AULA 3 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Copiar

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DISCIPLINA: 
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Carolina Walger 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Seja bem-vindo(a) a aula 3 de Gestão de Recursos Humanos. Nesta aula vamos 
conversar sobre a Avaliação de Desempenho, uma ferramenta que pode 
impactar em todas as outras atividades de gestão de pessoas, sendo 
considerada um elemento integrador das demais práticas de recursos humanos. 
Portanto, vamos definir avaliação do desempenho, compreender seus objetivos 
e sua importância para as organizações, além de conhecer como os métodos de 
avaliação de desempenho podem ser utilizados. 
Para finalizar, vamos falar sobre a Educação Corporativa e o Desenvolvimento 
Organizacional, temas relacionados a Avaliação de Desempenho e a 
Treinamento e Desenvolvimento. 
Assista ao primeiro vídeo com da professora Carolina no material on-line! 
Lá você terá mais detalhes da aula de hoje! 
 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Leia o caso a seguir... em seguida, reflita sobre as questões propostas: 
Paulo Souza sentou-se em sua mesa, olhando o formulário de avaliação de 
desempenho que acabava de preencher sobre Francisco Miranda, um de seus 
vendedores de seguros. 
Francisco estava vindo à sala de Paulo para realizar a entrevista anual de 
avaliação. 
Paulo tinha pavor destas reuniões, apesar de que até o momento não tivera 
que dar nenhum retorno negativo aos seus empregados. 
Dois anos atrás, a empresa havia experimentado um crescimento rápido e 
também havia decidido implantar um sistema de avaliação de desempenho. O 
formulário apresentado para os supervisores incluía cinco subcategorias 
diferentes, porém com uma pontuação geral. 
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Solicitou-se aos supervisores que pontuassem os empregados, em cada um 
dos fatores, utilizando uma escala de 1 (inaceitável) até 5 (excepcional), e 
também se aconselhou que deveriam manter um arquivo de cada empregado, 
onde pudessem fazer anotações no decorrer do ano, a respeito do bom ou mau 
desempenho. 
O relatório tinha como objetivo ser um histórico documentado para ser utilizado 
no preenchimento da avaliação. Na orientação também se falou que somente 
deveriam dar pontuação geral de 1 ou de 5 se tivessem documentos 
sustentáveis para respaldar a referida pontuação. Paulo nunca havia dado uma 
dessas pontuações, já que não era muito cuidadoso em relação ao registro dos 
sucessos ou insucessos de seus empregados. 
Pensava que revisar toda essa documentação necessária para justificar a 
pontuação necessitaria de muito tempo. Existiam em seu departamento vários 
empregados que, na opinião de Paulo, mereciam uma pontuação de 5, porém 
até o momento nenhum deles havia questionado do porque não havia recebido. 
Francisco era um dos trabalhadores excepcionais. Paulo tinha três ou quatro 
exemplos de desempenho excelente nos registros de Francisco, porém 
observando o formulário de avaliação não conseguia identificar claramente qual 
categoria deveria assinalar. 
“Muito bem”, pensou Paulo, “lhe darei somente três ou quatro”. “Não tenho que 
justificá-los e até o momento Francisco nunca reclamou”. 
Uma das categorias da avaliação correspondia a análise dos materiais de 
trabalho, porém Paulo nunca havia entendido o que significava isto, ou se tinha 
alguma relação com o cargo de Francisco. Havia marcado a pontuação 3 
(satisfatório) no formulário de Francisco, da mesma forma que sempre fez. 
Entendia os outros fatores – qualidade do trabalho, quantidade, melhora nos 
métodos de trabalho e relacionamento com os outros companheiros de 
trabalho, porém estava confuso em relação a pontuação que daria (3 ou 4) em 
cada categoria. Paulo chamou Francisco em sua sala. Paulo deu uma olhada e 
sorriu. E então Paulo lhe disse: 
— Como vai Francisco? Sente-se e vamos acabar logo com isso, para que 
possamos retornar ao nosso trabalho. O que você acha? 
 
 
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Vamos refletir sobre a situação exposta? 
Quais são os problemas com o Projeto de Avaliação de Desempenho? 
Sugira um possível plano de ação para a resolução do caso. 
Veja os comentários da professora Carolina no vídeo do material on-line 
sobre o caso acima!!! 
 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Depois de contratados e treinados, os profissionais devem ser acompanhados 
no seu trabalho, o que é feito por meio da avaliação de desempenho. Com o uso 
dessa ferramenta é possível identificar: 
 Se a pessoa está ocupando o cargo adequado, se apresenta potencial 
para desempenhar outras funções; 
 Se está com alguma necessidade de treinamento; 
 Se está sendo remunerada de acordo. 
A avaliação de desempenho é um método que visa estabelecer um combinado 
com os empregados referente aos resultados desejados pela organização e, 
assim, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os 
resultados. 
Esta ferramenta pode ser conhecida com outras nomenclaturas, tais como 
avaliação por mérito, avaliação de pessoal e avaliação de eficiência individual, 
por exemplo. 
O fato, é que estamos falando da mesma coisa, “uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, 
das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece 
e do seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2010, p. 241). 
Podemos identificar nessa definição alguns pontos importantes: 
A avaliação de desempenho é sistemática, ou seja, ela precisa ser feita 
rotineiramente, com a utilização de uma ferramenta, que pode ser melhorada ao 
longo do tempo, mas que deve seguir uma lógica no que se refere ao foco da 
avaliação. 
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As pessoas são avaliadas em função da atividade, das metas, dos resultados e 
das competências, isso significa que a avaliação não é em relação à pessoa, 
mas em relação ao seu trabalho, ao resultado que apresentou diante das metas 
que tinha. 
De acordo com Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho pode focar no 
cargo ocupado pela pessoa ou nas competências que ela oferece para a 
organização. Conforme o enfoque, as nuances da avaliação serão diferentes, 
como apresentado a seguir: 
 
Baseada em Cargos 
 Objetivo Primário: avaliar o desempenho no cargo 
 Objetivo Final: cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes 
 Eficiência: adequação dos ocupantes aos cargos ocupados 
 Eficácia: força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da 
organização 
 Indicador: cargos ocupados e bem desempenhados na organização 
 Retorno sobre o Investimento: cargos bem ocupados/custos da avaliação 
de desempenho 
 
Baseada em Competências 
 Objetivo Primário: avaliar competências individuais ou grupais 
 Objetivo Final: competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas 
pessoas 
 Eficiência: adequação das competências ao negócio da organização 
 Eficácia: resultado das competências aplicadas ao negócio da 
organização 
 Indicador: pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do 
negócio na organização 
 Retorno sobre o Investimento: competências aplicáveis e 
aplicadas/custos de avaliação do desempenho 
 
 
 
 
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A gestão de pessoas por competências é a mais moderna forma de gestão, 
contudo não podemos considerar equivocada a avaliação de desempenho com 
base nos cargos. Na verdade, ela será útil para muitas organizações. 
A escolha entre a avaliação de desempenho por cargo ou por competências 
deverá ser feita com base em toda a organização e o planejamento estratégico 
da mesma. 
Robbins (2005) explica que,de maneira geral, a avaliação de desempenho avalia 
dois tópicos: os resultados individuais da tarefa e os comportamentos. Agora que 
já sabemos o que é a avaliação de desempenho vamos entender melhor os seus 
objetivos e aplicações. Acompanhe a seguir! 
 
Objetivos da avaliação de desempenho 
Qualquer sistema de avaliação influencia o comportamento das pessoas e, de 
acordo com Robbins (2005), a avaliação de desempenho influencia o 
comportamento dos trabalhadores, a dedicação que terão para o trabalho, as 
técnicas que irão utilizar e o resultado do trabalho que irão executar. 
Aqui, encontramos o principal objetivo da avaliação de desempenho: oferecer ao 
avaliado feedback sobre o seu trabalho. Para Chiavenato (2010), sem receber 
esse tipo de retroação, o indivíduo não possui parâmetro sobre o seu 
desempenho e acaba não tendo a possibilidade de fazer os ajustes necessários. 
Assim, a avaliação proporciona desenvolvimento porque as pessoas passam a 
conhecer seus pontos fortes e fracos e possuem clareza do que a organização 
espera delas. 
A avaliação de desempenho também permite que as organizações e seus 
gestores conheçam melhor as potencialidades do seu pessoal. Assim, os 
gestores utilizam o resultado da avaliação de desempenho para tomar decisões 
de recursos humanos (ROBBINS, 2005). 
As práticas de gestão de pessoas podem ser sustentadas e justificadas por meio 
do resultado da avaliação de desempenho. Por exemplo, as recompensas 
podem ser embasadas na avaliação, podendo justificar aumentos salariais, 
promoções, transferências e até demissões. 
 
 
 
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A avaliação também pode atuar como um levantamento de necessidades de 
treinamento, identificando pontos que podem ser desenvolvidos em programas 
de treinamento e desenvolvimento de carreiras. 
 
Por ser um meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de 
integração das pessoas à organização, de adequação das pessoas ao cargo, de 
localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de 
construção de competências, a avaliação de desempenho torna-se uma prática 
de gerenciamento para garantir a vantagem competitiva, pois melhora o 
desempenho, a satisfação, a motivação e leva à melhoria continua. 
 
Para sintetizar, apresentamos a definição de Knapik (2011) sobre avaliação de 
desempenho, cujo objetivo será identificar potenciais, desenvolver equipes, 
melhorar relacionamentos e alinhar expectativas para o alcance de resultados, 
tendo as seguintes finalidades: 
 Estabelecer o desempenho e os resultados esperados das pessoas; 
 Alcançar maior comprometimento das pessoas para estimular a 
produtividade; 
 Servir como ferramenta de apoio na tomada de decisões quanto a 
remanejamentos internos, dispensa e identificação de potenciais, etc; 
 Alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
 Identificar os incentivos mais adequados para a motivação das pessoas; 
 Melhorar e incentivar a comunicação; 
 Proporcionar feedback para o avaliado, um retorno do seu desempenho; 
 Ajudar no processo de levantamento de necessidades de treinamento; 
 Servir como um indicador de acompanhamento e desenvolvimentos dos 
colaboradores para o sistema da qualidade; 
 Favorecer um clima de confiança e motivação 
 
 
Limitações da avaliação de desempenho 
Assim como qualquer ferramenta, a avaliação de desempenho pode apresentar 
alguns problemas, limitações e vulnerabilidades. De acordo com Marras (2012), 
uma das vulnerabilidades da avaliação de desempenho é a subjetividade. 
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No processo de avaliação, um indivíduo julga o comportamento de outro, 
gerando vícios e ambiguidade ao processo de avaliação. Para o autor, esses 
vícios estão ligados a efeitos psicológicos relativos ao avaliador, e não ao 
instrumento de avaliação. 
As atitudes dos avaliadores que podem distorcer a avaliação são tanto 
conscientes quanto inconscientes. Vamos ver cada uma delas em detalhes, a 
seguir: 
 
Atitudes conscientes 
Acontecem quando o avaliador “sob qualquer pretexto vicia um resultado, 
premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou 
ajudar/prejudicar o avaliado” (MARRAS, 2012, p. 135). Alguns exemplos são: 
 
O Efeito Halo 
Consiste em uma tendência do avaliador de se deixar levar por alguma 
característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa, o que lhe 
impede de interpretar as demais características com neutralidade de clareza. 
 
Assim, a avaliação de um item pode interferir no julgamento sobre outros fatores, 
contaminando o resultado geral. Na avaliação de desempenho, este efeito é a 
interferência causada devido à simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela 
pessoa que está sendo avaliada. 
 
O Efeito da Tendência Central 
É manifestado quando o avaliador utiliza um ponto central da escala de avaliação 
para não se comprometer ou não comprometer o avaliado. Assim, quando o 
avaliador não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, 
para evitar explicações de extremos de desempenho junto ao avaliado, escolhe 
atribuir a nota média. 
 
Atitudes inconscientes 
Acontecem quando o avaliador vicia um resultado “sem a intenção premeditada 
e dolosa de provocar uma alteração no resultado original” (MARRAS, 2012, p. 
135). 
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Tendência de Julgar sob a Impressão de uma Qualidade 
Acontece quando o avaliador se deixa influenciar por uma qualidade de destaque 
do avaliado e acaba o avaliando apenas com base nessa impressão. 
 
Tendência de Basear-se em Acontecimentos Recentes ou o Efeito da 
Recentidade 
Consiste na avaliação realizada com base em fatos acontecidos no período 
imediatamente anterior ao momento da avaliação. Assim, o avaliador considera 
apenas os últimos acontecimentos, e não o desempenho de todo o período de 
avaliação. 
 
Tendência de Levar em conta Características Pessoais Extracargo 
Consiste em avaliar o subordinado a partir de seus valores ou comportamentos 
fora do ambiente de trabalho 
 
Tendência de Supervalorizar as Qualidades Potenciais 
Acontece quando o avaliador confunde resultados realizados com características 
potenciais do avaliado. 
 
Efeito Semelhança 
Neste, o avaliador tem a tendência de avaliar o subordinado à semelhança de si 
próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente as pessoas que se 
identificam mais consigo. 
 
Efeito Comparação 
Neste, o avaliador apresenta uma tendência de avaliar para mais ou para menos, 
em virtude de comparação com outro funcionário que acabou de ser avaliado. 
Influência de Preconceitos (cor, raça, religião, gênero, etc.) 
Pode distorcer a avaliação e a postura de complacência ou rigor do avaliador, 
que pode acreditar que todos os membros de sua equipe são ótimos ou são 
péssimos. 
 
 
 
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Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 8 do livro a seguir: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e 
Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Acesse no material on-line. 
Saiba Mais 
Conheça o Manual de Avaliação de Desempenho do Governo do Estado do 
Espírito Santo. Acesse: 
http://seger.es.gov.br/Media/seger/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%
20Desempenho%20Individual-%20Manual/Manual%20Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%20Desempenho.pdf
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina. 
Confira no material on-line! 
MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Existem diversos métodos para realizar a avaliação do desempenho humano nas 
organizações, cada um deles com suas vantagens e desvantagens e com o seu 
grau de complexidade. Não podemos afirmar que um método é melhor do que o 
outro, mas que cada um será mais adequado para determinado contexto e 
necessidade de avaliação. Portanto, a escolha do método deve levar em conta 
as características da empresa e os objetivos da avaliação. 
Chiavenato (2010) recomenda que cada organização deve construir o seu 
próprio sistema de avaliação, ajustado as suas peculiaridades, a partir dos 
métodos descritos pela literatura. Isso torna comum a utilização dos chamados 
métodos mistos, que se caracterizam pela utilização da composição de dois os 
mais métodos, de forma a atender a necessidade da organização. 
Sendo assim, nosso objetivo é que você possa conhecer os métodos e identificar 
a melhor forma de aplicá-los nos diferentes contextos organizacionais. 
Acompanhe alguns a seguir! 
Incidentes Críticos 
O método consiste no registro, pelo avaliador, do chamado “comportamento 
crítico do avaliado”. Assim, toda vez que o colaborador realiza um trabalho tido 
como realmente de excepcional, ou, ao contrário, executa um determinado 
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serviço de forma acentuadamente negativa, tal comportamento é registrado em 
ficha específica de Avaliação de Desempenho do colaborador. 
 
Chiavenato (2010, p. 251) explica que esse é um método bastante tradicional de 
avaliação do desempenho, o qual “não se preocupa com o desempenho normal, 
mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos”. 
 
O método deve acontecer em três fases: 
1. Observação sistemática, pelo superior imediato, do comportamento 
funcional do colaborador. 
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do colaborador. 
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do colaborador analisado. 
 
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Incidentes Críticos 
 
Vantagens 
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções 
positivas devem ser realçadas e ampliada a sua aplicação, enquanto as 
exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; 
 Método de fácil montagem e de fácil utilização. 
Desvantagens 
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho; 
 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, podendo se tornar 
tendencioso e parcial; 
 Como o registro deve acontecer à medida que os comportamentos 
acontecem, muitos gestores esquecem de fazer as anotações, prejudicando 
a avaliação. 
 
 
Escalas Gráficas 
Esse é um dos métodos mais antigos e populares de avaliação – é o que afirma 
Robbins (2005). Também denominado de “sistema de gráficos analíticos”, 
consiste numa sequência de fatores de desempenho que o avaliador pretende 
medir ao analisar a execução do trabalho do avaliado. 
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Esse método avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação 
previamente definidos e graduados. Para isso, o instrumento se baseia em uma 
tabela de dupla entrada, com os fatores de avaliação dispostos nas linhas 
horizontais e os graus de avaliação do desempenho dispostos nas colunas 
verticais, como ilustrado na tabela a seguir. 
 
Escala Gráfica de Avaliação do Desempenho 
FATORES ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO 
Produção 
(quantidade de 
trabalho 
realizada) 
Sempre 
ultrapassa 
os padrões 
Às vezes 
ultrapassa 
os padrões 
Satisfaz os 
padrões 
Às vezes 
abaixo dos 
padrões 
Sempre 
abaixo dos 
padrões 
Qualidade 
(esmero no 
trabalho) 
Excepcional 
qualidade 
do trabalho 
Superior 
qualidade 
no trabalho 
Qualidade 
satisfatória 
Qualidade 
insatisfatória 
Péssima 
qualidade 
no trabalho 
Conhecimento do 
trabalho 
(perícia no 
trabalho) 
Conhece 
todo o 
trabalho 
Conhece 
mais do que 
necessário 
Conhece o 
suficiente 
Conhece 
parte do 
trabalho 
Conhece 
pouco o 
trabalho 
Cooperação 
(relacionamento 
interpessoal) 
Excelente 
espírito de 
colaboração 
Bom espírito 
de 
colaboração 
Colabora 
normalmente 
Colabora 
pouco 
Não 
colabora 
Compreensão de 
situações 
(capacidade de 
resolver 
problemas) 
Excelente 
capacidade 
de intuição 
Boa 
capacidade 
de intuição 
Capacidade 
satisfatória 
de intuição 
Pouca 
capacidade 
de intuição 
Nenhuma 
capacidade 
de intuição 
Criatividade 
(capacidade de 
inovar) 
Tem sempre 
excelentes 
ideias 
Quase 
sempre tem 
excelentes 
ideias 
Algumas 
vezes 
apresenta 
ideias 
Raramente 
apresenta 
ideias 
Nunca 
apresenta 
ideias 
Realização 
(capacidade de 
fazer) 
Excelente 
capacidade 
de realizar 
Boa 
capacidade 
de realizar 
Razoável 
capacidade 
de realizar 
Dificuldade 
em realizar 
Incapaz de 
realizar 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 250). 
 
Vamos conversar um pouco sobre a tabela que acabamos de ver? Acompanhe... 
vai ser importante explicar algumas coisas!!! 
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Podemos observar que os fatores de avaliação, dispostos nas linhas horizontais 
à esquerda, constituem os critérios importantes para a avaliação do trabalho ou 
os parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos colaboradores. 
De acordo com Chiavenato (2010), o primeiro passo na formatação desse 
instrumento é a escolha e a definição dos fatores de avaliação, que são 
comportamentos e atitudes valorizados pela organização. 
Logo, o preenchimento das linhas deverá ser único para cada organização, pois 
caracteriza aquilo que é importante naquela empresa, que deve estar alinhado a 
sua missão, visão, valores, objetivos e competências. 
Para evitar erros ou distorções de interpretação, Chiavenato (2010) sugere que 
cada fator de avaliação tenha uma descrição sumária, simples e objetiva, que 
defina o que se quer dizer com cada fator – é a informação que consta entre 
parênteses em cada fator. 
Ainda de acordo com Chiavenato (2010), após a definição dos fatores avaliação, 
o segundo passo na construção dessa metodologia é a definição dos graus de 
avaliação, dispostos nas colunas coloridas, os quais também podem variar 
conforme o interesse de cada organização. 
Encontramos na realidade organizacional a variação do uso de 3 a 10 critérios. 
Aqui, vale lembrar que uma das limitações da avaliação de desempenho é a 
Tendência Central. Nessa limitação, o avaliador tende a marcar a coluna do meio 
para evitar se comprometer ou comprometer o avaliado. 
Utilizando a tabela acima como exemplo, o avaliado teria a tendência de marcar 
o grau 3 para todos os fatores de avaliação. 
Portanto, ao optar por utilizar o Método de Escala Gráfica sugere-se a utilização 
de um número par de graus de avaliação (4, 6, 8 ou 10) para que o avaliador não 
tenha a possibilidade de marcar a coluna do meio. 
Outra sugestão, ao optar por utilizar uma escala ímpar (3, 5, 7 ou 9), é que seja 
feito um adequado trabalho de conscientização e capacitação dos avaliadores, 
a fim de evitar a Tendência Central. 
Após a definição dos fatores de avaliação e dos graus de avaliação,monta-se 
uma escala a ser preenchida. Na tabela anterior apresentamos um exemplo, 
porém a disposição gráfica das escalas pode variar de acordo com a criatividade 
dos organizadores do instrumento. 
 
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Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escalas Gráficas: 
 
Vantagens 
 Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação 
 Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização 
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos 
 Facilidade na comparação dos resultados de vários colaboradores 
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado 
 Permite a tabulação quantitativa dos resultados, de forma estatística 
 É de rápido preenchimento 
 
Desvantagens 
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho 
 Produz efeito de generalização 
 Peca pela categorização e homogeneização das características 
individuais 
 Limitação dos fatores de avaliação (funciona como um sistema fechado) 
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação 
 Nenhuma participação ativa do avaliado 
 Avalia apenas o desempenho passado 
 
 
Escolha Forçada 
Consiste na avaliação do desempenho por meio de blocos de frases que 
descrevem determinados aspectos do comportamento, que são importantes 
para aquele cargo, setor ou organização. 
Essas frases podem ser escritas de forma positiva ou negativa e o avaliador deve 
escolher forçosamente se aquela afirmação condiz ou não com o 
comportamento do avaliado. Para isso, o avaliador deve assinalar o sinal positivo 
(+) quando aquela frase representa o avaliado, ou o sinal negativo (–) quando a 
frase não caracteriza o avaliado. 
 
Como exemplo para ampliar a compreensão da utilização do método, acesse o 
PDF “Escolha Forçada”, lá no material on-line! 
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Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escolha Forçada: 
 
Vantagens 
 Evita o efeito de generalizações na avaliação 
 Reduz a influência pessoal do avaliador (subjetividade) 
 Requer pouco treinamento dos avaliadores para a sua aplicação 
 Instrumento de fácil manuseio pelos avaliadores 
 
Desvantagens 
 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento 
 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação 
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações 
 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados 
 
 
Avaliação baseada em Resultados 
Também conhecida como Avaliação Participativa por Objetivos, este método de 
avaliação faz parte do grupo dos chamados métodos modernos de avaliação de 
desempenho, que buscam formas mais inovadoras e criativas para avaliar o 
desempenho humano, com menos burocracia e de forma mais personalizada a 
cada um dos colaboradores. 
De acordo com Chiavenato (2010), esse método de avaliação de desempenho 
deve acontecer em seis etapas: 
 
1. Formulação de objetivos consensuais 
Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de 
um determinado período de tempo. Os objetivos são conjuntamente formulados 
entre o colaborador e seu gerente através de negociação entre ambos para 
chegar a um consenso. O desempenho deve estar focado no alcance desses 
objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso. 
 
 
 
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2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados 
É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu 
comprometimento íntimo em alcançá-los. Em alguns casos se celebra uma 
espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito. 
 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos 
Após a definição dos objetivos, é necessário definir os recursos que serão 
necessários para o alcance dos mesmos, que podem ser recursos materiais, 
humanos e etc. 
 
4. Desempenho 
É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos 
formulados. Constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar 
os objetivos pretendidos. 
 
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os 
objetivos formulados 
A medição constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa ter 
base quantitativa e oferecer uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas 
e do esforço do avaliado. 
 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta 
O avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando 
para poder avaliar e tomar suas conclusões. 
 
Chiavenato (2010) explica que nessa forma de avaliação, o foco não está no 
passado, naquilo que o avaliado fez, mas sim no futuro, está orientada para o 
planejamento do desempenho futuro do avaliado. 
O desempenho deve ser orientado para metas e pelos objetivos previamente 
negociados e fixados, procurando cercar o colaborador de todos os recursos 
necessários para a sua adequada consecução, medi-lo com medições 
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adequadas e comparativas e, sobretudo, procurando dar-lhe consistência 
através de constante retroação e avaliação continua. 
Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da 
organização e os objetivos de carreira do avaliado. 
Essa avaliação deve estar associada a recompensas ao avaliado ao atingir suas 
metas, como a participação nos lucros e resultados. Confira um exemplo a 
seguir... 
Modelo de Formulário para Avaliação de Desempenho por Objetivos 
 
 
Leitura Obrigatória 
Leia o capítulo 6 do livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2012. Acesse o livro no material on-line! 
 
Saiba Mais 
Leia mais sobre avaliação de desempenho. Acesse: 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/avaliacao-do-desempenho-
por-competencias/23428/ 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina, 
lá no material on-line. 
 
 
 
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TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar 
o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas 
proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar 
livremente o seu desempenho. 
Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente 
imediato, para reforçar a hierarquia. Outras ainda procuram integrar o gerente e 
o subordinado na avaliação, para reduzir a diferença hierárquica. Há também as 
que atribuem a avaliação de desempenho à equipe, principalmente, quando 
estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. 
Assim como há as que ainda adotam um processo circular de 360º, na avaliação; 
e as que cujo órgão de RH centraliza a monopoliza totalmente o processo de 
avaliação. 
Acompanhe nas próximas telas alguns tipos de avaliação de desempenho que 
pensamos ser relevantes de serem estudadas. 
 
Autoavaliação 
Como o nome sugere, trata-se da avaliação feita pelo próprio indivíduo avaliado. 
Segundo Robbins (2005), fazer com que as pessoas avaliem o próprio 
desempenho é consistente com valores como o autogerenciamento e a 
autonomia. 
Este processocostuma atenuar a postura defensiva das pessoas em relação à 
avaliação e é uma forma de estimular as discussões sobre o desempenho no 
trabalho. Contudo, esse processo sofre com o risco de vieses 
autocondescendentes e superestimados, fazendo com que as pessoas se 
avaliem muito acima ou muito abaixo da realidade. 
Assim, a autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento e, 
enquanto avaliação, deve ser combinada com outros métodos para reduzir a 
margem de erros. 
 
 
 
 
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Superior Imediato 
É o tipo mais comum de avaliação, quando o gestor avalia o seu subordinado. 
De acordo com Robbins (2005), a autoridade de um executivo inclui, 
tradicionalmente, a avaliação de desempenho de seus subordinados. 
A lógica que sustenta essa tradição parece ser a de que, já que o executivo é o 
responsável pelo desempenho de seus subordinados, é ele quem deve fazer tal 
avaliação. 
 
Subordinados Imediatos 
Acontece quando os membros da equipe avaliam a chefia. Robbins (2005) 
explica que levar em conta a opinião dos subordinados é consistente com as 
recentes tendências de valorização da honestidade, da transparência e da 
autonomia dos funcionários. 
As avaliações feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informações 
precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os 
avaliadores estão em contato frequente com o avaliado. 
O problema desse sistema é o medo de represália em virtude da avaliação 
negativa dada ao chefe. 
Por esse motivo, a garantia do anonimato é crucial para que esse tipo de 
avaliação seja preciso. 
Chiavenato (2010) explica que essa avaliação permite que a equipe avalie o seu 
gestor, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os 
objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a 
melhorar os seus resultados. 
Essa avaliação permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com 
o gerente, exigindo deste, novas abordagens em termos de liderança, motivação 
e comunicação, que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. 
 
Avaliação dos pares de trabalho 
Acontece quando os colegas de trabalho avaliam um dos membros da equipe. 
Para Robbins (2005), a avaliação feita pelos colegas constitui uma das fontes 
mais confiáveis de julgamento, pois os colegas estão próximos das ações e as 
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interações diárias oferecem uma visão abrangente do desempenho de um 
funcionário. 
Utilizar os colegas como juízes resulta em diversos julgamentos independentes, 
oferecendo múltiplas avaliações, sendo confiável a média dessas avaliações. 
Por outro lado, os aspectos negativos podem ser a indisposição para julgar o 
trabalho de um colega e os vieses resultantes das relações de amizade e 
animosidades. 
 
Comissão de Avaliação de Desempenho 
Em algumas organizações, a avaliação é atribuída a uma comissão 
especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação 
coletiva, feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no 
desempenho dos colaboradores. A comissão é, em geral, constituída de pessoas 
de diversas unidades organizacionais, e formada por membros permanentes e 
transitórios. Trata-se de uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada e é um 
elemento estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno. 
 
Órgão de RH 
Nessa avaliação, o setor de Recursos Humanos assume totalmente a 
responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da 
organização. Chiavenato (2010) explica que essa é uma alternativa comum em 
empresas conservadoras, mas está sendo abandonada, pois é centralizadora, 
monopolizadora e burocrática. 
 
Avaliação 360° 
É uma avaliação que considera múltiplas fontes de informação a respeito do 
desempenho de um empregado. Para Robbins (2005), essa avaliação fornece 
um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o 
círculo de contatos diários do funcionário, como chefia, subordinados, pares, 
clientes, fornecedores e etc. 
 
 
 
 
 
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Dessa forma, para uma única pessoa, é possível ter de 3 a 25 avaliações. 
Contudo, na maioria das organizações, esse número fica entre 5 e 10 avaliações 
por avaliado. O uso de diversas fontes traz uma possibilidade maior de conseguir 
capturar todos os aspectos do comportamento, oferecendo uma perspectiva 
mais ampla a respeito do desempenho. 
 
De acordo com Knapik (2011), essa prática vem ganhando espaço nas 
organizações. Trata-se de um método que envolve toda a rede de 
relacionamentos e tem como principal foco o desenvolvimento de competências 
a partir do feedback que se recebe. 
 
Vantagens e Desvantagens do uso do método Avaliação 360º 
 
Vantagens 
 É mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas 
 A qualidade da informação é melhor 
 Complementa as iniciativas da qualidade total 
 Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe 
 Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e 
prejuízos 
 A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do 
avaliado 
 
 
Desvantagens 
 É administrativamente complexo para combinar todas as avaliações 
 A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado 
 Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista 
 O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem 
 As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para 
as outras 
 
 
 
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Leitura Obrigatória 
Leia o capítulo 3 do livro: JARDEWESKI, C. J. F.; JARDEWESKI, G. L. F. 
Técnicas e Métodos de Avaliação de Desempenho. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
O Livro está no material on-line! 
 
Saiba Mais 
Leia mais sobre avaliação de desempenho. Acesse: 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/3-metodos-para-avaliar-o-desempenho-
de-funcionarios 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo da professora Carolina 
que está no material online! 
 
 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
A educação corporativa diz respeito ao processo educacional dos empregados 
d’ uma organização, os quais acontecem sob responsabilidade da própria 
empresa. A preocupação das organizações quanto ao aprendizado das pessoas 
tem se ampliado cada vez mais, pois o desenvolvimento delas acaba por 
favorecer a obtenção de resultados dos negócios. 
Chiavenato (2010) esclarece que a educação corporativa vem sendo estimulada 
por conta do ambiente turbulento decorrente da globalização, do 
desenvolvimento tecnológico, da competitividade e das mudanças rápidas e 
contínuas. Assim, há um interesse em incentivar a aprendizagem contínua, 
alinhando educação das pessoas e objetivos estratégicos da organização. 
Carvalho (2014) argumenta que a educação corporativa é uma estratégia capaz 
de promover vantagem competitiva e que contribui para transformar 
oportunidades em negócios por meio do conhecimento desenvolvido e 
compartilhado continuamente. 
Moscardini e Klein (2015) complementam que a educação corporativa favorece 
o aprendizado e cria condições para a inovação, o empreendedorismo e o 
desenvolvimento de líderes eficientes. 
 
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As práticas de educação corporativa,segundo Moscardini e Klein (2015, p. 90) 
são os conjuntos de “ações educacionais que a empresa estabelece a fim de 
assegurar que todos os participantes da sua cadeia de valor possam desenvolver 
as competências profissionais necessárias para a concretização da estratégia 
organizacional, com foco no negócio”. 
 
De acordo com Freire (2014), podemos considerar como ferramentas de 
educação corporativa: 
 Programas de treinamento de curta e média duração, de cunho técnico, 
estratégico, comportamental e de gestão; 
 Investimento em cursos de graduação e pós-graduação do quadro de 
pessoal, por meio do subsídio parcial ou total desses cursos em 
instituições formadoras (faculdades, centro universitários e 
universidades); 
 Criação de Universidades Corporativas (UCs). 
 
Como explica Freire (2014, p. 216 e 217), a criação de uma (UC) é “uma 
estratégia para desenvolver e educar empregados, clientes, fornecedores e a 
comunidade em geral, com a finalidade de alcançar os objetivos da organização”. 
Ao optar por implementar uma UC, ou seja, uma universidade própria, as 
organizações visam aumentar a competitividade por meio do aumento do valor 
das pessoas, estimular e potencializar a inteligência empresarial e disseminar 
uma cultura de aprendizagem em todos os níveis organizacionais. 
Ainda de acordo com o autor (2014), o surgimento das UCs esteve ligado a 
fatores como: 
 Emergência de organizações flexíveis com capacidade de respostas 
rápidas ao mercado; 
 Educação como estratégia global, principalmente com o advento da 
internacionalização; 
 Era do conhecimento como nova base para formação de riqueza na 
atualidade; 
 Rápida obsolescência do conhecimento; 
 Empregabilidade. 
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Como característica, Carvalho (2014) destaca que as UCs deslocam o objetivo 
principal do desenvolvimento de habilidades individuais para as competências 
do negócio, focando a aprendizagem organizacional. Assim, os cursos são 
desenhados a partir das estratégias do negócio. 
Outra questão importante é que as UCs não devem se limitar apenas ao 
ambiente interno da empresa (qualificando apenas os empregados), elas devem 
atingir o público externo também (como fornecedores, clientes, franquias e etc.). 
Como resultado das UCs, as organizações têm obtido melhoria dos serviços 
oferecidos e aumento de lucratividade. No Brasil, diversas são as organizações 
que já contam com suas próprias universidades, como: Grupo Accor, Banco do 
Brasil, BNDES, Caixa Econômica, Grupo Globo, Carrefour, Bradesco e outras. 
 
Universidade 
McDonald’s 
Grupo Accor 
Universidade 
Brahma 
Universidade 
Motorola 
Localizada em 
Barueri, SP 
Inaugurada em 
1997 
Oferece 
treinamentos 
específicos sobre 
alimentação, 
eletricidade e 
refrigeração, sendo 
de interesse geral 
nas áreas de 
administração e 
qualidade 
Participantes: 
profissionais a 
partir da gerência 
Localizada em 
Campinas, SP 
Inaugurada em 
1992 
Oferece cursos 
sobre a cultura do 
grupo e assuntos 
de interesse geral, 
como criatividade, 
satisfação do 
cliente e etiqueta 
empresarial, 
dependendo da 
necessidade de 
cada departamento 
Participantes: 
funcionários 
Não tem espaço 
físico 
Inauguração em 
1995 
Oferece cursos 
específicos de 
interesse geral, 
que enfocam as 
diretrizes da 
empresa 
Participantes: 
funcionários 
Localizada em 
Jaguariúna, SP 
Inaugurada em 
1999 
Oferece cursos 
gerenciais e 
técnicos 
Participantes: 
funcionários, 
clientes e 
fornecedores 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 389). 
 
 
 
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Além das UCs, os programas de educação corporativa contam com diversas 
estratégias para a capacitação e o desenvolvimento de pessoas. Moscardini e 
Klein (2015) sintetizam essas estratégias em uma tabela... Acesse o PDF 
“Educação Corporativa” no material on-line e confira! 
 
Leitura Obrigatória 
Leia o capítulo 8 do livro: FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em 
Recursos Humanos: encenando e efetivando resultados. Curitiba: Intersaberes, 
2014. 
 
Saiba Mais 
Conheça algumas Universidades Corporativas: 
http://www.eletrobras.com/elb/data/Pages/LUMIS70805430PTBRIE.htm 
http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb 
http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canal/unindustria-home 
http://unicorreiosvirtual.correios.com.br 
http://www.cemig.com.br/pt-
br/Recursos_Humanos/UniverCemig/Paginas/conceito_unicorp.aspx 
http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/UniversidadeCorporativa/Home 
http://uni.imaginarium.com.br 
 
Sobre este tema de estudos, assista também ao vídeo – no material on-line – da 
professora Carolina. 
 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Treinamento e desenvolvimento diz respeito aos programas que lidam com as 
mudanças das pessoas nas organizações, ou seja, a aprendizagem em nível 
individual. Mas, será que o aprendizado das pessoas por si só faz com que as 
organizações aprendam e mudem? 
 
 
 
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É claro que o aprendizado dos indivíduos é importante, mas, quando estamos 
preocupados com a gestão da organização como um todo, é preciso olhar para 
o aprendizado organizacional. É a partir dessa ideia que surge o termo 
Desenvolvimento Organizacional. 
Como explica Chiavenato (2010), o Desenvolvimento Organizacional (DO) está 
ligado à aprendizagem e à mudança organizacional. Como apresenta o autor, o 
foco está em melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação 
da organização. 
Isso acontece por meio da aplicação dos conhecimentos das ciências 
comportamentais, em intervenções planejadas, para melhorar a capacidade da 
empresa em enfrentar as mudanças, assim há incremento da eficácia 
organizacional e do bem-estar dos empregados. 
Leite e Albuquerque (2010) complementam que o DO é reconhecido como uma 
estratégia ou um programa de ação voltado para gerenciar o processo de 
mudança organizacional. Para os autores, DO não se trata apenas de uma 
técnica, mas de um processo contínuo decorrente da necessidade de mudança. 
Por isso, tal processo deve ser planejado e precisa envolver todos os escalões 
da organização. 
 
Quanto às características do DO, Chiavenato (2010) lista: 
a) É baseado na pesquisa e ação, utiliza diagnóstico e intervenção; 
b) Aplica conhecimentos das ciências comportamentais; 
c) Muda atitudes, valores e crenças dos empregados para que possam 
identificar e implementar as mudanças na organização; 
d) Muda a organização rumo a uma determinada direção, como melhoria na 
solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da 
qualidade, mudança cultural e aumento da eficácia. 
 
É importante considerar que as mudanças não ocorrem de uma hora para outra, 
portanto o DO é um processo dinâmico, planejado e negociado, que ocorre em 
três fases distintas, como apontado por Chiavenato (2010): 
 
 
 
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 Diagnóstico 
Investiga a situação atual, por meio de entrevistas e pesquisas com as 
pessoas envolvidas, tendo como objetivo identificar a percepção a 
respeito da necessidade de mudança organizacional. 
 Intervenção 
São as ações executadas para alterar a situação, devem ser discutidas 
com os envolvidos e não impostas. 
 Reforço 
Para que a nova situação seja mantida e estabilizada é necessárioum 
reforço que acontece com reuniões e avaliações periódicas. 
 
 
O processo de DO como um processo de mudança 
 
 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 421). 
 
Para que o DO aconteça, diversas técnicas e tecnologias podem ser utilizadas 
para auxiliar as pessoas na compreensão e modificação de suas atitudes, 
valores e crenças que permitem melhorias para a organização, conforme 
menciona Chiavenato (2010), tais como: 
 
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 Nível intrapessoal - Treinamento de sensitividade 
Reúne grupos de treinamento para aumentar a sensibilidade dos 
participantes quanto a habilidades e dificuldades de relacionamento 
interpessoal. 
 Nível interpessoal - Análise transacional 
Tem como objetivo o autodiagnostico das relações interpessoais com foco 
nos estilos de comunicação. 
 Nível intragrupal - Desenvolvimento de equipes, consultoria de 
procedimento 
São técnicas de mudança de comportamento de grupo e de compreensão 
de processos internos, respectivamente. 
 Nível intergrupal - Reunião de confrontação 
Destina-se ao trabalho com diferentes grupos que estão em conflito, que 
exige autoavaliação e avaliação do outro, por meio da mediação de um 
consultor. 
 Nível intraorganizacional - Retroação de dados 
Proporciona aprendizagem de novos dados visando a mudança de 
comportamento. 
 
Como apresentado, o uso dessas técnicas visa à melhoria dos comportamentos 
e relacionamentos interpessoais para que o trabalho conjunto e coordenado 
possa favorecer o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
Contudo, o DO pode apresentar limitações na busca pela mudança e inovação 
organizacional, tais como o tempo e os custos envolvidos, bem como a 
dificuldade de avaliação de um programa de DO. 
 
Portanto, é preciso levar em consideração esses limites e planejar 
adequadamente o processo de DO. Leite e Albuquerque (2010) defendem que 
a estratégia de gestão de pessoas pode ser uma ferramenta do DO, posto que 
os ambientes psicossociais, o desenvolvimento do ser humano e de suas 
relações estão no bojo das atuações de gestão de pessoas e de DO. 
 
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Leitura Obrigatória 
Leia o artigo A estratégia de gestão de pessoas como ferramenta do 
desenvolvimento organizacional, disponível na Revista Ibero-Americana de 
Estratégia. Acesse a seguir: 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/5756/a-estrategia-de-gestao-de-
pessoas-como-ferramenta-do-desenvolvimento-organizacional 
 
Saiba Mais 
Leia mais sobre Desenvolvimento Organizacional, acesse os sites a seguir: 
https://casesdesucesso.wordpress.com/2008/11/20/teoria-do-desenvolvimento-
organizacional/ 
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/desenvolvimento-
organizacional-e-o-sucesso-da-empresa/78980/ 
 
Assista também ao vídeo da professora Carolina no material on-line! Lá você 
encontra mais detalhes! 
 
 
NA PRÁTICA 
Acompanhe o caso a seguir. Depois faça o que se pede! 
 
 
Banco Auriverde S.A. 
O Banco Auriverde, fundado em 1975, é um grande banco de varejo, com 850 
agências concentradas na região Sul-Sudeste e foi, até 1994, um dos mais 
lucrativos do Brasil. As constantes mudanças no panorama do setor, como a 
entrada de bancos internacionais, tiveram um impacto negativo sobre o 
desempenho do banco, obrigando a Diretoria a rever a sua estratégia e a sua 
organização. 
Após a reestruturação e o enxugamento do seu quadro de pessoal, o banco 
resolveu, dentre outras medidas estratégicas, diferenciar-se na qualidade de 
atendimento aos seus clientes, que havia se deteriorado em anos recentes. O 
Sr. Silva, Gerente de Gestão de Pessoas, foi contratado para reorganizar a área 
 
 
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e aperfeiçoar os processos de desenvolvimento e avaliação de desempenho do 
banco. Inicialmente, ele resolveu concentrar-se na área de atendimento, com a 
implantação de programas voltados para os funcionários das agências. 
Conversando com gerentes e caixas, ele descobriu que parte dos problemas de 
atendimento eram decorrentes da falta de diálogo entre chefe e subordinado no 
tocante à clarificação das expectativas do cargo. Também descobriu que 
inexistia um sistema de recompensas fundado no desempenho, o que causava 
uma sensação de injustiça nas agências. 
Silva já havia iniciado a revisão do trabalho nas agências, cuja principal inovação 
consistia na criação da função de Gerente de Contas – uma modificação das 
atribuições dos funcionários em posições de gerência e assistência que, no 
passado, eram essencialmente passivas e focadas nas relações públicas com 
clientes e usuários. Na nova concepção, o Gerente de Contas responde por um 
número de clientes importantes, adotando uma atitude proativa de identificação 
de oportunidades e de realização de negócios. 
Espera-se, com isso, melhorar os índices de qualidade de atendimento e de 
geração de novos negócios. Para evitar os problemas de desempenho já 
mencionados, Silva decidiu criar e implementar um sistema de avaliação de 
desempenho capaz de atingir os seguintes objetivos: 
 Propiciar a gerentes e subordinados instrumentos para clarificar as 
expectativas recíprocas quanto ao desempenho; 
 Identificar pontos fortes e fracos de desempenho, para que estas possam 
ser supridas com programas de treinamento; 
 Identificar os diferentes níveis de desempenho e premiar aqueles com 
desempenho superior; 
 Identificar os empregados candidatos à promoção. 
 
A Descrição do Cargo de Gerente de Contas foi apresentada da seguinte forma: 
 
Descrição Sumária 
Relacionar-se diretamente com os titulares das contas sob sua responsabilidade, 
procurando rentabilizá-las através da venda de produtos e serviços do Banco e 
do atendimento das necessidades dos clientes. 
 
 
 
 
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Descrição Detalhada 
 Identificar o perfil e as necessidades dos titulares das suas contas, a partir 
da sua situação atual e do seu histórico no Banco. 
 Visitar e contatar periodicamente os clientes, oferecendo novos produtos 
e serviços que atendam as suas necessidades, prestando informações e 
esclarecimentos sobre tarifas, taxas e condições gerais dos produtos e 
serviços do Banco. 
 Alertar o cliente sobre eventuais problemas potenciais e tendências na 
sua conta, discutindo providências e sugerindo alternativas. 
 Rentabilizar as contas dos clientes, procurando aumentar as vendas 
cruzadas de serviços e produtos bancários e financeiros. 
 Analisar as necessidades de empréstimos e de outros serviços bancários, 
propondo termos e ajustes que atendam às necessidades dos clientes. 
 Relacionar-se com outras áreas do grupo financeiro, representando os 
interesses dos clientes e facilitando a realização de negócios. 
 
Especificações 
 Conhecimentos: curso superior completo, conhecimento de economia e 
administração financeira, inclusive mercado de capitais. Conhecimentos 
avançados dos produtos e serviços bancários, seguros, planos de 
previdência, matemática financeira e operação de softwares e planilhas 
eletrônicas. Experiência de 6 meses na área bancária. 
 Habilidades e Atitudes: Negociação. Relacionamento interpessoal com 
clientes atuais e potenciais. Iniciativa para propor negócios “sob medida”. 
Comunicação verbal e escrita avançadas. Integridade. 
 Responsabilidades: informações confidenciais e numerário 
 
Com base nas informações dadas, desenvolva um Formulário de Avaliação de 
Desempenho para o cargo de Gerente de Contas, que contemple avaliaçãode 
competências e de resultados. 
 
Agora veja o que professora Carolina fala sobre o caso do Banco Auriverde lá 
no material on-line! 
 
 
 
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SÍNTESE 
Nesse encontro conhecemos uma importante ferramenta estratégica na gestão 
de pessoas – a avaliação de desempenho. Identificamos o que é, qual é a 
importância e os objetivos da avaliação de desempenho, para depois conhecer 
suas limitações, métodos e tipos. 
Embora a organização do processo de avaliação seja uma tarefa da área de 
recursos humanos, o envolvimento dos gestores é essencial para que ela 
aconteça. Os gestores devem estar presentes no processo de conscientização 
e planejamento da avaliação e são os principais responsáveis pela aplicação dos 
instrumentos de avaliação, também são eles que devem garantir que os 
resultados da avaliação sejam revertidos em práticas de gestão de pessoas 
utilizadas pela organização. 
Também pudemos refletir sobre os processos de educação corporativa e 
desenvolvimento organizacional que nos chamam a atenção para a importância 
do aprendizado contínuo das pessoas e das organizações, frente a um ambiente 
de constantes mudanças. 
 
Assista ao último vídeo desta aula, no material on-line, com a fala da 
professora Carolina. 
 
 
Até a próxima! 
 
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REFERÊNCIAS 
CARVALHO, L. M. Educação corporativa e desempenho estratégico. Revista de 
Administração FACES Journal, v. 13, n. 3, p. 66-85, 2014. 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos: 
encenando e efetivando resultados. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. 
 
LEITE, N. R. P.; ALBUQUERQUE, L. G. A estratégia de gestão de pessoas como 
ferramenta do desenvolvimento organizacional. Revista Ibero-Americana de 
Estratégia, v. 9, n. 1, p. 32-55, 2010. 
 
MARRAS, J.P. Administração de Remuneração. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2012. 
 
MOSCARDINI, T.; KLEIN, A. Z. Estratégias de educação corporativa e suas 
relações com os diferentes níveis de aprendizagem organizacional. Revista de 
Administração da UFSM, v. 8, n. 1, p. 89-102, 2015. 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.