Apostila Entrevista por Competências

Prévia do material em texto

�PAGE �2�
Como fazer uma escolha
de
SUCESSO
Resumo: Livro - RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educador, 2001
 
Sumário
2Capítulo I	
1. O que é Competências	2
1. Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal	5
1.1 Definindo as Competências	9
1.2 Complementando o Perfil Ideal	12
Capítulo II	20
1. Entrevista Comportamental com foco em competências	20
2. Desmembrando a resposta comportamental	22
2.1 Como captar os comportamentos?	28
3. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais	30
3.2 Etapas da Entrevista Comportamental	33
�
Entrevista por Competências
Perfil de Competências:
Construindo o Perfil Ideal
Capítulo I
1. O que é Competências
�
Há muito confusão na compreensão do significado de competência.
Ser competente e ter competências são coisas iguais ou diferentes?
Ex: Um professor de inglês faltou. Como se tratava de um curso básico, o professor de português substituiu-o com sucesso. Ele foi competente nessa atuação específica, mas isso não garante que sempre poderá substituir o professor de inglês. Ele não tem as competências necessárias para substituir o professor de inglês em qualquer nível ou não está habilitado para dar aulas de inglês.
 
Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre. Foi competente por causalidade. Ter competências para a realização de uma tarefa significativa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao individuo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.
O perfil de competências é o diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional.
Uma pessoa pode ter um conhecimento, mas nunca tê-lo colocado em prática, isto é, não desenvolveu habilidade.
Ex: Em um curso de enfermagem, os alunos praticam aplicação de injeções em laranjas, aprenderam a técnica, mas ainda não praticaram no ser humano. Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional entusiasmado, iniciando sua carreira? Ele tem a técnica, tem uma atitude compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem humorado, relaciona-se bem com pacientes, mas falta-lhe habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e comportamento compatível, mas não tem a habilidade. Em outro caso. Poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já tem domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade de gerar conflitos com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e habilidade, mas tem um comportamento incompatível com a prática do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não tem as competências necessárias para desempenhar com eficácia suas atribuições.
Todo profissional tem um perfil de competências que compreende competências técnicas e comportamentais.
As competências comportamentais têm sido foco de muitas atenções no mercado de trabalho, porque o mercado passado só tinha olhos para as competências técnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competente, já possuía os requisitos para ocupar se lugar no mercado.
Hoje, muitos profissionais, de todos os níveis, considerados exímios tecnicamente, têm sido desligados de suas empresas, porque não perceberam a importância das competências comportamentais e não se adequaram em tempo hábil. 
No mundo organizacional de hoje, o comportamento é um diferencial competitivo para qualquer profissional que tem como meta uma carreira ascendente dentro da empresa.
Quando definimos as competências para um determinado cargo, estamos descrevendo todas as características técnicas e comportamentais que o profissional precisa ter para realizar com sucesso todas as suas atribuições.
Competências técnicas: conhecimento e habilidades em técnica ou funções específicas. Ex: programador de um software específico, técnico em contabilidade, desenhista projetista, etc.
O grande desafio consiste em desenvolver competências como flexibilidade, criatividade, inovação e empreendedorismo. O profissional que teve sua formação quando os valores do mercado eram apenas as competências técnicas, precisa se reformular rapidamente, antes que o mercado o exclua.
Competências comportamentais: atitude e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. Ex:. Iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança, negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor, entusiasmo, espírito de servir, humildade, extroversão, persuasão, atenção a detalhes, participação, cooperação, facilidade para trabalhar com metas, foco em resultados, flexibilidade, empatia, agilidade, etc.
1. Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal
O grande objetivo da gestão por competência é criar um modelo de competências para cada função dentro da empresa, isto é elaborar um mapeamento de competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho.
As competências da empresa definem como deve ser o comportamento da empresa no mercado, esse comportamento aparece por meio de resultados conseguidos pelas pessoas.
As competências só fazem sentido quando são disseminadas de forma envolvente, conscientizando as pessoas para os benefícios de incorporarem um perfil de competências que agregue valor à empresa e ao seu próprio perfil profissional.
Existem várias maneiras de se colher as informações para montar um modelo de competências. Isso pode ser feito por meio de: 
Analise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores da empresa ou apenas daqueles considerados Top Performaners (colaborador de melhor desempenho de cada área). Os critérios são baseados no número de colaboradores existentes na empresa, na função, na cultura da empresa, etc.
Análise de um conjunto de colaboradores que desempenham a mesma função de forma eficaz.
Análise de um grupo de colaboradores representante de áreas semelhantes (por exemplo: gerentes, operários, administrativos, média supervisão, área comercial, etc.)
Recorrendo a modelos externos, recolhendo informações de outras empresas onde existem pessoas com atividades semelhantes e que tenham um bom desempenho.
A escolha dessas formas depende da disponibilidade de tempo e da verba da empresa, da cultura da empresa e da metodologia escolhida para elaboração do mapeamento de competências. Isso significa que precisamos descrever em detalhes as atribuições do cargo a fim de identificar para cada atribuição, quais as competências necessárias a um desempenho eficaz.
Todas as informações que conseguimos sobre o cargo, são indicadores de competências.
Os indicadores são o caminho que nos leva às competências necessárias para o sucesso no cargo, e isto é um grande diferencial do método, por que anula a possibilidade de se determinar um perfil de competências sem critérios fundamentais em todas as características do cargo.
Toda informação sobre o cargo será relevante, todos os detalhes e informações fornecidos pela área de Recursos Humanos e pela área requisitante serão de grande importância, porque toda informação é um indicador de competências que ajudará a construir o Perfil de Competências (PC), ideal para o sucesso no cargo.
Essa é a fórmula para se trabalhar com um foco bem definido que nos permita montar o perfil ideal: específico, detalhado e completo.
A seguir temos um quadro com exemplo da descrição de cargo de uma função (selecionador de pessoal), mostrando que cada item da descrição é um indicador de uma ou mais competênciase assim como a descrição do cargo, todas as informações sobre o cargo, equipe, liderança, atribuições, relacionamentos, etc, são de grande importância para se chegar ao perfil de competências (PC) ideal.
 Conhecimento
Foco no Cliente Empreendedorismo
Solução de Conflitos Comprometido
Flexibilidade Disposição
Planejamento Estratégico Iniciativa
Relacionamento Interpessoal Criatividade
 Habilidades Atitudes
Na prática:
1ª Etapa
Exemplo de algumas atribuições de um selecionador de pessoal e competências necessárias para sua eficácia.
	
Indicadores de Competências
	
Competências
	Descrição das Atribuições
	Competências Necessárias
	Seleciona Currículos
	Agilidade, atenção concentrada, foco no perfil procurado, detalhista, objetivo
	Convoca para processo seletivo
	Dinamismo, empatia, boa comunicação e expressão verbal
	Faz entrevistas
	Organização, planejamento, empatia, habilidade de formular perguntas abertas específicas, habilidade para ouvir, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, ético
	Faz dinâmicas de grupos
	Organização, planejamento, empatia, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, flexibilidade, bom humor, ético
	Aplica testes
	Conhecimento técnico de testes específicos, administração do tempo, empatia, relacionamento interpessoal, bom humor
	Faz laudos
	Capacidade de síntese, foco em resultados, boa comunicação escrita
	Negocia com requisitante
	Habilidade de negociação, empatia, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de solucionar conflitos, foco no cliente
	Trabalha em conjunto com requisitante
	Espírito de Equipe, empatia, habilidade para ouvir
	Cumpre prazos conforme regulamento interno do setor
	Administração do tempo, organização e planejamento estratégico
 
2ª Etapa
Agora que temos uma relação das competências imprescindíveis para cada item da descrição do cargo de selecionador de pessoal, vamos formar grupos de competências similares, o que nos facilitará no preparo das ferramentas que usaremos para trabalhar o processo seletivo.
3ª Etapa
Grupos de Competências Similares
	Grupo 1
	Iniciativa, agilidade, flexibilidade, dinamismo
	Grupo 2
	Atenção concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade de síntese, observação, percepção, foco no perfil
	Grupo 3
	Boa comunicação, negociação, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de formular perguntas abertas específicas, espírito de equipe, empatia, solução de conflitos, bom humor, habilidade para ouvir, ético
	Grupo 4
	Organização, planejamento estratégico, administração do tempo, foco em resultados, foco no cliente
	Grupo 5
	Conhecimento técnico de testes específicos. Ex. Warteg, PMK, Palografico
Com esses cinco grupos de competências as imprescindíveis para um selecionador, temos o PC (perfil de competências) e podemos definir quais as ferramentas que vamos utilizar para observar a presença ou ausência dessas competências, o que nos permitirá encontrar a pessoa certa para o lugar certo.
1.1 Definindo as Competências
A definição ou conceito de cada competência é diferente para cada pessoa, para cada cargo, para cada segmento organizacional.
Quando definimos, por exemplo, a competência foco no cliente, para o selecionador de pessoal, estaremos definindo o foco no cliente do selecionador de pessoal que será diferente de foco no cliente para outros cargos. Isso significa que estamos personalizando um perfil específico, que deixa claro para o selecionador quanto para o requisitante o que significa foco no cliente para o cargo em questão.
O objetivo desta metodologia é trabalhar com foco muito bem definido. Requisitantes e selecionadores devem falar a mesma língua. Por isso, se a empresa ainda não trabalha com foco em competências, é importante que as competências de cada processo seletivo sejam definidas e consensadas pelo departamento de Recursos Humanos em conjunto com seus gestores requisitantes afinal todo gestor é um gestor de pessoas e administra uma parte dos recursos da organização.
Com as competências definidas poderemos dar continuidade ao processo seletivo.
Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa, maiores as possibilidades de construir um PC ainda mais completo.
Nenhuma informação deve ser desprezada, todas podem ser preciosas, portanto considerem informações como:
Área física da empresa
Equipamentos
Cultura da empresa
Cultura da equipe
Perfil do líder da equipe
Atribuições ou descrições de cargo atualizada
Principais desafios e dificuldades do cargo
Maiores erros cometidos no cargo
Características principais do cargo
O selecionador deve se esforçar ao máximo para conhecer a empresa para quem está selecionando, ter um perfil das lideranças requisitadas e das equipes que estarão absorvendo o novo colaborador. 
Exemplo de definição de algumas competências do PC do Selecionador de Pessoal
	Competências
	Definição
	Definição das competências do Grupo I e IV
Iniciativa
Flexibilidade
Agilidade
Dinamismo
Organização, planejamento estratégico, administração do tempo, foco em resultados, foco no cliente
	Capacidade de ser pró-ativo, antecipando-se aos fatos e organizando seu banco de dados de forma a dar respostas rápidas para reposição ou solicitação de vagas.
Habilidade de relacionamento interpessoal e negociação com requisitantes, sendo capaz de estabelecer uma parceria de produtividade envolvendo os parceiros e fornecendo orientação técnica com foco em resultados.
Capacidade de organização, planejamento estratégico, administração do tempo e estabelecimento de prioridades com foco na satisfação do cliente interno (requisitantes) e externo (candidatos)
	Definição das Competências do Grupo II
Atenção concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade de síntese, observação, percepção, foco no perfil
	Habilidade para trabalhar com detalhes, ser atencioso, objetivo, ter boa memória visual, ter desenvolvida facilidade de observação e percepção, boa capacidade de síntese e foco no objetivo (perfil de competências do candidato).
	Definição das competências do Grupo III.
Boa comunicação, negociação, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de formular perguntas abertas específicas, espírito de equipe, empatia, solução de conflitos, bom humor, habilidade para ouvir, ético
	Apresentar eficácia em comunicação interpessoal, clareza de comunicação, objetividade, empatia, habilidade de negociação com clientes internos e externos, habilidade para formular perguntas, habilidade para ouvir, bom humor, extroversão, otimista, entusiasmo, facilidade para solucionar conflitos, integridade, lealdade, comportamento ético, foco em resultados e metas atingidas.
	Definição das competências do Grupo IV
Conhecimento técnico de testes específicos Ex:. Warteg, PMK e Paleográfico
	Experiência técnica na utilização dos testes e ferramentas do PAC.
1.2 Complementando o Perfil Ideal
Para que uma seleção seja bem feita, em primeiro lugar, é imprescindível que conheçamos o Perfil ideal do colaborador para ocupar aquele cargo. Esse perfil deve contemplar todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção quanto para que o candidato conheça as condições da vaga.
Esse perfil deve conter:
Perfil da vaga
Salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, etc.
Atribuições – atividades e funções a serem desempenhadas
Responsabilidades – conjuntode decisões e ações exigidas do ocupante do cargo.
Motivos – força propulsora para a abertura da vaga
Valores – no que os indivíduos da empresa ou da área/gestor acreditam, crenças.
Perfil Pessoal e Profissional
Pré-requisitos – Idade, sexo, local de moradia, etc.
Experiência profissional específica – ter ocupado determinado cargo, desenvolvido determinado projeto, etc.
Conhecimentos – informações técnicas e/ou específicas necessárias para o desempenho da função.
Exigências Legais – toda documentação que comprove as exigências de conhecimentos ou status.
Essas informações, necessariamente, serão conseguidas com o requisitante da vaga. Numa reunião, procuramos entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo.
Perfil de Competências (PC).
�
	É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos essenciais para o sucesso da pessoa no cargo.
Comportamentais.
Tendo em mãos um perfil detalhado das competências necessárias para o cargo, o selecionador possui uma ferramenta poderosa para o sucesso da contratação. Por isso, devemos dedicar grande esforço à obtenção dessas informações. Essa ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do processo seletivo e à escolha das ferramentas que serão utilizadas para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que é o objetivo prioritário de todo selecionador.
Para coletar o PC, tenham em mente as seguintes idéias:
Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para fazer este trabalho?
O que torna um candidato perfeito para este cargo?
O que torna um candidato inadequado para este cargo?
Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão fácil?
Baseado nessas idéias siga os seguintes passos:
1° Entrevistas individuais para coleta de dados (indicadores de competências)
Essas entrevistas serão feitas com as pessoas consideradas Top Performers, ou seja, aqueles colaboradores que apresentam o melhor desempenho entre todos os outros dentro da função. O Top Performer será indicado pelo requisitante da vaga ou pelo próprio selecionador, caso faça parte da empresa e conheça bem os colaboradores. As diferenças entre as características do Top Performer e dos colaboradores é o que traz sucesso para aquela atividade.
2° Observação da atividade do Top Performer
Por meio da observação minuciosa da atividade do Top Performer, poderemos saber quais os comportamentos de que ele necessita para desempenhar com sucesso a sua função.
Após a coleta de dados, iremos organizar uma lista de conjuntos de comportamentos, ou seja, agrupamentos de comportamentos que possuem como característica comum as alterações que produzem no ambiente. Os conjuntos de comportamentos serão os indicadores de competências.
 
4° Definição dos atributos e competências
Depois de termos identificado todos os atributos e competências, vamos passar para a definição de cada um deles. Definir é descrever o que aquele conjunto de palavras significa, levando em conta a vivência do entrevistado e a cultura da empresa.
Observação: A seguir veja que, ao definir PC, leve em consideração as características dos atributos e competências.
�
Empresa nova ou cargo novo
Quando o cargo não existe ainda na empresa ou a empresa é nova, deveremos colher às informações do perfil ideal com os proprietários/ dirigentes da empresa. Nesse caso, iremos investigar a cultura da empresa e quais as suas pretensões para o cargo em questão e montar o PAC -- Perfil de atributos e competências. Depois de pronto, será necessário passar o pefil pela aprovação do requisitante. Após um tempo de funcionamento da empresa nova, sugere-se refazer a coleta dos dados e realinhar o perfil.
Outra opção será procurar empresas do mesmo ramo de atuação e bom desempenho no mercado para colher o perfil dos melhores funcionários que ocupam um cargo com funções semelhantes ao que foi criado.
É importante lembrar que além de ser a base para o processo seletivo, o Perfil de Competências pode ser usado também para treinamentos, promoção, gestão de desenvolvimento e sistemas de remuneração.
Perfil Pessoal e Profissional (modelo)
Idade Mínima: ___________anos Idade Máxima: ________________Anos
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Indiferente
Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Indiferente
Local de Moradia : __________________________________________________________________
Ter carro: ( ) Sim ( ) Não
Escolaridade mínima: _________________________________________________
Cursos(s): __________________________________________________________
Idioma:____________________________________________________________
Informática:_________________________________________________________
Exp. Anterior: ( ) Sim ( ) Não
Qual? __________________________________________________________________Conhecimentos técnicos específicos:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Exigências Legais:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Perfil de atributos e competências (PAC)
	Competências
	Definição da Competência
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Como obter o Perfil Ideal
Em primeiro lugar, sugerimos a confecção de um formulário para facilitar a organização das informações a serem coletadas. Dessa maneira, evita-se o risco de esquecer algum dado importante. Um exemplo desse formulário (QUIC – Questionário para informação do cargo):
QUIC – Questionário de Informação do Cargo (modelo)
Vaga: ___________________________________________N° de vagas________
Requisitante da vaga: ________________________________________________
Área/Depto./Unidade:________________________________________________
Data de abertura:__/___/___
Data prevista para término do processo: ___/___/___
Perfil da Vaga
Contratação: ( ) Efetivo ( ) Autônomo
( ) Tempo determinado _______
( ) Terceirizado _________
Motivo da abertura:_________________________________
Local de Trabalho: ________________________________
Horário: ______________________ Folgas: _____________________________
Treinamento: ( ) Sim ( ) Não Duração: ________________
Salário:R$__________________________________________________________
Benefícios
Alimentação:
( ) Vale refeição
Saúde:
( ) Assistência médica
( ) Assistência Odontológica
Seguro:
( ) Vida ( ) automóvel ( ) casa ( ) outros
Transporte:
( ) Vale trasnporte ( ) Ajuda de custo
Outros:____________________________________________________________
Superior Imediato (cargo):
Subordinados (cargo):
Atividades a serem desempenhadas:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Valores da empresa e/ou da área/gestor:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Missão da Empresa, Política de Qualidade:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Forma de avaliação do Perfil Ideal
Pesquisas indicam que o método tradicional de entrevistas, principalmente aquele baseadona intuição do selecionador como indicador do candidato certo, não garante uma contratação por competências é o fato de não se basear na intuição, no “bater de sino” para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como o comportamento. Essa forma de trabalho irá trazer para a seleção maior segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo. 
Esse método tem como ferramentas de avaliação:
 A entrevista comportamental com foco em competências
Dinâmica de Grupo baseada em competências
Ambas permitem avaliar o candidato a partir de seus comportamentos (o que ele concretamente fez ou faz). Para tornar o processo mais objetivo, será importante a análise cuidadosa do PC, para decidir se usaremos as duas ferramentas ou apenas uma delas. Caso sejam necessárias as duas, deveremos separar quais competências poderão ser mensuradas com uma ou com outra ferramenta. Essa providencia permitirá que façamos uma avaliação completa do perfil ideal, sem tornar o processo longo e maçante. Para tanto, deveremos ter em mente a seguinte pergunta: “ Esta competência pode ser mais bem avaliada em entrevista, em dinâmica ou com ambas as ferramentas?
Veremos como utilizar a ferramenta.
Entrevista Comportamental com Foco em Competências
Capítulo II
1. Entrevista Comportamental com foco em competências
A entrevista comportamental é estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situação similar a ser investigada. Foi criada na década de 70 por Psicólogos Organizacionais e popularizada pelo Dr. Paul Grenn da empresa Behavioral Technology, em Memphis, Tennessee, EUA. Esse tipo de entrevista é o método mais popular usado nos Estados Unidos tanto por pequenas empresas como pelas grandes e multinacionais.
 
Diferenciais da Entrevista Comportamental por Competência:
Investigação do comportamento passado do candidato
É planejada com base no perfil de competências
É uma entrevista personalizada para cada PC
É uma entrevista do tipo estruturada, já que há o planejamento de uma estrutura específica para cada processo seletivo
Tipos de perguntas usadas: perguntas abertas específicas
Perguntas com verbos de ação no passado
As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: Contexto, Ação e Resultado.
Premissa da Entrevista Comportamental:
�
Isso não significa que as pessoas são estáticas e seus comportamentos também, muito pelo contrário, essa premissa é a melhor indicação encontrada até o momento para prever comportamentos futuros em situações críticas do perfil de competências que está sendo investigado.
O entrevistador provará por evidências comportamentais (exemplos de situações vividas) o que o candidato disse, fez, sentido e pensou e quais foram os resultados da sua ação em determinada situação. A entrevista comportamental permitirá ao entrevistador coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui o atributo ou competência investigado e o demonstrará caso esteja numa situação semelhante.
As perguntas usadas na entrevista comportamental são perguntas abertas específicas, contendo verbos de ação no passado. Trata-se de uma entrevista personalizada. Para cada PC, elabora-se uma entrevista que tem como principal objetivo investigar a presença ou ausência das competências no comportamento do candidato. Essa investigação detalhada e personalizada permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior objetividade em buscado perfil ideal.
�
2. Desmembrando a resposta comportamental
Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes:
Contexto
Ação
Resultado
Declaração comportamental 
SÓ ACEITE → CAR completo.
�
O objetivo será colher todos os comportamentos relevantes do histórico do candidato e classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação para o cargo proposto. Tendo essas informações de maneira completa, poderemos analisar suas competências, comparando-as com aquelas que foram definidas no PC.
Ao investigar o comportamento do candidato, estaremos procurando saber qual foi o contexto em que aconteceu sua ação, detalhes da Ação e o Resultado alcançado por essa ação. Sendo assim, só aceitaremos do candidato uma declaração comportamental, ou seja, uma declaração que contenha o contexto, a Ação e o Resultado (CAR).
Essa técnica tem como objetivo desenvolver a habilidade para ouvir as respostas do candidato. Não adiantaria preparar um PC, lembrar uma entrevista comportamental tecnicamente perfeita, se, enquanto o candidato responde, o entrevistador estiver desligado, distraído ou com outras preocupações, como por exemplo, qual será a próxima pergunta que fará ao candidato. Saber perguntar e saber ouvir são competências imprescindíveis do perfil de um hábil entrevistador.
A técnica do CAR é um excelente exercício para que o entrevistador esteja atento a perceber se todas as respostas do candidato:
Têm um contexto compreensível
Deixam claro qual a ação tomada
Informam os resultados obtidos com a ação
Exemplo que ajudam a identificar o CAR completo. Em algumas respostas comportamentais analisaremos a presença do CAR.
CAR completo
Contexto
Ação
Resultado
1) “ Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de funcionários, mas no final todos os clientes foram atendidos”.
Contexto: houve uma greve e faltaram 60% dos colaboradores.
Ação: qual foi?
Resultado: todos os clientes foram atendidos. Como? De que forma?
Não aceitamos respostas vazias ou generalizadas. Perguntas específicas pedem respostas específicas. 
2) “O líder alertou que estávamos com problemas comunicação. Então fiz um levantamento e identifiquei que o problema era treinamento”.
Contexto: problemas de comunicação.
Ação: fez um levantamento e identificou falta treinamento.
Resultado: qual foi?
Resposta incompleta que gera a necessidade de uma pergunta complementar.
3) “Estava há dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro domingo caiu no primeiro domingo do mês e as lojas iriam abrir até tarde, por causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar de ser meu aniversário de casamento. Foi muito bom, porque tivemos um grande movimento”.
Contexto: estava sem folga há dois meses e a próxima folga caiu em véspera de feriado quando a loja abriria.
Ação: administrou compromissos, trocou a folga e foi trabalhar no dia que seria de folga
Resultado:foi boa a ação tomada, pois o movimento da loja foi bom naquele dia.
CAR completo
4) “ Estava percebendo um comportamento estranho no colaborador. Então, comecei a observar sua rotina do dia-a-dia e descobri que ele estava lesando a empresa. Em flagrante, chamei o segurança, fiz um BO e o demiti”
Contexto: notou o comportamento estranho
Ação: observou a rotina do dia-a-dia e descobriu que lesava a empresa.
Resultado: deu flagrante, fez BO e o demitiu.
CAR completo 
5) “ O fornecedor estava atrasado com a entrega da matéria-prima. Faltou matéria-prima e a produção parou por algumas horas, mas o problema não era nosso”.
Contexto: atraso da matéria prima na produção.
Ação:qual foi? Não está presente na resposta
Resultado: o problema permaneceu por falta de ação
Essa resposta exige perguntas complementares para obter do candidato a resposta que contenha o CAR completo.
A mensagem tem um CAR completo?
O que uma pergunta comportamental deve ter como resposta?
Exemplo reais da atuação na situação passada descrita pela pergunta, isto é, respostas com verbos de ação no passado.
Deixar claro que é o autor daquela ação.
Relatar um comportamento contendo Contexto compreensível, deixando clara a Ação que foi tomada e o Resultado, o que significa que toda resposta deverá ter:
- Contexto
- Ação
- Resultado
Exemplos:
Pergunta
Conte-me sobre uma situação em que vocêestimulou o trabalho em equipe no desenvolvimento de algum projeto, privilegiado a comunicação entre as pessoas envolvidas.
Contexto
Uma equipe multifuncional foi formada para desenvolver o projeto de implantação de um novo serviço para o cliente externo, com prazo para ser inaugurado. Naquela empresa não tinham hábito de fazer reuniões, ouvir sugestões de todos os envolvidos, tomar decisões em conjunto e notificar todas as áreas do que foi definido em cada reunião.
Ação
Assumi o papel de ser o elo de informações entre todas as áreas envolvidas e, após cada reunião, além das minhas providências operacionais, fazia um relato de tudo o que tinha sido definido, alterado e passava para as áreas. Também reuni e treinei todas as áreas envolvidas, e quando tudo estava providenciado, marquei uma simulação com todas as pessoas e funções envolvidas. Nessa oportunidade, terminamos de acertar os detalhes.
Resultado
A inauguração foi um sucesso. Foi a primeira vez que tivemos um trabalho integrado com uma comunicação eficaz.
As técnicas do CAR, têm por objetivo aumentar a habilidade de ouvir do profissional de seleção.
Rejeite respostas vazias
Não aceite do candidato declarações vazias, imprecisas, incompletas, ou seja, declarações que fornecem poucas informações e não permitem a classificação como comportamentos.
Exemplos:
“ Cansei de realizar tarefas que não eram minhas”
“Eu sempre fui uma pessoa muito ativa”
“Eu acho que deveria ter me recusado a fazer algumas coisas”.
“Pretendo voltar a estudar em breve”
“Sempre me esforcei muito, embora não fosse reconhecida”.
“Realizamos trabalhos fantásticos”.
Frente a qualquer um desses tipos de declarações, poderemos perguntar, por exemplo:
“Eu gostaria de saber quais as tarefas que você realizava que não faziam parte das suas atribuições”.
“De-me um exemplo de uma situação na qual você demonstrava ser ativa.”
“O que você tem feito para voltar a estudar e o que pretende estudar?
“Conte-me uma situação de muito esforço em que você não se sentiu reconhecida.”
“Conte-me a respeito de um desses trabalhos fantásticos.”
Entrevista Comportamental (Ficha de Avaliação)
Dados Pessoais
Nome:__________________________________Data de Nascimento:__________
Estado civil:___________________________Formação:_____________________
Especializações:_____________________________________________________
Endereço:__________________________________________________________
Último salário: R$_____________________Pretensão:R$____________________
Telefones:__________________________________________________________
Entrevista comportamental (planejada com base no perfil de competências (PC).
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.1 Como captar os comportamentos?
Tendo em mãos o PC, iremos desenvolver perguntas específicas para investigar cada atributo ou competência. Lembrando da premissa básica da metodologia, comportamento passado prediz comportamento futuro, iremos construir perguntas que investiguem esse comportamento passado, usando sempre os verbos no tempo passado e que contemplem o COMO aconteceu determinada ação. Por exemplo:
- Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
- Quais os obstáculos com que lidou no seu último emprego?
- Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve que lidar com mau funcionário.
- Fale-me sobre uma situação...........
- Como você resolveu......
- Qual foi sua atitude quando......
- Relate......
-Descreva......
Na Prática:
	Competência 
	O que observar 
	Perguntas 
	Negociação 
	Planejamento e organização antes da negociação 
	Conte-me sobre uma situação na qual você teve que convencer seu líder a mudar de idéia e qual o resultado alcançado. 
	 Capacidade de persuasão 
	Fale-me de uma negociação difícil em que você não obteve o resultado esperado. 
	Solução de Conflito 
	Foco em solução de problemas 
	Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e qual a solução adotada. 
	 Habilidade de relacionamento interpessoal 
	Como você administrou a situação? 
	Foco em resultados 
	Tem foco na satisfação do cliente 
	Fale-me de alguma situação em que você desenvolveu uma solução e superou a expectativa do cliente. 
	Administra adversidades com criatividade para atingimento de resultados 
	Você já deve ter vivenciado alguma situação em que por maior que tenha sido seu empenho, não houve atendimento da expectativa do cliente. Como contornou a situação? 
	Visão global 
	Alinhamento a missão, visão valores, políticas de qualidade. 
	Conte-me sobre normas ou regulamentos que sofreram reformulações por sugestões ou influência sua ou de sua equipe. 
	Trabalho em equipe 
	Integração da equipe 
	Gerenciar uma equipe de trabalho é uma atividade complexa. Quais técnicas tem adotado e quais os resultados alcançados? 
	Desafios 
	Como você administrou problemas de relacionamento interpessoal entre componentes da equipe?
	Competência 
	O que observar 
	Perguntas 
	Comunicação 
	Comunicação verbal e não verbal 
	Qual foi a maior incompatibilidade que teve em seu último emprego? 
	Ruídos de informação 
	Conte-me sobre uma situação em que uma comunicação sua foi compreendida de forma inadequada gerando conseqüências desagradáveis. O que você fez? 
	Habilidade para ouvir 
	Atendimento de clientes 
	Quais foram às melhores sugestões recebidas de clientes? De quem? O que fez com as mesmas? 
	Flexibilidade 
	O que você faz para melhorar a satisfação da equipe ou dos clientes? 
	Fornecer ou receber feedback 
	Recebimento de feedback construtivo 
	Qual o feedback mais importante que já recebeu? O que fez com ele? 
	Feedback positivo 
	Relate uma situação em que você lamentou não ter fornecido um feedback positivo. 
	Motivação 
	Influência positiva 
	Em que situações vivenciadas você percebeu que as pessoas precisavam de sua ajuda? O que fez? 
	Tomada de decisão 
	Necessidade de decidir e ousar sem suporte 
	Qual a decisão mais difícil que você já tomou? 
	Qual a maior indecisão já vivenciada? O que fez? Qual o resultado? 
	Foco do Cliente 
	Satisfação do cliente 
	Fale sobre um conflito com cliente que administrou junto com a equipe. Qual foi o resultado alcançado? 
	Conte-me uma situação em que as expectativas do cliente foram superadas e ele compartilhou-a com você e seu superior.
3. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais
3.1 As perguntas que não devem ser feitas na metodologia da entrevista comportamental
a.Perguntas fechadas
Ex:. “ Você gosta de trabalhar nesta área?”
b.Perguntas de múltipla escolha
Ex:.”Ao desenvolver um projeto, você: Planeja antes com a equipe? Conversa com as pessoas envolvidas e pede sugestões? Ou decide tudo sozinho?”
c. Perguntas indutivas
Ex:.”Você se considera uma pessoa que tem uma influência positiva sobre sua equipe?”
“ Acredita que não continuou no último emprego porque não via possibilidade de desenvolvimento para sua carreira?”
Investigação por sorte (perguntas hipotéticas)
Ex:.” O que você fariase fosse o diretor da empresa?”
“O que você faria se percebesse que alguém da sua equipe não gosta de você?
Investigação de “porquês”(curiosidade)
Ex:. “ Porque você agiu sem pensar?”
“Porque falou dessa forma?”
f.Investigação por interpretação (terapeuta)
Ex:.” Falei sobre você.”
“Como você se vê?”
Investigação por hipóteses (teoria)
Ex:.”O que você acha de viver numa cidade tão violenta?”
“O que você pensa sobre Gestão por competências?”
Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do selecionador).
Ex:.” Você não acha que esta é a melhor forma de administrar esta situação?”
“Você concorda comigo, que o autoritarismo é improdutivo?”
Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poderá acrescentar de conhecimento sobre um comportamento específico do candidato, já que o objetivo da entrevista é conhecer esse comportamento e prever se é compatível com o perfil da vaga. As perguntas acima estão fora da metodologia por competência – pois são perguntas vazias, que não acrescentam conhecimento de comportamentos específicos do perfil do candidato – que fornece a possibilidade de prever comportamentos futuros ou presença de competências específicas, imprescindíveis para o cargo.
A forma como a entrevista comportamental é conduzida nos dá condições de minimizar esses problemas, uma vez que todas as pessoas são capazes de falar sobre acontecimentos passados e exemplificar a sua atuação. É tarefa do entrevistador é fazer com que o candidato forneça dados compatíveis com o objetivo do método (comportamental).
A experiência vivida deve ser investigada com todos os detalhes.
Para isso, o profissional de seleção deverá desenvolver habilidade de formular:
Perguntas abertas específicas
Com verbos de ação no passado
Com foco em competências
Dicas preciosas:
Dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está sendo investigado e o perfil de competências que está sendo selecionado.
Dê ênfase a experiências recentes, não perca tempo com experiências antigas, já ultrapassadas.
E, se preciso, faça reforços: “Eu preciso que você me conte o que você realmente fez”.
O candidato deve ficar à vontade para falar sobre um comportamento negativo.
Analisamos todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e não aplicamos julgamentos de valor.
Cuidado com o comportamento não verbal. Da mesma forma que você, o candidato também percebe seu comportamento não verbal e pode se influenciar por ele.
Mantenha a auto-estima elevada do candidato.
Devemos agir como verdadeiros detetives para conseguir atender todos os aspectos do comportamento que está sendo narrado pelo candidato.
Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de competência.
Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de descontração e bem-estar que permita que o candidato se expresse com tranqüilidade.
E, no mesmo comportamento, poderão aparecer duas ou mais competências. Com a experiência, isso fica cada vez mais claro. 
Quando maior a freqüência de um mesmo atributo/competência, maior a segurança ema afirmar que ele está presente no candidato.
3.2 Etapas da Entrevista Comportamental
Preparando a Entrevista
Análise do currículo ou solicitação de emprego
Confira os pré-requisitos, pretensão salarial inconsistências, falta de informações, etc.
Local
Use um local reservado, sem interrupções, sem barulho e com poucos estímulos visuais, mas agradável. É preferível usar mesa redonda ou apenas cadeiras/poltronas (a mesa inibe, impõe distância entre entrevistador e o candidato, além de deixar a leitura não verbal do candidato, comprometida).
Horário
Seja pontual! O candidato já vem tenso por estar passando por um processo seletivo. E atrasos por parte do entrevistador causarão mais estresse. A pontualidade significa respeito pelo ser humano, ética profissional e marketing positivo do trabalho da seleção e da imagem da empresa.
Material
Tenha em mãos todo o material necessário: Currículo, formulário de entrevista preparado com as perguntas de acordo com o PC e relógio.
Conduzindo a entrevista
Introdução
Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo o rapport para deixar à vontade, num ambiente descontraído. Comente que fará anotações e peça o consentimento do candidato para isso. Se a entrevista for o primeiro contato, fale resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para a qual a pessoa está se candidatando. Será importante deixar claro todas as condições da vaga e verificar se há real interesse por parte do candidato (assim, evita-se perder tempo entrevistando um candidato que não tem interesse na vaga).
Informações Pessoais e Profissionais
Neste momento, cheque as informações profissionais (onde trabalhou, datas, motivos das saídas, formação acadêmica, etc.) e pessoais (local de moradia, interesse pessoais, questões familiares, etc.) contidas no currículo e pegue informações que faltem ou que sejam inconsistentes. Não se estenda muito, esse não é o foco da entrevista.
Informações baseadas no perfil de competências (PC)
A partir das perguntas baseadas no PC previamente preparadas, identifique os comportamentos que exemplifiquem as competências para o cargo em questão. Dedique maior tempo a esta fase, investigando bem.
Fechamento
Para finalizar, dê a oportunidade ao candidato para expressar algo que ele ache importante ou para fazer alguma pergunta. Explique quais serão as próximas fases e a duração aproximada do processo completo.
Comprometa-se ( e cumpra) a dar uma resposta sobre aquela fase, seja negativa ou positiva. Isso é importante. Qualquer pessoa fica muito ansiosa para ter a resposta de uma entrevista. E, às vezes, essa resposta pode ser decisiva para o fechamento de uma outra oportunidade de trabalho.
Observação:
Só passe para a fase 3 ( informações baseadas no PC) Caso a 1 (introdução) e a 2 ( informações pessoais e profissionais) estejam satisfazendo plenamente as solicitações do perfil ideal. Caso estejam, pare com a entrevista na fase 2.
Administração do tempo
Sugerimos a duração de 45 a 60 minutos, cuidadosamente planejados e controlados da seguinte maneira:
	Introdução
	5/8 minutos
	Informações Pessoais e Profissionais
	8/10 minutos
	Informações baseadas no PAC
	30/40 minutos
	Fechamento
	2 minutos
	Total
	45/60 minutos
Analisando a entrevista
- Se há correlação entre o que está sendo narrado e as competências.
- Se postura e estilo pessoal do candidato são adequados à empresa.
- Se as competências que obtiveram baixo desempenho seriam passíveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo seria necessário e se isto seria viável para a vaga em questão.
- Se as expectativas e reinvidicações do candidato vão ao encontro da empresa.
- Se as contribuições serão efetivas para a empresa.
Pontuando Atributos e Competências
Não existe uma maneira convencional para pontuar atributos e competências. Cada pessoa pode escolher a melhor forma para indicar o nível de competências encontradas no candidato e pode escolher seu uso. Abaixo, damos a nossa sugestão:
Critérios para conceituar competências:
4= Acima da competência esperada
3= Aprovado
2= Favorável
1= Favorável com restrições
0= Não recomendado
	Candidatos
	Competências
	Nota
	Competências
	Nota
	Competências
	Nota
	
	Flexibilidade
	
	Foco no cliente
	
	Liderança
	
	Maria
	
	
	
	
	
	
	José
	
	
	
	
	
	
	João
	
	
	
	
	
	
	Roberto
	
	
	
	
	
	
	Marisa
	
	
	
	
	
	
	Pedro
	
	
	
	
	
	
	Adriana
	
	
	
	
	
	
	Valter
	
	
	
	
	
	
Executando passo a passo a sua escolha será um sucesso!!!
Bibliografia
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educador, 2001
Grande diferencial no método!!!
Deve conter um verbo (ação em sua definição.
Deve conter um verboem cada item do conjunto de comportamentos
Comportamento passado prediz o comportamento futuro.
Perguntas comportamentais: mais um diferencial do método!!!!
Contexto ou situação
Ação
Resultado