organização estará trabalhando de forma holística, integrada considerando todas as 
dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos seus 
esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. 
As principais vantagens potenciais, associadas à visão por processos de uma 
organização são: 
 A organização passa a ser direcionada aos clientes; 
 As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas; 
 Possibilidade de tempo de respostas menores; 
 Permitem que a organização antecipe e controle as solicitações do 
mercado; 
 Auxiliam a organização a gerenciar integradamente as inter-
relacionamentos; 
 Possibilitam uma visão sistêmica das atividades da organização; 
 Possibilitam a prevenção de erros; 
 Permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação 
considerando todo o negócio; 
 Possibilitam maior satisfação com o trabalho aos colaboradores, pela 
maior integração e participação no dia-a-dia da organização. 
 
 
 
 
 
12 
 
Segundo Davinpost (2004): 
 
“ A estrutura por processos pode ser distinguida das versões mais 
hierárquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda 
é tipicamente uma visão fragmentária e estringir das responsabilidades e das 
relações de subordinação, a primeira é uma visão dinâmica da forma pela 
qual a organização produz valor. (DAVINPOST 2004) 
 
 
Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma 
ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em 
contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos aos clientes. 
 
Figura 5 – Melhoria contínua de processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1.3 Elementos de um processo 
 
 
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados tem algumas 
características em comum: 
 Alguém é responsável pelo processo (responde por seu resultado); 
 
 
13 
 
 O início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem 
definidas); 
 Relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são 
bem definidos; 
 Procedimentos, tarefas e realimentação próximas de onde a atividade 
é executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; 
 Prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas; 
 Cultura da melhoria contínua. 
 
De uma forma genérica, tem-se 
 
Figura 6 – Elementos de um processo 
 
Fonte: Apostila Unip – Processos Organizacionais 
 
 
As entradas podem ser as solicitações de clientes, de materiais, de serviços 
contratados etc., que são processadas pela organização (transformadores) e são 
avaliadas (medidas) conforme seus resultados e a maneira como foram processadas. 
As análises dessas avaliações retornam as partes envolvidas para que possam 
melhorar seus processos. 
Pode-se depreender dessas características que, para existir bom processo, a 
definição dos 5W e1H aplica perfeitamente: 
 
 
14 
 
 Why?: Porque o processo é necessário e quais são seus objetivos? 
 Whats?: O que deve ser feito? 
 Who?: Quem participa do processo e com que autoridade ou 
responsabilidade? 
 Where?: Onde o processo é realizado? 
 When?: Quando o processo ocorre? How?: Como o processo ocorre? 
 
O objetivo dessas definições é detalhar como o processo de compras se 
desenvolve, de forma que todos os envolvidos o conheçam e entendam. 
Ao se definir um processo, busca-se: 
 A Eficácia: Grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. 
Ser eficaz é fazer o que o cliente solicitou e obter os resultados 
desejados; 
As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às 
características do produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, 
desempenho, confiabilidade, utilidade, facilidade de manutenção, durabilidade, custo 
receptividade e confiabilidade. 
 A Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os 
resultados desejados. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da 
melhor forma para a organização (racionalizando os processos). É ter 
um método para executar os processos. 
 
 As medidas típicas de eficiência são: tempo de ciclo-processo, recursos gastos 
por unidade produzida, desperdício para produzir (refugo), custo da falta de qualidade 
percebida pelo cliente, tempo de espera por unidade produzida etc. 
 A Flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender as 
solicitações especiais/personalizadas de seus clientes. 
 
As medidas típicas de flexibilidade são: o tempo médio necessário para atender 
a uma solicitação especial do cliente (comparado com o tempo de atendimento 
padrão), porcentagem de solicitações especiais que são declinadas e porcentagem 
de vozes que uma solicitação especial precisa ser levada a instância superiores 
 
 
15 
 
1.2 Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos e tarefas 
 
 
O desdobramento de processos ou a decomposição funcional consiste no 
detalhadamento dos processos obtidos pela construção de um diagrama de nível mais 
baixo. É a representação dos processos de nível imediatamente inferior chamados de 
sub-processos. 
 
“ A decomposição do processo facilita o entendimento e identificação dos 
seus sub-processos e/ou atividades. Para mapear, é necessário mapear os 
processos nos diversos níveis. “ (SANTOS, 2007) 
 
 
“Estes, juntos e de forma integrada, compõe o escopo funcional do processo 
de nível superior ao qual estão subordinados. “ (BARBARÁ, 2006) 
 
 
 
Dependendo do grau de detalhadamento exigido para apresentar um processo 
e também para quem ele será apresentado ou de quem irá executá-lo (diretoria, 
gerência ou operacional), pode-se hierarquiza-lo conforme a seguir: 
 Macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja 
operação tem impacto significativo na organização; 
 Processos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos 
organizados seguindo linhas funcionais. Os processos recebem 
entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o cliente 
externo; 
 Sub-processos: grupos de atividades da organização que envolve um ou 
mais departamentos; 
 Atividades e tarefas: trabalho tipicamente executado por um 
departamento ou pessoa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Figura 7 – Hierarquia dos processos 
 
Fonte: Apostila Unip – Processos Organizacionais 
 
 
 
1.3 Processo-chave e de apoio 
 
 
Toda organização possui processos que descrevem seu dia-a-dia. Esses 
processos podem ser divididos em processos-chave e de apoio. 
Os processos chave são aqueles que representam os processos de marketing 
e produção. Eles são considerados processos-fim ou que atendem à finalidade do 
negócio. 
O marketing: tem a função inicial de coletar dados para direcionar a produção da 
organização. Esses dados devem ser suficientes para, após tabulação e análise, gerar 
as informações sobre: 
- Características físicas e de desempenho do(s) produto(s) ou serviço(s), 
características de acessórios, de embalagem, quantidade estimada de consumo no 
que diz respeito à cor, desempenho, tamanho, funções, múltiplos de venda etc.; 
- Preço que o consumidor está disposto a pagar pelo produto ou serviço com as 
características solicitadas; condições e formas de pagamento: dinheiro, a prazo, 
promoções etc.; 
 
 
17 
 
- Condições de divulgação do produto ou serviço, definindo canais de 
comunicação/mídias, período de divulgação e as formas de fazê-lo: TV, rádio, 
revistas, jornais, internet, celular; horário matutino, vespertino ou noturno; início ou fim 
de mês etc.; 
- Abrangência da região de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda 
direta, no varejo ou no atacado, e se ela será regional, estadual, nacional ou mundial. 
De posse dessas informações, a produção deve ser comunicada para avaliar a 
possibilidade de se produzir o produto ou se oferecer o serviço. 
A produção, com as informações geradas pelo marketing, deve: 
- Definir as condições de fabricação: maquinário necessário, quantidade de pessoas 
e qualificação imprescindíveis; área exigida, tempo de fabricação etc.; 
- Plano de manutenção: preventiva, corretiva e, se possível, preditiva; 
- Controle de avaliação da produção, de forma a garantir que o cliente receba o 
produto com as características solicitadas. 
Os processos de apoio (processos-meio) são aqueles que dão suporte aos 
processos-chave, ou seja, dão condições para que possam acontecer. 
Os principais processos de apoio são: 
- Administração de recursos humanos (gestão de pessoas), que tem atribuições de 
recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, qualificação (treinamento), 
controle de frequência (falta, atrasos, afastamentos), geração de folha de pagamento 
e de guias de encargos, contatos com sindicatos, entre outros; 
- Administração de materiais, que compreende as funções de compras (baseadas em 
especificações definidas pelos usuários), armazenamento e distribuição; 
- Administração financeira, que contempla a montagem de orçamento, contas a pagar, 
contas a receber, montagem das demonstrações financeiras (balanço patrimonial, 
DRE, fluxo de caixa), geração de indicadores (liquidez, atividade, endividamento, 
lucratividade, entre outros), acompanhamento sistêmico do negócio, normalmente a 
cargo da alta direção. 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
1.4 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento, em 
especial, BPMN (Business Process Modeling Notation) 
 
 
Como forma de enriquecer o trabalho proposto, a abordagem do Mapeamento 
de Processos que é uma ferramenta de fazer a descoberta das: informações, partes 
interessadas, capacidades e os recursos que são necessários para entender os 
processos de negócio. 
Sobre esse gerenciamento, complementa Orlando Pavani Júnior e Rafael 
Scucuglia em Mapeamento e Gestão de Processos – BPM 2011, p. 38 (Deming, A 
nova economia 1997, p. 149) “ gestão pode ser definida como uma “ação” ou 
“omissão” relativa à interferência humana nos processos de uma organização com 
vistas ao alcance dos objetivos ainda não conquistados ou reversão de tendências 
negativas observadas por métricas previamente estabelecidas e disponíveis aos 
tomadores de decisão. ” 
 Como chave do mapeamento, realçamos a modelagem de processos também 
vista como BPMN (Business Process Modeling Notation), a qual reúne uma notação 
da metodologia de gerenciamento de processos de negócio e trata-se de uma série 
de ícones padrões para o desenho de processos, facilitando assim o entendimento do 
usuário. 
A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os 
processos são descobertos e desenhados. É neta também que pode ser feita alguma 
alteração no percurso do processo visando a sua otimização. Um diferencial do BPMN 
é o fato de cobrir outros tipos de modelagem, permitindo que se crie um fluxo do 
processo de negóciodesde o início ao fim. 
De acordo com o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo 
Comum de Conhecimento da Association of Business Process Management 
Professionals, (2013 p. 80): 
 
“ Em BPMN, raias dividem um modelo em várias linhas paralelas. Cada uma 
dessas raias é definida como um papel desempenhado por um ator na 
realização do trabalho. O trabalho se move de atividade para atividade 
seguindo o caminho do fluxo de papel a papel. A forma como os modelos em 
BPMN são elaborados deve ser guiada por padrões corporativos, caso a 
visão de longo prazo seja a construção de um modelo integrado de negócio 
da organização. Esses padrões devem reger quando e como as raias são 
definidas (papel), como as atividades são decompostas, que dados são 
coletados na modelagem, entre outros. “ 
 
 
19 
 
BPMN na aplicalidade cotidiana: 
 Cria novos processos e negócios; 
 Define melhorias em processos já existentes; 
 Documenta processos (novos e existentes); 
 Ajuda na identificação dos requisitos de software (mais especificamente 
para a área de TI – Tecnologia da Informação) 
 Define novos processos e fluxos de trabalho. 
 
Para o funcionamento dessa ferramenta encontramos imprescindíveis 
elementos: 
1. Artefato: são largamente utilizados para agregar informações adicionais ao 
processo que está sendo desenvolvido. Podem ser usados também com o 
objetivo de indicar as entradas ou as saídas de uma atividade. 
 
Figura 8 – Artefatos do BPMN 
 
Fonte: Sistema BPMN (Business Process Modeling Notation) 
 
2. Objeto de Conexão: Os objetos de conexão representam a maneira pela 
qual os objetos de fluxo se conectam entre si. Eles também se dividem em 
três tipos. 
 
 
 
 
20 
 
Figura 9 – Objetos de Conexão do BPMN 
 
Fonte: Sistema BPMN (Business Process Modeling Notation) 
 
3. Objetos de Fluxo: os objetos de fluxo são os elementos gráficos essenciais 
para definir como será o comportamento do processo. Essa é uma etapa 
extremamente importante par que a modelagem seja realizada da melhor 
forma possível. Se divide também em três tipos. 
 
Figura 10 – Objetos de Fluxo do BPMN 
 
Fonte: Sistema BPMN (Business Process Modeling Notation) 
 
 
 
21 
 
Todos os elementos que compõem a estrutura do BPMN permitem ver e 
compreender com facilidade o processo de negócio através de diagramas simples 
para os clientes (empresários, administradores e gestores de um negócio), mas que 
exigem treinamento, experiência, perspicácia e eficiência para serem criados. O 
mapeamento de processos também pode ser feito por fluxogramas. 
De acordo com Oliveira, Djalma P.R. (2014): 
 
“ O fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um 
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, ou responsáveis 
e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. “ (OLIVEIRA, Djalma 
P. R. – Sistemas, organização e Métodos) 
 
 
Os fluxogramas se diferenciam entre eles, e encontramos fluxograma de 
blocos, padrão ANSI e funcional. 
O fluxograma de blocos permite maior detalhadamento visto que é capaz de 
exibir os fluxos alternativos, estabelecer se o processo é positivo ou negativo e é 
composto por uma maior variedade de símbolos. Ao passo que o fluxograma padrão 
ANSI (American National Standards Institute) apresenta uma compreensão mais 
detalhada do processo, fazendo utilização do fluxograma de blocos como ponto de 
partida para sua análise e especificações. Diferentemente dos fluxogramas 
abordados anteriormente, o Fluxograma Funcional apresenta o fluxo do processo 
entre organizações ou áreas, considerando os responsáveis pelas tarefas em 
questão. 
 
 
1.5 O que é análise de processos e como é sua realização 
 
 
Um objetivo direto de processos é a melhoria, através da eliminação de custos 
redundantes e da redução do tempo de conclusão dos ciclos dos processos. 
As empresas buscam um melhor posicionamento competitivo nos mercados 
mundiais. E quando se fala em preocupação e sobrevivência, devemos ter todas as 
informações necessárias para antever os acontecimentos. 
 
 
 
 
 
22 
 
De acordo com Chiavenato (2011) 
 
“ Análise ambiental é o estudo das diversas forças do ambiente, as relações 
entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a organização. 
Não se trata de uma atividade totalmente nova, pois vários aspectos do 
ambiente são estudados continuamente por diferentes funções na empresa 
áreas de mercado consumidor e concorrência pelo órgão de marketing; 
mercado de capitais pela área de pesquisa e desenvolvimento, entre outros. 
“ (CHIAVENATO 2011, p. 94) 
 
1.5.1 Reconhecimento do ambiente de tarefa 
 
Segundo Chiavenato (2011, p. 95) o reconhecimento do ambiente de tarefa 
corresponde ao primeiro passo de uma análise ambiente, ou seja: 
1. Quais são os clientes (reais e potenciais) da empresa? 
2. Quais são os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos? 
3. Quais são os concorrentes para sua entrada e saídas? 
4. Quais são suas agências regulamentadoras (reais ou potenciais)? 
Cada um desses elementos do ambiente de tarefa pode ser uma organização, 
um grupo, uma instituição ou até um indivíduo. 
 
1.5.2 Análise ambiental externa 
 
De acordo com Chiavenato (2011) 
 
“ A análise ambiental é a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu 
ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para a empresa operar 
com eficiência e eficácia à sua volta: suas necessidades, oportunidades, 
recursos disponíveis, dificuldades e restrições, ameaças, coações e 
contingências dos quais ela não pode fugir ou escapar. Em um estrato 
ambiental mais próximo, a empresa precisa conhecer profundamente seu 
ambiente de tarefa: clientes, fornecedores, concorrentes e agências 
reguladoras que estão ao seu redor. “ (CHIAVENATO 2011, p. 149) 
 
1.5.3 Técnicas de mapeamento 
 
Essas técnicas devem ser usadas com objetivos de identificar e melhorar o 
processo. 
1. Gargalos: pontos em que as tarefas se acumulam e atrasam o fluxo do 
processo devem ser analisados e o problema solucionado 
 
 
23 
 
2. Pontos de contato com o cliente: devem sempre ser experiências 
plenamente satisfatórias, fique atento a eles, pois são momentos em que o 
cliente “julga” a empresa. 
3. Determine as atividades que agregam valor: estas devem ser melhoradas 
ao máximo. Aquelas que não agregam valor deveriam ser eliminadas. 
4. Interação entre sistemas: os chamados “Handoffs” são momentos em que 
informações passam de um sistema para outro, muitas vezes por ação 
humana, e devem ser estruturados de maneira que as informações 
passadas de um para outro continuem confiáveis. 
 
 
 
1.6 O que é avaliação de processos e como é sua realização 
 
“ A avaliação do desempenho organizacional exige uma definição exata do 
que se pretende medir ou mensurar Caso contrário, o processo cairá em erros 
e confusões. A avaliação deve se basear em dados e informações que 
facilitem a comparação entre o desempenho. “ (CHIAVENATO 2011, p. 340) 
 
1.6.1 Avaliação do desempenho humano 
 
De acordo com Chiavenato (2011, p. 340) muitas das empresas adotam um 
sistema de avaliação do desempenho das pessoas que nelas trabalham: é a chamada 
avaliação de desempenho humano. 
Essa avaliação poderá ser feita por: 
1. Observação: é o acompanhamento cotidiano das ações empresariais por 
parte de seus dirigentes. Reuniões, contatos pessoas, passeios pelas 
empresas etc.; 
2. Instrumentação: é a obtenção de dados e informações pelos vários sistemas 
de informações da empresa e de instrumentos de aferição e controle 
disponíveis; 
3. Relatório escrito: é a obtençãode dados e informações por relatórios 
periódicos expedidos pelas várias unidades da empresa, que relatam 
desempenho e resultados alcançados no período; 
 
 
24 
 
4. Resultados alcançados: é o controle feito pelo acompanhamento de 
resultados alcançados em comparação com metas e objetivos previamente 
fixados ou negociados com as unidades da empresa. 
 
De acordo com Pontes (1991) 
 
A avaliação de desempenho que conceitualmente é “uma estratégia 
organizacional comumente utilizada pelas organizações para acompanhar o 
trabalho, os objetivos propostos para os profissionais e fornecer feedback 
para as pessoas. “ (PONTES, 1991) 
 
 
1.6.2 Comparação do desempenho com o padrão 
 
 
Segundo Chiavenato (2011, p. 341) nenhuma atividade é perfeita ou inserta de 
erros ou desvios. Toda atividade ocasiona algum tipo de variação, seja por problemas 
de equipamentos, tecnologia ou da ação humana. É importante determinar os limites 
dentro dos quais a variação exige correções, mas apenas as que ultrapassem os 
limites dos padrões e são denominados erros ou desvios. 
A comparação do desempenho organizacional com o que foi planejado busca 
localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a predição de outros resultados 
futuros. A comparação do desempenho organizacional pode ser feita oir meio de: 
1. Resultado: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após o 
fim da operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e 
acabado, no fim da linha e apresenta o inconveniente e mostra os acertos e 
falhas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de 
algo que já aconteceu. 
2. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita 
paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a 
execução da operação. Aa mensuração é concomitante com o 
processamento da operação. É feita paralelamente ao tempo e corresponde 
a uma monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na 
sua consecução. 
 
 
 
 
 
 
25 
 
2. ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
 
Dentro do perfil da empresa, podemos analisar os objetivos, suas metas 
atingidas e sua história, desde sua fundação. Com base nessa teoria, pode-se afirmar 
que é uma das melhores ferramentas para mostrar o desempenho da empresa e obter 
novos investidores, clientes e empregados. 
 
2.1.1 Apresentação da empresa 
 
A empresa “Contorno Materiais de Construção”, fundada no ano de 1996, atua 
no ramo varejista de materiais de construção há 19 anos. Começou como uma 
microempresa, priorizando um bom atendimento e organização, nunca acreditando no 
atendimento em balcão. Tem por natureza, ser uma instituição dotada de 
personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio, para exploração de 
atividade econômica. É administrada por Leonardo Rocha, formado em administração 
de empresas e seus dois sócios, um também formado em administração e o outro em 
engenharia, onde sua atividade principal é venda de material básico para construção, 
por isso acredita ter grande sucesso no comércio de sua região. 
Sua instituição privada, ao decorrer dos anos, se transformou hoje, em uma 
pequena empresa, de acordo com os critérios do BNDES, ao qual diz que a renda 
bruta anual, deve ser maior de 2,4 milhões e menor que 16 milhões. 
A empresa possui 1 dono e 4 associados, possuindo 1 líder majoritário com 
51% do valor total das ações. Destes, apenas 3 participam do lucro, não trabalham e 
não recebem salários. 
 
 
 
26 
 
Gráfico 1 – Total de cortes de participação. 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2015 
 
 
2.1.2 Força de trabalho 
 
Apesar de acreditar na reciclagem da qualificação, onde procura participar de 
workshop, cursos específicos e MBA da Construção (curso de pós-graduação), 
Leonardo não exige de seus funcionários, uma qualificação de escolaridade, exigindo 
somente que sejam alfabetizados e informatizados, dentro dos critérios de cada área, 
ao qual, seu grupo administrativo tem sua formação especifica em seus cargos. Seu 
maior foco é, o bom atendimento e organização, incentivando e ministrando cursos 
para seus funcionários, onde se empenha em seus aprendizados. 
 Sua empresa é composta por quarenta funcionários, ao qual são 33 homens e 
7 mulheres e estão assim dispostos pelos seguintes cargos: 
 
 3 administrativo 
 10 vendedores 
 1 gerente de vendas 
 1 caixa 
 1 crediarista 
51%
13%
12%
12%
12%
CORTES DE PARTICIPAÇÃO
Majoritário Associado 1 Associado 2 Associado 3 Associado 4
 
 
27 
 
 2 seguranças 
 6 motoristas 
 5 ajudantes dos motoristas 
 6 logística de mercadorias 
 2 departamentos de contas 
 1 limpeza 
 
Gráfico 2 – Quantidade de Funcionários por sexo 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2015 
 
Gráfico 3 – Grau de Escolaridade dos Funcionários 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2015 
72%
28%
Quantidade de funcionários por sexo
Homens
Mulheres
17%
15%
33%
35%
Grau de Escolaridade dos Funcionários
Não Anfabetizado
Ensino Superior Completo
Ensino Fundamental
Ensino Médio
 
 
28 
 
Gráfico 4 – Faixa Etária dos Funcionários 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2016. 
 
 
Em relação ao regime jurídico de vinculo seus funcionários são contratados de 
acordo com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). 
 
2.1.3 Produtos e clientes 
 
A definição do cliente-alvo deve ser um dos primeiros passos na abertura de 
um novo negócio. Com isso, a empresa Contorno atribuiu como clientes alvo, os 
varejistas que podem ser considerados como seu consumidor final. 
 Seu principal produto de maior importância, correspondendo a 20% do total 
(de acordo com a curva ABC), é de material básico para construção, seguindo para o 
acabamento. 
 
 
 
 
 
 
Faixa Etária dos Funcionários
De 30 à 45 anos
Acima de 60 anos
 
 
29 
 
Figura 11 – Curva ABC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.formaconceito.com.br/noticia/orcmanto-curva-abc 
 
 
Figura 12 – Principais produtos - Brita 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.pedreiraguaravera.com.br/produto/brita-1-2 
 
 
 
 
 
30 
 
Figura 13 – Principais Produtos - Areia 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.brasmicmineracao.com.br/novo/ 
 
Figura 14 – Principais Produtos - Cerâmica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.ceramicanatureza.com.br/index.php?id=basico_dados&&codigo=4 
 
Figura 15 – Principais Produtos - Tinta 
 
Fonte: http://www.bellacasago.com.br/home 
 
 
 
31 
 
Figura 16 – Principais Produtos - Argamassa 
 
Fonte: http://www.leroymerlin.com.br/argamassas 
 
 
2.1.4 Principais concorrentes da organização 
 
Em sua região, composta por vários bairros, seu maior concorrente, comparada 
como de pequeno porte, é a empresa “Flamboyant Materiais de Construção”. Mas, 
acredita que sua maior concorrente, seja que, as pessoas ao invés de valorizar seu 
imóvel, elas preferem custear seu laser com luxo. Então, tentar convencer seu cliente 
que, reformar sua casa lhe garantirá melhor lucro, é um tanto complicado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
Figura 17 – Principal concorrente da organização 
 
Fonte: https://twitter.com/flamboyant_mat2.1.5 Principais insumos 
 
Sua empresa, recebe produtos de seus fornecedores na própria organização, 
pois compram o produto já acabado e revendem. São adquiridas tintas, areia, cimento, 
cerâmica, pisos e revestimentos e porcelanato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Figura 18 – Fornecedores 
 
 
Fonte: Elaboração dos autores, 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
2.2 COLETA DE DADOS 
 
2.2.1 Modelagem dos processos de compra, venda e estoque da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
2.3 AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E ADAPTABILIDADE DO 
PROCESSO 
 
2.3.1 Objetivos da organização em relação ao processo 
 
Os objetivos dos administradores da Contorno Materiais para Construção em 
relação a este processo, é basicamente ter um controle de seu estoque, um 
armazenamento adequado e a praticidade no dia-a-dia. 
Ter uma rotatividade nas mercadorias, girar o estoque, buscar um certo 
equilíbrio na quantidade do mesmo, não excedendo da demanda e nem tão pouco 
faltando. Ressalvadas de certas ocasiões de imediato, quando se tem uma demanda 
maior. Quando isso ocorre, os administradores buscando a fidelidade de seus clientes 
chegam ao ponto de comprar materiais de seus concorrentes e revenderem 
praticamente a mesmo custo aos seus clientes, quando não se tem o produto de 
imediato no estoque. 
Um armazenamento adequado e funcional, onde produtos mais pesados ficam 
armazenados em baixo, menos pesados em cima. Os que mais saem, tem um melhor 
acesso, e os que menos saem ficam mais adentro do estoque. 
Certas alternativas após o cliente efetuar a compra com o produto, como: no 
departamento da expedição, onde o cliente efetua a compra, passa pelo trâmite da 
mesma, e leva a mercadoria em seu próprio veículo, quando em maior quantidade. 
Quando em menor, passa pelo caixa, efetua o pagamento e já leva seu produto na 
hora. Por fim a própria loja oferecer a entrega. Quando por exemplo, se tem um 
funcionário exclusivamente na área de logística, facilitando a entrega com mais 
agilidade e praticidade. 
 
 
2.3.2 Indicadores que a empresa possui para avaliação do processo 
 
Os principais indicadores de estoque da Contorno Materiais para Construção 
são: 
 
 
36 
 
 Número de Produtos: Este indicador tem a finalidade de medir o número 
de produtos disponíveis no estoque. Este dado é importante para que se tenha um 
controle eficiente sobre o quanto ainda resta no estoque, ou o que está em excesso. 
 Giro de Estoque: É um indicador fundamental para a gestão, porque 
ajuda a identificar se um produto ou um lote está encalhado ou não. 
 Cobertura de Estoque: Este índice serve basicamente para indicar 
quanto tempo o estoque consegue em média, manter o negócio abastecido. Para isso 
calcula-se por: número de produto/média de vendas. A média de vendas, por sua vez 
é dado por: total de vendas/ número de dias. 
 Tempo de Reposição: Como gerir o estoque, significa-se abastecê-lo 
conforme as necessidades específicas do negócio, muito importante conhecer o 
indicador chamado de reposição. Esse índice mostra quanto tempo é necessário para 
que um determinado item chegue ao estoque e esteja disponível para venda. 
 
 
2.3.3 Sugestão de melhoria em relação ao processo atual 
 
A empresa Contorno que sempre buscou por melhoria continua em seus 
processos, e uma delas é a implementação de um sistema de controle de estoque 
realizado diariamente, que visa reduzir o Furo de Estoque. Ao acompanharmos e 
analisarmos o funcionamento do sistema e com que frequência é realizada a 
verificação e controle. 
Podemos constatar que o maior problema de se obter uma verificação eficaz, 
foi a redução no quadro de funcionários, realizada nos últimos meses. Com isso, a 
quantidade de tarefas existentes no processo de funcionamento da empresa, acaba 
sobrecarregando o pessoal efetivado. E com isso a empresa não obtém um 
aproveitamento satisfatório na execução de suas atividades. Mas para a atual 
realidade da empresa é inviável a contratação de mão de obra. Com isso, foi mapeado 
um novo processo e implementação de algumas melhorias dentro da atual realidade 
da empresa. 
1. Como a empresa Contorno prioriza o atendimento Home Center, para a 
redução de furo no estoque e até mesmo furtos no interior da loja, seria necessário a 
implementação do “Sistema Antifurto”. Trata-se de um sistema de segurança voltado 
 
 
37 
 
especificamente na redução das perdas dos varejistas. Sensores que ficam quase 
invisíveis nos produtos e são detectados por grandes barras verticais na porta da loja. 
2. Para um melhor controle, facilidade e rapidez na verificação do estoque, 
assim que a compra for finalizada, o vendedor gera uma requisição que é repassada 
ao estoquista, pelo fato do maior problema atual da empresa ser a escassez de “ mão 
de obra”. Caso o estoquista não consiga selecionar a mercadoria é repassado para 
um terceiro, que irá selecionar os itens, assinar a requisição e solicitar que um 
estoquista faça uma breve verificação dos itens selecionados. A verificação feita é 
finalizada também com o visto. As requisições serão recolhidas no final do dia, a baixa 
seria feita diretamente no sistema. Com isso, é possível eliminar o desperdiço de 
tempo contanto item por item. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
2.3.4 Modelagem dos processos de melhoria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Controlar estoque não é nada fácil, ainda mais com a correria do dia-a-dia. 
Estoque que não bate, produtos perdidos, e até mesmo a falta destes, entre outros. 
São casos de como é preciso ter um leque de soluções para estes casos, e por isso 
é fundamental se ter um controle geral do estoque da organização, embasado em 
indicadores, pesquisas e estudos. 
Este estudo científico esteve voltado para os processos organizacionais dentro 
da organização. Mais precisamente o estoque. 
Vimos que os administradores dão ênfase principal no controle do estoque, 
armazenamento adequado e praticidade contínua. Pois o sucesso de uma 
organização passa por um processo organizacional funcional e eficiente. 
Teve como objetivo principal; analisar, processar as informações e sugerir 
melhorias visando assim uma otimização dos processos dentro do estoque. Tornando-
os mais adequados, flexíveis e práticos. 
Ao final do estudo constatamos que é fundamental para uma organização ter 
processos referenciais, uma metodologia eficiente, um planejamento arrojado e com 
estudos, para se chegar aos meios que isto se concretize com eficácia. Visando o 
sucesso da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
VALE, ROGÉRIO & OLIVEIRA, SAULO B. Análise e Modelagem de Processos de 
Negócio. São Paulo: Atlas, 2010 
PAVANI JR. ORLANDO & SCUCUGLIA, RAFAEL. Mapeamento e Gestão por 
Processos. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2011. 
CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2011 
KHAZZAH, AZIZ & RODRIGUES, JOSÉ. Uma proposta de modelo conceitual de 
desdobramentos de processos: um estudo de caso em uma área de uma 
empresa integrada de energia. Salvador BA: 2013. 
APOSTILA UNIP. Processos Organizacionais. 
MARCONDES, JOSÉ SÉRGIO. Processo Organizacional: O que é? Conceito, 
Definição,Estrutura. Disponível em: 
<http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/processo-organizacional-conceito/>. 
Acesso em: 01 nov. 2016 
 
DOS PILARES do Pensamento Administrativo. Disponível em: 
<http://slideplayer.com.br/slide/1610772/>. Acesso em: 11 de abr. de 2016 às 14:54 
 
ARGAMASSAS. Disponível em: <http://www.leroymerlin.com.br/argamassas> 
Acesso em: 08 de abr. de 2016 às 16:50 
 
BELLA Casa – Pisos e Revestimentos. Disponível em: 
<http://www.bellacasago.com.br/home> Acesso em: 08 de abr. de 2016 às 16:47 
 
 
 
41 
 
CERÂMICA Natureza. Disponível em: 
<http://www.ceramicanatureza.com.br/index.php?id=basico_dados&&codigo=4>. 
Acesso em: 02 de mar. de 2016 às 14:21 
 
BRASMIC – Mineração de areia e brita. Disponível em: 
<http://www.brasmicmineracao.com.br/novo/>. Acesso em 02 de março de 2016. 
 
PEDREIRA Guaravera. Disponível em: 
<http://www.pedreiraguaravera.com.br/produto/brita-1-2>. Acesso em: 02 de mar. de 
2016 
 
OLIVEIRA, Djalma. P.R. Sistemas, Organização e Métodos, 2014. 
 
PAVANI, Orlando e SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por processos – 
BPM, 2001 p. 38. 
 
 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
FORMULÁRIO DECOMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS –PIPA II - CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
DATA: 26/11/2015 
Nome da organização: Contorno Materiais de Construção 
 
Área de atuação: Materiais para construção 
 
Endereço: Av. Professor Alfredo de Castro N° 400 – Parque Acalanto 
Cidade: Goiânia 
 
CEP: 74860-220 Telefone: (62) 3282-3833 
Nome do contato na empresa/organização: Leonardo Rocha 
 
Cargo: Proprietário 
Turma: AD3A42 / AD2A42 
 Classe: 107 C 
Representante grupo: Geovanna Fernandes 
 
Telefone: (62) 9 8189-3341 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
Nome: Fernanda Fernandes 
Fonseca 
 
Endereço: Alameda dos Carvalhos, QD 15 
LT 09 
Jardins Florença 
Goiânia – GO 
 
RA: T74937-9 Telefone: (62) 9 8261-1457 
E-mail: fernandafonseca115@gmail.com 
Nome: Geovanna F. F. Castro 
 
 
 
Endereço: Rua M3 QD 27 LT 18 
Parque das Laranjeiras 
Goiânia – GO 
 
RA: C48053-3 Telefone: (62) 9 8189-3341 
E-mail: geovanna2458@hotmail.com 
Nome: Leonardo Silva Santos 
 
Endereço: Rua Villa Lobos 
QD 09 LT 13 s/n 
Jardim Canedo 1 
Senador Canedo – GO 
 
 
 
44 
 
RA: C6270H-8 Telefone: (62) 9 9806-8258 
E-mail: 
leonardo_22-silva@hotmail.com 
Nome: Lorena de Jesus Montelo Endereço: Avenida Teotônio Vilela 
QD 07 Lt 18 
Jardim Riviera 
Aparecida de Goiânia – GO 
 
RA: C73521-3 Telefone: (62) 9 9287-6032 
E-mail: lorenamontelo@hotmail.com 
Nome: Maria de Lourdes Dias Reis Endereço: Rua Getúlio Vargas QD N 
LT 11 
Jardim Nova Goiânia 
Senador Canedo – GO 
 
RA: C66073-6 Telefone: (62) 9 9158-8349 
E-mail: loudes_dias10@hotmail.com 
Nome: Nayara Danilla Callixto Endereço: Rua 58 QD B4 LT 17 
Ed. Morada Campestre Apto. 705 B1-1 
Jardim Goiás 
Goiânia – GO 
 
RA: T70536-3 Telefone: (62) 9 8506-5837 
E-mail: nayaradanila@hotmail.com 
Nome: Bianca Martins Siqueira Endereço: Rua MA-12 QD 05 LT 20 
Residencial Olinda 
Goiânia – GO 
 
 
RA: T76063-1 Telefone: (62) 9 8294-5474 
E-mail: biaziinhams@.gmail.com 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
COMPROVAÇÃO DE VISITA TÉCNICA