Padronização Qualidade e certificação

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Padronização, Qualidade e Certificação 
Aula 1 
 
 
 
 
 
 
 
Professor Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Caros alunos, estamos iniciando a nossa disciplina “Padronização, 
qualidade e certificação”, na qual vamos aprender sobre como ocorrem as 
padronizações dos processos, como se desenvolvem os programas de 
qualidade total e quais as principais certificações da qualidade, tais como a da 
série ISO 9000. 
 
Nesta primeira aula, referente aos fundamentos da qualidade 
necessários para os processos, vamos conhecer os diferentes conceitos da 
qualidade. Isso porque há uma extrema diversidade de interpretação desse 
termo, baseada em diversos autores, cada qual procurando dar a sua definição 
fundamentada no seu entendimento. 
 
Apresentaremos a você os conceitos advindos dos mais importantes 
autores, para que a partir deles possa melhor entender o que é qualidade e 
possa também formular um conceito seu sobre esse importante tema. 
Estudaremos também os processos, conhecendo sua definição e a importância 
de sua padronização e melhoria contínua. Trataremos, por fim, da qualidade no 
desenvolvimento de produtos. 
 
Tema 1 – O que é qualidade? 
 
Será muito importante você fazer a leitura do texto que segue, baseado 
em Mainardes et al. (2010), pois encontrará o que vários autores entendem por 
“qualidade”. Essa leitura deverá ser feita refletindo sempre sobre cada 
pensamento e conceito aprendido. Boa leitura! 
 
Conceitos de qualidade 
 
Segundo Avelino (2005), no livro de Joseph M. Juran “A History of 
Managing for Quality”, publicado em 1995, o autor fez um resgate histórico da 
qualidade. Identificou a aplicação dos conceitos de qualidade na China, no 
Egito, na Grécia, em Roma, na Escandinávia, entre outros. Portanto, qualidade 
não é novidade, muito menos moda. É sim um conceito milenar sempre 
presente na história da humanidade. 
 
 
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Mas foi somente no século 1920 que a qualidade passou a ser 
efetivamente foco das organizações. Com o crescimento do consumo e do 
mercado, as empresas se viram obrigadas a tratar o assunto com mais cuidado 
(OAKLAND, 1994). Surgiram então os principais nomes na área de qualidade, 
segundo Avelino (2005): 
 
 Demings baseava a qualidade no controle e na melhoria dos processos, com o 
uso de técnicas estatísticas.

 
 
 
 
 
 
 
Juran defendia a qualidade como adequação ao uso (“o que o cliente 
quer”). 
 
Crosby definia a qualidade como produto isento de defeitos (“zero 
defeito”). 
 
 Ishikawa focava a qualidade na capacidade de atender as necessidades dos 
clientes.

 Taguchi considerava qualidade como a mínima perda de produtos.
 
Shiba, Graham e Walden (1997) constataram que, em cada período da 
história, a qualidade foi definida de forma diferente: 
 
 
 
 
 
 
 
Adequação ao padrão (anos 1950): qualidade era sinônimo da 
garantia que o produto executasse as funções previstas em projeto. 
 
Adequação ao uso (anos 1960): produtos capazes de suportar as mais 
variadas formas de uso. 
 
 Adequação ao custo (anos 1970): foco na redução de custos, com 
controle sobre a variabilidade dos processos de fabricação e redução de 
desperdícios.


 Adequação às necessidades dos clientes (anos 1980): para se 
manter no mercado, as organizações passaram a se antecipar às 
necessidades dos clientes, satisfazendo-as.

 
 
 
 
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Observa-se desta maneira que a qualidade tem sido utilizada em muitas 
situações, porém nem sempre de forma muito clara e objetiva. O termo 
“qualidade” não é fácil de ser definido e é aparentemente intuitivo. O seu 
entendimento e a sua interpretação dependem do ponto de vista de quem 
analisa. 
 
Dessas diferentes definições é possível concluir que, conforme a 
situação, o conceito muda. E, por ser amplo, o assunto tende a se relacionar 
com diferentes aspectos da empresa, tais como participação no mercado, 
lucros, custos etc. 
 
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de 
interpretação, dada por diversos autores, que procuram apresentar uma 
definição simples, para que seja assimilável a todos os níveis das 
organizações. Você confere as principais a seguir: 
 
 Juran: "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, 
melhor a qualidade.


 Feigenbaum: "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas 
ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, 
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência 
sobre a satisfação do usuário".


 Crosby: "Qualidade é a conformidade do produto às suas 
especificações". As necessidades devem ser especificadas, e a 
qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem 
ocorrência de defeito.


 Deming: "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de 
vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, 
portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na 
renovação das necessidades futuras do usuário em características 
mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado 
para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.

 
 
 
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 Ishikawa: "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar 
um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre 
satisfatório para o consumidor".

 
Tema 2 – Abordagem de processo 
 
Conceito de processo 
 
Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades 
ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado 
(output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e 
criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da 
cadeia produtiva. 
 
Outra forma de pensar a respeito de processos é apresentada pela 
equipe do Centro de Ciências da Coordenação do MIT, que considera os 
processos como sequências semirrepetitivas de eventos que, geralmente, 
estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras 
ambíguas (PENTLAND et al., 1999). 
 
Segundo Araújo (2009, p. 26), outra forma de apresentar o conceito de 
processo é quanto se trata da introdução de insumos (entradas ou inputs) num 
ambiente formado por procedimentos, normas e regras que ao processarem os 
insumos os transformam em resultados, os quais serão enviados (saídas ou 
outputs) aos clientes do processo. 
 
É importante lembrar a necessidade de maior interação com outros 
autores, que deve ser realizada com mais profundidade, a fim de que seja 
construído mais significativamente o conceito de “processos”. 
 
Sintetizando, podemos definir processo como uma organização lógica e 
detalhada de mão de obra, máquinas, materiais, métodos, medidas e meio 
ambiente para produzir um trabalho final com fim específico. Pode ser também 
um conjunto de atividades planejadas e inter-relacionadas com o objetivo de 
gerar produto ou serviço que venha atender uma necessidade de clientes 
internos ou externos. 
 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento DialógicoDisponível em: 
<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&v 
ed=0ahUKEwj2wLqrye_KAhVF6SYKHcNVAD8QFggcMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.isotop.c 
om.br%2Ffaz_download.asp%3Farquivo%3DMASP%2520ISOTOP%2520(2).ppt&usg=AFQjCN 
F4xKHlhgecU8zcDIEGrHDHGmdEoA&sig2=- 
wwwjao6n9e3dZOAhdiYaQ&bvm=bv.113943164,d.Y2I>. Acesso em: 28 jun. 2016. 
 
A empresa é uma sequência de processos, conforme nos mostra a 
figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama de análise de processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conceito de processo a partir de Ishikawa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disponível em: <http://www.industriahoje.com.br/wp-content/uploads/2013/09/O-que-e- 
 
o-Diagrama-de-Ishikawa-2.jpg>. Acesso em: 28 jun. 2016. 
 
A partir de Ishikawa, podemos definir processo como sendo um conjunto 
de seis causas, que tem por objetivo produzir um determinado efeito, o qual 
denominamos produto do processo. 
 
Devemos considerar o conceito de processo interno, no qual o processo 
anterior é o fornecedor e o processo subsequente é o cliente. 
 
Problema de um processo é um resultado (efeito) indesejado, podendo 
acontecer em qualquer um dos “emes” do processo, ou é a diferença entre seu 
resultado atual e um valor desejado (meta). 
 
Existe a divisão 6 “emes”, que enumera onde os problemas de 
um processo podem estar localizados: 
Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento 
inadequado, faz o seu trabalho com pressa, é imprudente etc. 
Material: quando o material não está em conformidade com as 
exigências para a realização do trabalho. 
Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio 
externo, como poluição, calor, poeira etc., ou mesmo ao 
ambiente interno, como falta de espaço, dimensionamento 
inadequado dos equipamentos etc. 
Método: quando o efeito indesejado é consequência da 
metodologia de trabalho escolhido. 
Máquina: quando o defeito está na máquina usada no 
processo. 
Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada 
anteriormente para modificar processo (SITE INDÚSTRIA 
HOJE S/D). 
 
 
 
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A seguir, avaliamos as causas dos problemas, considerando os 6 
“emes” do processo. 
 
Usa-se o desenho da espinha de peixe: o problema é colocado em sua 
cabeça e as causas em suas espinhas. Separa-se, então, as causas primárias, 
secundárias, terciárias etc. O grupo que participa do método deve ser 
estimulada a pensar “o quê?”, “por quê?” e “o que mais?”. 
 
Depois de serem analisadas as causas do efeito indesejado, é 
necessário buscar soluções, uma por uma, destinando sempre uma pessoa 
que fique responsável pela solução do problema identificado. 
 
Quando o problema for resolvido, a equipe se reúne novamente e cada 
pessoa deve explicar que atitudes foram tomadas para a resolução do efeito. 
 
Tema 3 – Padronização de processos 
 
Processo é um conjunto de causas (máquinas, matérias-primas etc.) que 
provoca um ou mais efeitos (produtos). O processo é controlado através dos 
seus efeitos. Os itens de controle de um processo são índices numéricos 
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade 
total. 
 
Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, é 
um item de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom 
gerenciamento, temos que, numa primeira instância, aprender a localizar os 
problemas e, então, aprendemos a resolvê-los. Enquanto houver diferença, 
haverá problemas! 
 
Resolver causas de problemas de processos é atingir metas na busca 
da padronização e do desenvolvimento da melhoria continua do processo. 
 
Conceito de controle de processo 
 
Manter um processo sob controle é saber localizar o problema e analisar 
o processo, padronizando e estabelecendo itens de controle de tal forma que o 
problema nunca mais ocorra. 
 
Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da 
 
 
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empresa de forma voluntária. 
 
Controlar processo é: 
 
Estabelecer a "diretriz do controle" (planejamento): 
 Meta.
 Método.
 
Desenvolver a manutenção do nível de controle: 
 Atuar no resultado (queimou o motor - trocar o motor).
 Atuar na causa (queimou o motor - por que isso aconteceu?).
 
Alterar a diretriz de controle (melhoria): 
 
 
 
 
 
Alterar a meta. 
 
Alterar o método. 
 
Controlar um processo é eliminar sua variabilidade, controlando-se cada 
um dos “emes” através da padronização. 
 
O que é padronização? 
 
A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos 
processos de trabalho sem prejudicar sua flexibilidade. Padronizar é controlar 
os 6 “emes” dos processos conforme Ishikawa. 
 
A competição internacional entre as empresas eliminou as tradicionais 
vantagens baseadas no uso de fatores abundantes e de baixo custo. A 
padronização é utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar a 
redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua 
qualidade. Os benefícios da padronização podem ser: 
 
Qualitativos, que permitem: 
Utilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e 
mão de obra); 
Uniformizar a produção; 
Facilitar o treinamento da mão de obra, melhorando seu nível 
técnico; 
Registrar o conhecimento tecnológico; 
Facilitar a contratação ou venda de tecnologia. 
Quantitativos, que permitem: 
Reduzir o consumo de materiais; 
Reduzir o desperdício; 
Padronizar componentes; 
 
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Padronizar equipamentos; 
Reduzir a variedade de produtos; 
Aumentar a produtividade; 
Melhorar a qualidade; 
Controlar processos (SITE IZY-QUALIDADE s/d). 
 
Para vir a se implantar a norma ISO 9000, será necessário a 
padronização de processos, que é fundamental na qualidade total, pois é a 
partir dela que conseguimos manter os resultados obtidos. É a padronização 
que nos leva à estabilidade nos resultados e permite a diminuição das 
dispersões e a variabilidade do processo. Sem essa estabilidade não se obtêm 
melhorias, pois não conseguimos melhorar o que não conhecemos ou o que 
tem grande variabilidade. 
 
Mais um papel importante de padronizarmos está na delegação de 
tarefas rotineiras. Em um processo estável, podemos delegar a operação do 
processo a pessoas que operam e liberar as gerências para se preocupar com 
projetos de melhorias e outras tarefas mais importantes. 
 
A padronização também pode ser considerada a base para a realização 
de treinamento operacionais, pois há os procedimentos já definidos a partir dos 
quais se pode treinar as pessoas nas diferentes habilidades e conhecimentos 
exigidos para consecução das tarefas, dentro dos padrões exigidos. Logo 
percebemos que os procedimentos são a base para a padronização de 
processos. 
 
Para padronização, é necessário criar rotinas formalizadas para que 
possamos realizar as atividades conforme as rotinas predefinidas. Segundo 
apresenta Moura (1999), quando se aplica a padronização, diz-se que a 
organização apresenta vantagem competitiva através da implementação da 
cultura do “fazer certo na primeira vez”. 
 
A padronização busca que as atividades de um processo sejam 
realizadas da melhor maneira possível, reduzindo perdas, retrabalhos e 
melhorando assim a produtividade. 
 
Outra contribuição que a padronizaçãoproporciona é em relação à 
segurança da pessoa que executa as atividades, pois também aborda as 
 
 
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condições de trabalho e os equipamentos de proteção individual (EPI) 
necessários para a realização da operação. 
 
Descrição do processo de padronização 
 
A padronização deve ser realizada de forma que as operações 
desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam formalizadas e 
deverá ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia a 
dia. Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realização 
das atividades deverá respeitar aquilo que foi definido na padronização. 
 
Quando se padroniza um processo, significa dizer que aquele conjunto 
de operações foi feito da melhor forma até aquele momento. No entanto, ele 
deve ser objeto de melhoria constante, para que seja possível promover o 
crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios e 
ergonômicos e, em alguns casos, até promover a melhoria/otimização dos 
equipamentos no respectivo setor. 
 
Tema 4 – Melhoria contínua e de processo (Kaizen) 
 
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”, 
essa é a premissa básica da metodologia Kaizen. De origem 
japonesa, esta palavra significa “melhoria contínua”, seja no 
aspecto pessoal, familiar, social ou no trabalho. Muito mais que 
um método, Kaizen é considerado por muitos como uma 
filosofia (SITE SOBRE ADMINISTRAÇÃO, 2010). 
 
A prática visa o aprimoramento da empresa e de seus colaboradores e 
deve acontecer de forma gradual e contínua. O Kaizen com as melhorias 
contínuas de processos e com a eliminação de perdas começa a gerar 
resultados para a organização. 
 
Origem 
 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Kaizen foi implementado 
nas empresas japonesas como uma medida para reerguer um 
país devastado. O programa foi um sucesso, transformando a 
atividade econômica no Japão e fazendo do país uma das mais 
poderosas economias do mundo. O sucesso que levou o 
método e o termo Kaizen a se espalhar pelo mundo e se 
popularizar. 
Assim, no âmbito das organizações, o Kaizen é um sistema 
que irá melhorar a produtividade em todos os aspectos, além 
 
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de baixar custos de produção. É uma busca por uma melhoria 
constante visando a qualidade total. Todo dia deve haver 
alguma melhora, o hoje deve ser sempre melhor que o ontem e 
o amanhã deve ser melhor que hoje. 
O professor japonês Masaaki Imai é o grande responsável por 
trazer o Kaizen para o ocidente. Especialmente depois do 
sucesso do seu livro “Kaizen: A Chave Para O Sucesso 
Competitivo do Japão de 1986” e da fundação do Kaizen 
Institute na Suíça em 1985 (SITE SIGNIFICADOS BR, s/d). 
 
 
Para o professor Masaaki Imai é no gemba (local de trabalho) que se 
criam todos os valores e é ali que deve ocorrer o Kaizen. Para que se alcance 
resultados, os trabalhadores devem estar comprometidos com a metodologia 
(SITE SIGNIFICADOS, s/d). 
 
Uma das características mais importantes do kaizen é que 
grandes resultados vêm de pequenas mudanças acumuladas 
ao longo do tempo. No entanto, algumas vezes essa 
característica tem sido mal interpretada, sendo entendida como 
se kaizen fosse o mesmo que pequenas mudanças. Na 
verdade, kaizen significa que todos estejam envolvidos na 
realização das melhorias, e que cada pequena mudança 
empreendida por cada um, quando somadas ao longo do 
tempo trarão grandes resultados (Site SIGNIFICADOS BR, s/d). 
 
Objetivos da filosofia Kaizen 
 
A filosofia japonesa, basicamente, possui três elementos primordiais, 
que são: o combate ao desperdício, o trabalho em equipe e o consenso no 
processo decisório. 
 
 Combate ao desperdício: os trabalhadores são educados para usar o mínimo 
possível dos recursos que possuem.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Prof. Fernando Penteado. 
 
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 Trabalho em equipe: já enraizado nos valores e hábitos japoneses, que 
desde os tempos feudais exerceram forte influência no trabalho dessa 
população.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: <http://www.naomesmo.com.br/da-serie-trabalho-em-equipe/>. 
 
 Consenso no processo decisório: é mais um reflexo do traço cultural 
japonês. A cultura do consenso dá ao nível hierárquico mais elevado a 
responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia nas decisões.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: <http://slideplayer.com.br/slide/88206/>. 
 
Chegamos ao término de mais um tema de nossos estudos, onde 
pudemos conhecer o que é o processo de origem japonesa de melhoria 
continua (Kaizen) e porque ele faz tanto sucesso hoje em nossas empresas. 
 
Tema 5 – Qualidade do produto 
 
Hoje vivemos uma busca incessante pela qualidade. As empresas usam 
a qualidade como estratégia de sobrevivência e não mais como diferencial 
competitivo. Trata-se de algo importante na geração de um produto, que é 
obtido a partir do controle dos processos. 
 
Podemos considerar que existem três modalidades de qualidade: a de 
 
 
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produto, a de processo e a de projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A qualidade do produto dependerá de que quem observa: um projetista, 
um gestor da produção ou o consumidor. Cada um vê de uma maneira 
diferente. O projetista, por exemplo, vai enxergar aspectos técnicos; já o 
consumidor está preocupado com a satisfação obtida com o produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A qualidade de um produto deve apresentar alguns elementos, conforme 
segue abaixo: 
 
 Características operacionais principais: todo produto deve apresentar 
bom desempenho relacionado às suas características. Por exemplo, um 
relógio deve marcar horas corretamente.


 Características operacionais adicionais: complementam o produto, 
tornando-o mais atrativo ou facilitando sua utilização. Por exemplo um 
televisor que proporciona acesso à internet.


 Confiabilidade: é a probabilidade de o produto não apresentar falhas 
durante um determinado período de tempo. Por exemplo, um produto 
que oferece garantia de 2 anos, durante este período não poderá 
apresentar falhas, senão perderá sua confiabilidade.

 
 
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 Conformidade: é a adequação às normas e especificações definidas na 
elaboração do projeto. É medida pela quantidade de defeitos que o 
processo de produção apresenta.


 Durabilidade: está relacionada com o tempo de duração do produto até a sua 
deterioração física.


 Assistência técnica: está relacionada à maneira como o cliente e o produto 
são tratados no momento de um reparo.


 Estética: o produto deverá ser bonito (bem apresentável) e ao mesmo tempo 
apresentar qualidade.


 Qualidade percebida: se refere ao lançamento de novos produtos que 
terão associados a eles sua marca. Por exemplo, se uma conhecida 
marca de eletrodomésticos lançar um celular no mercado, os clientes 
associarão ao celular sua marca. Ou seja, se o eletrodoméstico 
apresenta qualidade, o celular será confiável porque aquela marca é

 
reconhecida pela qualidade apresentada. 
 
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 
 
São Paulo: Saraiva,2005. 
 
A avaliação da conformidade de um produto 
 
A Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, promulgada em 31 de 
outubro de 2005, passou a ser a melhor forma para apresentação dos 
conceitos, das definições, dos vocabulários e dos princípios gerais da 
Avaliação da Conformidade. 
 
Segundo esta norma, a Avaliação da Conformidade é a “demonstração 
de que requisitos especificados relativos a um produto são atendidos” (ABNT, 
2005). 
 
A Avaliação da Conformidade é um processo sistematizado, 
com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e 
avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de 
que um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, 
atende a requisitos preestabelecidos por normas ou 
regulamentos, com o menor custo possível para a sociedade 
 
 
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ABNT, 2005). 
 
A Avaliação da Conformidade, por um lado, assegura ao consumidor 
que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou 
regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, 
principalmente, a saúde e a segurança do consumidor e a proteção do meio 
ambiente. Do outro, aponta ao empresário as características técnicas que seu 
produto deve atender para se adequar às referidas normas ou regulamentos. 
 
Termos de Avaliação da Conformidade 
 
a. Amostragem: “fornecimento de uma amostra do objeto da avaliação 
da conformidade, de acordo com um procedimento”. 
 
b. Ensaio: “determinação de uma ou mais caraterísticas de um objeto 
de avaliação da conformidade, de acordo com um procedimento”. 
 
c. Inspeção: “exame de um projeto de produto, processo ou instalação 
e determinação de sua conformidade com requisitos específicos ou 
com base no julgamento profissional, com requisitos gerais”. 
 
d. Auditoria: “processo sistemático, independente e documentado, 
para obter registros, afirmações de fatos ou outras informações 
pertinentes e avaliá-los de maneira objetiva para determinar a 
extensão na qual os requisitos especificados são atendidos”. 
 
Fundamentos básicos da Avaliação da Conformidade 
 
A atividade de Avaliação da Conformidade se apoia em dois 
fundamentos básicos, como mostrado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Infraestrutura necessária 
 
Necessidades básicas a serem atendidas na implantação de avaliação 
de conformidade: 
 
a. Padrões metrológicos; 
 
b. Entidade Oficial de Acreditação de Organismos e Laboratórios de 
Calibração e Ensaios; 
 
c. Rede de Laboratórios Acreditados de Calibração e Ensaios; 
 
d. Organismos Acreditados para Avaliação da Conformidade; 
 
e. Acervo de Normas e Regulamentos; 
 
f. Mecanismos de Acompanhamento no Mercado. 
 
Quanto ao campo de utilização 
 
A Avaliação da Conformidade pode ser utilizada voluntária ou 
compulsoriamente. Ela é uma atividade de caráter compulsório quando 
exercida pelo Estado, através de uma autoridade regulamentadora, por meio de 
um instrumento legal, quando se entende que o produto, processo ou serviço 
pode oferecer riscos à segurança do consumidor ou ao meio ambiente ou 
ainda, em alguns casos, quando o desempenho do produto, se inadequado, 
pode trazer prejuízos econômicos à sociedade. 
 
A Avaliação da Conformidade é voluntária quando parte de uma decisão 
 
 
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do fornecedor. Ela agrega valor ao produto, representando uma importante 
vantagem competitiva em relação aos concorrentes. 
 
Síntese 
 
Concluímos aqui a nossa aula sobre o que você precisa conhecer de 
padronização, qualidade e certificação como elementos básicos e 
fundamentais para as exportações. 
 
Agora você já sabe o que é qualidade, o que é processo e como se 
padronizam processos para controlá-los. Conheceu também a metodologia 
Kaizen ou de melhoria contínua e obteve conceitos e informações referentes à 
conformidade de produtos. 
 
Com isso, você já tem os fundamentos básicos para avançarmos em 
nosso estudo. Até o próximo assunto! 
 
Referências 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
 
MARINO, Lúcia Helena Fazzane de Castro. Gestão da qualidade e gestão do 
conhecimento: fatores-chave para produtividade e competitividade 
empresarial. XIII SIMPEP – Bauru, 2006. Disponível em: < 
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/598.pdf>. Acesso em: 
29 jun. 2016. 
 
MAINARDES, Emerson Wagner et al. Percepções dos Conceitos de Qualidade 
e Gestão pela Qualidade Total: estudo de caso na universidade. Disponível em: 
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/200/181 
>. Acesso em: 29 jun. 2016. 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
 
PLANEJAMENTO e o sistema de gestão da qualidade. Disponível em: 
<http://www.prodfor.com.br/index.php/component/k2/item/559-planejamento-e-
o-sistema-de-gestão-da-qualidade>. Acesso em: 29 jun. 2016. 
 
RIGONI, José Ricardo. Conceitos de Qualidade e Produtividade para a 
melhorar o desempenho da sua empresa. Disponível em: 
<http://www.totalqualidade.com.br/2010/05/conceitos-de-qualidade-e- 
 
 
18 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
 
produtividade.html>. Acesso em: 29 jun. 2016. 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais. Curitiba: 
IBPEX, 2010. 
 
SILVA, Eduarda Moraes et al. As principais vantagens da utilização da 
gestão da qualidade pelas empresas como diferencial competitivo. 
Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-
principais-vantagens-da-utilizacao-da-gestao-da-qualidade-pelas-empresas-
como-diferencial-competitivo/28525/>. Acesso em: 29 jun. 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Padronização, Qualidade e Certificação 
 
 
 
 
Aula 2: Aspectos Legais e Normativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professor Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
 
 
 
Conversa inicial 
 
Caros alunos, estamos iniciando a nossa aula sobre aspectos legais e normativos, 
referente à disciplina Padronização, Qualidade e Certificação. Nela vamos aprender 
sobre as normas técnicas e normas regulamentadoras, conheceremos as principais 
entidades elaboradoras de normas técnicas e regulamentadoras nacionais, regionais 
e internacionais e como essas elaboram as normas, bem como a voluntariedade 
e/ou obrigatoriedade de aplicação. Conheceremos ainda os critérios usados para a 
normalização e trataremos das principais normas de qualidade e de como se dá a 
conformidade aos requisitos dessas normas através de auditorias. 
 
 
 
 
 
 
 
Contextualizando 
 
As normas técnicas, apesar de seu carácter voluntário, têm grande importância para o 
desenvolvimento da qualidade do setor produtivo e de serviços, e o seu cumprimento 
 fator de considerável importância para a aceitabilidade dos produtos e serviços 
pelo mercado consumidor interno e externo. As normas regulamentadoras, estas 
sim, de carácter obrigatório, não se questionam o seu cumprimento, e visam 
disciplinar a produçãoe os serviços em favor e para a segurança do consumidor. 
 
A série ISO 9000, por ter carácter internacional, sem dúvida, é a mais importante 
relativa a normas da qualidade. Para avaliar a adequação da empresa aos requisitos 
da qualidade da norma técnica, usa-se da ferramenta de auditar os Sistemas da 
Qualidade: 
 
“Auditoria de qualidade: um exame sistemático e independente para 
determinar se as atividades da qualidade e respectivos resultados cumprem 
as providências planejadas e se essas providências são implementadas de 
maneira eficaz, e se são adequadas para atingir os objetivos” 
 
Todos esses assuntos serão abordados nessa aula. 
 
 
 
 
Problematização 
 
Como trabalho prático, você deverá pesquisar sobre as principais entidades de 
normalização internacional e descrever brevemente como estas elaboram as suas 
normas técnicas. Existem diversos organismos internacionais de normalização, em 
campos específicos, como a ISO (a maioria dos setores), a IEC (área elétrica e 
eletrônica) e a ITU (telecomunicações). Vamos ver em detalhes. 
 
 
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a) ISO - International Organization for Standardization 
 
As normas ISO são desenvolvidas nos seus comitês técnicos (ISO/TC), organizados 
numa base temática com representantes dos seus membros. As representações são 
nacionais. A aprovação das normas ISO é feita mediante votação entre os seus 
membros. A participação brasileira nos trabalhos de normalização da ISO é efetuada 
através da ABNT. 
 
Na página da ISO contém informações sobre o programa de trabalho dos ISO/TC 
(são mais de 200), as normas ISO em vigor, a estrutura da organização, além de 
informações sobre o processo de normalização internacional e links para diversas 
organizações correlatas. 
 
As normas ISO são voluntárias, cabendo aos seus membros decidirem se as adotam 
como normas nacionais ou não. A adoção de uma norma ISO como Norma 
Brasileira recebe a designação NBR ISO. 
 
 
 
 
b) IEC - International Electrotechnical Commission 
 
As normas IEC são desenvolvidas nas suas comissões técnicas (IEC/TC), 
organizadas numa base temática com representantes dos seus membros. As 
representações são nacionais. A aprovação das normas IEC é feita mediante 
votação entre os seus membros. A participação brasileira nos trabalhos de 
normalização da IEC é efetuada através da ABNT. 
 
Na página da IEC contém informações sobre o programa de trabalho das IEC/TC, as 
normas IEC em vigor, a estrutura da organização, além de informações sobre o 
processo de normalização internacional e links para diversas organizações correlatas. 
 
As normas IEC são voluntárias, cabendo aos seus membros decidirem se as adotam 
como normas nacionais ou não. A adoção de uma norma IEC como norma brasileira 
recebe a designação NBR IEC. 
 
 
 
 
c) ITU - International Telecommunications Union 
 
As normas ITU são desenvolvidas pela ITU-T, que é o braço normalizador da ITU. As 
normas ITU (chamadas de recomendações) são desenvolvidas em grupos de estudos 
(SG), por assunto, constituídos por representantes dos países. A aprovação das normas 
ITU é feita mediante votação entre os membros e consenso dos participantes do SG. A 
participação brasileira nos trabalhos da ITU é efetuada sob coordenação do governo 
brasileiro, através do Ministério das Comunicações e da Anatel. 
 
 
 
 
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Na página da ITU contém informações sobre o programa de trabalho dos SG, as 
normas ITU em vigor, a estrutura da organização, além de informações sobre o 
processo de normalização internacional e links para diversas organizações 
correlatas. As recomendações ITU são voluntárias, cabendo aos seus membros 
decidirem se as adotam como normas nacionais ou não. 
 
 
 
 
 
 
TEMA 01: Normas técnicas 
 
Aqui você terá acesso a informações sobre normas nacionais, regionais e 
internacionais e outros tipos de normas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma norma técnica é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um 
organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou 
características para atividades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau 
ótimo de ordenação em um dado contexto. Esta é a definição internacional de norma. 
Deve ser realçado o aspecto de que as normas técnicas são estabelecidas por 
consenso entre os interessados e aprovadas por um organismo reconhecido. 
 
Acrescente-se, ainda, que são desenvolvidas para o benefício e com a cooperação de 
todos os interessados, e, em particular, para a promoção da economia global ótima, 
levando-se em conta as condições funcionais e os requisitos de segurança. As normas 
técnicas são aplicáveis a produtos, serviços, processos, sistemas de gestão, pessoal, 
 
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enfim, nos mais diversos campos. Usualmente, é o cliente que estabelece a norma 
técnica que será seguida no fornecimento do bem ou serviço que pretende adquirir. 
 
 
 
 
Uso das normas 
 
As normas são utilizadas, dentre outras finalidades, como referência para a 
Avaliação da Conformidade, para a Certificação ou a realização de Ensaios, por 
exemplo. Muitas vezes, o cliente, além de pretender que o produto siga uma 
determinada norma, também deseja que a conformidade a essa norma seja 
demonstrada, mediante procedimentos de avaliação da conformidade. 
 
Por vezes, os procedimentos de avaliação da conformidade, em particular a 
certificação, são obrigatórios legalmente para determinados mercados (certificação 
compulsória – estabelecida pelo governo para comercialização de produtos e 
serviços); outras vezes, embora não haja a obrigatoriedade legal, as práticas 
correntes nesse mercado tornam indispensável utilizar determinados procedimentos 
de avaliação da conformidade, tipicamente a certificação. 
 
O ordenamento jurídico da maioria dos mercados normalmente considera que as 
normas em vigor nesse mercado devem ser seguidas, a menos que o cliente 
explicitamente estabeleça outra norma. Assim, quando uma empresa pretende 
introduzir os seus produtos (ou serviços) num determinado mercado, deve procurar 
conhecer as normas que lá se aplicam e adequar o produto a elas. 
 
 
 
 
Voluntariedade das Normas 
 
Tipicamente, as normas são de uso voluntário, isto é, não são obrigatórias por lei, e 
pode-se fornecer um produto ou serviço que não siga a norma aplicável no mercado 
determinado. Por outro lado, fornecer um produto que não siga a norma aplicável no 
mercado-alvo implica esforços adicionais para introduzi-lo nesse mercado, que 
incluem a necessidade de demonstrar de forma convincente que o produto atende 
às necessidades do cliente e de assegurar que questões como intercambialidade de 
componentes e insumos não representarão impedimento ou dificuldade adicional. Do 
ponto de vista legal, em muitos mercados, quando não se segue a norma aplicável, 
o fornecedor tem responsabilidades adicionais sobre o uso do produto. 
 
 
 
 
Normas Nacionais 
 
São normas técnicas estabelecidas por um organismo nacional de normalização para 
aplicação num dado país. No Brasil, as normas brasileiras (NBR) são elaboradas pela 
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), e em cada país, normalmente, 
 
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existe um organismo nacional de normalização. A ABNT é reconhecida pelo Estado 
brasileiro como o Fórum Nacional de Normalização, o que significa que as normas 
elaboradas pela ABNT - as NBR - são reconhecidas formalmente como as normas 
brasileiras.As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) 
ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os 
ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou por temas de 
normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou da 
gestão ambiental. 
 
Tão importante quanto saber quais normas se encontram em consulta pública ou foram 
publicadas é saber quais normas se planeja desenvolver num setor específico, de modo 
que qualquer interessado possa se preparar para participar do processo e interferir nos 
seus resultados. A ABNT publica anualmente um Plano Nacional de Normalização, 
contendo todos os títulos que se planeja desenvolver ao longo do ano. 
 
 
 
 
 
 
TEMA 02: Normas regulamentadoras ou Regulamentos técnicos 
 
Um regulamento técnico é um documento, adotado por uma autoridade com poder 
legal para tanto, que contém regras de caráter obrigatório e estabelece requisitos 
técnicos, seja diretamente, seja pela referência a normas técnicas ou à incorporação 
do seu conteúdo, no todo ou em parte. Em geral, regulamentos técnicos visam 
assegurar aspectos relativos à saúde, à segurança, ao meio ambiente ou à proteção 
do consumidor e da concorrência justa. 
 
O cumprimento de um regulamento técnico é obrigatório e o seu não cumprimento 
constitui uma ilegalidade com a correspondente punição. Por vezes, um regulamento 
técnico, além de estabelecer as regras e os requisitos técnicos para um produto, 
processo ou serviço, também pode estabelecer procedimentos para a avaliação da 
conformidade ao regulamento, inclusive a certificação compulsória. 
 
Todos os estados emitem regulamentos técnicos. Assim, quando se pretender 
exportar um produto para um determinado mercado, é imprescindível conhecer se o 
produto ou serviço a ser exportado está sujeito a um regulamento técnico naquele 
país em particular. 
 
 
 
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Os regulamentos técnicos têm grande potencial de se constituírem em barreiras 
técnicas ao comércio. O Acordo de Barreiras Técnicas ao Comércio da OMC (TBT) 
estabelece uma série de princípios, com o objetivo de eliminar entraves 
desnecessários ao comércio, em particular as barreiras técnicas, que são aquelas 
relacionadas com normas, regulamentos técnicos e procedimentos de avaliação da 
conformidade, que podem dificultar o acesso de produtos aos mercados. 
 
Um dos pontos essenciais do acordo é o entendimento de que as normas internacionais, 
que são aquelas elaboradas pelos organismos internacionais de normalização, se 
constituem em referência para o comércio internacional. O acordo estipula que, sempre 
que possível, os governos devem adotar regulamentos técnicos baseados nas normas 
internacionais. Considera que os regulamentos técnicos que seguem normas 
internacionais não se constituem em barreiras técnicas. 
 
Sempre que um governo decidir adotar um regulamento técnico que não siga uma 
norma internacional, deve notificar formalmente os demais membros da OMC 
(Organização Mundial do Comércio) com antecedência mínima de 60 dias, 
apresentado uma justificativa. Os demais membros da OMC podem solicitar 
esclarecimentos e apresentar comentários e sugestões ao regulamento proposto. 
Estas informações são veiculadas pelos chamados "pontos focais" (inquiry points). 
 
Estas organizações, designadas por cada um dos membros da OMC, são as 
responsáveis por efetuar as notificações da regulamentação a ser adotada por esse 
país e pelo recebimento da comunicação das notificações efetuadas pelos outros 
países. O inquiry point do Brasil é o INMETRO, onde se podem obter informações 
sobre as notificações efetuadas à OMC, tanto brasileiras quanto dos demais países 
da OMC. 
 
 
 
 
O que é o Inmetro 
 
O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, INMETRO, é uma 
autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio 
Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o 
órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade 
Industrial (Sinmetro). 
 
Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o 
Inmetro foram criados pela Lei n. 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a 
este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e 
ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira. A 
missão institucional do INMETRO é: 
 
 
 
 
 
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 Fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio 
da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e 
serviços
 Prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através 
da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização 
das relações de consumo, a inovação e a competitividade do país.
 
 
 
 
Competências e atribuições do Inmetro: 
 
 Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade;

 Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às 
unidades de medida, aos métodos de medição, às medidas materializadas, 
aos instrumentos de medição e produtos pré-medidos;

 Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como 
implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de 
medida no país, de forma a torná-las harmônicas internamente e compatíveis 
no plano internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal 
e, em nível secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com 
vistas à qualidade de bens e serviços;

 Fortalecer a participação do país nas atividades internacionais relacionadas 
com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e 
organismos estrangeiros e internacionais;

 Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial, Conmetro, bem assim aos seus comitês 
de assessoramento, atuando como sua secretaria executiva;

 Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas 
brasileiras;

 Planejar e executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração 
e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de 
certificação, de inspeção, de treinamento e de outros necessários ao 
desenvolvimento da infraestrutura de serviços tecnológicos no país; e

 Desenvolver, no âmbito do Sinmetro, programas de avaliação da 
conformidade, nas áreas de produtos, processos, serviços e pessoal, 
compulsórios ou voluntários, que envolvem a aprovação de regulamentos.
 
Fonte: <www.inmetro.gov.br>. 
 
 
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TEMA 03: Critérios de normalização 
 
A normalização é para criar os meios necessários para a comunicação entre cliente 
e fornecedor e stabelecer as condições adequadas para um processo ou 
produto/serviço. A principal internacional entidade de normalização é a International 
Organization for Standardization (ISO). Os objetivos da normalização são os de 
estabelecer: 
 
 Economia global, em termos de esforço humano, materiais, força na produção 
e troca de mercadorias;
 A proteção do interesse do consumidor por intermédio da adequada e 
contínua qualidade de mercadorias e serviços;
 A segurança, saúde e proteção da vida;
 O fornecimento dos meios de expressão e comunicação entre as partes 
interessadas.
 
O processo de normalização técnicaa nível mundial desempenha papel essencial na 
eliminação/redução de barreiras técnicas e comerciais entre países. 
 
 
 
 
a) Impactos à normalização na economia 
 
 Melhorar a qualidade, quantidade e regularidade da produção; 
 Equilibrar a oferta e a procura; 
 Aumentar a competitividade no mercado nacional; 
 Reduzir os litígios entre empresas; 
 Proporcionar o crescimento da produtividade nacional. 
 
 
 
 
b) Impactos da normalização na produção 
 
 Eliminar desperdícios; 
 Padronizar a documentação técnica; 
 Reduzir custos; 
 Aumentar a produtividade; 
 Criar as bases para a competitividade, evitando assim a concorrência desleal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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c) Impactos da normalização no consumo 
 
 Acessar dados técnicos padronizados; 
 Reduzir de preços; 
 Padronizar de pedidos; 
 Possibilitar a comparação objetiva entre produtos, processos e serviços; 
 Reduzir prazos de entrega; 
 Garantir qualidade, regularidade, segurança e integridade. 
 
 
 
 
d) Impacto da normalização no social 
 
A normalização assegura maior uniformidade no trabalho, menor desgaste do 
trabalhador e melhor uso dos equipamentos, logo, gerando somente benefícios à 
sociedade pela segurança que oferece ao consumidor. 
 
 
 
 
e) Impacto tecnológico 
 
A normalização proporciona o acesso à tecnologia a todos os países, pois o 
desenvolvimento tecnológico num mercado é, de alguma forma, transmitido às 
normas e usado por essas em outros países. 
 
 
 
 
f) Impacto científico 
 
Integrar conhecimento requer padronização e isto é facilitado pelas normas técnicas. 
 
 
 
 
g) Impacto econômico 
 
Aqui está o mais visível dos ganhos da normalização, ou seja, os ganhos 
expressivos conseguidos com a competitividade, obtidos pela normalização. 
 
 
 
 
h) Impacto ambiental 
 
O sistema de normalização consolida, organiza e disponibiliza metas como a 
proteção da saúde, da segurança e do meio ambiente. 
 
 
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Benefícios da normalização 
 
a) Qualitativos 
 
São os que não podem ser diretamente medidos ou são de difícil mensuração 
exemplos: 
 
 Utilização adequada de recursos;
 Disciplina na produção;
 Uniformidade do trabalho;
 Registro do conhecimento tecnológico;
 Melhoria no nível de capacitação do pessoal;
 Controle dos produtos e processos;
 Segurança do pessoal e dos equipamentos;
 Racionalização do uso do tempo.




 Quantitativos 
 
São os que podem ser mensurados exemplo: 
 
 Redução do consumo e desperdício;
 Especificação e uniformização de matérias-primas;
 Padronização de componentes e equipamentos;
 Redução de variedades de produtos;
 Disponibilização de procedimentos para cálculos e projetos;
 Melhoria da produtividade;
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços;
 Eficácia da comunicação entre pessoas e empresas
 
 
 
 
Critérios para a normalização da norma da qualidade ISO 9000 
 
As normas foram elaboradas através de um consenso internacional acerca das 
práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de 
qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a 
serem certificadas – as próprias organizações estabelecem essas metas. Uma 
organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem 
certificadas. Dentre esses podem-se citar: 
 
 Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que 
afetam o produto e conseqüentemente o cliente; 
 
 
 
 
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 Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a 
qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e 
desvios;

 Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a 
rastreabilidade do processo;

 Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando 
necessário; e

 Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir 
sua eficácia.
 
 
 
 
 
 
TEMA 04: Normas de qualidade 
 
Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à 
padronização e à qualidade de processos e produtos. A padronização internacional 
começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1906, da International 
Electrotechnical Commission (IEC). Seu exemplo foi seguido em 1926, com o 
estabelecimento da International Federation of the National Standardizing 
Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. 
 
As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial. Nesta 
época, as empresas britânicas de alta tecnologia, nomeadamente as de produção de 
munições, registravam inúmeros problemas com a qualidade de seus produtos, o 
que ocasionava sérios acidentes com perda de vidas e de património. O governo 
passou, então, a solicitar aos seus fornecedores, procedimentos de fabricação 
conforme normas registradas por escrito, visando garantir que esses procedimentos 
estavam sendo seguidos. Esta norma tinha a designação "BS 5750", e ficou 
conhecida como norma de gestão, uma vez que não apenas especificava como se 
produzir, mas também como gerenciar o processo de produção. 
 
Com o final do conflito, em 1946, representantes de 25 países reuniram-se em 
Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de 
"facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais". A nova 
organização, a Organização Internacional para Padronização iniciou oficialmente as 
suas operações em 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na Suíça. 
 
Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de 
normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da União Europeia. "Em 
1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização 
(ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou--
se a ISO 9000." 
 
 
 
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A ISO série 9000 compreendia um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004), 
além destas cinco normas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e 
Terminologia da Qualidade) e da ISO 19011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas 
da Qualidade). 
 
 
 
 
ISO 9000:1987 
 
Esta foi a primeira norma da qualidade, baseada na norma britanica BS 5750, 
embora tivesse influência de outras normas existentes nos EUA. O gerenciamento 
da qualidade era subdividido em três modelos, conforme segue: 
 
 ISO 9001:1987 – modelo de garantia da qualidade para projeto, 
desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço: aplicava-se 
a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.

 ISO 9002:1987 – modelo de garantia da qualidade para produção, montagem 
e prestação de serviço: compreendia essencialmente o mesmo material da 
anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.

 ISO 9003:1987 – modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste: 
abrangia apenas a inspeção final do produto, e não se preocupava como o 
produto era feito.
 
 
 
 
ISO 9000:1994 
 
A norma ISO 9000:2004 continha os termos e as definições relativos à norma ISO 
9001:1994. Não é norma certificavel, é apenas explicativa dos termos e das 
definições da garantia da qualidade. 
 
 
 
 
ISO 9001:1994 
 
A ISO 9002:1994 é a norma que continha a garantia da qualidade como base da 
certificação. 
 
 
 
 
ISO 9001:2000 
 
Combina as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravantedenominada simplesmente 
como 9001:2000. 
 
 
 
 
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Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas 
que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o 
conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta versão exigia 
ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade 
internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da 
qualidade. 
 
Adicionalmente, usa aferições de desempenho e de indicadores para medir a 
efetividade das ações e atividades desenvolvidas. Mas, a principal mudança foi o 
foco no cliente, que passa a ser visto como parte da organização. Além disso, 
também são considerados como clientes os envolvidos na cadeia de produção como 
clientes internos. 
 
 
 
 
ISO 9000:2005 
 
Única nesse ano. Mantinha as bases da ISO 9000:2000. 
 
 
 
 
ISO 9001:2008 
 
Esta versão teve como principal caracterisitica apresentar maior compatibilidade com 
a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade 
para as suas traduções e, consequentemente, um melhor entendimento e 
interpretação de seu texto. 
 
 
 
 
ISO 9001:2015 
 
Esta norma tem a seguinte estrutura: 
 
1. Escopo 
2. Referências Normativas 
3. Termos e Definições (definições comuns) 
4. Contexto da Organização 
5. Liderança 
6. Planejamento 
7. Suporte 
8. Operação 
9. Avaliação do Desempenho 
10. Melhoria 
 
 
 
 
 
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No Brasil 
 
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e 
substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três 
normas: 
 
 ABNT NBR ISO 9000:2000 – descreve os fundamentos de sistemas de 
gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

 ABNT NBR ISO 9001:2000 – especifica requisitos para um Sistema de Gestão 
da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para 
fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos 
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

 ABNT NBR ISO 9004:2000 – fornece diretrizes que consideram tanto a 
eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo 
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos 
clientes e das outras partes interessadas.
 
Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 
9004:2000. 
 
 
 
 
Como é a série ISO 9000, hoje? 
 
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e 
"Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um produto nem a alguma indústria 
específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas 
organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da 
Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para 
melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. 
A série é composta das seguintes normas: 
 
 ISO 9000 – Fundamentos e Vocabulário

 ISO 9001 – Sistemas de gerenciamento da qualidade: requisitos

 ISO 9004 – Sistemas de gerenciamento da qualidade: guia para 
melhoramento da performance

 ISO 19011 – Auditorias internas da qualidade e ambiental.
 
Em setembro de 2015, a ISO publicou a atualização da ISO 9001, surgindo então a 
ISO 9001: 2015. 
 
 
 
 
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TEMA 05: Auditoria da qualidade 
 
Auditoria é um processo sistemático de verificação de conformidades de um Sistema 
de Gestão da Qualidade baseado nos requisitos de uma determinada norma técnica. 
 
a) Objetivos de uma auditoria 
 
 Determinar a conformidade ou não conformidade do sistema da qualidade 
com os requisitos especificados;

 Determinar a eficácia do sistema em atender aos objetivos;

 Identificar o potencial de melhoria do sistema da qualidade;

 Atender aos requisitos regulamentares;

 Para fins de certificação (registro) do sistema da qualidade.




b) Benefícios de uma auditoria 
 
 Dar à alta direção a confiança de que as coisas acontecem conforme 
pretendido.

 Proporcionar confiança aos clientes;

 Detectar e observar problemas ocasionais;

 Dar retorno das informações às ações corretivas e melhorias
 
 
 
 
A auditoria dependerá da coleta de informações para que as informações sejam 
identificadas. A informação é a evidência objetiva da conformidade. É importante que 
essas informações coletadas sejam reais e exatas. 
 
 
c) Tipos de auditoria da qualidade 
 
Auditoria de adequação: é aquela em que se determina a extensão na qual o 
sistema documentado representado pelo manual da qualidade e pelos 
procedimentos adequadamente atende aos requisitos da norma aplicável. Esta 
auditoria é também conhecida por: 
 
 Auditoria da documentação;

 Auditoria de escritório;

 Análise crítica da documentação; 
 
 
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 Auditoria de sistema = conjunto da auditoria de adequação + conformidade;
 
No processo de certificação, uma auditoria de adequação se limita tipicamente à 
análise crítica de documentos da qualidade. 
 
Auditoria de Conformidade ou de Implementação: estabelece a extensão na qual 
o sistema documentado está entendido, implementado e percebido pela força de 
trabalho, ou seja, como está funcionando e de que forma está funcionando um 
Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
Auditoria Externa: é uma auditoria de segunda parte ou de terceira parte. 
 
Auditoria Interna: é uma auditoria de primeira parte. 
 
 
 
 
d) Classificação da auditoria da qualidade 
 
Auditoria da Qualidade de Primeira Parte: ésta é uma auditoria realizada por uma 
empresa sobre si mesma. É uma autoauditoria. É realizada para benefício da 
administração daquela empresa que utilizará as informações obtidas durante a 
auditoria. 
 
Auditoria da Qualidade de Segunda Parte: são auditorias desenvolvidas por uma 
empresa sobre uma outra. Este tipo inclui auditorias realizadas por clientes em seus 
fornecedores. 
 
Auditoria da Qualidade de Terceira Parte: são auditorias realizadas por uma 
terceira parte independente, que não tem interesse direto nos resultados das 
auditorias (certificadoras). 
 
 
 
 
e) Planejamento da auditoria 
 
Para um bom planejamento de uma auditoria, usamos um modelo de plano baseado 
no 5W1H, obtendo-se respostas aos questionamentos colocados no quadro 
conforme modelo a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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f) Perfil do auditor 
 
Para entendimento do perfil desejado para o auditor, separam-se a seguir suas 
características e atributos em: 
 
 Características profissionais;

 Características técnicas;

 Atributos éticos;

 Atributos pessoais
 
 
 
Síntese 
 
Chegamos ao fim da segunda aula, cujo foco foram os aspectos legais e normativos. 
Nesse encontro, vocês puderam aprender como funcionam a elaboração e uso das 
normas técnicas e regulamentadoras no Brasil, além de conhecer os critérios de 
normalização e como deve se desenvolver as auditorias de qualidade. 
 
 
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Referências 
 
ALMEIDA, Márcio. Tipos de Auditoria de Qualidade. 2012. Disponível em: 
<http://marcioqualy.blogspot.com.br/2012/07/tipos-de-auditoria-da-qualidade.html>.Acesso em: 01 jul. 2016. 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990. 
 
PALADINI, Edson P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
PUC-RIO. Capítulo 2: Fundamentos e a prática da normalização. Disponível em: 
<http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/4049/4049_3.PDF>. Acesso em: 01 jul. 2016. 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais. Curitiba: IBPEX, 2010. 
 
<http://www.inmetro.gov.br/> 
 
<http://www.abnt.org.br/> 
 
<http://www.iso.org/iso/home.html> 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Padronização, Qualidade e Certificação 
 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
Professor Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conversa inicial 
 
Caros alunos, estamos iniciando a nossa aula sobre aspectos mercadológicos, 
referente à disciplina Padronização, Qualidade e Certificação. Nela, vamos aprender 
sobre as diferentes dimensões da qualidade, trataremos sobre os custos da 
implantação da qualidade nas empresas, relacionaremos qualidade e produtividade 
e mostraremos a qualidade como estratégia competitiva de mercado. Conheceremos 
ainda a qualidade como vantagem competitiva empresarial, esperando que vocês 
tenham uma outra visão da qualidade como algo prático a ser usado na empresa 
para o alcance e a melhoria de resultados. 
 
 
 
 
 
 
Contextualizando 
 
Para se manterem no mercado competitivo, as empresas usam as ferramentas da 
gestão da qualidade. Esta aula terá como finalidade apresentar alguns conceitos que 
levam as empresas a se manterem no mercado através da gestão adequada da 
qualidade. Devido à grande relevância do tema, optamos por aprofundar nossos 
conhecimentos sobre gestão da qualidade no assunto através desta aula. O objetivo 
será a identificação das principais vantagens da utilização da ferramenta de gestão 
da qualidade como diferencial competitivo das empresas. 
 
Com a adoção desta ferramenta, a empresa conseguirá sobreviver à competitividade 
do mercado, satisfazendo as necessidades dos seus clientes (internos e externos). 
Vamos etão avançar em nossos estudos. 
 
 
 
 
 
 
Problematização 
 
Vamos aplicar na prática os conceitos da dimensão da qualidade, para um simples 
bombom de chocolate. É um produto consumido por milhares, quiçá milhões de 
brasileiros, diariamente. Geralmente, este produto não é avaliado, pois o que importa 
 comer um bom chocolate (um bom bombom, rs...), mas creio este ser um exemplo 
prático e simples. Analisaremos, então, uma a uma, as dimensões, referente a duas 
marcas: 
 
 Marca A – consumida por todos os públicos, principalmente pelas classes B, 
C e D, mais tradicional nos supermercados e na mídia televisiva. 
 
 
 
 
 
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 Marca B – consumidas pelas classes C, D e E, menos tradicional nos 
supermercados, mais tradicional em mercadinhos e sem propaganda 
veiculada na TV.

 Desempenho – o produto é o que promete ser? Todas as duas marcas cumprem 
o que prometem, ou seja, satisfazem e proporcionam energia aos que o consomem. 
 
 Confiabilidade – com qual frequência ou período o produto falha? Como o 
bombom é um produto consumido em um pequeno período de tempo, este item não 
será avaliado. No entanto, em um bombom da marca A, pude verificar, antes de 
comer, que ele era mais curto que os demais, isto indicará falta de conformidade 
com o padrão, característica abordada ainda neste artigo*. 
 
 Durabilidade – quanto tempo o produto vai durar? Esta é uma informação citada 
na embalagem do produto, ou seja, na caixa de bombons, no entanto, ao avaliar o 
produto como um todo, observei que a embalagem da marca A garante o produto 
em seu estado de conservação até a data indicada na caixa, o da marca B, não. 
 
 Estética – o produto é bonito? É agradável para quem vê? Por toda a estrutura e 
pelo investimento em marketing, o bombom da marca A é mais bonito que o da 
marca B, e, pela minha opinião, isso auxilia na hora da compra. 
 
 Características adicionais – o que o produto fornece a mais? Quais serviços ele 
fornece a mais? Nenhuma das duas marcas fornece produtos ou serviços a mais. A 
marca A tem potencial para tal, mas não fornece. 
 
 Qualidade observada – qual é a reputação do produto? No caso dos bombons, 
se você compra uma caixa e este produto sempre tem boa qualidade ao ser 
degustado, se a caixa tem a quantidade do seu bombom preferido vem em 
quantidades acima do esperado, o bombom tem uma boa qualidade observada. 
 
 Conformidade com o padrão – o produto foi fabricado conforme o padrão, ou seja, 
conforme as especificações de processo? Como já citado anteriormente, um bombom 
da marca A tinha o comprimento menor, fato observado em apenas um bombom, mas o 
suficiente para verificar falha no cumprimento do padrão – fato grave. O produto da 
marca B não apresentou nenhum bombom fabricado fora dos padrões. 
 
Concluindo que, pela abordagem de Garvin, em geral, tanto os bombons da marca A 
e da marca B possuem características de qualidade de seus produtos. 
 
 
 
 
 Este texto foi extraído da internet: Dimensões da Qualidade segundo Garvin. 
 
 
 
 
 
 
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Resolução do Caso 
 
Conformidade: o grau que um projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. 
 
Durabilidade: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, 
ou seja, o ciclo de vida útil do produto. 
 
O conteúdo a ser estudado nessa rota nos permitirá resolver questões como essa no 
dia a dia. 
 
 
 
 
 
 
TEMA 01: Dimensões da qualidade 
 
Garvin (1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus 
elementos básicos: 
 
É Desempenho 
 
Está de acordo com as características operacionais básicas do produto. São as 
características finais do produto e do uso que o cliente deseja. Em automóveis: 
aceleração, estilo, acabamento, conforto, etc. Em televisores: qualidade do som, 
nitidez de imagem, etc. 
 
 
 
 
 Características/Especificações 
 
São as características adicionais dos produtos, itens secundários que suplementam 
o funcionamento básico do produto. Exemplos de diferenciação: especificações de 
engenharia que envolvem o uso de alta tecnologia; características complementares 
que superam as funções básicas do produto. TVs, por exemplo, são fabricados para 
se diferenciarem uns dos outros no mercado. Numa TV 14 polegadas, a função de 
ajuste automático de imagem e som pode ser considerada, hoje, uma função básica. 
 
 
 
 
 Confiabilidade 
 
 a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um 
determinado período. Dimensão associada ao caráter durável do produto. 
 
 
 
 
 
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 Conformidade 
 
O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de 
acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase, chegamos à industrialização e à 
produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo. É o limite 
de especificações. O grau em que um produto está de acordo com as especificações 
(padrões) incluindo características operacionais. Reflete indiretamente o 
atendimento aos requisitos do cliente. 
 
 
 
 
 Durabilidade 
 
Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente.Certas vezes, é 
difícil interpretar a durabilidade de um produto, neste caso, a durabilidade passa ser 
o tempo até o produto precisar de reparos. Medida da vida útil de um produto: 
aspectos técnicos e aspetos econômicos. 
 
 
 
 
 Atendimento 
 
A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Objetiva assegurar a 
continuidade dos serviços oferecidos pelo produto após sua venda: assistência técnica; 
serviço de atendimento aos clientes; velocidade, competência e cortesia com que um 
problema é resolvido; como reagem com as reclamações dos consumidores. 
 
 
 
 
 Estética 
 
Uma dimensão subjetiva. Está relacionado com a aparência do produto. É, sem 
dúvida, um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 
 
 
 
 
f. Qualidade percebida 
 
Uma dimensão subjetiva. Reputação é um dos principais fatores que contribuem 
para a qualidade percebida. Exemplo: propaganda, marca do produto, participação 
no mercado, divulgação informal do produto, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 02: O custo da qualidade 
 
Vamos analisar a relação existente entre qualidade e custos, e a importância do 
controle dos custos da qualidade num ambiente competitivo. A qualidade é uma 
ferramenta que permite combater ineficiências no processo, permitindo reduzir os 
custos de forma controlada. O conceito de custos da qualidade se alterna de acordo 
com a decisão da qualidade e estratégias implementadas pela empresa. 
 
Segundo Juran, “custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o 
produto saísse perfeito pela primeira vez”. Este autor associa os custos da qualidade 
com as falhas de produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de 
produtividade. Feigenbaum, no entanto, descreve custos da qualidade como aqueles 
custos relacionados com a definição, criação e controle da qualidade, assim como 
garantia e requisitos de segurança, avaliação e retro alimentação da configuração da 
qualidade. Todos os custos relacionados com falhas nos requisitos de produção e 
depois que o produto já se encontra nas mãos do cliente. Feigenbaum afirma que estes 
custos estão diretamente ligados à satisfação do cliente. 
 
Segundo Crosby e Mason o custo da qualidade está relacionado à conformação ou 
não conformação com os requisitos. O custo da qualidade é um incentivador que faz 
com que a gerência e a equipe de melhoria da qualidade tenham melhor 
entendimento do que está acontecendo, visto que antes cingiam-se a simular que 
seguiam o programa e que os custos da qualidade dizem respeito à soma dos 
custos da conformidade com os custos da não conformidade. 
 
A medida do desempenho dos programas da qualidade pode ser feita pelas falhas 
do processo produtivo, assim, podemos, então, medir melhor os custos dessas 
falhas. Harrington enfatiza a utilização de medidas de custos da qualidade em 
programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado 
a fazer bem o seu trabalho, custos para saber se a produção é aceitável, assim 
como todo o custo que incide sobre a empresa e o cliente, porque a empresa não 
cumpriu as especificações e expectativas do cliente. 
 
Para Corradi, “Custos da qualidade são medidos de custo especificamente 
associadas com o alcance ou não alcance da qualidade de produtos e serviços, 
incluindo todos os requisitos de produtos e serviços estabelecidos pela companhia e 
seus contratos com os clientes e a sociedade”. Este autor aplica duas categorias 
para os custos da qualidade: 
 
k. Custos da qualidade aceitáveis – custos que a empresa pretende gastarem; 
 
l. Custos da qualidade não aceitáveis – custos que a empresa pretende 
eliminarem ou evitar. 
 
 
 
 
 
 
 
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Classificação dos custos de qualidade – segundo o modelo de Feigenbaum 
 
 Custos de prevenção – são todos os custos incorridos para evitar que as falhas 
aconteçam, tais como: 
 
 Planeamento da qualidade;

 Revisão de novos produtos;

 Controlo de processos;

 Análise e aquisição de dados;

 Relatórios de qualidade;

 Planeamento e administração dos sistemas de qualidade;

 Controlo do projeto;

 Obtenção das medidas de qualidade e controlo do equipamento;

 Suporte aos recursos humanos;

 Manutenção do sistema de qualidade;

 Custos administrativos da qualidade;

 Gerenciamento da qualidade;

 Estudo de processos;

 Informação da qualidade;

 Outros.




 Custos de avaliação – são custos fundamentais para avaliar a qualidade do 
produto pela primeira vez de modo a detectar falhas antes que o produto seja 
colocado no mercado. Estes custos incluem: 
 
 Inspeção de matéria-prima;

 Inspeção e teste;

 Testes de equipamento;

 Material consumido nos testes;

 Avaliação de stocks;

 Custos de preparação para inspeção e teste;

 Custos de controlo de compras;

 Operações de laboratório;

 Aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios; 
 
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 Envio dos produtos testados para a produção;
 
 Demonstração de qualidade, relatórios de qualidade;

 Manutenção e setup;

 Testes de produção.




 Custo das falhas internas – são os custos derivados de algum erro do processo 
produtivo, seja falha mecânica ou humana. Alguns exemplos de falhas internas: 
 
 Refugos;

 Retrabalho;

 Paradas;

 Esperas;

 Falhas do fornecedor;

 Utilização de material rejeitado para outras finalidades;

 Ações corretivas derivadas de materiais e processos;

 Outros custos internos.




 Custo das falhas externas – são custos resultantes de falhas no produto ou 
serviço quando este já está exposto no mercado ou já adquirido pelo consumidor 
final. Estas falhas podem originar grandes perdas em custos intangíveis, como a 
credibilidade da empresa e destruição da imagem, por exemplo. Alguns exemplos de 
falhas externas: 
 
 Atendimento a reclamações;

 Material devolvido;

 Custos com garantia;

 Custos de concessões dadas aos clientes, descontos;

 Custos com falhas externas, após garantia;

 Serviço de atendimento ao cliente;

 Outros custos externos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Como medir custos da qualidade 
 
Esses custos são obtidos pela identificação de itens de prevenção, avaliação, falhas 
internas e externas. Os cálculos de custos são retirados de relatórios contáveis. O 
uso do conceito de valor agregado aos custos da qualidade relaciona os itens de 
prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não valor para o consumidor. 
Podemos entender que o gerenciamento da qualidade baseia-se em eliminar 
atividades que não agregam valor e que resultam em custos desnecessários para a 
organização. 
 
 
 
 
A importância dos custos da qualidade 
 
O conceito de custos da qualidade abordava apenas o total dos custos evitáveis da 
qualidade. Com o decorrer do tempo, o conceito evoluiu para englobar todos os custos 
necessários. A maior parte destes custos era evitável, ou seja, eram de má qualidade. 
 
 
 
 
Considerações finais 
 
O sistema de custos de qualidade tem mostrado ser uma ferramenta importante para 
o gerenciamento da qualidade, aliado à estratégia da empresa. 
 
 
 
 
 
 
TEMA 03: Qualidade e produtividade 
 
No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os 
volumes de produção. Surge, então, a medição da produtividade, que, até a 
Segunda Guerra Mundial, era entendida como a simples razão entre o volume 
produzidoe o tempo gasto para esta produção. Hoje, podemos afirmar que é mais 
fácil entendermos a importância da produtividade que o seu significado. 
 
Uma das formas mais simples de se definir produtividade é como sendo a razão 
entre a saída (ou o resultado final) de um processo e a entrada, que representa os 
recursos necessários à obtenção da saída. 
 
Produtividade = (Saída / Entrada) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como conclusão, podemos afirmar que a produtividade representa quantas unidades 
de saída conseguimos para obter uma unidade de entrada. Algumas pessoas 
interpretam de maneira equivocada a equação da produtividade. Podemos dizer que 
para aumentar a produtividade é necessário fazer duas coisas: ou aumentar a saída, 
mantendo a quantidade; ou, para uma mesma saída, diminuir os recursos. Mas, há 
outras variáveis envolvidas, como a demanda de mercado, por exemplo, os preços, 
etc. 
 
A produtividade pode ser vista de forma mais ampla, levando em conta todas as 
variáveis existentes nos processos. O aumento da produtividade deve ser feito 
baseada no aumento da qualidade dos produtos durante todo seu ciclo de vida. O 
aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos níveis de 
produção. Ele está integrado aos conceitos de qualidade total, levando a empresa a 
buscar ganhos em todos os aspectos de suas operações a partir da qualidade. 
 
O elemento humano é o principal elemento da empresa quando se busca melhorar a 
produtividade. São as ações das pessoas que levam ao aumento da produtividade. Os 
resultados são ligados a essas capacidades e à motivação para colocar as 
competências a favor da organização e ao trabalho de equipe. Processos, ferramentas e 
mecanismos de controle são elementos que devem servir para apoiar as pessoas a 
alcançarem o seu máximo desempenho e, com isso, a maior produtividade. 
 
Vamos ver com um exemplo de Qualidade e Produtividade trabalhando juntos: uma 
fábrica de alfinetes produz 5.000 unidades por dia, com 15 funcionários na linha de 
produção. O diretor industrial decide, então, cortar custos, demitindo 5 funcionários, mas 
obrigando os outros 10 restantes a produzir os mesmos 5.000 alfinetes por dia no 
mesmo período de tempo. Se, após a reestruturação, a equipe continuar utilizando 
 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
a mesma quantidade de matérias-primas e produzindo alfinetes idênticos aos 
anteriores, então poderemos dizer que a empresa agora está mais produtiva: 
 
Produtividade antes: 5.000/15 = 333,33 
 
Produtividade depois: 5.000/10 = 500 
 
Agora, vamos supor que a taxa de rejeição da empresa era de 10% antes da 
reestruturação, ou seja, 10% da sua produção diária era rejeitada por não atender a 
requisitos (problema na qualidade). Após a reestruturação, essa taxa aumentou para 
45 %. E aí? Como ficou a produtividade? Maior ou menor? A conta é simples: 
 
Antes Depois 
Produção = 5.000 Produção = 5.000 
Rejeição = 10% de 5.000 = 500 Rejeição = 45% de 5.000 = 2.250 
Produção real = 5.000 – 500 = 4.500 Produção real = 5.000 – 2.250 = 2.750 
Número de funcionários = 15 Número de funcionários = 10 
Produtividade = 4.500/15 = 300 Produtividade = 2.750/10 = 275 
 
 
 
 
Concluímos, com isso, então, que a produtividade piorou. Essa é uma conta que 
muitas empresas não levam em consideração na hora de demitir vários funcionários 
e obrigar os demais a fazer todo o trabalho pelos demais. Você não pode dizer que 
está sendo mais produtivo só porque executa o mesmo volume de trabalho que 
antes, com menos funcionários. Você deve levar em consideração também a 
qualidade do produto ou serviço (resultado) que está sendo gerado com a equipe de 
trabalho reduzida. 
 
Essa conta da produtividade pode ser feita para qualquer recurso, por exemplo, matéria-
prima. Se você utilizar material de baixa qualidade, com o objetivo de produzir mais 
produtos, você pode estar comprometendo a qualidade e, consequentemente, a 
aceitação do seu produto por clientes. Por isso, em vez de usar o conceito clássico de 
que produtividade é igual ao volume de produção dividido pelos insumos, é preferível 
dizer que produtividade é igual a resultados/insumos, pois, assim, os resultados também 
estão levando em conta a qualidade do que é produzido. 
 
As inovações como a máquina de escrever, e posteriormente o computador, a 
automação industrial e comercial e os programas de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas têm permitido a empresa melhorar a sua produtividade e também melhorar a 
qualidade. Esses dois conceitos devem ser monitorados sempre em conjunto. 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
Muitas pessoas tratam a qualidade como uma área isolada das demais, 
principalmente em relação às finanças. Isso é um erro grave, na minha opinião. Os 
conhecimentos sobre a qualidade podem ser utilizados como uma poderosa 
ferramenta para melhorar o desempenho financeiro das empresas. Esse é um dos 
princípios básicos da Gestão pela Qualidade Total. 
 
 
 
 
 
 
TEMA 04: Qualidade como estratégia de mercado 
 
Qual a sua estratégia para vender? Quem correr mais e com mais qualidade vencerá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A formulação de estratégias competitivas com apoio do Programas de Qualidade 
Total fará com que as empresas se tornem mais competitivas. A empresa precisa ter 
um direcionamento estratégico para as suas atividades, que, tendo um planejamento 
estratégico, deve ter todas as suas decisões e todos os seus direcionamentos 
voltados para as estratégias definidas. Não havendo plano estratégico, os processos 
devem ser conduzidos fundamentados nos conceitos da qualidade. 
 
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser implementado para que a 
empresa possa alcançar sua visão de futuro e seus objetivos. O planejamento do SGQ 
deve, portanto, ser iniciado no nível estratégico e desdobrado até o nível operacional 
(planejamento e controle da produção ou dos serviços). Quando a empresa possui o 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
Planejamento Estratégico, sua política e seus objetivos da qualidade são 
desdobrados deste planejamento. Os objetivos da qualidade devem ser possíveis de 
serem medidos, podendo ser avaliados através do estabelecimento de metas e do 
uso de indicadores que permitam aos demais gestores acompanhá-los e realizar a 
gestão de seus processos. 
 
A imagem a seguir nos mostra a inter-relação existente entre o planejamento 
estratégicos e os programas de qualidade total. Há uma integração muito próxima 
entre a gestão de processos e os sistemas de garantia da qualidade, sendo que os 
sistemas de qualidade auxiliam na implantação das melhorias necessárias nos 
processos, e estas, por consequência, geram mais qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 05: Qualidade na competitividade 
 
As empresas têm como principal objetivo atingir a plena competitividade. Quando a 
empresa chega a este estágio, podemos dizer que ele possui estabilidade econômica e 
financeira. A marca é uma referência para o produto, e os colaboradores e 
consumidores devem estar plenamente satisfeitos. Para a obtenção da competividade 
plena, a qualidade de produtos é a razão principal para isto acontecer. A partir deste 
entendimento, temos a gestão da qualidade como uma função estratégica para todas 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
as organizações. Para atingir objetivos estratégicos através da gestão da qualidade,necessário implantar um modelo de gerenciamento e controle da qualidade para a 
otimização e racionalização de processos, criando uma cultura inovadora que 
possibilite acompanhar as tendências do mercado. No Brasil, podemos citar três 
modelos bem difundidos e com resultados reconhecidos, no ambiente empresarial: 
 
 Modelo de Gestão Estratégica de Processos (GEP)

 Modelo de Excelência em Gestão (MEG), certificado pela Fundação Nacional 
da Qualidade

 Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001, certificado pela ISO
 
Estes modelos proporcionam às organizações ganhos reais em relação a 
produtividade, redução de custos e otimização dos processos. Estes benefícios 
geram melhoria de sua competitividade para a organização. Já os sistemas de 
gestão da qualidade baseados na NBR ISO 9001 conseguem suprir este gap, que é 
a alavancagem comercial da empresa, mesmo tendo como base para operação as 
mesmas do modelo GEP e MEG. 
 
A certificação ISO 9001 proporciona à empresa ter um processo produtivo 
estruturado dentro de um padrão de normas internacionais para qualidade e venda, 
o que possibilita a realização das exportações. Devido a isso, consumidores que 
nunca adquiriram determinado produto ou serviço tendem a adquirir na primeira vez, 
produtos/serviços certificados. Para obter este comportamento, as organizações 
realizam fortes campanhas de marketing, associando a marca ou produto à 
certificação ISO 9001. 
 
Para as empresas, como objetivo principal de qualquer processo, o mais importante 
não é o tipo de modelo de gestão da qualidade, e sim definir o foco no cliente e o 
atendimento de suas necessidades. Buscar a competitividade é difícil, mas a gestão 
da qualidade é o instrumento para o alcance do estágio da competitividade plena e a 
manutenção do mesmo. A competitividade está diretamente ligada à eficiência 
empresarial. Competitividade é a base do sucesso ou fracasso numa economia de 
livre concorrência. Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio 
no seu microambiente. (DEGEN, 1989, p.106-107). 
 
A gestão da qualidade melhora a competitividade quando oferece ao mercado 
produtos sem defeitos e entregas rápidas – isso, associado a programas 
operacionais que passam a contribuir plenamente para atender seus consumidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade 
caminham juntos e estão interligados e interdependentes, pois a competitividade 
decorre da produtividade, que, por sua vez, decorre da qualidade. Podemos afirmar 
que a sobrevivência da empresa depende da sua competitividade, e esta da sua 
produtividade, e esta, finalmente, da qualidade, conforme nos mostra a imagem a 
seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
Na Prática 
 
Escolha um produto que você tenha adquirido recentemente. Agora, com base nas 
dimensões de Garvin, analise e relate para cada dimensão o que você pôde 
observar sobre a qualidade do produto adquirido. Se desejar, faça uma publicação 
no fórum da disciplina, pois poderá ajudar outros colegas de curso e esclarecerem 
as suas dúvidas. 
 
Escolha também um produto qualquer da sua casa e pesquise como a melhoria da 
qualidade desse produto poderá melhorar e ampliar as suas vendas. 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
Concluímos a 3ª aula dessa disciplina, com temas fundamentais para o 
entendimento da importância da qualidade nos aspectos mercadológico. Pudemos 
conhecer as diferentes dimensões da qualidade, entender sobre como a qualidade 
pode ser importante na diminuição dos custos e na melhoria da produtividade e 
competitividade da empresa, e concluir que a qualidade deve ser implantada para se 
obter efetivos resultados a partir dela. 
 
 
 
 
 
 
Referências 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques 
Saraiva, 1990. 
 
file:///C:/Users/User/Documents/Abordagem%20das%20Dimens%C3%B5es%20de% 
20Qualidade,%20segundo%20Garvin.htm 
 
LIMA, Emanuel E. Qualidade e Produtividade. 2008. Disponível em: 
<http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&canals 
ub2=152&id=1231>. Acesso em: 04 jul. 2016. 
 
MARINO, Lúcia H. F. de C. Gestão da qualidade e gestão do conhecimento: 
fatores-chave para produtividade e competitividade empresarial. 2006. Disponível 
em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/598.pdf>. Acesso em: 
04 jul. 2016. 
 
PALADINI, Edson P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
RIGONI, José R. Conceitos de Qualidade e Produtividade para a melhorar o 
desempenho da sua empresa. 2010. Disponível em: 
<http://www.totalqualidade.com.br/2010/05/conceitos-de-qualidade-e-
produtividade.html>. Acesso em: 04 jul. 2016. 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais, Curitiba: 
IBPEX, 2010. 
 
SILVA, Eduarda M.; TIZO, Suzana A.; FERREIRA, Valdivina A. As principais 
vantagens da utilização da gestão da qualidade pelas empresas como 
diferencial competitivo. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-principais-vantagens-da-
utilizacao-da-gestao-da-qualidade-pelas-empresas-como-diferencial-
competitivo/28525/>. Acesso em: 14 jul. 2016. 
 
VARGAS, Rômulo O. Planejamento e o sistema de gestão da qualidade. 2007. 
Disponível em: <http://www.prodfor.com.br/index.php/component/k2/item/559- 
planejamento-e-o-sistema-de-gestão-da-qualidade>. Acesso em: 04 jul. 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
 
 
 
Padronização, Qualidade e Certificação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de padronização, qualidade e 
certificação, onde vamos aprender sobre como se coletam dados, assim como 
se montam as folhas de registros de dados para análise e tratamento posterior. 
 
E como esta rota de aprendizagem refere-se aos aspectos operacionais da 
qualidade, vamos estudar também sobre o processo de inspeção da qualidade 
que visa garantir produtos confiáveis ao cliente final. Ainda neste contexto, 
aprenderemos sobre a acreditação de laboratórios de controle de qualidade e 
sobre metrologia, ambos assuntos importantes na nossa disciplina. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 1 
 
 
 
 
 
 
Contextualizando 
 
 
Estamos certos que a qualidade total, a produtividade e a competitividade 
das organizações resultam dos seguintes fatores: 
 Estrutura Organizacional

 Colaboradores Treinados, Criativos e Motivados

 Sistemas Internos
 
A qualidade interna é importante, mas de nada adianta se o consumidor não 
estiver satisfeito. O cliente deve ser o mais importante elemento na qualidade! 
 
Usar então os conceitos que conhecemos nesta rota de aprendizagem é 
importante, mas junto com isso é necessário toda uma mudança comportamental 
provocada nos colaboradores da organização, pois a qualidade somente terá 
valor quandoprovocar melhorias de resultados para a empresa. 
Quando a qualidade conseguir ampliar mercados, aí sim ela terá cumprido 
o seu papel. Os aspectos operacionais internos são importantes, mas não 
devemos esquecer o cliente no contexto da qualidade. 
 
 
Você sabe qual é a diferença entre os sistemas CGS e SI usados em 
Metrologia? 
CGS usa centímetro (distância), grama (massa) e segundo (tempo). 
 
SI usa metro (distância), quilograma (massa) e segundo (tempo). 
 
 
Este é só um exemplo do que poderemos conhecer com os estudos desta 
rota de aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 2 
 
 
 
 
 
 
Pesquise 
 
 
Obtenção e coleta de dados 
 
 
Manipulamos e coletamos dados com o objetivo de extrairmos 
informações sobre um processo ou de um produto. A estatística depois 
utilizará esses dados para a avaliação do desempenho de um processo. 
 
A aplicação de técnicas estatísticas envolve várias etapas: 
 
 Coleta de dados.

 Exposição dos dados.

 Modelos estatísticos.
 
A importância e a qualidade com que resolvemos problemas está 
diretamente relacionada com a qualidade dos dados obtidos. Podemos evitar que 
alguns problemas ocorram observando fatos como: 
 
 Não se deve coletar dados sem antes definir claramente o problema ou 
situação a ser enfrentada.

 Os sistemas de medição (instrumento, operadores, método, meio) que 
serão utilizados devem ser avaliados e ter capacidade de medição.

 Os cálculos e leituras devem ser feitos com muita atenção para evitar 
distorções.
 
Devem ser utilizados métodos adequados para coleta de dados de acordo 
com o problema a ser estudado. Na estatística vamos trabalhar com dados que 
podem ser obtidos por meio de uma amostra da população em estudo. A seguir, 
definimos esses conceitos básicos: 
 População — é o conjunto de elementos que tem pelo menos uma 
característica em comum.
 Amostra — subconjunto de elementos de uma população, que são 
representativos para estudar a característica de interesse da mesma.
 
 
 
 
 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica 
 
 
Classificação dos dados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados qualitativos — são uma característica da qualidade (ou atributo) 
associado ao item pesquisado. 
Dividem-se em: 
 
Dado qualitativo nominal, para o qual não existe nenhuma ordenação nas 
possíveis realizações. 
Dado qualitativo ordinal, para o qual existe uma ordem em seus resultados. 
 
 
Exemplo 
 
Uma indústria de calculadoras eletrônicas, preocupada com vários defeitos 
que um de seus produtos vem apresentando, fez um levantamento e constatou os 
seguintes problemas: 
 
 Defeito na cobertura plástica.

 Defeito no teclado.

 Defeito na fonte de energia. 
 
 
 
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 Soldas soltas.

 Defeito na placa da unidade de processamento.

 Defeito no visor. 
 
 
Estes são exemplos típicos de dados qualitativos nominais. 
 
 
Dados quantitativos — a característica assume valores numéricos que 
podem ser classificados em "discretos" ou "contínuos". 
Dados quantitativos discretos — assumem valores dentro de um 
conjunto com os números especificados. 
 
 
Exemplo 
 
O número de produtos produzidos por uma máquina em um determinado 
período de tempo pode ser 0, 1, 2, 3, 4, ... Neste caso, os dados observados 
formam um conjunto finito (ou enumerável) de números. 
 
Normalmente quando registramos defeitos esses são do tipo quantitativos 
discretos. 
 
 
Dados quantitativos contínuos — assumem valores em um intervalo 
contínuo de números. Os possíveis valores incluem "todos" os números do 
intervalo de variação da característica medida. 
 
 
Exemplo 
 
Ao medirmos os diâmetros dos eixos de determinados motores com uma 
célula eletrônica, obtemos dados quantitativos contínuos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os dados ainda podem ser classificados como numéricos e não numéricos. 
 
 
Dados numéricos 
 
Variáveis discretas – resultado de uma contagem número de: 
reclamações, defeitos etc. 
Variáveis contínuas — resultado de um sistema de medição. 
 
 Tempo

 Temperatura

 Velocidade

 Pressão

 Características dimensionais

 Resistências etc.
 
 
Dados não numéricos 
 
 Reclamações

 Sugestões

 Observação

 Sugestões
 
 
―Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis‖. 
 
 
A importância da informação 
 
A Informação é o principal elemento para subsidiar o processo decisório, 
pois se baseiam na coleta confiável de dados. 
 
Os dados só são úteis se geram algum tipo de informação e, 
consequentemente, alguma ação. Relativamente à informação existem casos 
em que: 
 A empresa não coleta dados.

 A empresa coleta dados e não analisa.

 A empresa coleta dados e analisa superficialmente ou de forma incorreta. 
 
 
 
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 A empresa coleta, analisa e não atua.

 A empresa coleta, analisa e atua.
 
 
“Quanto maior for o volume de dados, maior será a necessidade do 
emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e gerar 
informações a fim de manter e melhorar os resultados”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Folha de verificação 
 
 
A folha de verificação é uma das ferramentas da qualidade, e a mais 
simples delas. É usada para organizar e apresentar os dados na forma de quadro, 
tabela ou planilha, facilitando a coleta de dados que, quando bem planejada, 
elimina a necessidade de rearranjos posteriores dos dados. 
 
 
Tipos de Folhas de Verificação 
 
 
c) Distribuição do Processo de Produção — é usada para coletar dados de 
amostras de produção. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando 
queremos conhecer a variação nas dimensões de certo tipo de peça. 
 
 
Exemplo 
 
Espessura da peça após prensada. Confira a seguir uma folha de 
verificação com dados obtidos em uma linha de montagem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Verificação de Itens Defeituosos — usado quando queremos saber quais 
os tipos de defeitos são mais frequentes e o números de vezes causados 
por cada motivo. 
 
 
Exemplo 
 
Em uma peça de azulejo, os tipos de defeitos após o produto acabado. 
 
 
 
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 Localização de Defeito — é usado para localizar defeitos externos, tais 
como: mancha, sujeira, riscos, pintas e outros. Esse tipo de lista de 
verificação tem um desenho do item a ser verificado, onde são assinalados 
o local e a forma do defeito. 
 
 
Exemplo 
 
Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças cerâmicas. 
 
A folha mostra o local onde a bolha mais aparece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Causas de Defeitos — usada para buscar as causas dos defeitos, sendo que 
os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de 
tal formaque se torna clara a relação entre as causas e efeitos. 
 
Exemplo 
 
Observe uma folha de verificação com as causas de defeitos identificadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quando usar as folhas de verificação? 
 
Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e 
são relevantes para alcançar a qualidade. 
São usadas para: 
 
 Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar.

 Dispor os dados de uma forma mais organizada.

 Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de 
amostra da produção.

 Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem.

 Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de 
ocorrência dos defeitos.

 Verificar as causas dos defeitos.

 Fazer uma comparação dos limites de especificação.

 Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha e outros.

 Obter dados da amostra da produção.

 Determinar o turno, o dia, a hora, o mês e o ano, enfim o período em 
que ocorre o problema.

 Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de 
dispersão, diagrama de controle, histograma etc.
 
Fonte: http://marketingfuturo.com/folha-de-verificacao-ferramenta-de-qualidade/ 
 
 
 
 
 
 
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Como desenvolver uma folha de verificação 
 
 Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada 
a ser analisada, que permita um fácil preenchimento.

 Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.

 Definir onde será feita a coleta dos dados.

 Determinar a frequência com que serão coletados os dados (diário, 
semanal ou mensal).

 Escolher quem deverá coletar os dados.

 Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado.
 
 
Vantagens da folha de verificação 
 
 A obtenção do fato é registrada no momento que ocorre.

 Essa situação facilita a identificação da causa junto ao problema.

 A atividade é muito simples de aplicar, bastando apenas pouca 
concentração.
 
 
Desvantagens da folha de verificação 
 
 Os equipamentos de medida podem não estar auferidos.

 O processo de coleta pode ser lento.

 Os dados resultantes só podem aparecer em ponto ―discretos‖.
 
 
Fonte: http://marketingfuturo.com/folha-de-verificacao-ferramenta-de-qualidade/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Inspeção da qualidade 
 
 
Inspeção é um processo que busca verificar se uma amostra, peça ou lote 
está dentro de determinadas especificações da qualidade. 
Desenvolve-se para verificar a qualidade de produtos, se estes atendem as 
especificações da qualidade. Centra-se sempre em uma característica da 
qualidade o resultado pode levar a aprovação ou rejeição da peça. 
 
 
Formas básicas de inspeção 
 
 
Quanto à execução a inspeção pode ser: 
 
Inspeção por Variáveis — a característica da qualidade é avaliada de 
forma quantitativa, envolvendo medidas. Como o próprio nome diz, são as 
inspeções nas quais o resultado pode variar e é mensurável. 
 
 
Exemplo 
 
É o dimensional da embalagem, que obrigatoriamente consta no seu 
desenho técnico como: (diâmetro, altura, largura, espessura, peso, volume etc.). 
 
 
Essas inspeções precisam de medições e o resultado é fácil de ser 
interpretado. Para os lotes que estejam dentro da tolerância prevista na especificação 
técnica, o lote inspecionado estará aprovado, e reprovado, se estiver fora. Uma 
reprovação resultante de inspeção por variáveis não gera dúvida. 
 
 
Inspeção por Atributos — verifica-se a ocorrência de defeitos, sem 
determinar-se sua intensidade; é uma avaliação qualitativa. É uma inspeção 
segundo a qual a unidade de produto é classificada simplesmente como 
defeituosa ou não. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Seguem agora alguns conceitos importantes para o entendimento do 
processo de inspeção 
 
 
Unidade de produto — elemento de referência na inspeção. Pode ser uma 
peça, um par, um conjunto, uma área, um comprimento, uma operação, um volume, 
um componente ou o próprio produto terminado. A unidade de produto pode ou não 
ser igual à unidade de compra, de fornecimento, de produção ou de expedição. 
 
 
Classificação de defeitos — são classificados segundo sua gravidade. 
Um defeito da unidade de produto é a falta de conformidade a qualquer requisito. 
Defeito crítico — é aquele que cria condições perigosas para o usuário ou 
impede o funcionamento do produto. 
Defeito grave — é aquele considerado não crítico que pode resultar em 
 
falha. 
 
Defeito tolerável — é aquele defeito que não reduz a utilidade da unidade 
de produto para o fim a que se destina. 
 
 
Nível de Qualidade Aceitável (NQA) — é a máxima porcentagem 
defeituosa que, para fins de inspeção por amostragem, pode ser considerada 
satisfatória como média de um processo. O NQA é usado para classificar os 
planos de amostragem. 
 
 
Lote de inspeção — é o conjunto de unidades de produto a ser amostrado 
para verificar conformidade. 
Porcentagem defeituosa — (número de unidades inspecionadas: número 
de unidades defeituosas) x 100 
Plano de amostragem — é o plano que determina o número de unidades 
de produto de cada lote a ser inspecionado e o critério para a aceitação do lote. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nível de inspeção — fixa a relação entre o tamanho do lote e o tamanho 
da amostra. O nível de inspeção a ser usado para qualquer requisito particular 
será prescrito pelo responsável pela inspeção. 
 
Plano de amostragem simples — a quantidade de unidades de produto 
inspecionada deve ser igual ao tamanho da amostra dada pelo plano. 
Regime de inspeção: normal, severo e atenuado Início de inspeção — 
ao iniciar um procedimento de inspeção deve ser empregado o regime normal, 
salvo determinação em contrário. 
 
Continuação da inspeção — a inspeção normal, severa ou atenuada deve 
manter-se inalterável para cada classe de defeitos nos sucessivos lotes, exceto 
quando pelo sistema de comutação for recomendada uma substituição de regime. 
 
 
Sistema de comutação 
 
 
Normal para severo — quando a inspeção normal estiver sendo aplicada, 
será necessário passar para inspeção severa se, entre cinco lotes consecutivos, 
dois tiverem sido rejeitados na inspeção original. 
 
Severo para normal — quando estiver sendo aplicada a inspeção severa, 
a normal deve substituí-la se cinco lotes consecutivos tiverem sido aprovados na 
inspeção original. 
 
Normal para atenuado — estando em aplicação a inspeção normal, a 
inspeção atenuada deve ser usada desde que sejam satisfeitas todas as 
seguintes condições: que os dez lotes precedentes tenham sido submetidos à 
inspeção normal e nenhum sido rejeitado. Quando o número total de unidades 
defeituosas encontrado nas amostras dos dez ou mais lotes precedentes, 
submetidos a inspeção normal e não rejeitados, for igual ou menor do que o 
número limite 7. Quando a produção se desenvolve com regularidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Atenuada para normal — estando em aplicação a inspeção atenuada, 
deve-se passar para a normal se qualquer uma das condições (umlote for 
rejeitado ou um lote for aprovado para produção irregular) ocorrer. 
 
Inspeção Completa (100 %) — todo lote é inspecionado. Aplica-se quando 
qualquer defeito apresentado na peça, componente ou material, impeça o 
funcionamento ou utilização do produto final, ou ponha em risco o usuário. 
 
Inspeção por Amostragem — é realizada sobre uma fração da partida 
(amostra). Usa-se principalmente em partidas grandes ou em situações em que 
sejam necessários ensaios destrutivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Acreditação norma ABNT ISO/IEC 17025 
 
 
Norma 
 
A norma ABNT NBR ISO/IEC17025 estabelece requisitos e procedimentos 
para acreditação de laboratórios de ensaio e calibração de equipamentos diante 
de um órgão regulamentador, no caso do Brasil, o Inmetro (Instituto Nacional de 
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial). 
A norma 17025 estabelece requisitos gerenciais e técnicos para a 
competência de laboratórios em fornecer resultados de ensaios e calibração 
tecnicamente validos. 
 
Laboratórios executem serviços de calibração e/ou de ensaios, em 
atendimento à própria demanda interna ou de terceiros, independente ou 
vinculado a outra organização, público ou privado, nacional ou estrangeiro, 
independente do seu porte ou área de atuação. 
Sendo assim dividem-se em: 
 
 1° parte — fornecedor realiza ensaio em seu próprio produto.

 2° parte — o cliente realiza ensaio no produto do fornecedor.

 3° parte — o laboratório que realiza o ensaio não possui interesse 
sobre o produto.
 
Tem como um de seus objetivos estabelecer um padrão internacional e 
único para atestar a competência dos laboratórios para realizarem ensaios e/ou 
calibrações, incluindo amostragem. Tal padrão facilita o estabelecimento de 
acordos de reconhecimento mútuo entre os organismos de credenciamento 
nacionais. 
 
Os resultados obtidos são padronizados mundialmente. Este é o caso do 
Inmetro, que estabeleceu um acordo de reconhecimento mútuo com a European 
co-operation for Acreditation (EA). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Acreditação 
 
 
É uma forma de evidenciar a competência de Laboratórios. Um 
laboratório acreditado é aquele que possui resultados que cumprem as boas 
práticas e os requisitos. Um ensaio é acreditado quando tem o reconhecimento 
formal de que o laboratório cumpre com os requisitos exigidos pelos ensaios 
segundo normas de acreditação. 
 
A acreditação é evidenciada através de um Certificado de Acreditação onde 
 
é descrito em pormenor o âmbito da acreditação. E a acreditação de um 
laboratório de calibração é concedida por entidades de metrologia que atestam 
que o laboratório desenvolve suas analises entro de faixas de medição aceitáveis 
pelas normas. 
 
 
Vantagens da acreditação de laboratórios 
 
Com a globalização a padronização tem fundamental importância para 
viabilizar as trocas comerciais. Todas as organizações que executam as suas 
atividades e operam os seus processos de acordo com normas e procedimentos 
como padrões estão em melhores condições de superar as chamadas barreiras 
não tarifárias e atender requisitos técnicos exigidos pelos mercados. 
 
Assim a aplicação da ISO/IEC 17025 tem relevância econômica, pois 
confere valor aos certificados de calibração e aos relatórios de ensaio emitidos 
por laboratórios cuja competência técnica é reconhecida por um organismo de 
credenciamento. 
O reconhecimento conferido poderá trazer em vantagens econômicas para 
os laboratórios: 
 Diferencial competitivo como fator de divulgação e marketing.

 Fidelização dos clientes atuais e conquista de novos clientes.

 Comprovação de que os seus produtos foram ensaiados com 
confiabilidade criando um diferencial competitivo.
 
 
 
 
 
 
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 Os resultados de ensaio e calibração poderão ser aceitos em outros 
países, desde que o laboratório utilize os critérios da ISO/IEC 17025 e 
seja credenciado por um organismo aceito internacionalmente.

 Atender a exigências legais de autoridades regulamentadoras.

 A ISO/IEC 17025 facilitará a cooperação entre laboratórios auxiliando 
na troca de informações e experiências.
 
 
Conclusão 
 
A ISO/IEC 17025 assim como outras normas, é usada para padronizar 
procedimentos de ensaios e calibrações em laboratórios, visando garantir a 
qualidade do mesmo e atribuir maior nível de segurança aos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Metrologia 
 
 
A Metrologia é a ciência das medições, que abrange todos os aspectos 
teóricos e práticos que asseguram a precisão exigida no processo produtivo. A 
técnica garante a qualidade de produtos e serviços por meio da calibração de 
instrumentos de medição analógicos e digitais e da realização de ensaios. 
Base fundamental para a competitividade das empresas, a Metrologia 
também diz respeito ao conhecimento dos pesos e medidas e dos sistemas de 
unidades. A Metrologia garante a qualidade do produto final e é um diferenciador 
tecnológico e comercial para as empresas, pois reduz o consumo e o desperdício 
de matéria prima pela calibração de componentes e equipamentos, aumentando a 
produtividade. E ainda evita a rejeição de produtos, evitando desgastes e 
resguardando a imagem da empresa. 
 
 
Antiguidade 
 
As civilizações antigas já usavam unidades para a troca de mercadorias. 
Os padrões de peso datam de 7.000 a.C. e os padrões de comprimento de 3.000 
a.C. Os babilônicos e os romanos já haviam estabelecido padrões e nomes para 
unidades. 
Os padrões e as unidades eram escolhidos por conveniência prática e se 
baseavam em medidas do corpo humano. Depois mais tarde verificou-se que era 
preferível desenvolver padrões baseados em fenômenos naturais que podiam ser 
reproduzidos em vez de padrões baseados no corpo humano. 
Surgem os chamados padrões de medições através dos diferentes 
sistemas de unidades. O aumento do comércio globalizado tem mostrado a 
necessidade de sistemas comuns de medição. 
 
 
O Sistema inglês 
 
Também chamado de imperial, é usado na Inglaterra, Estados Unidos e 
Canadá, mas mesmo nestes países há muitas diferenças em seus detalhes. 
 
 
 
 
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O inglês William Thompson, Barão Kelvin (1824-1907), dizia que o Sistema 
Imperial Inglês de unidades era absurdo, ridículo, demorado e destruidor de 
cérebro. A maioria das unidades se baseava em medidas do corpo humano, 
geralmente do corpo do rei. Por exemplo, a jarda (yard) era a distância do nariz ao 
polegar com o braço estendido do rei inglês Henry I. 
 
O sistema inglês não é coerente e há vários múltiplos entre a maioria das 
unidades. 
 
 
O Sistema Decimal 
 
Foi ideia do inglês Simon Stevin (1548-1620). Em 1671, o padre francês 
Gabriel Mouton, definiu uma proposta para um sistema decimal, baseando-se em 
medidas da Terra. 
 
 
Sistema Internacional 
 
O Sistema Centímetro-Grama-Segundo (CGS) 
 
O primeiro sistema métrico oficial, chamado de centímetro-grama-segundo 
(CGS), foi proposto em 1795 e adotado na França em 1799. Em 1840 o governo 
francês torna obrigatório o sistema CGC eoutros países do mundo também 
adotaram oficialmente o sistema CGS. Em 1866, no início de seu 
desenvolvimento tecnológico, os Estados Unidos promulgaram um ato tornando 
legal o sistema métrico. 
 
 
Sistema Internacional (SI) 
 
Em 1960, a 11ª CGPM deu formalmente o nome de Systeme International 
d'Unites, simbolizado como SI (Sistema Internacional) e o estabeleceu como 
padrão universal de unidades de medição. 
O Sistema Internacional oferece vantagens para as áreas de comércio, 
relações internacionais, ensino e outras. Atualmente a grande maioria da 
população mundial vive em países que usam ou estão em vias de adotar o 
sistema internacional. 
 
 
 
 
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Os Estados Unidos, Inglaterra, Austrália, Nova Zelândia, África do Sul 
adotaram legalmente o SI. Também o Japão e a China estão atualizando seus 
sistemas de medidas para se conformar com o Sistema Internacional. 
 
 
Metrologia legal 
 
A Metrologia Legal é parte da 
resultantes de exigências obrigatórias, 
medida, instrumentos e métodos de 
organismos competentes. 
 
 
metrologia relacionada às atividades 
referentes às medições, unidades de 
medição, que são desenvolvidas por 
 
Tem como objetivo principal proteger o consumidor tratando das unidades 
de medida, métodos e instrumentos de medição, de acordo com as exigências 
técnicas e legais obrigatórias. 
 
Com a supervisão do Governo, o controle metrológico estabelece 
adequada transparência e confiança com base em ensaios imparciais. A exatidão 
dos instrumentos de medição garante a credibilidade nos campos econômico, 
saúde, segurança e meio ambiente. 
No Brasil as atividades da Metrologia Legal são uma atribuição do Inmetro, 
que também colabora para a uniformidade da sua aplicação no mundo, pela sua 
ativa participação no Mercosul e na OIML - Organização Internacional de 
Metrologia Legal. 
 
 
 
 
Aprimore os seus conhecimentos sobre este assunto assistindo os vídeos: Aula 01 — 
Metrologia — Telecurso Profissionalizante https://www.youtube.com/watch?v=KJVudrQ23Tg 
 
Aula 02 — Metrologia — Telecurso Profissionalizante 
 
https://www.youtube.com/watch?v=0o1rNnTh9pc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Trocando Ideias 
 
 
Há autores que discutem se a inspeção deve fazer parte da qualidade ou 
da não qualidade. E o que você pensa sobre isso? 
Entre no fórum, disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem e relate o 
seu pensamento. Aproveite também para trocar ideia com seus colegas de curso! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na Prática 
 
 
Pesquise e estude mais sobre as normas da qualidade, sobre a inspeção e 
a acreditação de laboratórios e ensaios, pois são normas importantes para 
conhecermos principalmente para produtos de exportação! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Síntese 
 
 
Concluímos mais uma rota de aprendizagem com assuntos importantes 
sobre os aspectos operacionais da disciplina de Gestão da Qualidade. 
Nesta aula aprendemos como coletar dados para análise e registrar em 
folhas de verificação; além de compreender como ocorrem as inspeções da 
qualidade e os critérios para acreditação de laboratórios e sobre metrologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
 
Marques Saraiva, 1990. 
 
 
 
INMETRO. Agência Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e 
 
Qualidade Industrial. < http://www.inmetro.gov.br/>. Acesso 09 maio 2015. 
 
 
INMETRO. Vocabulário internacional de metrologia: conceitos fundamentais e 
gerais e termos associados (VIM 2008). 1. ed. Rio de Janeiro, 2009. 
<http://www.inmetro.gov.br/inovacao/publicacoes/vim_2012.pdf>. Acesso em 09 
maio 2015. 
 
 
IPAC. Guia para aplicação da NP EN ISO/ IEC 17025: Acreditação. 2010. 
Disponível em: <http://www.ipac.pt/docs/publicdocs/regras/OGC001.pdf>. Acesso 
em 09 maio 2015. 
 
 
IQA. Inovação e Qualidade Assistida. Disponível em: 
<http://www.iqa.pt/index.php?mod=articles&action=viewArticle&article_id=6>. 
Acesso em 09 maio 2015. 
 
 
JORNADA, Daniel Homrich da. Implantação da norma ISO/IEC nos laboratórios da 
Universidade de Caxias do Sul. Congresso nacional em metrologia. Disponível em: 
<http://www.vertent.net/remesp/enqualab2008/cdrom/pdf/TT022.pdf>. Acesso em 09 
maio 2015. 
 
MAGALHÃES, Wallace Santo. NBR ISO/IEC 17025. Universidade Federal de 
 
Itajubá: Engenharia de Produção. Disponível em: 
 
<http://www.ebah.com.br/engenharia-producao>. Acesso em 09 maio 2015. 
 
 
 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 25 
 
 
 
 
 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: 
 
Atlas, 2002. 
 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais. Curitiba: 
 
Ibpex, 2010. 
 
 
UFMS. Inspeção da Qualidade. Disponível em: 
 
<http://jararaca.ufsm.br/websites/gprocessos/download/arquivos/Insp_da_QUALID 
_1.pdf>. Acesso em 09 maio 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Padronização, Qualidade e Certificação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
 
 
 
 
Olá! Seja bem-vindo à quinta aula de padronização, qualidade e 
certificação! Neste encontro, aprenderemos sobre os programas de 5 Sensus e 
de qualidade total, seus aspectos de funcionamento e operacionalização e sua 
importância para as organizações. Estudaremos ainda as metodologias Six Sigma 
e Balanced Scorecard e abordaremos a projeção de indicadores de desempenho. 
 
Desenvolveremos esses assuntos da forma mais prática possível, de 
maneira que você possa compreender a aplicabilidade desses temas no dia a dia 
empresarial. Sugeriremos também alguns textos complementares que 
enriquecerão os seus conhecimentos sobre este importante tema. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contextualizando 
 
 
Diferentemente do que se pensava quando a qualidade de produtos era 
obtida na sua inspeção final, gerando refugos e retrabalhos, hoje se tem plena 
consciência de que qualidade e produtividade são dois pilares básicos para a 
competitividade das empresas, que pode ser vista como sua capacidade de 
conservar ou ampliar a fatia de mercado para seus produtos ou serviços, estando 
apta a enfrentar com sucesso a atuação dos seus concorrentes. 
 
Nesseencontro, vamos conhecer algumas dessas metodologias que 
ajudam em muito a melhoria da inovação e da competitividade da empresa: 
 Os 5 sensus;
 Os programas de Qualidade Total;
 O Six Sigma;
 O Balanced Scorecard;
 Os indicadores de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pesquise 
 
 
Programa 5 Sensus 
 
Origem do 5S 
 
Esse método também é conhecido por outros nomes: housekeeping (pode-
se traduzir por “arrumação da casa”) ou SOL (Segurança, Organização e 
Limpeza) são alguns deles. 
 
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra 
Mundial, concebidas para combater a sujeira das fábricas. O padrão foi 
formalmente lançado no Brasil em 1991, através da Fundação Christiano Ottoni. 
No início de sua aplicação, apenas os três primeiros "S" eram abordados, o quarto 
e quinto sensos tendo sido incorporados posteriormente. 
 
Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas 
denominações. Porém, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da 
seguinte maneira: 
 
1º S: SEIRI – Senso de utilização; 
 
2º S: SEITON – Senso de ordenação; 
 
3º S: SEISO – Senso de limpeza; 
 
4º S: SEIKETSU – Senso de Padronização/Saúde; 
 
5º S: SHITSUKE – Senso de autodisciplina. 
 
 
O principal objetivo da técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos 
trabalhadores, diminuindo os desperdícios, reduzindo os custos e melhorando a 
produtividade da empresa. Veremos cada um deles em detalhes a seguir. 
 
 
Senso de utilização 
 
Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações e dados necessários, descartando ou dando a devida 
destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. 
 
 
 
 
 
 
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No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outras 
dimensões além dos utensílios materiais. Ter senso de utilização é também 
preservar apenas sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, 
companheirismo e compreensão, descartando sentimentos negativos e criando 
atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência. 
 
No primeiro Sensu, é costume o uso da técnica do cartão ou etiqueta 
vermelha: coloca-se cartões nas coisas que se julga desnecessárias. Após um 
prazo determinado, as etiquetas são verificadas. Os objetos, ferramentas e 
equipamentos que não têm anotações de uso dentro do prazo estabelecido são 
retirados do local. 
 
Dica: tire fotografias do mesmo local antes e depois 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Senso de organização/ arrumação 
 
Ter senso de ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, 
guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e 
dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e 
guarda de qualquer item. Popularmente, significa "cada coisa no seu devido lugar". 
 
Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade 
para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem 
após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. 
 
Na dimensão mais ampla, ter senso de ordenação é distribuir 
adequadamente o tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É 
 
 
 
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não misturar preferências profissionais com pessoais, ter postura coerente, 
serenidade nas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e 
não somente criticá-las. 
 
O objetivo dessa etapa é identificar e organizar os itens absolutamente 
necessários para que seja fácil localizá-los. Costuma-se usar rótulos, cores e 
painéis visíveis para facilitar a visualização dos materiais e ferramentas. 
 
Um exemplo clássico é o painel com desenhos dos contornos das 
ferramentas: uma simples olhada identifica a ferramenta que está faltando. 
 
 
Senso de limpeza 
 
Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter 
o ambiente limpo, incluindo parede, armários, teto, gaveta, estante, piso, bem 
como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de 
decisões. 
 
O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato de "não 
sujar". Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de sujeira e 
as respectivas causas, de modo a evitar ocorram novamente: o chamado bloqueio 
das causas. 
 
No conceito amplo, ter senso de limpeza é procurar ser honesto ao se 
expressar, ser transparente e sem segundas intenções com os amigos, família, 
subordinados, vizinhos etc. 
 
Senso de saúde/ asseio/padronização 
 
Ter senso de asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter 
boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, 
restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e 
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
 
Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável 
nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando 
um clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
 
 
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Para isso, é preciso que se estabeleçam padrões que permitam avaliar se 
as três fases anteriores estão sendo cumpridas: as normas e padrões devem são 
agrupados em manuais que garantam que os procedimentos sejam seguidos 
correta e regularmente. 
 
 
Senso de autodisciplina 
 
Ter senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos e atender especificações, escritas ou informais. 
Disciplina significa fazer coisas simples, como: 
 Deixar tudo limpo ao sair do ambiente;
 Devolver as coisas do jeito que encontrou;
 Reparar ou substituir qualquer coisa que você danifique ou quebre;
 Reabastecer qualquer item que usar até o fim: sabonete, papel higiênico, 
papel da copiadora, etc;

 Devolver as coisas de volta aos seus lugares.
 
 
Programas da qualidade total 
 
Os Programas de Qualidade Total – PQT são também chamados de 
programas de Gestão pela Qualidade Total – GQT, vindo do inglês Total Quality 
Management – TQM ou ainda Total Quality Control – TQC. Usaremos 
indistintamente esses termos ao desenvolvermos esse tema. 
 
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após 
o fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade. A técnica 
começou a ser difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970. 
 
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma 
cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente 
entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre 
funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998). 
 
Os programas de qualidade total representam uma filosofia baseada na 
satisfação de cliente internos e externos. Esses programas representam o meio 
para atingir objetivos com o uso de técnicas e ferramentas da qualidade. 
 
 
 
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Podemos sintetizar o conceito de Gestão da Qualidade Total através da 
imagem a seguir, que demonstra como essa é uma filosofia de administração 
essencialmenteparticipativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Motivos e benefícios dos programas de qualidade total 
 
Diversos autores na área de qualidade, como Deming, Crosby, Juran, 
Ishikawa, entre outros, têm pontos de vista em comum sobre o tema qualidade: 
 Melhoria contínua;
 Participação de todos da organização;
 Os problemas geralmente associados à qualidade têm motivação 
gerencial;

 A educação dos colaboradores deve ser sempre trabalhada;
 Comunicação falha na empresa resulta em problemas na área de 
qualidade.

 
 
Benefícios da Gestão da Qualidade: 
 
 Exigências internas (sócios, holding, diretores, melhoria de qualidade de 
vida dos colaboradores);

 
 
 
 
 
 
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 Exigências externas (situação de crise, controle dos subcontratados, 
padrões impostos pelos clientes, melhoria da competitividade em um 
mercado, regras governamentais, etc.);

 Instrumento de marketing;
 Internacionalização dos mercados;
 Melhoria da produtividade e do desempenho;
 Redução de reclamações;
 Motivação exercida pelas matrizes no exterior.
 
 
Os princípios da qualidade total 
 
Qualidade centrada no cliente: o cliente deve ser o centro de tudo para 
as organizações. 
 
Liderança: os sócios e o alto escalão devem sempre liderar este processo. 
 
Melhoria contínua: uma organização é um sistema vivo e em permanente 
aprendizado. 
 
Envolvimento das pessoas: para a implantação da gestão da qualidade, 
além da liderança dos sócios e do alto escalão, todos os níveis devem estar 
comprometidos e motivados. 
 
Enfoque proativo e resposta rápida: a implantação e permanência de 
uma filosofia de gestão de qualidade em uma organização exige a iniciativa de 
todos, velocidade e precisão nas atividades, para que todo o processo resultante 
seja eficiente e eficaz. 
 
Visão de futuro: para que a organização transcenda os ciclos, fases e 
tendências mundiais. 
 
Gestão baseada em fatos: a gestão da informação a serviço da gestão da 
qualidade. 
 
Responsabilidade social: antes da responsabilidade social ser uma 
ferramenta para fins de marketing institucional, é uma necessidade ética e cidadã 
em qualquer país. 
 
Foco nos resultados: busca das metas para obter os resultados desejados. 
 
 
 
 
Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 8 
 
 
 
 
 
 
Abordagem sistêmica da empresa e gestão dos processos: enxergar a 
empresa em um todo com a visão de controle dos seus processos. 
 
 
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade 
 
CCQ ou Ciclos de Controle da Qualidade são como uma ferramenta da 
qualidade usada para auxiliar a implantação dos programas de qualidade total nas 
empresas. 
 
Foram concebidas em 1962, através do Professor Kaoru Ishikawa, como 
resultado de um avanço da qualidade na indústria japonesa. No Brasil, seu uso 
começou em 1972, na empresa Johnson & Johnson, pela necessidade de um 
programa motivacional de apoio à qualidade. 
 
CCQ’s não são simples grupos de pessoas para buscar a solução de 
problemas, pois não têm compromisso com os resultados, sendo o objetivo maior 
o aprendizado auferido com o processo. 
 
Segundo a União Brasileira para a Qualidade, suas principais características 
 
são: 
 Os participantes são voluntários;
 Operam por tempo indeterminado;
 O grupo escolhe o líder e secretário;
 O grupo escolhe o tema do trabalho;
 O grupo decide sobre a evolução do trabalho;
 O grupo implanta ou participa da implantação das melhorias;
 O grupo analisa as ideias obtidas;
 Não têm compromisso com resultados.
 
 
Filosofia e Princípios 
 
Os CCQ’s buscam a motivação das pessoas, pelos seus méritos pessoais 
e coletivos, para a aplicação correta das ferramentas da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O Six Sigma 
 
A Motorola desenvolveu um novo conceito e criou a metodologia Six Sigma 
que, associada à necessidade de uma mudança cultural, tem ajudado a companhia a 
atingir grandes resultados. Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma é uma 
medida do número de defeitos em um processo ou operação específicos. 
 
Por exemplo, no caso de um processo de fabricação de uma peça 
específica, utilizando o Six Sigma você não se preocupa com as peças 
defeituosas como um todo, mas com um fator chamado oportunidade de defeito. 
Esse fator leva em conta três variáveis importantes: 
 
 Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma peça montada; 
 
 O número de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa peça; 
 
 Todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais 
desses defeitos na peça. 
 
 
Cálculos do Six Sigma 
 
Para dar significados aos números, os engenheiros da Motorola 
formularam uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos 
resultados desses defeitos. 
 
No topo da escala está o Six Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99,9997% 
livre de defeitos. Em outras palavras, se você tem um processo funcionando com o 
Six Sigma, então eliminou quase todos os defeitos, ou seja, o processo é quase 
perfeito. Os cálculos estão baseados na curva normal ou curva do sino. 
Six Sigma= 3,4 DPMO, ou 99,9997% livre de defeitos; 
 
Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos; 
 
Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos; 
 
Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos; 
 
Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos; 
 
One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MODELO DEMAIC: 
 
Sequência do processo: 
 
 Definição de oportunidade; 
 
 Medição de desempenho; 
 
 Análise de oportunidade; 
 
 Implementação de melhoria de desempenho; 
 
 Controle de desempenho. 
 
 
Os Cinco Passos da Metodologia Six Sigma (método DMAIC): 
 
 
Define: definição do cliente, de suas necessidades, do que é crítico para 
qualidade do processo e do negócio envolvido. 
 Definir quem é o cliente;
 Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e serviços;
 Definir quais são as suas expectativas;
 Definir as fronteiras do projeto: o início e o fim do processo;
 Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de processo.
 
 
Measure: mensuração do desempenho do processo do negócio envolvido. 
 Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo;
 Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aos defeitos;
 Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP) e voz do 
acionista (VOS);

 Certificar-se do correto foco do projeto.
 
 
Analyze: análise dos dados e mapeamento para a identificação das 
causas-raízes dos defeitos e das oportunidades de melhoria. 
 Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho esperado;
 Identificar fontes de variação;
 Identificar e priorizar oportunidades de melhoria. 
 
 
 
 
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Improve: melhoramento do processo alvo através da criação de soluções 
preventivas para os problemas. 
 Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina;
 Priorizar melhorias;
 Desenvolver e disseminar um plano de melhoria.
 
 
Control: implementação de ações corretivas e preventivas, controles de 
desempenho e de melhorias do processo. 
 Implementar ações de melhoria;
 Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao 
desempenhoanterior à implementação das ações;


 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação 
de um plano de monitoramento;


 Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação 
de um plano de controle;


 Institucionalizar as melhorias através da modificação de 
sistemas e estruturas.

 
 
Infraestrutura 
 
Campeões e patrocinadores: os campeões no sistema Six Sigma são 
indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a 
ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Os patrocinadores são os 
donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades 
de melhoria Six Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. 
 
Master black belt: esse é o mais alto nível de domínio técnico e 
organizacional. Os master black belts são a liderança técnica do programa Six 
Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black belts e mais, pois também 
devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. 
 
 
 
 
 
 
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Black belt: os candidatos ao status de black belt são indivíduos com 
orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente 
envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. 
 
Green belts: líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e facilitar 
equipes e de gerenciar os projetos desde a concepção até a conclusão. 
 
 
Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard surgiu de um estudo realizado por Robert Kaplan e 
David Norton em 1990 no Instituto Nolan Norton, publicado em 1992 na revista 
Harvard Business sob o título Measuring Perfomance in the Organizacion of 
the Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro). 
 
 
Por volta dos anos 1980, os tradicionais métodos de análise e avaliação de 
desempenho das empresas, baseados em indicadores financeiros, começaram a 
ser questionados. O que se viu foi uma descrença na capacidade desses 
indicadores de retratar adequadamente o desempenho organizacional. Foi nesse 
cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então existentes e 
trouxeram a público, em 1992, o Balanced Scorecard. 
 
 
Aplicação 
 
A figura a seguir mostra onde o Balance Scorecard se posiciona no 
planejamento estratégico, ou seja, ele se agrega na fase de implementação, 
facilitando o desdobramento em planos e balançando as medidas de todos os 
planos pela criação de indicadores de desempenho adequados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Por que se implanta o Balance Scorecard nas empresas? 
 
Uma boa estratégia não basta. Sua implementação é a chave: nove entre 
dez empresas falham na execução da estratégia, porque não contam com um 
modelo de gestão que traduza a estratégia em ação. 
 
 
As quatro perspectivas do BSC 
 
A missão, as estratégias e os objetivos são organizados a partir de quatro 
perspectivas, descritas a seguir. 
 
Perspectiva financeira: são os aspectos financeiros da organização, 
impactos das decisões estratégicas nos indicadores e metas estabelecidas. 
 
Perspectiva dos clientes: relacionada à participação de mercado, à 
satisfação de clientes e intensidade de cada unidade de negócio. 
 
Perspectiva de processos internos: avalia o grau de inovação nos 
processos de gestão da empresa e o nível de qualidade de suas operações. 
 
Perspectiva de aprendizado e crescimento: a capacidade que a 
empresa possui para manter seu capital intelectual com grau de motivação. 
 
A partir dessas perspectivas podemos começar a desenvolver os mapas 
estratégicos da organização, que permitem visualizar a cadeia de causas e efeitos 
nos resultados das perspectivas do BSC. A seguir, dois exemplos: 
 
 
 
 
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Indicadores de desempenho 
 
 
Indicadores de desempenho são uma ferramenta de medição do 
desempenho operacional de processos. Para exemplificar o balanceamento de 
cada perspectiva com indicadores de desempenho, vamos considerar a 
perspectiva dos processos internos. 
 
Para definir um processo, você precisa: 
 Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;
 Detalhar o produto e identificar todos os clientes;
 Especificar os insumos e identificar os fornecedores;
 Estabelecer o diagrama de interação do processo;
 Desenhar e otimizar o fluxograma do processo;
 Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes.
 
Vamos considerar um exemplo de processo: 
Nome: elaboração do Plano de Treinamento; 
Perspectiva: aprendizado e crescimento; 
Gestor: responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal; 
 
Produtos: plano de treinamento das unidades aprovado, definindo 
servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão 
alcançados. 
 
Clientes: toda a organização e todos os servidores 
 
Insumos: missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura 
de carreiras, cargos e funções, perfis dos servidores. 
 
Fornecedores: gestores das Unidades e empresas fornecedoras de 
eventos de capacitação. 
 
 
Passos para a construção de indicadores: 
 
Unidade: medir se as necessidades estão atendidas ou não; 
 
Organização: identificar custos e retorno; 
 
Servidor: identificar presença, produtividade e crescimento. 
 
 
 
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 Foco na Unidade Organizacional 
 
 Indicador de custo do treinamento por unidade: indica o percentual do 
valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade em relação ao 
total de gastos da Organização.

 
 
 
 
 
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 Indicador de horas treinadas por unidade: indica o percentual de horas 
de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total 
de horas treinadas da Organização.



d) Foco na Organização 
 
 Indicador de custo do treinamento: mede o percentual do custo total de 
todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da 
organização.


 Indicador de retorno do investimento: mede a relação entre os 
benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de 
sua realização.



e) Foco no Servidor 
 
 Indicador de Necessidades Individuais: mede o grau de necessidade 
de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar 
suas funções na Unidade onde está locado.


 Indicador do Potencial do Servidor: mede, a partir do mapeamento das 
competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser 
alocado ou que cargos poderia ocupar.

 
 
Para construir um Indicador é preciso: 
 Nomear o indicador;
 Definir seu objetivo;
 Estabelecer sua periodicidade de cálculo;
 Indicar o responsável pela geração e divulgação;
 Definir sua fórmula de cálculo;
 Indicar seu intervalo de validade;
 Listar as variáveis que permitem o cálculo;
 Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico (CCDD) 18 
 
 
 
 
 
 
Construção do Indicador: Custo de Treinamento por Unidade 
 
Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. 
 
Periodicidade: Anual. 
 
Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. 
 
Fórmula de Cálculo: 
 
Σ (CTs) / Vt * 100, onde: 
 
CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada 
servidor da Unidade 
 
Vt = Custo total do treinamento no período 
 
Intervalo de Validade: 
 
Ideal = de 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) 
 
Unidade Pouco Treinada = abaixo de 0,80 
 
Unidade com excesso de treinamento = acima de 1,20 
 
Variáveis Necessárias: 
 
Nome da Unidade 
 
Data de apuração dos dados 
 
Custo de treinamento por servidor 
 
Registro de curso feito por servidor 
 
Custo total do treinamento no período 
 
 
Construção do Indicador: Custo de Treinamento 
 
Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação 
dos servidores. 
 
Periodicidade: Anual. 
 
Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da 
Organização. 
 
Fórmula de Cálculo: 
 
Vt / LOA* 100, onde: 
 
Vt = Custo total do treinamento no período 
LOA = Dotação Orçamentária do período 
 
 
 
 
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Intervalo de Validade: 
 
Adequado = acima de 90 % da meta estabelecida 
 
Razoável = entre 75 % e 90 % da meta estabelecida 
 
Ruim = abaixo de 75 % da meta estabelecida 
 
Variáveis Necessárias: 
 
Data da Apuração 
 
Custo de cada treinamento realizado 
 
LOA do Período 
 
Meta Estabelecida 
 
 
Apresentação do resultado em forma de planilha: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Trocando Ideias 
 
Faça uma leitura da obra A Estratégia em Ação David Norton e Robert Kaplan 
que tratará sobre o BSC e Indicadores do desempenho das Organizações 
Escolha um processo empresarial qualquer, seja técnico, de produção ou 
 
administrativo, e pesquise as maneiras de medir esse processo para controlá-lo. 
Entre no fórum, disponível no Ambiente Virtual de Aprendizagem, e converse 
com seus colegas sobre essas atividades! 
 
 
Na Prática 
 
As ferramentas do Six Sigma são aplicadas dentro de um modelo simples de 
melhoria de desempenho, conhecido pela sigla DMAIC: 
 Define (Definir)
 Measure (Mensurar)
 Analyze (Analisar)
 Improve (Incrementar)
 Control (Controlar)
 
Pesquise o que é cada um desses itens citados na sigla DMAIC e 
exemplifique seu uso em uma aplicação prática do dia a dia. 
 
 
Síntese 
 
Nesse encontro, abordamos os seguintes tópicos: 
 
 O programa básico 5 Sensus, muito importante para a qualidade da 
organização;

 Os programas de Qualidade Total, que tornam a empresa mais competitiva;
 As metodologias Six Sigma e Balanced Scorecard, que tornam a empresa 
mais eficiente e eficaz, e consequentemente mais competitiva;


 Os indicadores de desempenho, que permitem a medida do desempenho 
da organização.

 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
 
ALLEMAND, Renato Neves. Apostila sobre qualidade e produtividade. 
 
Disponível em: 
 
http://uab.ifsul.edu.br/tsiad/conteudo/modulo5/gne/biblioteca/apostila_qualidade_e 
 
_produtividade.pdf 
 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
 
 
LIMA, Andréa Cavalcanti Correia; CAVALCANTI, Arlel Antonio; PONTE, Vera. Da 
onda da gestão da qualidade a uma filosofia da qualidade da gestão: 
Balanced Scorecard promovendo mudanças. Disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772004000400006 
 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: 
 
Atlas, 2002. 
 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
 
Ibpex, 2010. 
 
 
Gestão pela Qualidade Total – GQT. Disponível em: 
 
http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-qualidade-total-gqt 
 
 
Os Cinco Passos da Metodologia Six Sigma. Disponível em: 
 
http://sixsigmabrasil.com.br/pag_metodologia.html 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Padronização, Qualidade e Certificação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
 
 
 
 
Caros alunos! Chegamos a nossa sexta aula da disciplina Padronização, 
Qualidade e Certificação! Vamos iniciar com o foco de viabilidade, projeções e 
resultados e nela vamos aprender sobre como se planejam os sistemas de gestão 
da qualidade, como se elaboram as políticas e objetivos da qualidade, vamos 
conhecer as principais ferramentas da qualidade e finalmente aprenderemos 
sobre a análise crítica para avaliação dos sistemas de gestão da qualidade. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
Contextualizando 
 
 
Nesta rota de aprendizagem vamos aprender sobre o planejamento, 
controle e avaliação da qualidade. 
 
O mundo das organizações muda rapidamente e aquilo que ontem era 
adequado, pode, neste momento ter a necessidade de ser melhorado e atualizado. 
 
Planejamento: palavra importante, pois está ligada ao comprometimento, 
rendimento e esforço humano em antever ações para fatos que estão por 
acontecer. 
 
Controle de qualidade é uma medida adotada por organizações de 
diferentes segmentos em todo mundo para definir padrões em procedimentos, 
políticas e ações, de maneira uniforme. É um sistema que considera o grau de 
satisfação do consumidor, acionistas, funcionários, fornecedores e sociedade, 
como um todo. 
 
Neste contexto as ferramentas da qualidade exercem importante ação no 
controle de processos, pois é através delas que realizamos as medidas e o 
acompanhamento do desempenho dos processos e a avaliação da qualidade do 
produto. 
 
 
 
 
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Enfim ao estudarmos as ferramentas que poderemos usar, seremos mais 
efetivos na obtenção de resultados da qualidade. 
 
 
Pesquise 
 
 
Tema 1: Planejamento da Qualidade 
 
 
O pensamento do ser humano é organizado em passado, presente e futuro. 
No passado estão todas as nossas experiências que recordamos e é onde se 
constitui a base do conhecimento. 
 
O que acontece no momento é o nosso presente, com fatos que estamos 
participando e sobre os quais temos ações. 
 
Já o futuro, é onde colocamos aquilo que esperamos e queremos que 
aconteça, usando como base nosso conhecimento, experiências do passado e 
aquilo que estamos vivendo no presente. 
 
Falando em futuro, ele também é extremamente necessário para que as 
empresas existam, pois, as pessoas só colocam recursos e esforços em 
empresas na qual acreditam que vai gerar algum valor, sempre com a visão de 
futuro. Gerando valor para os seus clientes, acionistas, investidores, funcionários 
e para a comunidade em geral na qual ela está inserida. 
 
E aí entra o planejamento que é um processo essencial para gerar essa 
visão de futuro. Ele está fundamentado na realidade e ser voltada à ação para 
gerar valore credibilidade. 
 
 
Planejar não é tomar decisões futuras. 
 
Planejar é tomar decisões presentes que terão implicações sobre o futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O planejamento não é o que fazer no futuro e sim determinar o que deve 
ser feito hoje para que o que desejamos no futuro venham a acontecer. 
 
As decisões só podem ser tomadas no presente, mas uma vez tomadas, 
elas possuirão implicações irrevogáveis sobre o futuro, ou seja, planejamos e 
tomamos decisões no presente, para resultado sobre o futuro. 
 
 
 
Planejamento da Qualidade 
 
 
 
 
Planejar a qualidade é saber o que o cliente quer, suas necessidades, seus 
anseios (voz do cliente) e traduzir em características de especificações e 
conformidades mensuráveis que vão nortear o processo produtivo. 
 
O planejamento da qualidade vai exigir metas de qualidade tais como, 
identificar quem são os clientes atuais e potenciais, determinar quais são as suas 
necessidades, projetar o produto de forma que venha a atender essas 
necessidades, desenvolver processos produtivos capazes de produzir o que 
queremos com as características que desejamos e estabelecer sistemas de 
controles desses processos transferindo esses planos a força de produção que 
deverá cumpri-los. 
 
De acordo com Juran 1993, o planejamento da qualidade é atividade de 
desenvolvimento dos produtos e processos exigidos para a satisfação das 
necessidades dos clientes. 
 
Ela envolve uma série de passos universais, que podem ser resumidos da 
seguinte forma: 
 
 Estabelecer metas de qualidade;

 Identificar os clientes – aqueles que serão impactados pelos 
esforços para se alcançar as metas;

 Determinar as necessidades dos clientes;

 Desenvolver características do produto que atendam às 
necessidades dos clientes.
 
 
 
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Estabelecer Metas de qualidade 
 
 
 
Meta de qualidade é um objetivo de qualidade que se quer alcançar. 
 
O planejamento somente pode ser feito com essa meta estabelecida. 
 
Planejar a qualidade envolve identificar quais padrões de qualidade são 
 
relevantes e determinar como satisfazê-los. 
 
Qualidade não é só um resultado a ser alcançado e sim a busca 
permanente e continua para ela ser obtida. 
 
Essa busca deve ser continua preocupação da empresa e para isso deve-
se usar de ferramentas eficazes e atuais para dar agilidade a esse processo de 
obtenção. 
 
 
 
Ferramentas gerenciais da qualidade 
 
 
O objetivo hoje do planejamento não se limita a fazer um produto e colocá-
lo no mercado e sim criar um sistema de produção que coloque o produto no 
mercado no prazo determinado e na quantidade, mas com a qualidade desejada 
pelo cliente. 
 
O planejamento serve para antecipar os possíveis problemas de 
desempenho do processo produtivo. 
 
Para que isso ocorra, são necessárias novas ferramentas para organizar 
informações. 
 
Essas ferramentas, que combinam elementos gráficos e verbais, são as 
ferramentas gerenciais da qualidade: 
 
 Diagrama de relacionamentos: técnica para resolver problemas que 
apresentam relações complexas de causa e efeito ou de objetivos e metas. 
 
 Diagrama de afinidades: é um método para organizar informações a 
respeito de assuntos novos e inexplorados. O objetivo é evitar que opiniões 
 
 
 
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previamente formadas prejudiquem o processo de coleta e organização das 
informações. 
 
Para isso, devemos inicialmente reunir informações, sem tentar organizá-
las. Depois de coletar as informações, elas devem ser organizadas em um 
diagrama de afinidades. Dessa forma, podemos formar nossos conceitos a partir 
das informações coletadas. 
 
 Diagrama sistemático: serve para representar os meios a serem 
usados para atingir um determinado objetivo. Os meios são representados por 
uma estrutura em forma de árvore, que evidencia a relação entre os meios e 
objetivos intermediários. 
 
 Matriz de relacionamentos: a matriz de relacionamentos serve para 
estudar relacionamentos entre conjunto de fatores, por exemplo, entre os 
requisitos da qualidade do ponto de vista do cliente e as características da 
qualidade definidas pela engenharia de produto. 
 
 Matriz de dados: as matrizes de dados são constituídas por tabelas. 
Sua finalidade é organizar as informações de modo que elas possam ser 
facilmente analisadas. 
 
 Programa de decisões do processo: o programa de decisões do 
processo (PDPC - Program Decision Process Chart) visa determinar problemas 
potenciais, juntamente com as correspondentes ações corretivas e preventivas. 
 
 Diagrama de setas: é um instrumento para o planejamento das 
atividades ao longo do tempo. É um instrumento muito importante para o 
planejamento operacional. 
 
O planejamento deve considerar a Organização como se fosse um sistema 
vivo que tem objetivos. Planejar não é moldar um material plástico que não 
ofereça resistência e como ser vivo deve opor resistência ao processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tema 2: A Política e os objetivos da Qualidade 
 
 
Toda organização possui metas para serem alcançadas e estas metas 
derivam dos seus objetivos que são definidos no planejamento. 
 
Toda empresa que implanta um sistema de gestão da qualidade que ao 
interagir com o planejamento estratégico define e divulga sua visão, missão e 
política, pois esta é uma maneira direta de dizer aos envolvidos, clientes, 
colaboradores, fornecedores e parceiros como a organização é conduzida. 
 
A visão é como se fosse um sonho a ser concretizado ao longo de um 
tempo, de como se deseja que ela esteja. 
 
A missão é a razão de ser do negócio, compromisso da organização com 
seus clientes, colaboradores, acionistas e comunidade, que traduz em sua 
existência. 
 
A política é relacionada a diretrizes gerais da organização, expressa pela 
alta direção, relativas a qualidade, levando-se em conta a missão e visão, e sua 
situação estratégica aos seus concorrentes e mercado, o que servirá para a 
tomada de ações e decisões futuras gerenciais da Organização. 
 
Política da Qualidade é um documento que explicita quais são as 
intenções e as diretrizes gerais da organização em relação a qualidade. 
 
A Política da Qualidade deve ser consistente com a política geral da 
empresa e deve expressar o comprometimento da organização com a satisfação 
dos clientes e com a melhoria contínua de seus produtos e processos. 
 
A Política da Qualidade deve fornecer as bases para o estabelecimento 
da qualidade e é direcionada tanto para o público interno (colaboradores) quanto 
para o público externo (clientes, fornecedores, parceiros, comunidade, etc.). 
 
Os objetivos da qualidade devem ser relacionados a um processo de 
melhoria contínua e os seus resultados devem ser medidos. 
 
 
 
 
 
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Características dos objetivos da Qualidade 
 
 
 Mensurável: podem ser expressos através de números;
 Compreensível: podem ser expressos de forma clara e objetiva;
 Abrangente: usam-se diversas atividades que interagem e são 
dependentes umas das outras para se alcançar os objetivos;


 Aplicável: devem ser adequados e ser flexíveis para se adaptarem 
a elas;

 Atingível: os objetivos devem ser possíveis de serem alcançados;
 Mantido com facilidade:devem ser possíveis de serem revistos 
sem afetar outros elementos;


 Econômico: os resultados obtidos através do cumprimento dos 
objetivos deverão ser maiores que o custo investido.

 
Os objetivos devem ser usados como instrumento de tomada de decisão. 
 
A definição da política e dos objetivos da qualidade orientará a organização 
quantos aos passos que deverão ser tomados, mostrando a direção para se 
chegar aos resultados planejados. 
 
A política da Qualidade é o “onde”, os objetivos são os “caminhos”, são os 
tópicos que fazem a política da Qualidade ser atendida (e entendida) por toda a 
Organização. 
 
O diagrama abaixo mostra a relação direta que há entre a política, os 
objetivos e os indicadores da Qualidade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cada Objetivo da Qualidade deve ter indicadores de desempenho que possa 
medir o desempenho relativamente ao alcance dos objetivos. 
 
 
Um exercício prático pode facilitar o entendimento desses conceitos: 
 
 
1 – desdobrar a política da qualidade em objetivos realizáveis que a cumpram. 
 
 
A Política da Organização X é: 
 
 
Satisfação dos Clientes internos e externos, mantendo-se como líder do seu 
nicho de mercado. 
 
 
Desdobrando, poderia ficar assim: 
 
Objetivo 1 – liderar mercado; 
 
Objetivo 2 – satisfazer cliente; 
 
Objetivo 3 – satisfazer funcionários e acionistas (clientes internos). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 – Para dizer que cada objetivo foi atingido, estabeleça sua meta relacionada: 
 
 
Meta do Objetivo 1 - dominar 70% das vendas do Produto Z ao ano. 
Meta do Objetivo 2 - Máximo de 5% de Reclamações; 
 
Metas do Objetivo 3 - Crescimento do Faturamento em 10% acima do ano 
anterior (para satisfazer acionistas) e Obter Índice de Satisfação na pesquisa de 
clima interno superior a 80% (para funcionários). 
 
 
Estabeleça um intervalo de medição para cada indicador e veja através 
deles se você está perto ou longe de atingir seus objetivos e cumprir sua Política 
da Qualidade! 
 
Fonte: http://www.qualiblog.com.br/formulando-objetivos-da-qualidade/ 
 
 
Tema 3: Ferramentas da Qualidade I 
 
 
São as técnicas usadas nos processos de Gestão da Qualidade que 
começaram a ser utilizadas nos meados da década de 50, com base na aplicação 
de técnicas estatísticas. 
 
 
1- Brainstorming 
 
 
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias. Foi fundamentada por 
Osborn, em 1938 a tradução é “tempestade cerebral”. 
 
A técnica do Brainstorming é um processo grupal onde os indivíduos dão 
ideias de forma livre, e sem críticas, dentro do tempo possível. 
 
A formação dos grupos geralmente, são compostos por 5 a 12 integrantes, 
a participação é voluntária. 
 
A finalidade do Brainstorming é surgir com ideias novas e criativas. Na 
verdade, procura-se a diversidade de opiniões a partir de um processo de 
criatividade grupal. 
 
 
 
 
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Essa ferramenta pode ser usada por qualquer pessoa da organização, pois 
é de fácil uso. 
 
Existem algumas técnicas para se obter ter sucesso com om uso das 
técnicas do Brainstorm. 
 
 
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. 
 
 
É um exercício do raciocínio. 
 
 
Principal objetivo: Solucionar problemas. 
 
 
Além destes existem outros objetivos: 
 
 permite soltar a mente;

 prática para alimentar a intuição;

 abolição de críticas;
 
 
Como é aplicada: 
 
Para definir a reação psicológica do grupo, mas necessita de um 
coordenador para fluir melhor essa técnica. 
 
Casos em que mais se usa o Brainstorming: 
 
Pode ser usada em geral em qualquer área; 
 
Essa ferramenta em geral não é utilizada sozinha, porém para outras 
ferramentas; 
 
 
Tipos de Brainstorming: 
 
 
 Estruturado: Aqui todas as pessoas do grupo dão uma ideia a cada 
rodada ou “passar” até que venha a sua próxima vez. 
 
 Não-estruturado: Aqui os membros do grupo vão sugerindo as 
ideias conforme aparecerem em suas mentes. 
 
 
 
 
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2- Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de peixe ou de Ishikawa 
 
 
Técnica muito usada que intenciona a relação entre um efeito e as 
possíveis causas que estão contribuindo para que ele ocorra. 
 
 
Aplicação: Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa 
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da 
Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de 
engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade. 
 
 
Forma de uso: 
 
 Visualizar de maneira conjunta, as causas principais e secundárias 
de um problema.

 Analisar os processos, buscando as melhorias.
 
 
Confecção do Diagrama: 
 
 Estabeleça o problema (efeito) a ser analisado.

 Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o 
problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta ou 
na cabeça do peixe.

 Faça um brainstorming, para identificar as possíveis causas que 
podem estar contribuindo para geração da problemática.

 Coloque as causas agrupadas por categoria. A forma mais usada de 
agrupamento é o 6M de processo:

 Máquina, Mão de obra, Método, Materiais, Medida e Meio ambiente, 
porém você pode achar um outro método mais adequado a sua 
realidade.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo do Diagrama de Ishikawa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3- Fluxograma 
 
 
Representação gráfica das atividades de um processo para que o mesmo 
possa ser melhorado. 
 
Pode ser entendido como uma representação esquemática de um 
processo, através de gráficos que mostram de forma simples o funcionamento de 
um processo. 
 
Na prática, o fluxograma é como a documentação do passo a passo que se 
utiliza para a realização de um processo. 
 
Fluxograma é uma das Sete ferramentas da qualidade. 
 
 
Símbolos usados no Fluxograma: 
 
O fluxograma faz uso de símbolo a representação das etapas do processo, 
das pessoas ou dos setores envolvidos, a sequência das operações e a 
circulação dos dados e dos documentos. 
 
Os símbolos mais usados são: 
 
n. Operação: mostra uma etapa do processo. As etapas são 
registradas no interior do retângulo. 
 
 
 
 
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s. Decisão: mostra o ponto em que a decisão deve ser tomada. A 
questão é escrita no interior do losango, podendo ter duas ou três 
setas de saídas com as direções a serem seguidas pelo processo. 
 
t. Sentido do Fluxo: é a seta que mostra o sentido e a sequência das 
etapas no decorrer do processo. 
 
u. Limites: mostra o início e o fim do processo. 
 
 
Quando usamos o fluxograma: 
 
 para mostrar um processo e identificar as oportunidades de melhoria.

 para desenhar um novo processo, com a incorporação das 
melhorias, ou seja, a situação desejada.

 é muito utilizado na comunicação entre as pessoas envolvidas no 
mesmo processo.

 propagação de informações acerca do processo.
 
 
Exemplo de um fluxograma para fazer um suco de laranja:Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAs9UAA/ferramentas-qualidade-
resumo?part=2 
 
 
 
 
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Tema 4 — Ferramentas da Qualidade II 
 
 
Diagrama de Pareto 
 
 
O princípio de Pareto: 80% dos problemas advém de 20% de causas. 
 
 
Aplicação: tratar não conformidades, identificar pontos de melhoria e 
definir que planos de ação serão atacados primeiro. O grande objetivo é 
priorização do que deve ser resolvido antes. 
 
 
Sequência para desenvolver um Diagrama de Pareto: 
 
 Identifique o que investigar;

 Defina o aspecto de interesse da perda a ser investigada;

 Organize uma folha de verificação com os dados que você quer 
levantar para investigar;

 Preencha a folha de verificação;

 Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente 
de frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência 
sob denominação e calcule o total;

 Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.
 
 
Exemplo: 
 
Uma fábrica entrega os seus produtos para várias lojas de varejo e quer 
diminuir o número de devoluções. 
 
Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da 
entrega no último semestre. 
 
A partir desses dados levantados construiu-se o gráfico de Pareto 
conforme desenho abaixo: 
 
 
 
 
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Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/ 
 
 
Diagrama de Dispersão 
 
 
O diagrama de dispersão ou de correlação também faz parte das sete 
ferramentas da qualidade e é utilizado para comprovar a relação entre uma causa 
e um efeito. 
 
 um gráfico onde cada ponto representa um par de valores que vai revelar 
a direção, a forma e a inclinação do relacionamento que existe entre as variáveis. 
 
 uma representação gráfica de valores simultâneos de duas variáveis 
relacionadas a um mesmo processo, mostrando o que acontece com uma variável 
quando a outra se altera, ajudando desta forma a verificar a relação entre elas. 
 
 
 
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Os valores da variável preditora aparecem no eixo horizontal do gráfico e 
os valores da variável resposta no eixo vertical. 
 
Cada par de valores forma um ponto no gráfico. 
 
 
Exemplo: 
 
Vamos agora considerar uma clínica de Endocrinologia onde foi feita uma 
pesquisa com 5 mulheres de 50 anos de idade. Nessa pesquisa foram feitas duas 
perguntas as mulheres. 
 
 
 Qual é o nível de HDL – Colesterol em seu sangue?

 Quantas horas semanais você pratica exercícios físicos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: 
 
http://unipvirtual.com.br/material/RECUPERACAO/EAD/ESTATISTICA_INDUTIVA/geral_pdf.pdf 
 
 
Histograma 
 
O histograma é um gráfico do tipo barras verticais que representa a 
frequência de ocorrências individuais subdivididas em classes. Sendo assim, ele é 
uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de 
medições. 
 
São várias as aplicações dos histogramas, tais como: 
 
 Verificar o número de produto não-conforme;

 Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças;

 Em processos que necessitam ações corretivas. 
 
 
 
 
 
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Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada 
categoria. 
 
Exemplo: 
 
Característica dimensional (mm) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O gráfico histograma construído será então: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cartas de Controle 
 
 
Carta de controle é um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de 
um processo. Este gráfico determina estatisticamente uma faixa denominada 
limites de controle que é limitada pela linha superior (limite superior de controle) e 
uma linha inferior (limite inferior de controle), além de uma linha média. O objetivo 
é verificar, por meio do gráfico, se o processo está sob controle. 
 
 
 
 
 
 
 
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Formas de aplicação 
 
 
A forma mais usual dos gráficos de controle envolve registros cronológicos 
regulares (dia a dia, hora a hora, etc.) de uma ou mais características (por 
exemplo, média, amplitude, proporção, etc.) calculadas em amostras obtidas de 
medições em fases apropriadas do processo. Estes valores são dispostos, pela 
sua ordem, em um gráfico que possui uma linha central e dois limites, 
denominados “limites de controle”. 
 
Os gráficos de controle dão a ideia do nível de controle sobre um processo, 
através dos pontos locados no gráfico. 
 
Se todos os pontos dispostos estão dentro dos limites e dispostos de forma 
aleatória, consideramos que “não existem evidências de que o processo esteja 
fora de controle. 
 
 
Exemplo de Gráficos de controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/graficos-ou-cartas-
de-controle 
 
 
Podemos observar no primeiro gráfico que os dados estão dispostos entre 
os limites do intervalo, exceto uma observação. 
 
 
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Tema 5 — Análise crítica e avaliação do sistema de Gestão da qualidade. 
 
 
Analise crítica é feita pela alta administração da empresa. Cabe a ela 
analisar e avaliar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e intervalos 
planejados, para assegurar a seu funcionamento e desempenho. 
 
Nessa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para 
melhoria e necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, 
incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. 
 
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção. 
 
 
Entradas para a análise crítica (Norma ISO 9001) 
 
 
As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações 
 
sobre: 
 
 resultados de auditorias, 
 
 realimentação de cliente, 
 
 desempenho de processo e conformidade de produto, 
 
 situação das ações preventivas e corretivas, 
 
 acompanhamento das ações oriundas de análises críticas pela 
direção anteriores, 
 
 mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e 
 
 recomendações para melhoria. 
 
 
Saídas da análise crítica (Norma ISSO 9001) 
 
 
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões 
e ações relacionadas a: 
 
 melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus 
processos, 
 
 
 
 
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 melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e 
 
 necessidade de recursos. 
 
 
E qual o significado do item? 
 
 
Podemos dizer que a análise crítica é uma atividade para mostrar aos 
demais funcionários a participação efetiva desta no processo de qualidade da 
empresa. 
 
As análises críticas devem abordar de forma até didática todos os itens da 
qualidade, pois se a alta administração quer passar algum recado para os 
diversos níveis da empresa isso deve ser de forma clara e concisa. 
 
Todos devem perceber que aquele registro atende a norma e ainda 
evidencia as conclusões sobre a eficácia dos processos de gestão e de suasatividades. 
 
Desvios quando detectados ou não conformidades devem a partir das 
análises críticas ser iniciado um processo de ação corretiva que deve ser 
registrada com responsável e prazo. 
 
De forma pratica podemos dizer que são verificados na análise crítica: os 
resultados das auditorias internas, as situações das ações corretivas e 
preventivas, o tratamento das reclamações e sugestões, o acompanhamento das 
ações das reuniões de análise crítica anteriores, a adequação da estrutura 
organizacional e as mudanças que possam afetar o sistema. 
 
Na saída devemos verificar: se houve melhoria da eficácia do sistema de 
gestão da qualidade e seus processos, dos produtos certificados em relação aos 
requisitos e das oportunidades mercadológicas dos produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Características de um Processo de Análise Crítica quando Bem Controlado 
 
 
Definição - Embora não seja necessário um "procedimento”, deve haver 
uma certa documentação que descreva o processo, sua relação com os outros 
elementos do SGQ- Sistema de Gestão da Qualidade e os requisitos. 
 
Responsabilidade - Identificar quem participa na análise crítica e quem é 
responsável. 
 
Frequência - Os intervalos estabelecidos entre uma reunião e outra irão 
depender da maneira como a direção conduz as análises críticas e dos dados 
abordados em cada reunião. 
 
Planejamento – Para se esperar resultados adequados om planejamento 
também deve ser o adequado. 
 
Escopo – São os limites da aplicação da análise crítica. Definir o escopo 
da análise crítica pela direção equivale a identificar as entradas do processo de 
análise crítica. 
 
O Processo - Pense nisso como um tipo de roteiro do trabalho de produção. 
 
• importante identificar as atividades - etapas - a serem concluídas para se obter 
o produto final: um relatório cheio de recomendações e ações, com o propósito de 
manter e melhorar a empresa. Para conseguir esse resultado, o que se deve 
fazer? A resposta mais curta é: descreva o método que será usado para analisar 
criticamente todos os itens identificados no escopo e o esquema para se produzir 
ações, delegar responsabilidades, estabelecer objetivos e desenvolver medições 
para monitorar e verificar a melhoria. 
 
Registros – normalmente se faz através de atas das reuniões de análise 
 
crítica. 
 
Formulários - O uso de formulários para facilitar o processo de análise 
crítica tem a mesma finalidade de qualquer outro processo. 
 
Para concluir queremos enfocar aqui que a análise crítica pela direção não 
é complicada. 
 
 
 
 
 
 
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• um processo lógico para se avaliar as práticas da empresa através de 
um modelo que reflita o SGQ da organização. 
 
 
Trocando Ideias 
 
 
Identifique no seu dia a dia uma situação a ser controlada, escolha uma 
ferramenta da qualidade e faça as devidas atualizações. 
 
Busque analisar as tendências dos resultados e a identificação das causas 
e como estas poderiam ser resolvidas. 
 
Compartilhe sua experiência com seus colegas de turma no fórum da 
disciplina disponível no AVA. 
 
 
Na Prática 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Considerando o gráfico de Pareto acima, representando os problemas 
observados numa peça produzida, faça uma análise do gráfico e identifique a 
sequência de quais itens seriam prioritários de solução? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resolução do Caso 
 
Podemos fazer a leitura do gráfico pela coluna da direita, ou seja, a coluna 
referente a porcentagens e veremos que os itens Tensão, Aranhado e Furo tem 
um porcentual acumulado de 83%, portanto de acordo com Pareto estes seriam 
os itens significativos que deveriam serem resolvidos prioritariamente 
 
 
Síntese 
 
 
Caros alunos, 
 
Concluímos aqui mais uma rota de aprendizagem e também a disciplina de 
Padronização, Qualidade e Certificação. Vimos, alguns temas de grande 
relevância para nossas atividades profissionais do dia a dia, como: planejamento 
da qualidade, elaboração de políticas e os objetivos da qualidade, as principais 
ferramentas da qualidade e, por fim, vimos como fazer a análise crítica de não 
conformidades e do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
 
Até uma próxima! 
 
 
 
 
Referências 
 
SELEME, Robson. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais, Curitiba, Ed. 
IBPEX 2010. 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Ed. 
Atlas, 2002. 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
 
Planejamento da Qualidade. Disponível em: 
https://pt.scribd.com/document/34818169/Planejamento-da-qualidade Acesso em: 
20 de junho de 2016. 
 
 
 
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Planejamento e Gestão da Qualidade. Disponível em: 
http://www.blogdaqualidade.com.br/definicao-da-politica-e-dos-objetivos-
da-qualidade/ Acesso em: 20 de junho de 2016. 
 
Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade. Disponível em: 
http://www.blogdaqualidade.com.br/definicao-da-politica-e-dos-objetivos-da- 
qualidade/ 
 
A análise crítica dos sistemas de gestão da qualidade. Disponível em: 
http://www.blogdaqualidade.com.br/definic
ao-da- politica-e-dos-objetivos-da- 
qualidade/ 
 
ROBITAILLE, Denise. Como tornar a análise crítica adequada e eficaz para a 
direção. Presidente da Robitaille Associates. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Acesso em: 20 de junho de 2016. 
 Acesso em: 20 de junho de 2016.